BỘ TÀI CHÍNH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH MARKETING

NGUYỄN THỊ MỸ LIÊN

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO
CÔNG TY TNHH MTV CAO SU DẦU TIẾNG GIAI ĐOẠN 2016 - 2020

Chuyên ngành

: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số

: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh, tháng 12 năm 2015


BỘ TÀI CHÍNH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH MARKETING
KHOA ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC

NGUYỄN THỊ MỸ LIÊN

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO
CÔNG TY TNHH MTV CAO SU DẦU TIẾNG GIAI ĐOẠN 2016 - 2020

Chuyên ngành

: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số

: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. ĐINH CÔNG TIẾN

TP. Hồ Chí Minh, tháng 12 năm 2015

ii


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn “HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO
CÔNG TY TNHH MTV CAO DẦU TIẾNG” là công trình nghiên cứu độc lập được
thực hiện dưới sự hướng dẫn khoa học của TS. Đinh Công Tiến.
Các số liệu sơ cấp, thứ cấp và trích dẫn tài liệu tham khảo được trình bày trong
luận văn là trung thực; kết quả nghiên cứu thể hiện trong luận văn là chưa từng được
công bố.
Thành phố Hồ Chí Minh, ngày

tháng 12 năm 2015

Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Mỹ Liên


iii


LỜI CẢM ƠN
Lời đầu tiên tác giả xin gửi lời cảm ơn đến Quý Thầy Cô Trường Đại học Tài
chinh Marketing, Khoa đào tạo sau đại học đã tận tình đạo tạo và trau dồi nhiều kiến
thức quý báu trong suốt thời gian theo học tại trường.
Tác giả xin chân thành cảm ơn Thầy TS. ĐINH CÔNG TIẾN đã tạo đều kiện
và giúp đỡ em hoàn thành luận văn “Hoạch định chiến lược phát triển cho Công ty
TNHH MTV Cao su dầu Tiếng giai đoạn 2016 – 2020”.
Xin chân thành cảm ơn Các cán bộ lãnh đạo Công ty TNHH MTV Cao su Dầu
Tiếng, Công ty TNHH MTV Cao su Phú Riềng, Công ty TNHH MTV Cao su Đồng
Nai, Công ty cổ phần Cao su Phước Hòa và các cán bộ Lãnh đạo Tập đoàn Công
nghiệp Cao su Việt Nam đã cung cấp số liệu, thảo luận và tạo điều kiện để tác giả hoàn
thành luận văn này.
Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 11 tháng 12 năm 2015
Học viên

Nguyễn Thị Mỹ Liên

iv


MỤC LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU ……………………………………………………………………...1
1.
Tính cấp thiết của đề tài.............................................................................................................. 1
2.


Mục tiêu nghiên cứu của đề tài................................................................................................ 2

3.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .......................................................................................... 2

4.

Phương pháp nghiên cứu: .......................................................................................................... 3

5.

Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài: ........................................................................... 3

6.

Báo cáo nghiên cứu: ..................................................................................................................... 3

CHƯƠNG 1.............................................................................................................................. 4
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CÔNG TY .............................. 4
1.1

Khái niệm chiến lược .................................................................................................... 4

1.2

Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp .......................... 5

1.2.1 Viễn cảnh .......................................................................................................................................... 6
1.2.2 Sứ mệnh ............................................................................................................................................. 8

1.2.3 Các cấp chiến lược ........................................................................................................................ 8
1.2.3.1 Chiến lược cấp công ty (Corporate straregy) ................................................. 8
1.2.3.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (Strategic Business Unit – SBU)............. 9
1.2.3.3 Chiến lược cấp chức năng (Functional Strategy) ........................................... 9
1.2.4 Lựa chọn chiến lược ..................................................................................................................... 9
1.3

Phân tích môi trường kinh doanh ............................................................................10

1.3.1 Các kỹ thuật phân tích môi trường kinh doanh .............................................................. 10
1.3.1.1Rà soát môi trường (scanning) ...................................................................... 10
1.3.1.2 Theo dõi môi trường (Monitoring) ............................................................... 10
1.3.1.3 Dự đoán (forecasting) ................................................................................... 11
1.3.1.4 Đánh giá (assessing) ..................................................................................... 11
1.3.2 Phân tích môi trường vĩ mô .................................................................................................... 11
1.3.2.1 Môi trường kinh tế ........................................................................................ 12
1.3.2.2 Môi trường công nghệ .................................................................................. 12
1.3.2.3 Môi trường chính trị pháp luật...................................................................... 12
1.3.2.4 Môi trường toàn cầu ..................................................................................... 12
1.3.3 Phân tích môi trường vi mô .................................................................................................... 12
v


1.3.3.1 Phân tích hoàn cảnh nội bộ ........................................................................... 12
1.3.3.2 Phân tích nguồn lực ...................................................................................... 13
1.3.3.3 Phân tích chuỗi giá trị ................................................................................... 13
1.3.3.4 Phân tích hiệu quả tài chính .......................................................................... 13
1.4

Các công cụ xây dựng chiến lược kinh doanh ........................................................13


1.4.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) ................................................................. 13
1.4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) ................................................................... 14
1.4.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh ................................................................................................... 15
1.4.4 Ma trận kết hợp điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức (SWOT) ................... 16
1.4.5 Ma trận hoạch định chiến lược (QSPM) ........................................................................... 17
Tóm tắt chương 1 ..................................................................................................................18
CHƯƠNG 2............................................................................................................................19
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH
MTV CAO SU DẦU TIẾNG...............................................................................................19
2.1

Giới thiệu khái quát về Công ty TNHH MTV Cao su Dầu Tiếng ......................19

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển............................................................................................ 19
2.1.2 Bộ máy tổ chức và các đơn vị chức năng ......................................................................... 20
2.1.3 Thị trường tiêu thụ và những sản phẩm chính ................................................................ 22
2.1.3.1 Thị trường tiêu thụ của Công ty TNHH MTV Cao su Dầu Tiếng ............... 22
2.1.3.2 Sản phẩm của Công ty TNHH MTV Cao su Dầu Tiếng .............................. 22
2.2

Phân tích đánh giá các yếu tố bên trong ảnh hưởng đến sự phát triển của Công

ty TNHH MTV Cao su Dầu Tiếng .....................................................................................23
2.2.1 Tình hình sản xuất kinh doanh .............................................................................................. 23
2.2.1.1 Tình Công ty ................................................................................................. 23
2.2.1.2 Chuỗi giá trị của Công ty .............................................................................. 25
2.2.1.3 Năng lực cốt lõi của Công ty ........................................................................ 26
2.2.1.4 Năng lực chế biến: ........................................................................................ 26
2.2.1.5 Các sản phẩm chính của Công ty: ................................................................ 26

2.2.1.6 Thị trường tiêu thụ: ....................................................................................... 27
2.2.1.7 Cơ cấu mặt hàng cao su đã xuất khẩu trực tiếp ............................................ 28
2.2.1.8 Các lĩnh vực khác ......................................................................................... 29
2.2.2 Các nguồn lực của Công ty: .................................................................................................... 29
vi


2.2.2.1 Nguồn nhân lực: ........................................................................................... 29
2.2.2.2 Tình hình tài chính Công ty: ......................................................................... 29
2.2.2.3 Nguồn vật liệu đầu vào: ................................................................................ 31
2.2.3 Hoạt động Marketing và bán hàng của Công ty: ........................................................... 31
2.2.4 Trình độ khoa học công nghệ được ứng trong sản xuất và chế biến: ................... 32
2.2.5 Hoạt động của hệ thống thông tin trong quản lý doanh nghiệp: ............................. 33
2.2.6 Uy tín thương hiệu đối với khách hàng: ............................................................................ 33
2.2.7 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) ................................................................... 34
2.3

Các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến chiến lược phát triển của Công ty: .........35

2.3.1 Các yếu tố môi trường vĩ mô: ................................................................................................ 35
2.3.1.1 Các yếu tố về kinh tế: ................................................................................... 35
2.3.1.2 Các yếu tố về Chính phủ, chính trị và pháp luật .......................................... 37
2.3.1.3 Các yếu tố văn hóa, xã hội, dân số ............................................................... 38
2.1.4.4 Các yếu tố tự nhiên ....................................................................................... 39
2.1.4.5 Các yếu tố kỹ thuật công nghệ...................................................................... 40
2.3.2 Các yếu tố môi trường vi mô .................................................................................................. 41
2.3.2.1 Các đối thủ cạnh tranh chính ........................................................................ 41
2.3.2.2 Khách hàng ................................................................................................... 42
2.3.2.3 Những nhà cung cấp và các ngành phụ trợ................................................... 43
2.3.2.4 Các sản phẩm thay thế .................................................................................. 43

2.3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) ................................................................. 44
2.3.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Công ty TNHH MTV Cao su Dầu Tiếng với
các công ty khác trong ngành .................................................................................................................. 47
Tóm tắt chương 2 ..................................................................................................................49
CHƯƠNG 3............................................................................................................................51
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO CÔNG TY TNHH MTV CAO
SU DẦU TIẾNG GIAI ĐOẠN 2016 -2020........................................................................51
3.1

Mục tiêu và sứ mệnh của Công ty TNHH MTV Cao su Dầu Tiếng ...................51

3.1.1 Sứ mệnh của Công ty TNHH MTV Cao su Dầu Tiếng .............................................. 51
3.1.2 Mục tiêu của Công ty TNHH MTV Cao su Dầu Tiếng đến năm 2020 ............... 52
3.1.2.1 Các dự báo về nhu cầu tiêu thụ và tình hình sản xuất mủ cao su đến năm
2020 ..............................................................................................................................52
vii


3.1.2.2 Các mục tiêu cụ thể ...................................................................................... 52
3.2

Các ma trận lựa chọn chiến lược kinh doanh của Công ty ..................................53

3.2.1 Ma trận kết hợp điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức (SWOT) ................... 53
3.2.2 Ma trận hoạch định chiến lược (QSPM) ........................................................................... 55
3.3

Lựa chọn các chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH MTV Cao su Dầu

Tiếng ........................................................................................................................................60

3.3.1 Đề xuất chiến lược ...................................................................................................................... 60
3.3.2 Thực hiện chiến lược: ................................................................................................................ 60
3.4

Các giải pháp về thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH MTV

Cao su Dầu Tiếng ..................................................................................................................64
3.4.1 Các giải pháp thực hiện chiến lược thâm nhập thị trường ......................................... 64
3.4.2 Các giải pháp phát triển thị trường mới ............................................................................. 64
3.5

Một số kiến nghị đối với Chính phủ và Tập đoàn Công nghiệp Cao su Việt

Nam 65
3.5.1 Kiến nghị với Chính phủ .......................................................................................................... 65
3.5.1.1 Cải thiện môi trường kinh doanh thúc đẩy các doanh nghiệp phát triển ...... 65
3.5.1.2Xây dựng các quy trình, thủ tục, hướng dẫn cụ thể giúp các doanh nghiệp
được hưởng các chính sách khuyến khích đầu tư vào Nông nghiệp ...................................... 66
3.5.2 Kiến nghị với Tập đoàn Công nghiệp Cao su Việt Nam ........................................... 66
3.5.3 Kiến nghị đối với Công ty TNHH MTV Cao su Dầu Tiếng .................................... 67
Kết luận chương 3 .................................................................................................................69
KẾT LUẬN ............................................................................................................................70
TÀI LIỆU THAM KHẢO ...................................................................................................71
PHỤ LỤC 1 ............................................................................................................................73
1.

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) ...............................................................74

2.


Ma trận các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp (EFE) .....................................................77

3.

Ma trận hình ảnh cạnh tranh Công ty TNHH MTV CS Dầu Tiếng ..........................79

PHỤ LỤC 2 ............................................................................................................................82
1.

Tính ma trận (IFE).........................................................................................................83

2.

Tính ma trận (EFE .........................................................................................................86

3.

Ma trận hình ảnh cạnh tranh .........................................................................................89

viii


CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Tp.HCM

Thành phố Hồ Chí Minh

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn


MTV

Một thành viên

IRSG

Tổ chức Nghiên cứu Cao su quốc tế

IFE

Ma trận các yếu tố bên trong

EFE

Ma trận các yếu tố bên ngoài

QSPM

Ma trận hoạch định chiến lược

SWOT

Ma trận SWOT

SICOM

Sàn giao dịch cao su tại Singapore

TOCOM


Sàn giao dịch cao su tại Tokyo

ANRPC

Hiệp hội Các nước sản xuất Cao su Thiên nhiên

S

Điểm mạnh

W

Điểm yếu

O

Cơ hội

T

Đe dọa

TAS

Tổng điểm hấp dẫn

AS

Điểm hấp dẫn


TQM

Hệ thống quản lý chất lượng toàn diện

NXB

Nhà xuất bản

BHAG

Mục tiêu thách thức táo bạo

ix


DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 1.1: Mô hình hoạch định chiến lược cơ bản
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của Công ty
Hình 2.2: Chuỗi giá trị Công ty

DANH MỤC BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 2.1: Sản phẩm của Công ty TNHH MTV Cao su Dầu Tiếng
Biểu đồ 2.2: Giá bán mủ cao su từ năm 2010 đến 2014
Biểu đồ 2.3: Thị phần cao su thiên nhiên thế giới năm 2014

DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1: Tình hình của Công ty TNHH MTV Cao su Dầu Tiếng từ năm 2010 đến
2014
Bảng 2.2: Cơ cấu các loại mủ chế biến qua các năm 2010 -2014

Bảng 2.3: Cơ cấu xuất khẩu các mặt hàng cao su Công ty TNHH MTV Cao su Dầu
Tiếng từ 2010 đến 2014.
Bảng 2.4: Cơ cấu lao động công ty đến 31/12/2014
Bảng 2.5: Các chỉ tiêu tài chính Công ty TNHH MTV Cao su Dầu Tiếng từ năm 2010
đấn 2014.
Bảng 2.6: Ma trận các yếu tố bên trong (IFE)
Bảng 2.7: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Bảng 2.8: Các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh của các công ty: Dầu Tiếng, Phú Riềng,
Đồng Nai, Phước Hòa (thời điểm 31/12/2014)
Bảng 2.9: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Công ty TNHH MTV Cao su Dầu Tiếng
với các công ty khác trong ngành
Bảng 3.1 Ma trận SWOT của Công ty TNHH MTV Cao su Dầu Tiếng
Bảng 3.2 Ma trận QSPM với nhóm SO
Bảng 3.3 Ma trận QSPM với nhóm ST
x


Bảng 3.4 Ma trận QSPM với nhóm WO
Bảng 3.5 Ma trận QSPM với nhóm WT

xi


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Chiến lược được hiểu như là tổng thể các quyết định, các hành động liên quan
tới việc lựa chọn các phương tiện và phân bổ nguồn lực nhằm đạt được mục tiêu dài
hạn của doanh nghiệp. Theo Michael E. Porter, “ có chiến lược rõ ràng, đó là nhu cầu
thúc bách khi chúng ta bước vào thế kỷ XXI. Bởi vì nếu người ta không có được một
viễn cảnh rỏ ràng về việc làm thế nào để trở nên hoàn toàn đổi mới và độc đáo, đáp

ứng được nhu cầu của các đối tượng khách hàng khác nhau một cách hơn hẳn so với
các đối thủ cạnh tranh, thì họ sẽ nuốt sống bởi tính quyết liệt của cuộc cạnh tranh ”1.
Cao su là một trong những nguyên liệu quan trọng của nền công nghiệp, cây
cao su đem lại nhiều lợi ích kinh tế, bảo vệ môi trường, tạo công ăn việc làm cho nhiều
người, đặc biệt là đồng bào dân tộc miền núi. Nước ta có thế mạnh về thổ nhưỡng, khí
hậu thích hợp canh tác cây cao su và có nhiều kinh nghiệm trồng, khai thác và chế biến
mủ cao su. Để phát huy lợi thế cạnh tranh về nông nghiệp, ngày 06 tháng 5 năm 2009
Chính phủ đã ban hành quyết định số 750/QĐ-TTg phê duyệt quy hoạch phát triển cao
su đến năm 2015 và tầm nhìn đến năm 2020, nhằm xây dựng ngành cao su trở thành
một ngành kinh tế của đất nước.
Sự chuyển đổi từ cơ chế quản lý tập trung sang cơ chế kinh tế thị trường nhiều
thành phần, hoạt động theo cơ chế thị trường, có sự quản lý của Nhà nước, theo định
hướng xã hội chủ nghĩa đã đem lại những bước tiến rõ rệt cho nền kinh tế đất nước.
Mỗi doanh nghiệp được tự chủ xây dựng các chiến lược kinh doanh, chính sách kinh
doanh phù hợp với định hướng chung của Nhà nước, Chính phủ. Đối với Công ty
TNHH MTV Cao su Dầu Tiếng chuyển biến này mang lại tác dụng rõ rệt. Công ty
được chủ động trong hoạch định chính sách, kế hoạch kinh doanh, thực hiện cơ chế
khoán sản phẩm, phát huy tính chủ động sáng tạo, ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật
vào sản xuất. Do đó, năng suất lao động ngày càng cao, đời sống cán bộ công nhân
được cải thiện.
Trong nền kinh tế thị trường, để có thể tồn tại và phát triển thì chiến lược đối
với một doanh nghiệp là tập hợp các chương trình hành động, phân bổ nguồn lực, tài
1

Michael E. Porter (1998), Chiến lược cạnh tranh, NXB trẻ

1


chính, chính sách đi kèm nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp. Nhất

là trong giai đoạn hiện nay, tình hình thế giới đang biến động, chu kỳ khủng hoảng
kinh tế ngày càng ngắn hơn, sự cạnh tranh ngày càng khóc liệt của các đối thủ, . . . .
Do đó sẽ có nhiều thách thức cho ngành cao su nói chung và Công ty TNHH MTV
Cao su Dầu Tiếng nói riêng. Hơn thế nữa, sau cuộc khủng hoảng kinh tế năm 2008 kéo
dài, nền kinh tế thế giới suy thoái và đang dần phục hồi thì doanh nghiệp cần phải chọn
cho mình chiến lược để đứng vững và phát triển trên thị trường. Đây chính là lý do mà
tác giả chọn nghiên cứu đề tài “Hoạch định chiến lược phát triển cho Công ty
TNHH MTV Cao su Dầu Tiếng giai đoạn 2016 -2020”, làm đề tài cho luận văn thạc
sĩ của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Đánh giá tình hình kinh doanh hiện tại của Công ty TNHH MTV Cao su Dầu
Tiếng nhằm so sánh với các Công ty sản xuất cao su Phước Hòa, Phú Riềng, Đồng Nai
… phân tích dự báo xu hướng phát triển cao su, để hoạch chiến lược phát triển cho
Công ty TNHH MTV Cao su Dầu Tiếng và đề xuất giải pháp thực hiện các chiến lược
để Công ty phát triển, bền vững và vững mạnh trong những năm tới.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
 Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu chính của đề tài là môi trường kinh doanh của Công ty
TNHH MTV Cao su Dầu Tiếng và các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến Công ty.
 Phạm vi nghiên cứu
-

Về nội dung nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu tình hình kinh doanh dựa trên cơ sở lý
luận về chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp. Phân tích các yếu tố cơ bản
ảnh hưởng đến tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH MTV Cao su Dầu
Tiếng, từ đó đưa ra chiến lược phát triển phù hợp cho Công ty trong 05 năm tới.

-

Về mặt không gian: Nghiên cứu hoạt động của Công ty TNHH MTV Cao su Dầu

Tiếng tại Tỉnh Bình Dương và các công ty Cao su Cao Phú Riềng, Phước Hòa,
Đồng Nai.

-

Về mặt thời gian: Thời gian nghiên cứu Công ty TNHH MTV Cao su Dầu Tiếng từ
01/4/2015 – 10/12/2015.

2


4. Phương pháp nghiên cứu:
-

Phương pháp tiếp cận nghiên cứu: Phương pháp định tính, Phương pháp chuyên
gia, phương pháp thống kê mô tả.

-

Phương pháp thu thập thông tin:
 Sử dụng số liệu sơ cấp được thực hiện gồm nghiên cứu tại bàn, kết quả phỏng
vấn các chuyên gia là cán bộ cấp lãnh đạo, cấp quản lý các công ty và Tập đoàn
đoàn Công nghiệp Cao su Việt Nam.
 Sử dụng các số thứ cấp thông qua thu thập báo cáo tài chính hàng năm có sẵn
của các Công ty trên wedsite các Công ty, Tạp chí cao su, Hiệp hội Cao su, Tập
đoàn công nghiệp Cao su Việt Nam và sách, tạp chí chuyên ngành, các báo cáo
tại các hội nghị cao su Thế giới và khu vực.

-


Phương pháp xử lý thông tin: Thống kê mô tả, mô hình hóa các ma trận.

5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài:
Luận văn đã kế thừa, tiếp thu nhiều tài liệu nghiên cứu liên quan đến đề tài, trên
cơ sở đó có bổ sung, phát triển phù hợp với yêu cầu của đối tượng nghiên cứu. Tác giả
mong muốn ứng dụng các kiến thức đã học đưa vào thực tế để hoạch định chiến lược
phát triển cho Công ty TNHH MTV Cao su Dầu Tiếng giai đoạn 2016 -2020. Nhằm
khai thác các điểm mạnh, khắc phục các điểm yếu, xác định lợi thế cạnh tranh cho
Công ty.
Tác giả hy vọng sẽ hoàn thành tốt đề tài nghiên cứu này, đây sẽ là tài liệu hữu
ích cho Công ty TNHH MTV Cao su Dầu Tiếng trong quá trình xây dựng các chiến
lược phát triển cho Công ty đến năm 2020 và những năm tiếp theo.
6. Báo cáo nghiên cứu:
Với mục tiêu nghiên cứu, ý nghĩa, đối tượng, phạm vi nghiên cứu đã được tác
giả xác định luận văn này gồm 03 chương và những phần như: Phần mở đầu, mục lục,
kết luận, danh mục tham khảo, danh mục viết tắt và bảng biểu.
Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược Công ty
Chương 2: Phân tích thực trạng sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH MTV Cao su
Dầu Tiếng.
Chương 3: Hoạch định chiến lược phát triển cho Công ty TNHH MTV Cao su Dầu
Tiếng giai đoạn 2016-2020.
3


CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CÔNG TY
1.1 Khái niệm chiến lược
Khái niệm chiến lược đã ra đời từ thời kỳ Hy Lạp cổ đại và có nguồn gốc từ
lĩnh vực quân sự. Nhiều nhà lý luận quân sự như Alexender, Clausewitez, Napolen,
Tôn Tử ... đã viết về chiến lược với nhiều góc độ khác nhau. Tuy nhiên những năm

1950, 1960 khi khoa học quản trị phát triển, chiến lược và sự hiểu biết về cạnh tranh
mới được nghiên cứu như là một bộ phận của khoa học quản trị.
Có nhiều định nghĩa về chiến lược, tùy thuộc vào quan điểm của tác giả. Ví dụ
như Chandler (1962), một trong những người đầu tiên khởi xướng lý thuyết quản trị
chiến lược, đã định nghĩa như sau: “Việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài
hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ
các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”
Hoặc như Quinn (1980) định nghĩa “chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích
hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể được
cố kết một cách chặc chẽ”.
Theo Michael Porter (1996) cho rằng “chiến lược là việc tạo ra vị thế độc đáo
và có giá trị, bằng việc thiết lập một tập hợp các hoạt động khác biệt”.1
Trong điều kiện môi trường có nhiều thay đổi, Johnson và Scholes (1999) định
nghĩa “chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi
thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi
trường cạnh tranh thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của
các bên liên quan”. 2
Như vậy, mặc dù được phát biểu trong các điều kiện môi trường kinh doanh
khác nhau, dưới các quan điểm khác nhau nhưng các khái niệm của các lý thuyết gia
về chiến lược đều thống nhất ở điểm chiến lược là việc xác định các mục tiêu dài hạn,
phân bổ nguồn lực và chuỗi hành động để hoàn thành mục tiêu đó.
1

Michael E. Porter (1996), Chiến lược cạnh tranh, NXB trẻ

2

Johnson và Scholes (1999)

4



1.2 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Thông thường chiến lược là kết quả của một quá trình hoạch định hợp lý, cho
đến nay các nhà khoa học chiến lược và khoa học quản trị đã đề xuất nhiều mô hình
hoạch định chiến lược. Trong phần này, để đơn giản chúng ta xem xét hoạch định
chiến lược với 5 bước chính: (1) lựa chọn sứ mệnh và mục tiêu chủ yếu của Công ty,
(2) phân tích môi trường bên ngoài để nhận dạng các cơ hội và đe dọa, (3) phân tích
môi trường bên trong để nhận dạng điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp, (4) lựa
chọn các chiến lược trên cơ sở tìm kiếm nguồn lực, khả năng và năng lực lõi để phát
triển nó và tận dụng cơ hội, giảm các nguy cơ từ môi trường bên ngoài, (5) thực thi
chiến lược.
Nhiệm vụ phân tích môi trường bên ngoài và hoàn cảnh nội bộ doanh nghiệp từ
đó lựa chọn chiến lược, được xem là quá trình xây dựng chiến lược. Dưới đây là mô
hình hoạch định chiến lược cơ bản.
Hình 1.1: Mô hình hoạch định chiến lược cơ bản

Sứ mệnh – mục tiêu

Phân tích bên ngoài
(Các cơ hội và đe dọa)

Lựa chọn và xây dựng
các chiến lược

Phân tích bên trong
(Nguồn lực, khả năng
và năng lực cốt lỗi)

Chiến lược chức năng

Chiến lược kinh doanh
Chiến lược cấp công ty
Nguồn: Fred R. David, khái luận về quản trị chiến lược
Mô hình hoạch định chiến lược trên cho thấy rõ ràng việc xác định sứ mệnh,
mục tiêu là bước khởi đầu, đồng thời là nền tảng cho việc hoạch định chiến lược của
Công ty. Điều này là do môi trường kinh doanh, đặc biệt trong điều kiện hiện nay, luôn
biến động và chứa đựng nhiều yếu tố rủi ro, cũng như những cơ hội không thể dự đoán
chính xác. Để tồn tại và phát triển mỗi doanh nghiệp cần phải có khả năng thích ứng,
5


điều đó bao hàm việc doanh nghiệp phải có một hạt nhân được bảo toàn. Hạt nhân đó
là động lực của doanh nghiệp, được tinh lọc từ doanh nghiệp để trở thành viễn cảnh, sứ
mệnh của doanh nghiệp. Theo Warren Bennis “chúng ta sẽ cần có những lãnh đạo có
khả năng biết những gì thật sự quan trọng cho tổ chức về lâu dài. Họ có một giấc mơ,
một sứ mệnh, một ý đồ chiến lược – bạn muốn gọi là gì cũng được” 1.
Viễn cảnh, sứ mệnh, mục tiêu của Công ty có thể được viết thành một bản tuyên
bố chính thức hoạc không cần phải có bản tuyên bố như vậy, song tất cả các tổ chức
cần có một viễn cảnh như vậy để kết nói các bên hữu quan, làm chuẩn mực cho các
hành xử để tuyên bố điều quan trọng của Công ty là gì? Tại sao mọi người lại liên kết
trong công ty? Mục đích của tuyên bố viễn cảnh, sứ mệnh là thiết lập các nguyên tắc
hướng dẫn cho các quyết định chiến lược.
1.2.1 Viễn cảnh
Viễn cảnh thể hiện các mục đích, mong muốn cao nhất và khái quát nhất của tổ
chức. Viễn cảnh mô tả khát vọng của tổ chức về những gì mà họ muốn đạt tới. Như
vậy rõ ràng viễn cảnh cực kỳ quan trọng vì nó là lý do tồn tại của tổ chức, là nguồn
động viên mọi nổ lực của tổ chức để đạt được lý tưởng. Ví dụ David Packard từng giải
thích trước các nhân viên HP rằng “Tôi muốn giải thích tại sao công ty tồn tại vị trí
hàng đầu, nói cách khác tại sao chúng ta lại ở đây? Tôi nghĩ nhiều người giả định một
cách sai lầm rằng công ty tồn tại đơn giản là để kiếm tiền. Tất nhiên đó là một kết quả

quan trọng của sự tồn tại của công ty, song chúng ta phải đi sâu hơn và tìm ra lý do
thực sự cho sự tồn tại của mình”.
Theo James Collins và Jerry Porras2 cấu trúc của viễn cảnh bao gồm hai bộ
phận cơ bản là tư tưởng cốt lõi và hình dung tương lai.
• Tư tưởng cốt lõi (core ideology): Phản ánh điều mà tổ chức bảo vệ hay ủng
hộ, lý do để tổ chức tồn tại. Tư tưởng cốt lõi là cái bất biến của viễn cảnh. Tư tưởng
cốt lõi bao gồm giá trị cốt lõi và mục đích cốt lõi.
• Giá trị cốt lõi (core values): Là những giá trị, những nguyên tắc trọng yếu
lâu dài với những thành viên tổ chức, mang tính nội tại mà bên ngoài không thể làm
thay đổi được. Thông thường các giá trị cốt lõi không phài bắt nguồn từ yêu cầu thị
trường mà từ niềm tin mãnh liệt của người lãnh đạo và từ bên trong của tổ chức.
1

Rowan Gibson biên tập (2006), tư duy lại tương lai, NXB trẻ, trang 249.

6


Theo James Collins và Jerry Porras, thực tế mỗi Công ty thường có từ 3 đến 5
giá trị cốt lõi. Nó thực sự là những giá trị nền tảng, sâu sắc đến mức khó thay đổi. Các
gía trị cốt lõi phải là giá trị đứng vững trước sự biến động của thời gian. Sau khi phát
thảo một danh sách các giá trị cốt lõi phải đặt câu hỏi sàng lọc cho mỗi giá trị; nếu bối
cảnh thay đổi và bất lợi, liệu chúng có giữ giá trị này nữa không? Nếu chúng ta không
thể trả lời là có, thì đó không phải là giá trị cốt lõi.
• Mục đích cốt lõi (core purpose): Là lý do cơ bản của sự tồn tại của tổ chức,
là động lực và mục tiêu tạo ra mức độ gắn bó của mọi người với hoạt động của tổ
chức.
Không nên nhầm lẫn mục đích (purpose), cái bền vững cả 100 năm sau, với các
mục tiêu (goals) và các chiến lược kinh doanh (business stratergies), cái thay đổi nhiều
lần trong 100 năm. Trong khi chúng ta có thể đạt được mục tiêu, hoàn thành được

chiến lược nhưng không thể hoàn thành mục đích. Nó là cái chúng ta mãi mãi theo
đuổi nhưng không bao giờ đạt được. Mục đích không tự thay đổi nhưng nó là cảm
hứng của sự thay đổi. Trong việc xác định mục đích cần phải tránh sai lầm là mô tả
một cách đơn giản các tuyến sản phẩm hay các phân đoạn khách hàng hiện tại. Nếu
Walt Disney quan niệm mục đích của công ty là phim hoạt hình (cartoons) chứ không
phải làm cho con người hạnh phúc thỉ chúng ta không thể có Disneyland…
• Hình dung về tương lai (envisioned future): Là điều mà tổ chức khao khát
trở thành, nó bao gồm hai bộ phận là mục tiêu thách thức từ 10 đến 30 năm và mô tả
sinh động về cái mà tổ chức sẽ trở thành khi vươn đến mục tiêu.
• Mục tiêu thách thức táo bạo (BHAG – Big, Hairy, Audacious Goal): Tất cả
các công ty đều có mục tiêu. Tuy nhiên có sự khác nhau giữa mục tiêu đơn thuần và
BHAG, BHAG là thách thức to lớn, rõ ràng và hấp dẫn. Nó đóng vai trò như một điểm
để tập trung mọi nỗ lực, như một chất xúc tác gắn kết tinh thần của tổ chức. Nó có một
ranh giới hoàn thành rõ ràng để tổ chức biết khi nào thì hoàn thành mục tiêu.
Các tổ chức thì thường có nhiều loại BHAG vào cùng một thời điểm. Tuy nhiên viễn
cảnh đòi hỏi loại BHAG đặc biệt, cái mà được áp dụng cho toàn bộ tổ chức và cần phải
từ 10 năm đến 30 năm để hoàn thành. Ví du: Wal Mart (1990) “Trở thành công ty đạt
125 tỷ Dollar vào năm 2000” hoặc với Sony vào những năm 1950 là “Trở thành
2

James Collins và Jerry Porras (1996), building Your Company‘s Vission, Haward business Review

(online version).

7


công ty được biết đến nhiều nhất trên thế giới và đã thay đổi hình ảnh kém chất lượng
của sản phẩm Nhật Bản”
 Mô tả sống động (Vidid Description): Cùng với BHAG hình dung về tương

lai cần cái gọi là bản mô tả sống động, đó là bản mô tả cụ thể, hấp dẫn và rung động
mạnh mẽ về điều BHAG muốn đạt được. Thực chất của bản mô tả sống động là việc
dùng từ ngữ để hình tượng hóa viễn cảnh, làm cho nó trở nên hữu hình trong tâm trí
mọi người. Ví dụ như Sony thì BHAG sẽ có bản mô tả sống động như sau: “Chúng tôi
sẽ tạo ra những sản phẩm phổ biến trên toàn thế giới . . . Chúng tôi sẽ trở thành công ty
Nhật Bản đầu tiên xâm nhập vào thị trường Hoa Kỳ và phân phối trực tiếp … Mười
năm nữa kể từ bây giờ, thương hiệu của chúng tôi nổi tiếng trên toàn thế giới … “sản
xuất tại Nhật bản” có nghĩa là cái gì đó tốt đẹp chứ không phải là hàng thứ phẩm”.
1.2.2 Sứ mệnh
Bản tuyên bố sứ mệnh là một mệnh lệnh then chốt về cách thức mà một tổ chức
nhìn nhận đối với đòi hỏi của các bên hữu quan. Sứ mệnh cũng được coi là cơ sở đáp
ứng cho viễn cảnh. Sứ mệnh là tiêu điểm, là hiệu lệnh nhằm giải phòng tiềm năng của
tổ chức, nó là cái khả năng đạt được trong thời gian. Tuyên bố sứ mệnh nhằm phục vụ
cho cả bên trong và bên ngoài tổ chức. Ở bên trong nó cung cấp tâm điểm và xung
lượng cho các hoạt động của tổ chức. Ở bên ngoài nó giúp cho các bên hữu quan có
thể xác định mong muốn thiết lập và phát triển các quan hệ tổ chức hay không.
Tuyên bố xứ mệnh mô tả tổ chức trong điều kiện kinh doanh của nó, khách
hàng mà nó phục vụ, các kỹ năng cần thiết phải phát triền để đáp ứng viễn cảnh theo
cách trừu tượng hơn. Sứ mệnh cụ thể hơn viễn cảnh, trong đó có thiết lập các định
hướng lớn về cách thức mà tổ chức sẽ đạt được hay đáp ứng được viện cảnh trong giai
đoạn nhất định.
1.2.3 Các cấp chiến lược
1.2.3.1 Chiến lược cấp công ty (Corporate straregy)
Chiến lược cấp doanh nghiệp bao hàm tăng trưởng, định hướng chung của
doanh nghiệp, phân bổ nguồn lực tài chính và các nguồn lực khác trong đơn vị. Xác
định một cơ cấu mong muốn của sản phẩm, dịch vụ, của các lĩnh vực kinh doanh hay
ngành mà doanh nghiệp tham gia kinh doanh.

8



1.2.3.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (Strategic Business Unit – SBU)
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh tập trung vào việc cải thiện vị thế cạnh tranh
của các sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh hoặc là một kết
hợp sản phẩm thị trường mà doanh nghiệp tham gia kinh doanh. Chiến lược cấp đơn vị
kinh doanh bao gồm chủ đề cạnh tranh mà doanh nghiệp lựa chọn để nhấn mạnh, các
thức mà nó tự định vị vào thị trường để đạt lợi thế cạnh tranh và các chiến lược định vị
khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh khác nhau của mỗi ngành.
1.2.3.3 Chiến lược cấp chức năng (Functional Strategy)
Chiến lược này tập trung vào việc quản lý và sử dụng một cách có hiệu quả nhất các
nguồn lực của doanh nghiệp. Các chiến lược chức năng được phát triển nhằm thực
hiện thành công chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và từ đó thực hiện thành công chiến
lược cấp doanh nghiệp.
1.2.4 Lựa chọn chiến lược
Các chiến lược tham gia không bao giờ xem xét tất cả là chiến lược khả thi và
có lợi cho công ty. Bởi vì có vô số các biện pháp khả thi và vô số cách để thực hiện các
biện pháp này. Như vậy, chỉ một nhóm chiến lược hấp dẫn nhất sẽ được lựa chọn và
phát triển. Theo Fred David, các nhóm kỹ thuật quan trọng để hình thành một chiến
lược có thể hợp nhất thành một quy trình ra quyết định gồm 3 giai đoạn.
-

Giai đoạn 1: Bao gồm các công cụ như ma trận các yếu tố bên trong (IFE), ma trận

các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận hình ảnh cạnh tranh, giai đoạn này tóm tắt các
thông tin cơ bản cần thiết cho việc hình thành chiến lược.
-

Giai đoạn 2: Tập trung vào việc đưa ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn bằng

cách sắp xếp, kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài quan trọng. Các kỹ thuật được

sử dụng trong giai đoạn 2 bao gồm ma trận SWOT, ma trận các yếu tố bên ngoài
(EFE), ma trận các yếu tố bên trong (IFE).
-

Giai đoạn 3: Dùng ma trận hoạch định chiến lược (QSPM) có khả năng định

lượng. Ma trận QSPM sử dụng thông tin được rút ra giai đoạn 1 để đánh giá khách
quan các chiến lược khả thi có thể lựa chọn ở giai đoạn 2. Ma trận QSPM biểu thị sức
hấp dẫn tương đối của các chiến lược có thể lựa chọn và do đó cung cấp cơ sở khách
quan cho việc chọn lựa các chiến lược riêng biệt.

9


1.3 Phân tích môi trường kinh doanh
Phân tích môi trường kinh doanh tập trung vào việc nhận diện và đánh giá các
xu hướng cùng các sự kiện vượt quá khả năng kiểm soát của một công ty, từ đó nhận
dạng và xây dựng một danh mục có giới hạn những cơ hội và đe dọa của môi trường
kinh doanh.
Cơ hội là điều kiện từ môi trường bên ngoài nếu được khai thác sẽ giúp công ty
thực hiện việc sang tạo giá trị; ngược lại đe dọa là điều kiện trong môi trường có thể
cản trở các nổ lực của công ty trong việc sáng tạo ra giá trị.
1.3.1 Các kỹ thuật phân tích môi trường kinh doanh
Theo Hitt, Ireland và Hoskisson (2009)1, các kỹ thuật cơ bản để phân tích môi
trường kinh doanh bao gồm: Rà soát, theo dõi, dự đoán và đánh giá.
1.3.1.1

Rà soát môi trường (scanning)

Đòi hỏi việc nghiên cứu tổng quát tất cả các yếu tố của môi trường kinh doanh. Bằng

việc rà soát các doanh nghiệp nhận diện sớm và rõ ràng các dấu hiệu của những thay
đổi tiềm ẩn bên trong môi trường. Thách thức lớn nhất đối với rà soát mội trường là sự
mơ hồ, thông tin rời rạc và không đầy đủ. Nhiều công ty sử dụng các phần mềm đặc
biệt giúp cho họ nhận diện đượ các yếu tố của môi trường. Internet cũng cung cấp
những thông tin có ý nghĩa đối với việc rà soát môi trường. Ví dụ Walmart.com, hoặc
các công ty trên mạng khác có thể thu thập thông tin hữu ích và chi tiết của những cá
nhân đến với website sử dụng các cookie để thu thập các đặc điểm, thói quen, sở thích
của khách hàng, sự quan tâm của họ đến sản phẩm và đối thủ cạnh tranh…
1.3.1.2 Theo dõi môi trường (Monitoring)
Theo dõi môi trường là phân tích sự thay đổi của môi trường để nhận ra khuynh
hướng quan trọng nảy sinh từ những dấu hiệu đã được phát hiện thông qua việc rà soát
môi trường. Điều quan trọng để theo dõi thành công là khà năng phát hiện ý nghĩa của
các sự kiện cũng như khuynh hướng thay đổi khác nhau. Muốn theo dõi môi trường
hữu hiệu các doanh nghiệp cần phải nhận dạng các bên hữu quan khác nhau có thể
thay đổi hữu quan quan trọng. Sự quan trọng của các bên hữu quan khác nhau có thể
thay đổi trong vòng đời của doanh nghiệp, vì vậy các doanh nghiệp cần phải chú ý một
1

Michael A. Hit, R. Duane Ireland, Robert E. Hoskisson (2009) P 37 - 39.

10


phải chú ý một cách cẩn thận đến các nhóm hữu quan trong từng thời kỳ. Rà soát và
theo dõi môi trường đặt biệt khi công ty trong ngành công nghiệp kỹ thuật cao và hay
thay đổi. Rà soát và thoe dõi không chỉ là công cụ cung cấp thông tin cho doanh
nghiệp, chúng còn là công cụ để tiếp nhận những hiểu biết mới về thị trường, về cách
thức thương mại hóa thành công những kỹ thuật mới mà các công ty khác đã phát
triển.
1.3.1.3 Dự đoán (forecasting)

Rà soát và theo dõi quan tâm đến các sự kiện và khuynh hướng trong môi
trường bên ngoài tại một thời điểm. Trong khi dự đoán là phân tích sự phát triển của
các sự kiện, các khuynh hướng tiềm ẩn đã được phát hiện qua rà soát và theo dõi, từ đó
dự kiến cách thức và tốc độ xuất hiện của nó. Ví dụ các nhà phân tích có thể dự đoán
thời gian cần thiết để một công nghệ mới xuất hiện trên thị trường, độ dài thời gian cho
các thủ tục cần thiết để đào tạo, huấn luyện làm thay dổi cấu trúc lao động, thời gian để
các chính sách thuế của chính phủ có thể tác động làm thay đổi cách thức
tiêu dùng.
1.3.1.4 Đánh giá (assessing)
Mục tiêu của đánh giá là xác định thời hạn và ý nghĩa của các khuynh hướng và
sự biến đổi của môi trường kinh doanh, tác động lên quá trình quản trị chiến lược của
công ty. Thông qua rà soát, theo dõi và dự báo mà các nhà phân tích có thể hiểu được
môi trường kinh doanh. Tiếp theo đó, mục tiêu của đánh giá là xác định các hàm ý theo
quan niệm của công ty. Không có đánh giá doanh nghiệp sẽ nằm trong đóng dữ liệu có
thể là hữu ích, nhưng không hiểu về những vấn đề liên quan đến cạnh tranh. Mặc dù
việc đ1anh giá một cách hình thức là không thỏa đáng nhưng việc giải thích một cách
thích hợp các thông tin là quan trọng.
1.3.2 Phân tích môi trường vĩ mô
Trong thực tế các ngành và các doanh nghiệp hoạt động trong một môi trường
vĩ mô rộng lớn, bao gồm các phân đoạn: kinh tế, công nghệ, văn hóa xã hội, nhân khẩu
học, chính trị luật pháp và toàn cầu.

1

Michael A. Hitt, R.Duane Ireland, Robert E. Hoskisson (2009), Strategic management competitiveness and globalization: concepts

& cases, 8th edition, South Western Cengage Learning, p37-39.

11



1.3.2.1 Môi trường kinh tế
Trạng thái của môi trường kinh tế vĩ mô xác định sự lành mạnh, thịnh vượng
hay suy yếu của nền kinh tế, nó luôn gây ra những tác động trực tiếp đến các doanh
nghiệp và các ngành. Vì vậy doanh nghiệp cần phải nghiên cứu môi trường kinh tế để
nhận diện sự thay đổi, khuynh hướng, các hàm ý của nền kinh tế hiện tại và các ảnh
hưởng của nền kinh tế sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến doanh nghiệp. Có bốn nhân tố nhân
tố quan trọng trong môi trường kinh tế vĩ mô: Tỷ lệ tăng trưởng của nền kinh tế, tỷ lệ
lạm phát, tỷ giá hối đoái và lãi suất.
1.3.2.2

Môi trường công nghệ

Môi trường công nghệ bao gồm các thể chế, các hoạt động liên quan đến việc
sáng tạo ra các kiến thức mới và chuyển dịch các kiến thức đó thành công nghệ cho ra
những sản phẩm mới. Thay thế công nghệ có thể làm cho sản phẩm hiện tại bị lạc hậu
trong thời gian ngắn, đồng thời nó có thể tạo ra hàng loạt khả năng chế biến sản xuất
sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu mới của thị trường. Ví dụ Công ty đã cải tiến công
nghệ chế biến mủ RSS, SVR CV50, SVR CV60, giảm tỷ lệ mủ SVR 3L để đáp ứng
nhu cầu mới của thị trường.
1.3.2.3

Môi trường chính trị pháp luật

Trong phân tích môi trường này là cách thức mà các doanh nghiệp có thể ảnh
hưởng đến Chính phủ và ngược lại, môi trường này liên tục thay đổi sẽ gây ảnh hưởng
đáng kể đến doanh nghiệp. Việc phân tích cẩn thận pháp luật, các chính sách cụ thể về
thương mại, thuế quan . . . để đảm bảo hoạt động của doanh nghiệp đúng pháp luật.
1.3.2.4


Môi trường toàn cầu

Phân tích môi trường toàn cầu bao gồm phân tích các thị trường toàn cầu có liên
quan, các thị trường liên quan thay đổi, các xu hướng chuyển dịch thị trường toàn cầu
trong tương lai, các sự kiện chính trị kinh tế quan trọng.
1.3.3 Phân tích môi trường vi mô
1.3.3.1 Phân tích hoàn cảnh nội bộ
Mục đích chính của phân tích nội là nhận diện các nguồn lực tiềm tàng cũng
như đang hiện hữu để tạo lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Thông qua đó cũng
giúp doanh nghiệp nhận diện được những trở ngại trong việc duy trì lợi thế cạnh tranh
12


của doanh nghiệp. Phân tích hoàn cảnh nội bộ sẽ trả lời một loạt các câu hỏi có tính
chất nền tảng như: Lợi thế và bất lợi cơ bản của công ty là gì? Các nguồn lực và khả
năng nào tạo ra lợi thế và bất lợi? các nguồn lực và năng lực cốt lỗi nào cho phép công
ty duy trì lợi thế cạnh tranh của công ty. Phân tích hoàn cảnh nội bộ giúp cho các nhà
quản trị xác định chiến lược hiện tại của doanh nghiệp là cơ sở hoạch định chiến lược
phát triển cho doanh nghiệp trong những năm tới.
1.3.3.2 Phân tích nguồn lực
Phân tích các dự trữ về nguồn lực, khả năng và tài sản sẵn có của công ty; phân
tích và xem xét các nguồn lực tài chính: Ngân quỹ, vốn, năng lực nợ vay; Các tài sản
vật chất: Đất đai, máy móc thiết bị, nhà xưởng…; Nguồn nhân lực: trình độ, kỹ
năng,…; Các tài sản vô hình: Danh tiến nhãn hiệu, thương hiện sản phẩm, danh ti61ng
tài chính, các giá trị văn hóa công ty…; Các tài sản công nghệ: Bản quyền, bằng sáng
chế,…; các hợp đồng dài hạn: các nguồn cung cấp, tiêu thụ bảo đảm.
1.3.3.3 Phân tích chuỗi giá trị
Việc phân tích chuỗi giá trị là phân tích cách thức doanh nghiệp tạo ra sản phẩm
hay dịch vụ. Nói cách khác, nó giúp nhận diện một cách cụ thể giá trị sinh ra từ đâu để
tăng giá trị gia tăng cho công ty, tăng giá trị cho khách hàng và bản chất của cạnh

tranh.
1.3.3.4 Phân tích hiệu quả tài chính
Mục đích cơ bản phân tích tài chính này là đánh giá hiệu suất và sức khỏe tài
chính của doanh nghiệp. Phân tích tài chính là phân tích các thông số tài chính chuẩn
mực hiện tại và theo thời gian như: Khả năng sinh lời, khả năng thanh toán, các thông
số hoạt động. Bên cạnh đó phân tích tài chính có thể đo lường khả năng của doanh
nghiệp đáp ứng cho các tài trợ trong tương lai ( khả năng vay nợ, khả năng tìm các
nguồn vốn bên ngoài).
1.4 Các công cụ xây dựng chiến lược kinh doanh
1.4.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài giúp các nhà chiến lược tóm tắt, nắm bắt,
phân tích và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính
trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh … có 5 bước để xây dựng một ma
trận đánh giá các yếu tố bên ngoài.
13


Bước 1: Lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố có vai trò quyết định cơ hội và nguy cơ
chủ yếu đối với các sự thành công của doanh nghiệp.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng)
cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của các yếu tố
đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp, mức phân loại thích
hợp có thể xác định bằng cách so sánh những nhà cạnh tranh thành công hoặc bằng
cách thảo luận về yếu tố này và đạt được sự nhất trí của nhóm, tổng số tầm quan trọng
của các yếu tố phải bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố quyết định sự thành công cho thấy cách
thức mà doanh nghiệp phản ứng đối với các yếu tố này trong đó 1 phản ứng, 2 là phản
ứng trung bình, 3 là phản ứng trên trung bình và 4 là phản ứng tốt. Như vậy sự phân
loại ở bước này dựa trên quy mô doanh nghiệp, trong khi đó sự phản ứng bước 2 là
dựa theo ngành.

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố đối với loại của nó để xác định tổng số
điểm về tầm quan trọng của mỗi yếu tố.
Bước 5: Cộng tất cả các số điểm về tầm quan trọng các yếu tố xác định tổng số điểm
về tầm quan trọng của doanh nghiệp.
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài bao gồm các cơ hội thách thức, không
phụ thuộc vào các số lượng yếu tố. Tổng điểm quan trọng của doanh nghiệp lớn hơn
2,5 cho thấy doanh nghiệp đang phản ứng tốt với môi trường và nhỏ hơn 2,5 cho thấy
doanh nghiệp phản ứng yếu với môi trường
1.4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong tóm tắt, đánh giá những mặt mạnh và yếu
quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng. Nó cung cấp cơ sở để xác định và
đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này. Có 5 bước để để xây dựng các yếu tố bên
trong.
Bước 1: Liệt kê 10 đến 20 yếu tố trong quy trình phân tích nội bộ, bao gồm những
điểm mạnh và điểm yếu quan trọng tác động lớn đến doanh nghiệp.
Bước 2: Ấn định tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất)
cho mỗi yếu tố. Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố đối với sự thành công
của doanh nghiệp trong ngành. Không kể yếu tố chủ yếu là điểm mạnh hay là điểm yếu
14