ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
----------------------

BÙI VĂN ĐỨC

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC BẢO HIỂM Y TẾ
TẠI TỔNG CÔNG TY BẢO HIỂM BẢO VIỆT

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

HA NỘI- 2015


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
----------------------

BÙI VĂN ĐỨC

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC BẢO HIỂM Y TẾ
TẠI TỔNG CÔNG TY BẢO HIỂM BẢO VIỆT

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ: 60 34 05
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. HOÀNG TRẦN HẬU
XÁC NHẬN CỦA GVHD

XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ

HÀ NỘI- 2015


MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ................................................................... i
DANH MỤC BẢNG BIỂU .............................................................................. ii
CHƢƠNG 1. TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ
LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC ........................ 5
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu ................................................................ 5
1.2. Khái quát hoạch định chiến lƣợc trong doanh nghiệp ............................... 8
1.2.1. Khái niệm hoạch định chiến lƣợc kinh doanh ........................................ 8
1.2.2. Vai trò của hoạch định chiến lƣợc kinh doanh ....................................... 9
1.2.3. Tầm nhìn và hoạch định chiến lƣợc trong kinh doanh ......................... 10
1.3. Quy trình hoạch định chiến lƣợc sản phẩm ............................................. 11
1.3.1. Khái niệm hoạch định chiến lƣợc sản phẩm ......................................... 11
1.3.2. Vai trò của hoạch định chiến lƣợc sản phẩm ........................................ 11
1.3.3. Các căn cứ để hoạch định chiến lƣợc sản phẩm ................................... 13
1.3.4. Quy trình hoạch định chiến lƣợc sản phẩm .......................................... 15
1.3.5. Phân tích SWOT trong hoạch định chiến lƣợc sản phẩm ..................... 17
1.4. Đặc thù của bảo hiểm y tế ........................................................................ 19
1.4.1. Lịch sử và định nghĩa về bảo hiểm y tế ................................................ 19
1.4.2. Tính chất và đặc điểm của bảo hiểm sức khỏe ..................................... 20
1.4.3. Vai trò của bảo hiểm y tế trong xã hội ................................................. 21
1.5. Kinh nghiệp thực tiễn phát triển bảo hiểm y tế tại một số quốc gia ........ 22
1.5.1. Bảo hiểm y tế ở Đức ............................................................................. 22
1.5.2. Bảo hiểm y tế ở Hoa Kỳ ........................................................................ 23
1.5.3. Bảo hiểm y tế ở Thái Lan ...................................................................... 25
1.5.4. Đặc điểm cơ bản của bảo hiểm y tế thƣơng mại ................................... 26



CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC BẢO HIỂM Y
TẾ TẠI TỔNG CÔNG TY BẢO HIỂM BẢO VIỆT TỪ NĂM 2011 – 201328
2.1. Tổng quan về bảo hiểm y tế tại Việt Nam ............................................... 28
2.1.1. Bảo hiểm y tế nhà nƣớc, và những hạn chế .......................................... 28
2.1.2. Bảo hiểm y tế thƣơng mại, và triển vọng tại thị trƣờng Việt Nam ....... 30
2.2. Thực trang kinh doanh sản phẩm bảo hiểm y tế tại Tổng công ty Bảo
hiểm Bảo Việt.................................................................................................. 34
2.2.1. Quá trình hình thành và phát triển của Tổng công ty Bảo hiểm Bảo Việt
......................................................................................................................... 34
2.2.2. Chiến lƣợc phát triển tổng thể của Tổng công ty Bảo hiểm Bảo Việt .. 41
2.2.3 Sự hình thành và phát triển kinh doanh bảo hiểm y tế tại Tổng công ty
Bảo hiểm Bảo Việt .......................................................................................... 42
CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƢỢC BẢO HIỂM Y TẾ TẠI TỔNG CÔNG TY BẢO HIỂM BẢO
VIỆT TRONG THỜI GIAN TỚI.................................................................... 47
3.1. Phân tích mơ hình SWOT cho hoạch định sản phẩm bảo hiểm y tế tại
Tổng công ty Bảo hiểm Bảo Việt.................................................................... 47
3.1.1. Hoạch định chiến lƣợc sản phẩm bảo hiểm y tế tại Tổng công ty Bảo
hiểm Bảo Việt.................................................................................................. 51
3.1.2. Hoạch định chiến lƣợc cải thiện hệ thống công nghệ thông tin trong
hoạt động và quản lý kinh doanh bảo hiểm y tế ............................................. 52
3.1.3. Hoạch định chiến lƣợc phát triển kênh phân phối bảo hiểm y tế mới .. 54
3.1.4. Hoạch định chiến lƣợc cải thiện dịch vụ khách hàng bảo hiểm y tế .... 56
3.2. Đề xuất một số giải pháp nhằm thực hiện thành công chiến lƣợc kinh
doanh hiểm y tế tại Tổng công ty Bảo hiểm Bảo Việt .................................... 57
3.2.1. Tăng cƣờng nghiên cứu về đối thủ cạnh tranh ...................................... 57
3.2.2. Phát triển bảo hiểm y tế theo hƣớng chuyên nghiệp ............................. 59



3.2.3. Cải thiện dịch vụ khách hàng ................................................................ 61
3.2.4. Nâng cao năng lực của kênh phân phối bancassurance ........................ 63
3.2.5. Đầu tƣ vào công nghệ và nguồn nhân lực ............................................. 64
KẾT LUẬN ..................................................................................................... 65
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................ 66



DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

STT

Từ viết tắt

Nguyên nghĩa

1.

Bảo Việt

Tổng công ty Bảo hiểm Việt Nam

2.

BMI

Tổng công ty Bảo hiểm Bảo Minh

3.


CNTT

Công nghệ thông tin

4.

GNP

Tổng sản phẩm thu nhập quốc dân của Việt Nam

5.

WHO

Tổ chức y tế thế giới

6.

WTO

Tổ chức thƣơng mại thế giới

i


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1: Doanh thu và chi trả của bảo hiểm y tế nhà nƣớc .......................... 29
Bảng 2.2: Doanh thu và thị phần trong kinh doanh bảo hiểm y tế thƣơng mại
của một số Công ty bảo hiểm phi nhân thọ trên thị trƣờng Việt Nam ............ 31

Bảng 2.3: Một số sản phẩm bảo hiểm y tế thƣơng mại trên thị trƣờng .......... 32
Bảng 2.4. Bảng cân đối kế toán tại ngày 31/12/2013 của BVI ....................... 39
Bảng 2.5: Báo cáo kết quả kinh doanh tài chính của BVI năm 2013 ............ 40
Bảng 2.6: Báo cáo bảo hiểm cá nhân từ năm 1997 đến năm 2000 của BVI .. 43
Bảng 2.7: Biểu phí bảo hiểm tai nạn cá nhân ................................................. 43
Bảng 2.8: Một số sản phẩm bảo hiểm y tế tại BVI ........................................ 45
Bảng 2.9: Kết quả kinh doanh một số sản phẩm bảo hiểm y tế tại BVI ......... 46


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình 1.1 : Quy trình các bƣớc xây dựng chiến lƣợc sản phẩm ...................... 16
Hình 2.1: Thị phần bảo hiểm phi nhân thọ của BVI năm 2009 ...................... 38
Hình 2.2: Thị phần bảo hiểm phi nhân thọ của BVI năm 2012 ...................... 38

iii



MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Sức khỏe là tài sản quý báu của ngƣời dân và xã hội. Chăm sóc sức
khỏe cho ngƣời dân là rất quan trọng cho mỗi chính phủ để tạo ra sức lao
động và bảo đảm an sinh xã hội. Đó là lý do tại sao mà bảo hiểm y tế đƣợc
xem là một loại hình an sinh xã hội. Mặt khác bảo hiểm y tế là một loại hình
kinh doanh bảo hiểm phi nhân thọ, hoặc có thể đƣợc kết hợp trong sản phẩm
bảo hiểm nhân thọ dƣới dạng là một điều khoản bổ sung cho sản phẩm bảo
hiểm nhân thọ. Mục đích của bảo hiểm y tế là để giúp mọi ngƣời trang trải
các chi phí chăm sóc sức khỏe của họ, nó chỉ phụ thuộc vào các quy định, quy
tắc bảo hiểm giữa doanh nghiệp bảo hiểm đã đăng ký và đƣợc cơ quan có
thẩm quyền phê duyệt và ngƣời tham gia bảo hiểm nghiên cứu và chấp nhận

tham gia. Mức độ phát triển bảo hiểm y tế tỷ lệ thuận với tốc độ phát triển
kinh tế và phát triển xã hội.
Từ những năm 1990, kinh tế Việt Nam đã có đƣợc tốc độ phát triển
nhanh chóng. Đặc biệt là sau khi Việt Nam gia nhập Tổ chức thƣơng mại thế
giới (WTO), cùng với việc Việt Nam đã và đang đàm phán tham gia nhiều
thỏa thuận hợp tác kinh tế song phƣơng và đa phƣơng, tốc độ tăng trƣởng của
đầu tƣ nƣớc ngoài vào Việt Nam tăng cao, tốc độ tăng trƣởng của các doanh
nghiệp Việt Nam cũng đƣợc cải thiện đáng kể, trong đó có các doanh nghiệp
kinh doanh bảo hiểm. Trong năm 2010, doanh thu của toàn bộ thị trƣờng bảo
hiểm đạt khoảng 30.690 tỷ đồng chiếm 1,7% GDP, với mức tăng trƣởng
20,3%. Năm 2011 doanh thu của toàn bộ thị trƣờng bảo hiểm đạt khoảng
36.327 tỷ đồng chiếm gần 2,0% GDP, tăng trƣởng 18% so với 2010, doanh
thu toàn thị trƣờng bảo hiểm năm 2012 là khoảng 40.541 tỷ đồng, tăng trƣởng
11% so với năm 2011. Tổng doanh thu phí bảo hiểm của tồn thị trƣờng năm

1


2013 đạt khoảng 47.010 tỷ đồng. Mục tiêu cho tốc độ tăng trƣởng của các
doanh nghiệp bảo hiểm Việt Nam trong năm 2014 là 7 - 8%. Mức sống của
ngƣời dân trong những năm gần đây đã đƣợc nâng cao rõ ràng, cùng với đó là
nhu cầu sử dụng các sản phẩm bảo hiểm y tế có chất lƣợng cao để chăm sóc
sức khỏe và chữa bệnh cũng tăng lên. Đây là một cơ hội lớn cho các doanh
nghiệp bảo hiểm kinh doanh bảo hiểm y tế phát triển.
Tuy nhiên, có nhiều hoạt động BVI cần cải thiện để tiếp tục tăng trƣởng
kinh doanh và phù hợp với nhu cầu của thị trƣờng về bảo hiểm y tế. Cần phải
có hoạch định chiến lƣợc phát triển bảo hiểm y tế, cũng nhƣ có các giải pháp
để thực hiện chiến lƣợc đã đặt ra, cần có các biện pháp hiện đại để tiếp cận thị
trƣờng và khách hàng, mà hiện vẫn chủ yếu dựa vào các công ty môi giới bảo
hiểm nƣớc ngoài, cũng nhƣ sự chuyên nghiệp trong thiết kế sản phẩm, thống

kê và tính tốn phí bảo hiểm … để cạnh tranh trên thị trƣờng, với ý nghia đó ,
̃
tôi cho ̣n đề tà i: “Hoạch định chiến lƣợc bảo hiểm y tế tại Tổng công ty Bảo
hiểm Bảo Việt” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp thạc sĩ ngành
Quản trị kinh doanh tại Trƣờng Đại học Kinh tế, đại học Quốc gia Hà Nội. Để
ứng dụng những kiến thức đã học và giải quyết vấn đề của thực tiễn
2. Câu hỏi nghiên cứu
Giải pháp nào để hoàn thiện hoạch định chiến lƣợc bảo hiểm y tế tại
Tổng cơng ty Bảo hiểm Bảo Việt?
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
3.1. Mục đích nghiên cứu
Đánh giá đƣợc thực trạng việc hoạch định chiến lƣợc Hoạch định chiến
lƣợc bảo hiểm y tế tại Tổng công ty Bảo hiểm Bảo Việt qua đó đề xuất một số
giải pháp nhằm hoàn thiện hoạch định chiến lƣợc bảo hiểm y tế tại Tổng công
ty Bảo hiểm Bảo Việt trong thời gian tới.
3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu

2


- Tổng quan các cơng trình nghiên cứu và hệ thống các cơ sở lý luận về
hoạch định chiến lƣợc kinh doanh.
- Đánh giá đƣợc thực trạng việc hoạch định chiến lƣợc Hoạch định
chiến lƣợc bảo hiểm y tế tại Tổng công ty Bảo hiểm Bảo Việt trong những
năm vừa qua.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạch định chiến lƣợc bảo
hiểm y tế tại Tổng công ty Bảo hiểm Bảo Việt trong thời gian tới.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu
Hoạt động hoạch định chiến lƣợc kinh doanh tại Tổng công ty Bảo

hiểm Bảo Việt.
4.2. Phạm vi nghiên cứu
- Nội dung: Tác giả đánh giá việc hoạt động hoạch định chiến lƣợc kinh
doanh tại Tổng công ty Bảo hiểm Bảo Việt trong thời gian vừa qua.
- Không gian: Tại Tổng công ty Bảo hiểm Bảo Việt.
- Thời gian: nghiên cứu số liệu từ năm 2011 - 2013
5. Những đóng góp của luận văn
- Đánh giá đƣợc thực trạng việc hoạch định chiến lƣợc Hoạch định
chiến lƣợc bảo hiểm y tế tại Tổng công ty Bảo hiểm Bảo Việt trong những
năm vừa qua.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạch định chiến lƣợc bảo
hiểm y tế tại Tổng công ty Bảo hiểm Bảo Việt trong thời gian tới.
6. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo luận văn có
kết cấu làm 3 chƣơng:
Chƣơng 1. Tổng quan tình hình nghiên cứum cơ sở lý luận và thực tiễn
về hoạch định chiến lƣợc

3


Chƣơng 2: Thực trạng hoạch định chiến lƣợc bảo hiểm y tế tại Tổng
công ty Bảo hiểm Bảo Việt từ năm 2011 – 2013
Chƣơng 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạch định chiến lƣợc
bảo hiểm y tế tại Tổng công ty Bảo hiểm Bảo Việt trong thời gian tới

4


CHƢƠNG 1. TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ

LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu
Do xu hƣớng quốc tế hố cùng với sự khan hiếm các nguồn tài nguyên
ngày càng gia tăng, với sự phát triển nhƣ vũ bão của khoa học kỹ thuật, sự
thay đổi nhu cầu tiêu dùng của xã hội... làm cho môi trƣờng kinh doanh ngày
càng phức tạp và biến động thƣờng xuyên. Với một điều kiện mơi trƣờng kinh
doanh nhƣ vậy địi hỏi các doanh nghiệp phải phân tích, nắm bắt xu thế biến
động của mơi trƣờng kinh doanh, tìm ra nhân tố then chốt, khai thác thế
mạnh, hạn chế mặt yếu, đánh giá đúng đối thủ cạnh tranh... để đề ra và thực
hiện những chiến lƣợc kinh doanh đúng đắn thì mới có khả năng nắm bắt cơ
hội, tránh đƣợc nguy cơ, đảm bảo sự phát triển ổn định và bền vững của
doanh nghiệp. Có thể nói ngày nay xây dựng và thực hiện chiến lƣợc kinh
doanh thực sự đã trở thành một nhiệm vụ hàng đầu và là một nội dung, chức
năng quan trọng của quản trị doanh nghiệp, nó đang đƣợc áp dụng rộng rãi
trong các doanh nghiệp
Đề tài xây dựng chiến lƣợc phát triển công ty cổ phần đầu tƣ và xây
dựng AIC là một đề tài không mới bởi hầu nhƣ các cơng ty nói chung và cơng
ty xây dựng nói riêng cũng có những kế hoạch và chiến lƣợc riêng cho mình.
Phần dƣới đây nêu ra một số nghiên cứu tiêu biểu về chiến lƣợc xây
dựng doanh nghiệp nói chung cũng nhƣ lĩnh vực về xây dựng nói riêng trong
những năm gần đây:
- David A. Aaker, Triển khai chiến lược kinh doanh, bản dịch. Tài liệu
này giới thiệu những khái niệm, phƣơng pháp, loại chiến lƣợc và có một cái
nhìn khái qt. Nó giới thiệu năm phƣơng pháp phân tích trong tiếp thị học và
kinh tế học, trong đó có 4 phƣơng pháp phân tích ngoại cảnh (gồm khách

5


hàng, đối thủ cạnh tranh, thị trƣờng, môi trƣờng kinh doanh) và một phƣơng

pháp phân tích nội bộ (gồm các khía cạnh nhƣ thành tích kinh doanh, đặc
điểm tổ chức, danh mục đầu tƣ).
- Michael E. Porter, Chiến lƣợc canh tranh , bản dịch. NXB Trẻ, Tài
liệu này giới thiệu một trong những công cụ cạnh tranh mạnh mẽ nhất: Ba
chiến lƣợc cạnh tranh phổ quát - chi phí thấp, khác biệt hóa và trọng tâm,
những chiến lƣợc đã biến định vị chiến lƣợc trở thành một hoạt động có cấu
trúc. Tài liệu cũng chỉ ra phƣơng pháp định nghĩa lời thề cạnh tranh theo chi
phí và giá tƣơng đối
- Michael E. Porter, lợi thế cạnh tranh, bản dịch. NXB Trẻ, Tài liệu này
là sự bổ sung hoàn hảo cho tác phẩm tiên phong Chiến lược cạnh tranh, trong
cuốn sách này, Michael E. Porter nghiên cứu và khám phá những cơ sở cốt lõi
của lợi thế cạnh tranh trong từng doanh nghiệp.
- Thủ tƣớng Chính phủ, Quyết định số 206/2004/QĐ-TTg ngày 10
tháng 12 năm 2004. Phê duyệt chiến lƣợc phát triển giao thông vận tải và các
quy hoạch phát triển chuyên ngành GTVT, Giao thông vận tải Việt Nam phải
phát triển đồng bộ cả về kết cấu hạ tầng, vận tải và công nghiệp giao thông
vận tải theo hƣớng công nghiệp hóa - hiện đại hóa, tạo thành mạng lƣới giao
thơng vận tải hồn chỉnh, liên hồn, liên kết đƣợc các phƣơng thức vận tải,
đảm bảo giao lƣu thông suốt, nhanh chóng, an tồn và thuận lợi trên phạm vi
cả nƣớc với trình độ tƣơng đƣơng các nƣớc tiên tiến trong khu vực, phục vụ
mục tiêu đƣa Việt Nam cơ bản trở thành một nƣớc công nghiệp vào năm
2020, đáp ứng yêu cầu hội nhập quốc tế và khu vực.
- Bộ xây dựng, Quyết định Số : 527/QĐ- BXD, ngày 29 tháng 5 năm
2013, V/v ban hành Chiến lƣợc phát triển khoa học và công nghệ
ngành Xây dựng đến năm 2020, tầm nhìn 2030, Chiến lƣợc phát triển
KH&CN ngành Xây dựng nhằm phục vụ các mục tiêu chung của Chiến lƣợc

6



KH&CN quốc gia, Chiến lƣợc Phát triển bền vững, đáp ứng các u cầu của
sự nghiệp cơng nghiệp hóa và hiện đại hóa. Mức độ phát triển của KH&CN
ngành Xây dựng cần đạt trình độ ngang tầm khu vực và thế giới trên các lĩnh
vực: Công nghệ xây dựng; cơ khí xây dựng; vật liệu xây dựng; hạ tầng và
phát triển đô thị; hệ thống qui chuẩn, tiêu chuẩn và nguồn nhân lực.
- Thơng cáo báo chí, Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của Tổng công
ty xây dựng Trƣờng Sơn đến năm 2020, Tổng công ty xây dựng Trƣờng Sơn.
Chiến lƣợc Tổng công ty xây dựng Trƣờng Sơn đƣa ra tập trung vào
các vấn đề nhƣ đƣa ra các giải pháp pháp sau: Hồn thiện quy trình xây dựng
chiến lƣợc, Bộ máy quản lý chiến lƣợc,Nâng cao chất lƣợng đội ngũ chuyên
gia làm công tác kế hoạch, Giải pháp về con ngƣời,Giải pháp về tài chính.
- Trang web: nhin moi ve su tap
trung trong dau tu va kinh doanh, Dũng Nguyễn. Quan điểm tác giả nếu đầu
tƣ dàn trải và không tập trung rất dễ rơi vào cái bẫy kinh doanh của nhiều
công ty, từ chỗ rất thành công trong 1 lĩnh vực, các doanh nghiệp này lại nhảy
vào những lĩnh vực mới để chụp thời cơ, và kết quả là khơng ít doanh nghiệp
đã phá sản hoặc thiệt hại nặng nề vào thời điểm hiện nay. Để không bỏ lỡ cơ
hội thật sự mà không bị rơi vào cái bẫy kinh doanh nhƣ trên? Để có thể trả lời
câu hỏi này, tác giả đƣa ra chiến lƣợc an toàn nhƣ sau:1. Tập Trung và không
rời xa lĩnh vực kinh doanh 2. Mở rộng đầu tƣ dƣới dạng các dự án để san sẻ
cơ hội cũng nhƣ rủi ro. 3. Kiểm soát tốt VỐN LƢU ĐỘNG để tránh thiếu tiền
cho hoạt động kinh doanh chính. 4. Kiểm sốt tính khả thi của các dự án mới
và sẵn sàng “cắt bỏ” ngay khi phát hiện vấn đề.5. Bằng mọi giá phải duy trì
và phát triển mảng kinh doanh chính.
- Luận án, Hoạch định chiến lược phát triển của công ty VINACONEC
gia đoạn 2010-2015, Nguyễn Viết Hiếu, Hà Nội, 2011. Luận án phân tích và
bình luận chiến lƣợc phát triển của VINACONEX, làm rõ thêm các vấn đề

7



cần nghiên cứu sâu nhƣ: Đối thủ cạnh tranh trực tiếp, đối thủ tiềm ẩn, khách
hàng cần hƣớng tới, các sản phẩm và dịch vụ cần phát triển…. Qua đó đề
xuất, định vị chiến lƣợc mới của VINACONEX trong tam giác chiến lƣợc, và
xây dựng chiến lƣợc phát triển mới cho VINACONEX đến năm 2015 theo
mơ hình Delta Project và Bản đồ chiến lƣợc, đồng thời đƣa ra lộ trình để thực
hiện chiến lƣợc mới đề xuất.
- Luận án, Xây dựng chiến lược phát triển của công ty 59 đến năm
2015, Ngơ Vĩnh Tú, Hồ Chí Minh, 2007. Luận án nghi ên cứu Khảo sát thực
trạng và đánh giá những yếu tố ảnh hƣởng đến hoạt động của công ty 59, trên
cơ sở đó đánh giá để tìm ra những chiến lƣợc phù hợp cho sự phát triển của
công ty.
1.2. Khái quát hoạch định chiến lƣợc trong doanh nghiệp
1.2.1. Khái niệm hoạch định chiến lƣợc kinh doanh
Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh là một khái niệm đƣợc các nhà quản
trị hiểu với nhiều cách khác nhau, do cách tiếp cận khác nhau trong nghiên
cứu. Theo đó thì:
Hoạch định là một quá trình ấn định những mục tiêu và xác định biện
pháp tốt nhất để thực hiện những mục tiêu đó.
Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh là hoạch định tƣơng lai cho một tổ
chức, thƣờng là 5 hay 10 năm. Quản trị viên trƣớc hết đặt vấn đề tổng quát,
sau đó nghiên cứu mơi trƣờng bên ngồi, rồi định hƣớng cho tổ chức. Hoạch
định khởi đầu từ việc xác định sứ mạng của tổ chức, sau đó mới đặt mục tiêu,
triển khai kế hoạch thực hiện mục tiêu. Khi xác định sứ mạng của tổ chức,
quản trị viên cần để ý tới ba cấu tố quan trọng là lịch sử của tổ chức, sản
phẩm đặc trƣng hay đặc thù của tổ chức, và những ảnh hƣởng của tổ chức đến
môi trƣờng kinh doanh. Vì vậy, sứ mạng phải nhắm đến thị trƣờng hơn là sản
phẩm, sứ mạng phải mang tính khả thi và đặc thù.

8



Ở Việt Nam, trong những năm vừa qua do sự tác động của kinh tế thị
trƣờng, hoạch định chiến lƣợc kinh doanh đang dần trở thành chìa khố cho
sự thành công của các doanh nghiệp. Đối với các doanh nghiệp Việt Nam,
hoạch định chiến lƣợc kinh doanh đƣợc định nghĩa là tổng hợp các mục tiêu
dài hạn các chính sách và giải pháp lớn về sản xuất kinh doanh về tài chính và
về giải quyết nhân tố con ngƣời nhằm đƣa hoạt động của doanh nghiệp phát
triển lên một trạng thái mới cao hơn về chất.
Theo các cách tiếp cận trên thì hoạch định chiến lƣợc kinh doanh đƣợc
dùng theo 4 ý nghĩa phổ biến nhất :
- Xác định các mục tiêu dài hạn cơ bản của doanh nghiệp.
- Đƣa ra các chƣơng trình hành động tổng quát.
- Lựa chọn các phƣơng án hành động cụ thể của mỗi chƣơng trình
hành động.
- Phân bổ tài nguyên nguồn lực để thực hiện các phƣơng án hành động
cụ thể đó.
1.2.2. Vai trị của hoạch định chiến lƣợc kinh doanh
Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh có vai trị là một q trình xác định
những mục tiêu của một tổ chức và cách để đạt đến mục tiêu đó. Hoạch định
có thể đƣợc thực hiện ở mọi cấp bậc trong một tổ chức. Nó khơng chỉ là một
bổn phận, nhƣng cịn là một cơ hội đem lại nhiều ích lợi thực tiễn cho vai trò
lãnh đạo của quản trị viên.
Giúp doanh nghiệp thấy rõ hƣớng đi của mình trong tƣơng lai để nhà
quản trị xem xét và quyết định đi theo hƣớng nào và khi nào thì đạt tới một
mục tiêu cụ thể nhất định.
Giúp doanh nghiệp thấy rõ các cơ hội và nguy cơ xảy ra trong kinh
doanh hiện tại và trong tƣơng lai, để phân tích, đánh giá, dự báo các điều kiện

9



môi trƣờng trong tƣơng lai, tận dụng, giảm nguy cơ đƣa doanh nghiệp vƣợt
qua cạnh tranh giành thắng lợi
Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ điểm
mạnh điểm yếu của bản thân doanh nghiệp và so sánh với đối thủ cạnh tranh,
từ đó có những bƣớc đi thích hợp nhằm phát huy tối đa các điểm mạnh, che
chắn và hạn chế dần các điểm yếu.
Giúp các nhà quản trị đƣa ra đƣợc các quyết định có lợi nhất cho doanh
nghiệp mình trên cơ sở phát huy lợi thế so sánh của doanh nghiệp và tận dụng
các cơ hội của mơi trƣờng.
1.2.3. Tầm nhìn và hoạch định chiến lƣợc trong kinh doanh
Hầu hết các công ty và tổ chức cần có tầm nhìn và hoạch định kế hoạch
chiến lƣợc nhƣng rất ít doanh nghiệp có đƣợc điều đó. Hơn nữa, một số tổ
chức nghĩ rằng họ có rồi và khơng cần nữa. Cần có một tầm nhìn và một
hoạch định chiến lƣợc cho tổ chức của mình, nhằm: Đảm nhiệm công việc
ban đầu nhằm tạo ra những kết quả có tính chất đột phá cho tổ chức và bạn là
một trong số những thành viên thực hiện hay là ngƣời lãnh đạo.Tổ chức
doanh nghiệp đang hoạt động trì trệ trong những phạm vi then chốt để đạt
thành công trong kinh doanh (chi phí hoạt động, sự thoả mãn của khách hàng,
chất lƣợng hàng hoá dịch vụ...) và nhà quản trị đƣợc yêu cầu giúp đỡ thực
hiện vấn đề này. Nhà quản trị ƣu tiên đầu tƣ giữa các công việc cần cải tiến
mà với số tiền hạn chế (tổ chức không thể thực hiện đƣợc). Nhà quản trị đƣợc
yêu cầu thiết lập những mục tiêu ngắn và dài hạn cho tổ chức trong những
phạm vi hoạt động chủ chốt.
Những tổ chức không muốn tiếp tục đối chọi nữa và muốn mang lại sự
phối hợp xung quanh những công việc cải tiến ban đầu đều địi hỏi phải có
tầm nhìn và hoạch định chiến lƣợc. Bƣớc đầu tiên để có đƣợc nó nhận diện
đƣợc những rào cản, và làm rõ đƣợc những hành động cần thiết để phá vỡ rào


10


cản. Đối với từng rào cản thì liệu pháp lại khác nhau, và sự nhận diện đúng
những rào cản đó là một bƣớc khởi đầu đầy quan trọng. Trong trƣờng hợp
thay đổi phƣơng hƣớng kinh doanh, thành công hay thất bại sẽ phụ thuộc vào
hiệu quả và sức mạnh của tầm nhìn và hoạch định chiến lƣợc.
1.3. Quy trình hoạch định chiến lƣợc sản phẩm
1.3.1. Khái niệm hoạch định chiến lƣợc sản phẩm
Hoạch định chiến lƣợc sản phẩm là bộ phận cốt lõi của hoạch định
chiến lƣợc kinh doanh nhằm xác định mục tiêu kế hoạch sản xuất và cung cấp
sản phẩm thơng qua những phƣơng thức kinh doanh có hiệu quả trên cơ sở
bảo đảm thoả mãn nhu cầu của thị trƣờng và thị hiếu của khách hàng trong
từng thời kỳ hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Hoạch định chiến lƣợc sản phẩm của doanh nghiệp phải trả lời đƣợc
các câu hỏi sau cho mỗi loại sản phẩm :
- Mục tiêu cần đạt đƣợc là gì?
- Các đối thủ cạnh tranh chính là ai?
- Cạnh tranh nhƣ thế nào và bằng lợi thế cạnh tranh gì?
1.3.2. Vai trò của hoạch định chiến lƣợc sản phẩm
- Vai trò của hoạch định chiến lƣợc sản phẩm trong quá trình phát triển
của doanh nghiệp: Doanh nghiệp hoạt động và cạnh tranh trên thị trƣờng thực
chất là thông qua từng sản phẩm. Với cách tiếp cận nhƣ vậy ta thấy hoạch
định chiến lƣợc sản phẩm có một vị trí trọng yếu đối với sự phát triển của
doanh nghiệp, nó đƣợc thể hiện qua các điểm sau.
Hoạch định chiến lƣợc sản phẩm giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích
và hƣớng đi của mình thơng qua việc lựa chọn chính xác những sản phẩm mà
doanh nghiệp sẽ cung ứng ra thị trƣờng cũng nhƣ cách thức cạnh tranh của
của sản phẩm này.


11


Môi trƣờng kinh doanh mà các doanh nghiệp đang hoạt động rất phức
tạp và ln ln biến đổi. Điều đó tạo nên tính khơng chắc chắn của mơi
trƣờng kinh doanh, doanh nghiệp khơng thể tiên đốn hết sự biến đổi của mơi
trƣờng hoặc ngay trong trƣờng hợp có thể nhìn thấy sự thay đổi của mơi
trƣờng thì việc tiên đốn sự ảnh hƣởng của nó đối với doanh nghiệp cũng là
vơ cùng khó khăn. Trong điều kiện đó hoạch định chiến lƣợc sản phẩm đƣợc
xây dựng trên cơ sở phân tích mơi trƣờng kinh doanh sẽ giúp doanh nghiệp
tranh thủ đƣợc tối đa những cơ hội và hạn chế tới mức thấp nhất những rủi ro
(đe doạ) của môi trƣờng kinh doanh. Chính vì vậy, thơng qua hoạch định
chiến lƣợc mà doanh nghiệp sẽ phát triển ổn định và đúng hƣớng.
Thông qua hoạch định chiến lƣợc sản phẩm đúng hƣớng, các nguồn lực
của doanh nghiệp đƣợc kết hợp với nhau theo một cách hợp lý nhằm tạo ra lợi
thế cạnh tranh. Chính vì vậy, xét trong dài hạn, hoạch định chiến lƣợc sản
phẩm giúp doanh nghiệp phát triển bền vững và hiệu quả.
Hoạch định chiến lƣợc sản phẩm xây dựng trên cơ sở những lợi thế
cạnh tranh. Chính vì vậy trong quá trình hoạt động, doanh nghiệp sẽ hạn chế
đƣợc tối đa sự chèn ép của các đối thủ cạnh tranh.
Hoạch định chiến lƣợc sản phẩm có thể trở thành một cuộc cách mạng
trong doanh nghiệp. Bởi vì để thực hiện đƣợc những mục tiêu của chiến lƣợc
sản phẩm, trong nhiều trƣờng hợp doanh nghiệp phải thay đổi cơ bản những
gì đang có nhƣ: Cơ cấu tổ chức, phƣơng tiện sản xuất, nguồn nhân lực.
- Vai trò của hoạch định chiến lƣợc sản phẩm trong mối quan hệ của
chiến lƣợc sản phẩm với các chiến lƣợc khác của doanh nghiệp:
Hoạch định chiến lƣợc sản phẩm giúp doanh nghiệp hoàn thành các
mục tiêu của chiến lƣợc kinh doanh. Sau khi chiến lƣợc kinh doanh của doanh
nghiệp đề ra các mục tiêu chung và cách phân bổ nguồn lực cho từng sản
phẩm, chiến lƣợc sản phẩm sẽ đƣa ra cách thức cạnh tranh đối với từng loại


12


sản phẩm và thơng qua đó, các mục tiêu cấp cơng ty mới có thể thực hiện
đƣợc.
Hoạch định chiến lƣợc sản phẩm có vị trí quan trọng và thể hiện vai trò
dẫn đƣờng đối với các chiến lƣợc chức năng. Các chiến lƣợc chức năng chủ
yếu là Marketing, tài chính, nhân sự, sản xuất và nghiên cứu phát triển là
nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh và hỗ trợ cho chiến lƣợc sản phẩm. Sản phẩm
không chỉ là một tập hợp đơn sơ những thuộc tính cụ thể mà nó bao gồm cả
các yếu tố phụ gia khác. Chính vì vậy, các chiến lƣợc chức năng phải phù hợp
và đảm bảo tính nhất quán với chiến lƣợc sản phẩm của doanh nghiệp.
1.3.3. Các căn cứ để hoạch định chiến lƣợc sản phẩm
Muốn có một chiến lƣợc sản phẩm tối ƣu, khi hoạch định chiến lƣợc
phải dựa trên những căn cứ nhất định. Những căn cứ này không những là cơ
sở xây dựng mà còn là tiêu chuẩn để lựa chọn và quyết định phƣơng án sản
phẩm. Tuỳ từng loại hình sản xuất kinh doanh, tuỳ theo khả năng của mỗi
doanh nghiệp và môi trƣờng kinh doanh mà doanh nghiệp xác định những căn
cứ khác nhau.
- Căn cứ vào chiến lƣợc kinh doanh và phƣơng án kinh doanh tổng hợp:
Chiến lƣợc kinh doanh và phƣơng án kinh doanh tổng hợp xác định phƣơng
hƣớng hoạt động của doanh nghiệp trong thời gian dài, thậm chí trong suốt
q trình tồn tại của doanh nghiệp. Chiến lƣợc sản phẩm tuy là rất quan trọng
nhƣng cũng chỉ nhằm thực hiện chiến lƣợc kinh doanh và phƣơng án kinh
doanh tổng thể đã đề ra. Do vậy khơng thể có chiến lƣợc sản phẩm đứng
ngồi chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp. Trong chiến lƣợc kinh doanh
đã chỉ ra hƣớng kinh doanh mà doanh nghiệp cần theo đuổi với nội dung rất
cụ thể là sản xuất cái gì và sản xuất cho ai. Chiến lƣợc sản phẩm phải tiếp tục
trả lời các câu hỏi về số lƣợng, chất lƣợng, kiểu dáng, mẫu mã… Sự khác

nhau giữa chiến lƣợc kinh doanh và chiến lƣợc sản phẩm chỉ là phạm vi bao

13


quát và tính cụ thể. Sự thống nhất và khác biệt giữa chúng biểu hiện mối quan
hệ biện chứng giữa bộ phận và toàn cục, giữa cái riêng và cái chung, trong đó
cái riêng phải nằm trong cái chung và cái chung là tập hợp thống nhất những
cái riêng.
- Căn cứ vào nhu cầu thị trƣờng: Thị trƣờng trƣớc hết là tổng số các
nhu cầu và chỉ khi thị trƣờng có nhu cầu thì mới cần đến ngƣời sản xuất.
Trong chiến lƣợc kinh doanh, căn cứ này đã đƣợc xác định trên bình diện
chung nhất vì nội dung chiến lƣợc kinh doanh đã trả lời câu hỏi sản xuất cho
ai. Tuy nhiên việc xác định cụ thể số lƣợng bao nhiêu, chất lƣợng nhƣ thế nào
lại thuộc về chiến lƣợc sản phẩm. Chiến lƣợc kinh doanh không thể trả lời
đƣợc câu hỏi này về nhu cầu một loại sản phẩm, dịch vụ nào đó thƣờng thay
đổi theo khơng gian và thời gian trong khi chiến lƣợc kinh doanh lại chỉ ra
hành động cho cả thời gian dài. Một trong những đặc trƣng nổi bật của nhu
cầu trong nền kinh tế thị trƣờng là tính co dãn. Chiến lƣợc sản phẩm phải căn
cứ vào đặc tính này mà có quyết định số lƣợc sản phẩm đƣa ra thị trƣờng
trong từng thời gian cụ thể.
- Căn cứ vào môi trƣờng kinh doanh: Khi doanh nghiệp quyết định xây
dựng một chiến lƣợc mới phải xét đến các yếu tố thuộc môi trƣờng kinh
doanh. Môi trƣờng kinh doanh tạo ra các cơ hội hay nguy cơ cho doanh
nghiệp trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh. Do đó khi hoạch định
chiến lƣợc, doanh nghiệp phải xét đến ảnh hƣởng của các yếu tố môi trƣờng
nhằm tận dụng tối đa các cơ hội và hạn chế các tác động của các nguy cơ.
- Căn cứ vào mức độ ảnh hƣởng đối với nhà cung cấp:Trong qua trình
phát triển của mình với trình độ chuyên mơn ngày càng cao ngày càng địi hỏi
doanh nghiệp phải hợp tác chặt chẽ với các nhà cung cấp. Nếu ảnh hƣởng của

doanh nghiệp với nhà cung cấp càng lớn thì việc xây đựng và thực hiện các
chiến lƣợc sản phẩm của doanh nghiệp càng dễ dàng hơn.

14


- Căn cứ vào đối thủ cạnh tranh: Mức độ cạnh tranh trong ngành tác
đông mạnh mẽ đến sự sống còn của doanh nghiệp. Việc xây dựng chiến lƣợc
sản phẩm của doanh nghiệp không chỉ phụ thuộc vào mức độ cạnh tranh giữa
các doanh nghiệp mà còn phụ thuộc vào chiến lƣợc kinh doanh của các đối
thủ cạnh tranh. Nếu chiến lƣợc sản phẩm của doanh nghiệp mà nhằm phát
triển các sản phẩm đã có thì sẽ gặp phải sự cạnh tranh gay gắt của các doanh
nghiệp khác. Nếu đó là một sản phẩm mới thì các doanh nghiệp khác sẽ tập
trung để học tập thành công của doanh nghiệp cũng trở thành nguy cơ của
doanh nghiệp.
- Căn cứ vào khả năng của doanh nghiệp: Cho dù nhu cầu thị trƣờng về
một loại sản phẩm, dịch vụ nào đó khá lớn, thị trƣờng trống, còn phạm vi
rộng, mức độ cạnh tranh thấp nhƣng mỗi doanh nghiệp đều có những ràng
buộc, hạn chế nhất định về các nguồn lực nhƣ: tài chính, nhân sự,… Do vậy
doanh nghiệp phải thấy hết những mặt mạnh, mặt yếu của mình khi xây dựng
và lựa chọn chiến lƣợc sản phẩm. Khả năng của doanh nghiệp bao gồm những
yếu tố khách quan và chủ quan nhƣ: vị thế của doanh nghiệp trong cạnh tranh,
phần thị trƣờng có thể kiểm sốt đƣợc và các nguồn nhân lực, tài lực, vật lực
hiện có. Doanh nghiệp khơng thể đƣa ra thị trƣờng những khối lƣợng sản
phẩm vƣợt quá khả năng của mình.
1.3.4. Quy trình hoạch định chiến lƣợc sản phẩm
Quy trình hoạch định chiến lƣợc sản phẩm bao gồm 8 bƣớc:

15