V ẬN DỤNG LEAN MANUFACTURING TRONG CHUỖI CUNG ỨNG CỦA DELL
PHẦN MỞ ĐẦU
Trong thời đại kinh tế cạnh tranh gay gắt hiện nay, việc cắt giảm chi phí
nhằm hạ giá thành sản phẩm tăng tính cạnh tranh cho doanh nghiệp là việc mà tất
cả mọi doanh nghiệp đều phải tính đến và tìm mọi cách để thực hiện một cách tốt
nhất. Trong quá trình sản xuất, cung ứng vật tư, nguyên phụ liệu, vận chuyển
hàng hóa đến tay người tiêu dùng mỗi doanh nghiệp cần phải lựa chọn cho mình
một quy trình quản lý sản xuất đặc trưng cho doanh nghiệp mình, phù hợp với
nguồn lực trình độ quản lý, khả năng tài chính, trình độ nguồn nhân lực…nhằm
mang lại hiệu suất lao động cao nhất, linh hoạt nhất, rút ngắn thời gian lưu kho,
đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng một cách nhanh nhất có thể.
Một thuật ngữ được nhắc đến nhiều trong thời gian gần đây là quản trị chuỗi
cung ứng. Thuật ngữ này đối với các doanh nghiệp Việt Nam thì chưa thật phổ
biến, nhưng trên thế giới thì việc áp dụng quản trị chuỗi cung ứng đã trở thành bí
quyết mang đến thành công của những công ty, tập đoàn hàng đầu trên thế giới
như Wal-Mart, TOYOTA, DELL…như vậy chuỗi cung ứng là gì? Nó gồm có
những công đoạn như thế nào? Và ứng dụng trong doanh nghiệp như thế nào cho
hiệu quả nhất?
Lean Manufacturing là một triết lý sản xuất, rút ngắn khoảng thời gian từ
khi nhận được đơn hàng của khách hàng cho đến khi giao các sản phẩm hoặc chi
tiết bằng cách loại bỏ mọi dạng lãng phí. Sản xuất tiết kiệm giúp giảm được các
chi phí, chu trình sản xuất và các hoạt động phụ không cần thiết, không có giá trị,
khiến cho công ty trở nên cạnh tranh, mau lẹ hơn và đáp ứng được nhu cầu của
thị trường. DELL đã vận dụng triết lý Lean Manufacturing vào hoạt động quản
trị của công ty mình một cách hoàn hảo và đã mang lại hiệu quả tuyệt vời cho
công ty của mình
Nhằm hiểu rõ sâu hơn về nội dung của môn học quản trị logistics và chuỗi
cung ứng, nhóm chúng tôi nghiên cứu đề tài “ VẬN DỤNG LEAN
MANUFACTURING TRONG CHUỖI CUNG ỨNG CỦA DELL” làm tiểu luận
GVHD: GS.TS Đoàn Thị Hồng Vân 1
V ẬN DỤNG LEAN MANUFACTURING TRONG CHUỖI CUNG ỨNG CỦA DELL

của môn học; qua đó có cái nhìn thực tế hơn về việc vận dụng triết lý của Lean
manufacturing vào thực tiễn hoạt động của doanh nghiệp.
1. Mục tiêu đề tài:
• Tìm hiểu khái niệm, quan điểm, mục tiêu, nguyên tắc lean trong sản xuất,
các yếu tố để tiến hành thành công lean trong sản xuất. Hệ thống hóa lại các
lý luận cơ bản về chuỗi cung ứng.
• Nghiên cứu việc vận dụng lean manufacturing vào sự thành công của
DELL, từ đó liên hệ với doanh nghiệp việt Nam.
2. Giới hạn đề tài:
• Phạm vi nghiên cứu của tiểu luận là phân tích các khái niệm, quan điểm,
mục tiêu, nguyên tắc lean trong sản xuất của doanh nghiệp.
• Nghiên cứu chuỗi cung ứng của Dell để thấy được việc vận dụng Lean
manufacturing trong chuỗi cung ứng.
3. Phương pháp nghiên cứu: Phương pháp mô tả, thống kê, phân tích, tổng
hợp, định tính
GVHD: GS.TS Đoàn Thị Hồng Vân 2
V ẬN DỤNG LEAN MANUFACTURING TRONG CHUỖI CUNG ỨNG CỦA DELL
CHƯƠNG 1
LÝ THUYẾT VỀ LEAN MANUFACTURING
1.1. Khái niệm Lean Manufacturing
Lean Manufacturing, còn gọi là Lean Production (tạm dịch là Sản Xuất Tinh
Gọn), là một hệ thống các công cụ và phương pháp nhằm liên tục loại bỏ tất cả
những lãng phí trong quá trình sản xuất. Lợi ích chính của hệ thống này là giảm
chi phí sản xuất, tăng sản lượng, và rút ngắn thời gian sản xuất.
1.2. Quan điểm chính của Lean manufacturing
. Sáng tạo trước khi bỏ vốn: Lean quan tâm đến tập hợp sáng kiến và giải pháp
của cả nhóm thay vì đầu tư với chi phí vốn lớn. Những người làm việc trong
cùng quá trình phải cùng nhau thảo luận để khai thách những kinh nghiệm, kỹ
năng và trí óc của tập thể nhằm tạo ra kế hoạch giảm lãng phí và có các cải tiến
quá trình.

. Áp dụng ngay một giải pháp tuy chưa hoàn hảo nhưng đúng lúc thì tốt hơn là áp
dụng một giải pháp hoàn thiện nhưng lại muộn. Cần tiến hành kịp thời.
. Lưu kho không phải là có tài sản dự trữ mà là lãng phí hoặc phải mất chi phí.
. Sử dụng phương pháp Hoạch định – Tiến hành – Kiểm tra – Khắc phục để triển
khai các cải tiến cả khi phát triển và sửa đổi.
. Khi đã được bắt đầu thì sẽ phải tiến hành liên tục lean vì nó là quá trình không
có điểm kết thúc.
. Thông thường, tới 95% thời gian sản xuất chính (lead time) không tăng giá trị.
Rút ngắn khoảng cách giữa thời gian sản xuất chính với thời gian quá trình thực
sự bằng cách loại bỏ thời gian và các kết quả không gia tăng giá trị về cả chi phí
và thời gian chu trình.
. Henrry ford – người sáng lập ra hãng ô tô ford đã nhận thấy điều này từ năm
1926, khi ông nói: một trong những thành tựu đáng giá nhất khi giữ được giá các
GVHD: GS.TS Đoàn Thị Hồng Vân 3
V ẬN DỤNG LEAN MANUFACTURING TRONG CHUỖI CUNG ỨNG CỦA DELL
sản phẩm của ford thấp là thu ngắn dần chu trình sản xuất. Một chi tiết càng dài
và càng chuyển động trong quá trình sản xuất thì chi phí tối ưu của nó càng lớn.
1.3. Mục tiêu của Lean Manufacturing:
a. Phế phẩm và sự lãng phí - Giảm phế phẩm và các lãng phí hữu hình không
cần thiết, bao gồm sử dụng vượt định mức nguyên vật liệu đầu vào, phế phẩm có
thể ngăn ngừa, chi phí liên quan đến tái chế phế phẩm, và các tính năng trên sản
phẩm vốn không được khách hàng yêu cầu;
b. Chu kỳ sản xuất - Giảm thời gian quy trình và chu kỳ sản xuất bằng cách
giảm thiểu thời gian chờ đợi giữa các công đoạn, cũng như thời gian chuẩn bị
cho quy trình và thời gian chuyển đổi mẫu mã hay quy cách sản phẩm;
c. Mức tồn kho - Giảm thiểu mức hàng tồn kho ở tất cả công đoạn sản xuất, nhất
là sản phẩm dở dang giữa các công đoạn. Mức tồn kho thấp hơn đồng nghĩa với
yêu cầu vốn lưu động ít hơn;
d. Năng suất lao động - Cải thiện năng suất lao động, bằng cách vừa giảm thời
gian nhàn rỗi của công nhân, đồng thời phải đảm bảo công nhân đạt năng suất

cao nhất trong thời gian làm việc (không thực hiện những công việc hay thao tác
không cần thiết);
e. Tận dụng thiết bị và mặt bằng - Sử dụng thiết bị và mặt bằng sản xuất hiệu
quả hơn bằng cách loại bỏ các trường hợp ùn tắc và gia tăng tối đa hiệu suất sản
xuất trên các thiết bị hiện có, đồng thời giảm thiểu thời gian dừng máy;
f. Tính linh động – Có khả năng sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau một
cách linh động hơn với chi phí và thời gian chuyển đổi thấp nhất.
g. Sản lượng – Nếu có thể giảm chu kỳ sản xuất, tăng năng suất lao động, giảm
thiểu ùn tắc và thời gian dừng máy, công ty có thể gia tăng sản lượng một cách
đáng kể từ cơ sở vật chất hiện có. Hầu hết các lợi ích trên đều dẫn đến việc giảm
giá thành sản xuất – ví dụ như, việc sử dụng thiết bị và mặt bằng hiệu quả hơn
dẫn đến chi phí khấu hao trên đơn vị sản phẩm sẽ thấp hơn, sử dụng lao động
GVHD: GS.TS Đoàn Thị Hồng Vân 4
V ẬN DỤNG LEAN MANUFACTURING TRONG CHUỖI CUNG ỨNG CỦA DELL
hiệu quả hơn sẽ dẫn đến chi phí nhân công cho mỗi đơn vị sản phẩm thấp hơn và
mức phế phẩm thấp hơn sẽ làm giảm giá vốn hàng bán.
Một cách hiểu khác về Lean Manufacturing đó là việc nhắm đến mục tiêu: với
cùng một mức sản lượng đầu ra nhưng có lượng đầu vào thấp hơn – ít thời gian
hơn, ít mặt bằng hơn, ít nhân công hơn, ít máy móc hơn, ít vật liệu hơn và ít chi
phí hơn.
Khi công ty Lantech, một công ty sản xuất thiết bị của Mỹ hoàn tất việc triển
khai Lean năm 1995, công ty cho biết đã đạt được các cải tiến sau so với hệ
thống sản xuất theo lô sản phẩm trong năm 1993:
• Mặt bằng sản xuất trên mỗi máy giảm 45%;
• Phế phẩm giảm 90%
• Chu kỳ sản xuất giảm từ 16 tuần xuống còn 5 ngày 14 giờ; và
• Thời gian giao hàng giảm từ 4-20 tuần xuống còn 1- 4 tuần.
1.4. Nguyên tắc của Lean Manufacturing
Các nguyên tắc chính trong Lean Manufacturing có thể được tóm tắt như sau:
a. Nhận thức về sự lãng phí – Bước đầu tiên là nhận thức về những gì có và

những gì không làm tăng thêm giá trị từ góc độ khách hàng. Bất kỳ vật liệu, quy
trình hay tính năng nào không tạo thêm giá trị theo quan điểm của khách hàng
được xem là thừa và nên loại bỏ. Ví dụ như việc vận chuyển vật liệu giữa các
phân xưởng là lãng phí và có khả năng được loại bỏ.
b. Chuẩn hoá quy trình – Lean đòi hỏi việc triển khai các hướng dẫn chi tiết
cho sản xuất, gọi là Quy Trình Chuẩn, trong đó ghi rõ nội dung, trình tự, thời
gian và kết quả cho tất các thao tác do công nhân thực hiện. Điều này giúp loại
bỏ sự khác biệt trong cách các công nhân thực hiện công việc.
Việc chuẩn hoá quy trình trong Lean Manufacturing bao gồm một số thành
phần chính:
• Trình tự công việc chuẩn – Đây là trình tự một người công nhân phải tuân
thủ khi thực hiện công việc, bao gồm các thao tác và các bước thực hiện
công việc. Việc mô tả rõ ràng giúp đảm bảo rằng tất cả các công nhân đều
thực hiện công việc theo cách thức tương tự nhau và hạn chế các sai biệt
GVHD: GS.TS Đoàn Thị Hồng Vân 5
V ẬN DỤNG LEAN MANUFACTURING TRONG CHUỖI CUNG ỨNG CỦA DELL
vốn có khả năng gây ra phế phẩm. Trong điều kiện lý tưởng, việc chi tiết
hoá công việc chỉ rõ từng bước thao tác cho mỗi công nhân. Ví dụ với
công đoạn cắt gỗ, trình tự công việc chuẩn sẽ mô tả từ chi tiết cắt và các
bước thao tác như chuẩn bị máy, chỉnh dao cắt, cách nâng giữ và đưa vật
liệu qua máy và thời gian xử lý công việc. Đối với công đoạn lắp ráp,
bảng mô tả cần liệt kê chi tiết từng bước thao tác thực hiện việc lắp ráp
cho mỗi loại sản phẩm.
• Thời gian chuẩn – Takt time (nhịp độ) là tần suất một sản phẩm được làm
ra. Takt time được sử dụng để mô tả rõ ràng và theo dõi tốc độ một quy
trình cần được duy trì ở các công đoạn khác nhau. Đối với các nhà sản
xuất lean, takt time của mỗi quy trình sản xuất được chủ động điều phối
và giám sát để duy trì một luồng sản xuất liên tục.
• Mức tồn kho chuẩn trong quy trình – Đây là lượng nguyên liệu tối thiểu,
bao gồm lượng nguyên liệu đang được xử lý trên chuyền, cần có để giữ

một cell hay quy trình hoạt động ở cường độ mong muốn. Mức tồn kho
chuẩn nên được xác định rõ ràng vì rất cần thiết phải duy trì lượng nguyên
liệu tối thiểu này trong chuyền để không gây ra sự đình trệ cho quy trình
do thiếu nguyên liệu. Đây là yếu tố dùng để tính toán khối lượng và tần số
của lệnh sản xuất (hay Kanban) cho các nguồn cung cấp từ công đoạn
trước.
c. Quy trình liên tục – Lean thường nhắm tới việc triển khai một quy trình sản
xuất liên tục, không bị ùn tắc, gián đoạn, đi vòng lại, trả về hay phải chờ đợi.
d. Sản xuất “Pull” – Còn được gọi là Just-in-Time (JIT), sản xuất Pull chủ
trương chỉ sản xuất những gì cần và vào lúc cần đến. Sản xuất được diễn ra dưới
tác động của các công đoạn sau, nên mỗi phân xưởng chỉ sản xuất theo yêu cầu
của công đoạn kế tiếp.
e. Chất lượng từ gốc – Lean nhắm tới việc loại trừ phế phẩm từ gốc và việc
kiểm soát chất lượng được thực hiện bởi các công nhân như một phần công việc
trong quy trình sản xuất.
GVHD: GS.TS Đoàn Thị Hồng Vân 6
V ẬN DỤNG LEAN MANUFACTURING TRONG CHUỖI CUNG ỨNG CỦA DELL
f. Liên tục cải tiến – Lean đòi hỏi sự cố gắng đạt đến sự hoàn thiện bằng cách
không ngừng loại bỏ những lãng phí khi phát hiện ra chúng. Điều này cũng đòi
hỏi sự tham gia tích cực của công nhân trong quá trình cải tiến liên tục.
1.5. Các công cụ và kỹ thuật được sử dụng để giới thiệu, duy trì và cải tiến
hệ thống Lean
Các công cụ và kỹ thuật được sử dụng để giới thiệu, duy trì và cải tiến hệ thống
lean được xem như là các khối xây dựng lean, bao gồm:
a. 5S: Năm bước được đưa vào hệ thống này nhằm tổ chức nơi làm việc và tiêu
chuẩn hoá đều bắt đầu bằng các chữ S trong tiếng Nhật (Serri – Sàng lọc, Seiton
– Sắp xếp, Seiso – Sạch sẽ, Seiketsu – Săn sóc, Shitsuke – Sẵn sàng).
• Sàng lọc: Phân loại những gì cần thiết và những gì không cần thiết để
những thứ thường được cần đến luôn có sẵn gần kề và thật dễ tìm thấy.
Những món ít khi hay không cần dùng đến nên được chuyển đến nơi khác

hay bỏ đi.
• Sắp xếp: Sắp xếp những thứ cần thiết theo thứ tự để dễ lấy. Mục tiêu của
yêu cầu này là giảm đến mức tối thiểu số thao tác mà công nhân thực hiện
cho một công việc. Ví dụ, hộp công cụ cho công nhân hay nhân viên bảo
trì có nhu cầu cần sử dụng nhiều công cụ khác nhau. Trong hộp công cụ,
từng dụng cụ được xếp ở một nơi cố định hoặc có đánh số, ký tự để người
sử dụng có thể nhanh chóng lấy được công cụ mình cần mà không mất
thời gian tìm kiếm. Cách sắp xếp này cũng có thể giúp người sử dụng
ngay lập tức biết được dụng cụ nào đã bị thất lạc.
• Sạch sẽ: Giữ các máy móc và khu vực làm việc sạch sẽ nhằm ngăn ngừa
các vấn đề phát sinh do vệ sinh kém. Trong một số ngành, bụi bẩn là một
trong những tác nhân chính gây lỗi cho bề mặt hay nhiễm bẩn màu trên
sản phẩm. Để tăng ý thức về mức độ bụi bẩn, một số công ty cho sơn nơi
làm việc và thiết bị với màu sáng đồng thời tăng độ chiếu sáng nơi làm
việc; hạn chế nguồn gây dơ bẩn, bừa bãi và đồng thời tăng cường “ý thức
lau chùi” đến mọi người.
• Săn sóc: duy trì thành quả đạt được từ 3 bước trên và liên tục phát triển 3S
Sàng lọc – Sắp xếp – Sạch sẽ mọi lúc mọi nơi. Trong khâu này đòi hỏi
GVHD: GS.TS Đoàn Thị Hồng Vân 7
V ẬN DỤNG LEAN MANUFACTURING TRONG CHUỖI CUNG ỨNG CỦA DELL
phải tuân thủ nguyên tắc 3 không: không có vật dụng, không bừa bãi,
không dơ bẩn.
• Sẵn sàng: Đưa 3 công việc trên trở thành việc áp dụng thường xuyên bằng
cách quy định rõ các thủ tục thực hiện các công việc sàng lọc, sắp xếp và
giữ sạch sẽ; đồng thời phải rèn luyện nhân viên ý thức tuân thủ 3S đầu
tiên một cách tự giác tự nguyện.
b. Các kiểm soát trực quan: tất cả các hoạt động sản xuất, lắp đặt, trang bị và
các chỉ số được đưa lên bảng tin để mọi người có liên quan có thể hiểu ngay
được thực trạng của hệ thống.
c. Vẽ lưu đồ sản xuất: bố trì của nhà máy được thiết kế để có thể vận hành tối

ưu.
d. Công việc được chuẩn hóa: Việc thực hiện một mục tiêu phải nhất quán với
các phương pháp đã được miêu tả mà không gây lãng phí và phải định hướng
theo chuyển động của nhân viên.
e. Giảm quy mô mẻ sản xuất thử nghiệm: quy mô mẻ hàng tốt nhất là sản xuất
một loại hàng. Nếu không phù hợp thì giảm quy mô mẻ hàng đó đến mức nhỏ
nhất nếu có thể.
f. Các nhóm: trong môi trường lean, trọng tâm đặt vào làm việc theo nhóm, cho
dù là các nhóm cải tiến hay các nhóm làm việc hàng ngày.
g. Chất lượng ngay từ nguồn: Việc kiểm tra và kiểm soát quá trình được tiến
hành bởi những công nhân sản xuất trực tiếp. Do vậy, sản phẩm đạt mới được
chuyển tới quá trình tiếp theo.
h. Lưu trữ trong kho: Nguyên vật liệu, các phụ tùng, thông tin, công cụ, các
tiêu chuẩn và quy trình làm việc được giữ nơi mà họ cần.
i. Thay đổi nhanh: Khả năng thay đổi công cụ và thiết bị nhanh chóng (thông
thường tính theo đơn vị phút) cho phép nhiều loại sản phẩm khác nhau trong các
mẻ nhỏ hơn có thể được sản xuất liên tục trên cùng thiết bị.
j. Lực kéo và kanban: theo hệ thống sản xuất liên tục này và các hướng dẫn
giao hàng từ các hoạt động từ trên xuống và từ dưới lên, nhà cung ứng từ trên
xuống sẽ không sản xuất cho tới khi khách hàng từ dưới lên có dấu hiệu là có
nhu cầu, sử dụng hệ thống kanban.
GVHD: GS.TS Đoàn Thị Hồng Vân 8
V ẬN DỤNG LEAN MANUFACTURING TRONG CHUỖI CUNG ỨNG CỦA DELL
k. Lưu đồ: Mục đích của toàn bộ lưu đồ sản xuất là để liên kết một cách cơ học
và sắp xếp các bước thủ công và các quá trình máy mọc sao cho có được sự kết
hợp hiệu quả nhất. Từ đó, tối đa hóa giá trị gia tăng và giảm thiểu hóa được các
lãng phí.
l. Bảo dưỡng năng suất toàn diện: Chiến lượng bảo dưỡng thiết bị theo lean tối
đa hóa được hiệu suất thiết bị tổng thể.
Một khối xây dựng tương tác với nhau và có thể được áp dụng cái nọ trước, cái

kia sau. Bên cạnh đó còn có thể áp dụng các phương pháp khác như JIT, phát
hiện sai lỗi (poke – yoke), tự động hóa (jikoda) và cải tiến thường xuyên
(kaizen).
1.6. Các yếu tố cần thiết để tiến hành thành công Lean
Các nhà lãnh đạo biết rằng không thể đứng yên trước cuộc cạnh tranh toàn
cầu bởi vì cách đối thủ không giậm chân tại chỗ mà đang cải tiến quá trình và hệ
thống của họ để bắt kịp bạn. Nếu không cải tiến, không sớm thì muộn các đối thủ
cạnh tranh sẽ qua mặt dẫn đến mất thị phần, doanh thu bán hàng cũng như lợi
nhuận tổn hại.
Quản lý việc hoạch định và triển khai hợp lý là những bí quyết để đạt
được thành công lâu cài khi triển khai Lean. Lean không phải là sự thay đổi
nhanh chóng. Thành công đòi hỏi không chỉ các kinh nghiệm quả lý sự thay đổi
mà còn cả sự tích hợp lean và chiến lược kinh doanh tổng thể. Cần tránh hội
chứng cho rằng chỉ cần vài tuần là tiến hành được Lean.
Việc tiến hành Lean có thể không dành cho tất cả mọi người vì thế một kế
hoạch tổng thể cẩn thận, rõ ràng dựa trên phân tích chi phí – lợi nhuận là bước
tiên quyết có ích. Các lợi ích to lớn từ việc áp dụngLlean trước tiên xuất phát từ
việc tập trung vào quá trình bạn có, các sản phẩm mà bạn làm, môi trường nơi
bạn đang vận hành, tình huống cạnh tranh bạn đang phải đối mặt và sự cần thiết
sử dụng đúng kỹ thuật đúng lúc.
Để áp dụng thành công, các lãnh đạo cấp cao phải đóng vai trò tích cực
trong nhiều lĩnh vực:
- Xây dựng 1 phương pháp tiếp cận có hoạch định để tiến hành lean (không phải
là các giải pháp riêng lẻ).
GVHD: GS.TS Đoàn Thị Hồng Vân 9
V ẬN DỤNG LEAN MANUFACTURING TRONG CHUỖI CUNG ỨNG CỦA DELL
- Cung cấp các nguồn lực cần thiết.
- Phân quyền và khuyến khích các CBCNV tham gia, nhấn mạnh làm việc theo
nhóm và sự hợp tác.
- Có các kênh thông tin tốt – cả từ trên xuống dưới và từ dưới lên trên.

- Thấu hiểu được tâm tư của CBCNV như sợ mất việc khi lean.
- Đảm bảo rằng tất cả mọi người hiểu được sự cần thiết thay đổi cũng như các vai
trò mới khi tiến hành thay đổi.
- Tạo ra môi trường thử nghiệm, một môi trường chấp nhận rủi ro và một mạng
lưới an toàn để thử nghiệm và kiểm lỗi.
- Đưa ra các giải thưởng và các chương trình khen thưởng, các hệ thống ghi
nhận, năng chức.
- Khiến mọi người đều hiểu được các lý do để cạnh tranh và lợi ích của lean cho
tổ chức cũng như đối với chính cá nhân họ.
- Tạo ra một tầm nhìn về tương lai sau thay đổi
- Giới thiệu một hệ thống đo lường sự thực hiện công việc dựa trên việc đáp ứng
các mục tiêu của công ty.
- Phân tích và chia sẽ các thông tin về lợi nhuận so với chi phí
- Nhấn mạnh trách nhiệm xã hội của mọi người….
Ba thành phần cốt yếu để tiến hành lean thành công là:
1. Cam kết, thực hành lâu dài từ lãnh đạo cấp cao.
2. Đào tạo tất cả các nhân viên về các khối xây dựng lean.
3. Quản lý thay đổi văn hóa tốt trong suốt quá trình chuyển đổi trừ lực đẩy truyền
thống sang tâm lý lực kéo của lean.
Lean Production không phải là một phương pháp, hay một nhóm các phương
pháp. Hiểu một cách sâu sắc nhất, Lean phải là một triết lý sản xuất.
GVHD: GS.TS Đoàn Thị Hồng Vân 10
V ẬN DỤNG LEAN MANUFACTURING TRONG CHUỖI CUNG ỨNG CỦA DELL
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
Có thể nói nguyên tắc chủ đạo của Lean là gia tăng giá trị cho khách hàng thông
qua việc liên tục loại bỏ lãng phí trong suốt quá trình cung cấp sản phẩm và dịch
vụ. Vì vậy việc vận dụng triết lý này là vô cùng cần thiết trong tiến trình hội nhập
kinh tế toàn cầu như hiện nay nhằm tạo ra lợi thế canh tranh cho doanh nghiệp.
Lean manufacturing đã được nhiều tập đoàn kinh tế trên thế giới vận dụng và đã
đem đến cho họ những thành công đáng kể. Qua chương 2 chúng ta sẽ tìm hiểu

việc vận dụng triết lý này vào một tập đoàn sản xuất máy tính nổi tiếng trên thế
giới, Dell Computure, để thấy được họ đã vận dụng cụ thế như thế nào vào lĩnh
vực hoạt động của mình và thành công ra sao.
GVHD: GS.TS Đoàn Thị Hồng Vân 11
V ẬN DỤNG LEAN MANUFACTURING TRONG CHUỖI CUNG ỨNG CỦA DELL
CHƯƠNG 2
VẬN DỤNG LEAN MANUFACTURING TRONG CHUỖI CUNG
ỨNG CỦA DELL
2.1.Giới thiệu sơ lược về Dell
- Dell Inc là một công ty chuyên sản xuất phần cứng máy tính có trụ sở tại
Round Rock, Texas, Hoa Kỳ. Dell được thành lập năm 1984 do Michael
Dell. Vốn ban đầu 1000 USD.
- Ban đầu công ty của Dell chỉ có vỏn vẹn 3 nhân viên, trụ sở đặt tại một
căn phòng nhỏ. Và chiếc logo đầu tiên của công ty do Michael tự vẽ.
Tháng đầu tiên, doanh thu của PC’s Limited là 180.000 USD. Tháng thứ
2, con số này tăng lên 265.000 USD. Chỉ một năm sau đó, số lượng máy
tính được tiêu thụ hàng tháng lên đến 1.000 chiếc, một con số mà rất nhiều
hãng máy tính khác phải mất nhiều năm mới làm được.
- Năm 1988, PC’s Limited đổi tên thành “Dell Computer Corporation” và
tiến hành đấu giá lần đầu ra công chúng (IPO). Công ty được định giá ở
mức vỏn vẹn 80 triệu USD vào thời điểm đó. Vụ IPO này cũng đem về
cho Dell số tiền thặng dư phát hành là 30 triệu USD. Ngày nay, Dell có
nhà máy sản xuất tại hơn 30 quốc gia với hơn 90.000 nhân viên.
- Michael liên tục nghĩ ra những phương thức kinh doanh mới như đảm bảo
hoàn tiền cho khách hàng, dịch vụ sửa máy ngay trong vòng một ngày.
Ngay từ khi khởi nghiệp, toàn bộ quá trình kinh doanh, từ thiết kế, sản
xuất đến bán hàng đều định hướng đến khách hàng, đáp ứng tất cả những
gì họ muốn.
- Nhà máy sản xuất máy tính của Dell là một mô hình hết sức thú vị, không
có khu vực kho bãi. Ở một đầu nhà máy là những chiếc xe tải chở linh

kiện, đầu kia là một dãy xe khác đã chất đầy máy tính lắp ráp và thử
nghiệm xong, cài sẵn các phần mềm cho từng khách hàng cụ thể.
GVHD: GS.TS Đoàn Thị Hồng Vân 12
V ẬN DỤNG LEAN MANUFACTURING TRONG CHUỖI CUNG ỨNG CỦA DELL
- Đến năm 1992, Dell Computer Corporation đã có tên trong danh sách
Fortune – 500 công ty lớn nhất thế giới, và Michael Dell trở thành Tổng
giám đốc trẻ nhất trong danh sách này. Dell Computer Corporation đổi tên
thành Dell Inc. khi công ty này tiếp tục mở rộng hoạt động sang các lĩnh
vực khác, bao gồm cả hệ thống giải trí và đồ dùng cá nhân.
- Từ nhà cung cấp máy tính lắp ráp, Dell Computer Corp. chuyển sang sản
xuất máy tính, với ước vọng vẫn được ông chủ trẻ chia sẻ với các cộng sự,
Dell phải trở thành tập đoàn cung cấp máy tính lớn nhất thế giới.
- Nhắc đến Michael Dell, giới kinh doanh nói đến một thương hiệu máy
tính nổi tiếng gắn liền với cách thức kinh doanh trực tiếp không qua nhiều
khâu trung gian. Nhờ đó, giá thành của sản phẩm thấp hơn hẳn. Gần 2/3
số lượng sản phẩm máy tính của ông chủ này được bán cho các chính phủ,
các tập đoàn lớn và các tổ chức giáo dục.
- Năm 2003, Thời báo phố Wall bình chọn Dell là một trong số 10 công ty
làm ăn có uy tín nhất. Đồng thời trong năm đó, thị phần của Dell ở Mỹ
tăng 31%. Năm 2004, Dell được tạp chí Time bình chọn vào danh sách
100 nhân vật có ảnh hưởng nhất thế giới.
- Dưới “tay chèo” của ông, Dell đã trở thành một trong những tập đoàn sản
xuất máy tính cá nhân lớn nhất thế giới. Michael nắm giữ vai trò là chủ
tịch kiêm giám đốc điều hành hãng máy tính Dell từ khi thành lập cho đến
năm 2004, khi ông chọn Kevin Rollins “gánh bớt” chức vụ giám đốc điều
hành. Rollins đã gia nhập Dell từ năm 1996 và đã trải qua khá nhiều vai
trò khác nhau như: giám đốc quản lý, phó chủ tịch và chủ tịch Dell-khu
vực châu Mỹ.
- Năm 1993, xảy ra vụ tai tiếng nhất của Dell khi một số máy tính xách tay
của Dell bỗng dưng bốc cháy và công ty mất hẳn thị phần này vào tay

Gateway và những tên tuổi khác.
- “Khúc quanh” lớn nhất của Dell là vụ pin lỗi năm 2006, khi Dell bị buộc
phải thu hồi 4,1 triệu pin lỗi có khả năng cháy nổ. Đây được xem là vụ
scandal pin máy tính lớn nhất trong lịch sử ngành này. Theo đó, doanh thu
và lợi nhuận của hãng trong quý 4/2006 cũng giảm xuống mức thấp kỷ lục
GVHD: GS.TS Đoàn Thị Hồng Vân 13
V ẬN DỤNG LEAN MANUFACTURING TRONG CHUỖI CUNG ỨNG CỦA DELL
kể từ ngày thành lập. Đồng thời, Dell bị buộc phải đệ trình các bản báo
cáo kiểm toán trong 4 năm liên tục.
- Và Dell đã mất ngôi vị quán quân trên thị trường máy tính cá nhân vào tay
đối thủ HP năm 2006. Cũng trong năm đó, trong khi doanh số tiêu thụ của
HP tăng 24% thì con số này của Dell là giảm 9%. Lợi nhuận biên giảm
trong khi chi phí marketing tăng đã khiến lợi nhuận trong quý 2 năm 2007
giảm 17%.
- Trước khó khăn đó, Michael Dell phải quay trở lại vai trò giám đốc điều
hành của tập đoàn này. Việc đầu tiên khi quay trở lại vai trò “cầm lái” là
tuyển chọn với chế độ đãi ngộ rất cao cho nhân sự của công nghệ máy tính
từ những công ty tên tuổi như General Motors, HP, Amazon.com, Well
Fargo hay Electronic Data Systems. Ông đã mời cựu giám đốc điều hành
của Motorola là Ronald Garriques về làm và chịu trách nhiệm trong việc
mở rộng mạng lưới cung cấp của công ty toàn cầu, đồng thời, cắt giảm
10% lực lượng lao động của công ty.
- Nhiều năm liền, Michael Dell được tạp chí Forbes bình chọn vào danh
sách những người giàu nhất thế giới. Tuy nhiên, từ vị trí thứ 8 trong năm
2007, Michael Dell đã tụt xuống vị trí thứ 40 trong danh sách này và tổng
tài sản của ông từ mức 17,2 tỷ USD trong năm 2007 đã tụt xuống 16,4 tỷ
USD vào cuối tháng 9/2008, khi Phố Wall đang chìm trong cơn bão tài
chính.
2.2. Quản trị chuỗi cung ứng của Dell
2.2.1. Quản trị đầu vào

 Chọn nhà cung cấp kỹ lưỡng
Dell chọn nhà cung cấp rất kỹ lưỡng, nếu họ không theo kịp, họ sẽ bị loại. Thông
thường, Dell đi với các nhà cung cấp lớn vì sự tăng trưởng của nó sẽ ít gây khó
khăn cho các nhà cung cấp đó. “Để có được một lát trong chiếc bánh thu mua
hậu hĩ của nó, đạo quân nhà cung cấp của Dell phải làm việc theo cách của nó.
Họ phải đủ linh họat, giá đủ cạnh tranh, - và trên hết là đủ nhanh để cạnh tranh
theo điều kiện của Dell
GVHD: GS.TS Đoàn Thị Hồng Vân 14
V ẬN DỤNG LEAN MANUFACTURING TRONG CHUỖI CUNG ỨNG CỦA DELL
 Giảm số nhà cung cấp
Có lúc số lượng nhà cung cấp của Dell lên đến 500. Khi giới hạn số nhà
cung cấp, Dell chọn các nhà cung cấp lớn. Các nhà cung cấp này đề nghị những
sản phẩm khác nhau mà Dell quan tâm, cho phép Dell hạ thấp số nhà cung cấp.
Việc này cũng nâng khối lượng công việc của mỗi nhà cung cấp với Dell, Dell
điều chỉnh để họ bắt nhịp tốt hơn với những gì Dell cần và đòi hỏi.
Hiện nay, số lượng nhà cung cấp của Dell là khoảng 53 nhà cung cấp, hầu hết là
những nhà cung cấp lớn và có uy tín như: Fujitsu, Hitachi, IBM, Microsoft…
Bản đồ phân bổ các nhà cung cấp của Dell.
Nguồn: www.dell.com
 Thay hàng tồn kho bằng thông tin
Then chốt là cung cấp cho nhà cung cấp tất cả các thông tin họ cần, giữ
liên hệ chặt chẽ hơn với nhà cung cấp. Dell đã hoàn toàn tự động hóa khả năng
nhận hàng ngàn đơn đặt hàng, chuyển chúng ra hàng triệu nhu cầu về linh kiện
và làm việc trực tiếp với nhà cung cấp của mình để chế tạo và giao sản phẩm,
đáp ứng đòi hỏi của khách hàng. Trên thực tế, hơn 90% lượng linh kiện Dell mua
được thực hiện trên internet, nhà cung cấp sử dụng một cổng internet để xem nhu
cầu của Dell và những thay đổi trong dự báo họat động thị trường, và để xác
nhận khả năng đáp ứng nhu cầu giao hàng của Dell. Do đó, khi các xưởng của
Dell nhận đơn đặt hàng và lịch trình lắp ráp, tín hiệu khởi động sẽ được gửi tới
nhà cung cấp, nhà cung cấp sẽ giao nguyên vật liệu thẳng cho các dây chuyển

GVHD: GS.TS Đoàn Thị Hồng Vân 15
V ẬN DỤNG LEAN MANUFACTURING TRONG CHUỖI CUNG ỨNG CỦA DELL
lắp ráp của Dell. Việc này làm tăng hiệu năng của dây chuyền cung ứng và hoàn
thành đơn đặt hàng nhanh, đáng tin cậy.
Kỹ thuật tự động hóa đã giúp Dell phản ứng nhanh hơn để điều chỉnh tình
trạng mất cân bằng có thể xảy ra, giúp ngăn ngừa linh kiện trở nên lỗi thời, cải
thiện thời gian đáp ứng qua dây chuyển cung ứng bằng cách cung cấp một hình
ảnh toàn cầu về tình trạng cung cầu ở bất cứ địa điểm cụ thể nào của Dell, bất cứ
lúc nào.
 Để nhà cung cấp giữ hàng tồn kho
Dell có khả năng hoạt động chỉ với hàng tồn kho đủ dùng trong hai giờ vì nó có
thể đặt hàng linh kiện được nhà cung cấp đưa tới nhanh. Tuy nhiên, nhà cung cấp
lại chính là người ôm hàng tồn kho.
Dell bắt nhà cung cấp giữ hàng tồn kho ở gần, duy trì những mối kết nối chặt chẽ
với nhà cung cấp.
2.2.2. Quản trị tồn kho
 Tồn kho gần như bằng 0
Lịch sử của kinh doanh cho thấy, dự trữ trở thành một hình thức đảm
bảo an toàn. Một kho hàng phình to với đầy linh kiện, một trung tâm phân phối
đóng đầy hàng hoá, nghĩa là thậm chí khi một công ty dự báo thất bại, thì vẫn có
đủ hàng trong tay để đáp ứng nhu cầu. Nhưng kể từ thập niên 80, khi mà General
Motor bắt đầu áp dụng phương pháp tiên phong của Toyota là sản xuất tinh giản,
các công ty nhanh chóng đã tái lập lại các hoạt động sản xuất, loại bỏ sự lãng phí
trong sản xuất và chuối cung ứng bằng việc giảm tồn kho, giảm thời gian giao
hàng và năng lực dự trữ trong quản lý hoạt động của mình.
Nhưng không ai có thể đi xa bằng Dell. Dell nổi tiếng với việc loại bỏ hoàn toàn
hàng dữ trữ . Đối với Dell thì tồn kho giống như cá, càng giữ con cá lâu thì càng
nhanh chóng làm cho nó hỏng. Chính bởi vì chu kỳ sống ngắn, linh kiện máy
tính giảm giá liên tục ở mọi nơi từ một nữa đến cho không mỗi tuần. Giảm tồn
kho không chỉ là một việc làm cho kho gọn gàng mà nó còn là một yêu cầu bắt

buộc trong tài chính doanh nghiệp của Dell. Dell đã vận dụng nhuần nhuyễn
quan điểm của Lean manufacturing - lưu kho không phải là có tài sản dự trữ mà
là lãng phí hoặc phải mất chi phí. Trong quan điểm Dell, các công ty giữ tồn kho
GVHD: GS.TS Đoàn Thị Hồng Vân 16
V ẬN DỤNG LEAN MANUFACTURING TRONG CHUỖI CUNG ỨNG CỦA DELL
như một sự bảo hiểm đối với như dự báo tồi và không có khả năng nắm bắt được
toàn bộ chuỗi cung ứng. Đối với Dell, tồn kho nó phải đáp ứng được cầu vốn
thay đổi liên tục, với một lượng cung vừa đủ. Tồn kho nhiều không có nghĩa là
không sợ thiếu hụt. Thậm chí nếu đầy linh kiện trong kho nhưng không có thứ
chúng ta cần thì tồn kho càng làm tăng thêm chi phí.
Xung quanh các nhà máy lắp ráp của Dell có các khu giao nhận hàng
bao quanh. Tại đây các linh kiện được xếp thứ tự chờ tín hiệu từ dây chuyền lắp
ráp. Khi tín hiệu từ dây chuyền lắp ráp truyền ra ngoài báo thiết bị ổ cứng đã hết,
thì ngay lập tức xe nâng sẽ tới khu linh kiện, nhấc một kiện chứa ổ cứng và
chuyển vào khu lắp ráp. Khi xe nâng qua lằn ranh trắng trên sàn nhà máy, một
máy quét sẽ ghi lại dữ liệu trên mã vạch của lô linh kiện và kể từ đó linh kiện
chuyển từ sổ kế toán của nhà cung cấp sang phía Dell. Dell chỉ cần đến linh kiện
cho đến khi có được đơn hàng và sẽ không sở hữu linh kiện cho đến khi lấy hàng
tại khu giao nhận. Chính vì thế mà tồn kho ở Dell gần như là bằng 0.
Đối với sản phẩm sản xuất ra, Dell không lưu trữ lâu trong kho của
mình vì họ sản xuất dựa trên nhu cầu từ phía khách hàng, tức là sản xuất ra chính
xác những sản phẩm khách hàng cần và giao đúng thời điểm như khách hàng yêu
cầu. Khách hàng có thể chọn hình thức giao hàng sau 1 hoặc 2, 3, hoặc 7 ngày
sau ngày đặt hàng. Chính vì vậy sản phẩm sản xuất ra sẽ được phân phối trực tiếp
đến khách hàng và không có tồn kho.
 Tăng tốc độ lưu chuyển hàng tồn kho
Dell đã tăng tốc độ lưu chuyển hàng tồn kho lên đến 107 lần mỗi năm-
một lợi thế vô cùng lớn so với HP và IBM, những công ty chỉ có tốc độ theo thứ
tự vào mức 8.5 và 17.5 lần một năm. Dell đặt ra lộ trình giảm hạn mức tồn kho
nhờ áp dụng các tính năng lập và liên kết kế hoạch nguyên phụ liệu, sản xuất,

bán hàng; tiến tới chiến lược Just in Time (JIM) - đúng sản phẩm - với đúng số
lượng - tại đúng nơi - vào đúng thời điểm cần thiết. Như một quy luật cơ bản của
sản xuất, tốc độ lưu chuyển tồn kho càng nhanh thì chi phí càng thấp. Chính điều
này đã đem lại lợi thế rất lớn về chi phí của Dell so với các đối thủ cùng ngành.
Dell trở thành một trong những công ty nhanh nhất và hiệu năng nhất trên hành
tinh này. Mặc dù dây chuyền của Dell lắp rắp khoảng 80 ngàn máy tính cá nhân
GVHD: GS.TS Đoàn Thị Hồng Vân 17
V ẬN DỤNG LEAN MANUFACTURING TRONG CHUỖI CUNG ỨNG CỦA DELL
mỗi 24 giờ, nhưng nó chỉ cần đến không quá 2 giờ lưu trữ tại nhà máy và tối đa
là 72 giờ trong toàn bộ chuỗi cung ứng. Tốc độ chính là điểm cốt lõi mà Dell
theo đuổi. Tuy nhiên, phần lớn các nhà cung cấp được yêu cầu dự trữ lượng tồn
kho trị giá từ 8 đến 10 ngày tại các kho hàng xung quanh nhà máy. Các nhân tố
nằm trong chuỗi cung ứng của Dell - nguyên liệu thô, linh kiện và thành phẩm -
và các nhà cung cấp của Dell dự trữ đâu đó khoảng từ 20 đến 80 ngày. Tồn kho
vẫn là vấn đề của nhà cung cấp. Mức tồn kho thấp hơn đồng nghĩa với yêu cầu
vốn lưu động ít hơn.
Với Dell, điều không tưởng là tồn kho nằm trên nền nhà máy, là các chất
sillica, carbon, dầu, và các loại vật chất khác chuẩn bị lắp ráp thành máy tính.
Chuỗi cung ứng của Dell được mô tả như là mạng lưới vận động liên tục trong đó
tồn kho chảy nhẹ nhàng từ nhà sản xuất nguyên liệu thô đến nhà sản xuất linh
kiện tới nhà máy lắp ráp và tới tay người tiêu dùng.
Như vậy với cách quản trị tồn kho gần bằng 0 và tăng vòng quay lưu kho
đã giúp Dell giảm chi phí và hư tổn của việc lưu kho, đáp ứng kịp thời nhu cầu
sản xuất và tiêu thụ của khách hàng. Từ đó đã đem lại cho Dell một lợi thế cạnh
tranh rất lớn về chi phí so với các công ty cùng ngành; giúp cho công ty trở nên
cạnh tranh, mau lẹ hơn và đáp ứng được nhu cầu của thị trường.
2.2.3. .Quản trị đầu ra
Dell- Với quy mô thị trường rộng lớn như thị trường Hoa Kỳ, Châu Âu,
Châu Á -Thái Bình Dương, Nhật, Trung Đông và Châu Phi. Trong đó đặc biệt là
Trung Quốc có lẽ được coi là một ví dụ tiêu biểu nhất cho sự thành công của Dell

trong lĩnh vực phát triển thị trường, chỉ trong năm năm Dell đã trở thành nhà
cung cấp máy tính và các sản phẩm hệ thống và dịch vụ lớn thứ ba của nước này
và Trung Quốc là thị trường lớn thứ tư trong chính sách phát triển của Dell.
Để tiếp tục duy trì và mở rộng thị phần của mình, Dell đã xây dựng một mô hình
thương mại điện tử điển hình để quản trị tốt đầu ra, cụ thể:
Dell bắt đầu bằng mô hình marketing trực tiếp đối với máy tính cá nhân, sau đó
là kinh doanh qua mạng.
Tiếp đến Dell áp dụng mô hình Build-to-order (BTO) với quy mô lớn, cho
phép khách hàng lựa chọn sản phẩm theo nhu cầu.
GVHD: GS.TS Đoàn Thị Hồng Vân 18
V ẬN DỤNG LEAN MANUFACTURING TRONG CHUỖI CUNG ỨNG CỦA DELL
Dell thu được lợi nhuận nhờ giảm chi phí trung gian và giảm lượng hàng
lưu kho. Để đáp ứng nhu cầu lớn, Dell áp dụng mô hình thứ 3 là mua sắm trực
tuyến nhằm nâng cao hiệu quả mua nguyên liệu, thiết bị đầu vào (SCM), phối
hợp với các đối tác và nâng cao hiệu quả hoạt động bên trong doanh nghiệp
(B2Bi).
Tiếp đến Dell áp dụng mô hình e-CRM để duy trì quan hệ tốt với khách hàng.
Mô hình kinh doanh của Dell đã trở thành điển hình và được nhiều nhà sản xuất
khác áp dụng, đặc biệt là các nhà sản xuất ô tô.
 Bán hàng trực tiếp
Ngay từ khi khởi nghiệp, việc kinh doanh của Dell - từ khâu thiết kế, sản xuất
đến khâu bán hàng đều được định hướng theo ý kiến của khách hàng", lối suy
nghĩ đơn giản này đã đưa Michael Dell từ cậu bé rửa bát thuê thành ông chủ tập
đoàn máy tính lớn mang tên mình.
Bằng cách tiếp cận trực tiếp với người tiêu dùng, nhà doanh nghiệp trẻ
này đã có bài học đầu tiên về xây dựng mối quan hệ trực tiếp với khách hàng.
Theo Michael Dell, chìa khóa để dẫn tới thành công chính là khách hàng.
Đây là một ý tưởng chưa từng có, cách thức bán hàng sơ khai cua Dell từ
hồi mới thành lập năm 1984, với số vốn ban đầu 1000 USD. Lúc bấy giờ, Dell
bán các chương trình trực tiếp cho người tiêu dùng. Với cách thức này, Dell đã

bỏ qua khâu bán hàng trung gian, giảm bớt thời gian và Chi phí phát sinh không
cần thiết, giúp khách hàng có thể tiếp cận được sản phẩm nhanh nhất với giả cả
thấp và chất lượng cao. Nhờ đó, Dell nhanh chóng trở thành người tiên phong
cung cấp các sản phẩm và dịch vụ máy tính cho các công ty lớn hàng đầu thế giới
và cũng là một trong những công ty sản xuất máy tính cá nhân lớn nhất thế giới.
Internet được thương mại hóa vào năm 1990 và web trở nên phổ biến từ
năm 1993 đem lại cho Dell cơ hội để mở rộng hoạt động kinh doanh của mình.
Dell triển khai hệ thống đặt hàng trực tuyến (online-order-taking) và mở các chi
nhánh tại Châu Âu và Châu Á. Dell bắt đầu chào bán các sản phẩm của mình qua
website Dell.com. Quan hệ của Dell với khách hàng rất nổi tiếng, cũng như
những nỗ lực của họ nhằm duy trì và củng cố quan hệ đó. Họ không chỉ thu thập
GVHD: GS.TS Đoàn Thị Hồng Vân 19
V ẬN DỤNG LEAN MANUFACTURING TRONG CHUỖI CUNG ỨNG CỦA DELL
thông tin liên tục và trực tiếp từ khách hàng theo sau mỗi lần mua bán, mà họ còn
sử dụng sự tiếp xúc tận mặt như qua các diễn đàn được Dell thường trực 24/24
theo từng mục đích và đề nghị của khách hàng.
Đáng nói nhất ở đây là sự quan tâm đặc biệt của Dell trong việc dùng
Internet làm cơ sở cho đường dẫn thông tin trong quan hệ với khách hàng. Dell
dựa trên Internet trong việc mua sắm, hỗ trợ khách hàng, và quản lý mọi loại
hình. Ở địa chỉ www.dell.com, khách hàng có thể định hình hệ thống máy tính và
xem báo giá, và dĩ nhiên họ có thể trực tiếp đặt mua máy tính và theo dõi việc
chế tạo. Hàng ngày khách hàng doanh nghiệp sử dụng các trang mạng
Premier.dell.com để thực hiện các hoạt động cùng loại. Cần hỗ trợ kĩ thuật?
Không vấn đề gì cả: chỉ cần nhấp đôi biểu tượng Dell Support trên màng hình.
Bạn hãy theo dõi địa chỉ Dell ở cuối một tháng nào đó – bạn sẽ thấy tất cả những
loại giao dịch tốt xuất hiện khi xưởng sản xuất muốn đạt được mục tiêu doanh số.
Chính hoạt động này tạo thế mạnh cho Dell trong cuộc cạnh tranh với
Compaq, đến năm 2000 Dell trở thành công ty cung cấp PC hàng đầu thế giới.
Vào thời điểm đó doanh thu của Dell qua mạng đạt 50 triệu USD /ngày (khoảng
18 tỷ USD/năm).

Marketing trực tiếp là hoạt động thương mại điện tử chính của Dell, các nhóm
khách hàng chính của Dell gồm có:
- Cá nhân sử dụng cho gia đình và văn phòng
- Các doanh nghiệp nhỏ, dưới 200 nhân viên
- Các doanh nghiệp vừa và lớn, trên 200 nhân viên
- Các tổ chức chính phủ, giáo dục, y tế.
 Mô hình thương mại điện tử B2B, B2C của Dell.
- B2B (Business To Business) – là mô hình kinh doanh thương mại điện tử trong
đó giao dịch xảy ra trực tiếp giữa các công ty với nhau.
- B2C (Business-to-Consumer) -là mô hình kinh doanh thương mại điện tử, thực
hiện các doanh vụ bán lẻ qua mạng Internet. Còn gọi là e-talking, là các giao tiếp
GVHD: GS.TS Đoàn Thị Hồng Vân 20
V ẬN DỤNG LEAN MANUFACTURING TRONG CHUỖI CUNG ỨNG CỦA DELL
giữa nhà cung cấp và khách hàng thông qua mạng Internet. Giao dịch loại này
còn được gọi là giao dịch thị trường giúp doanh nghiệp tiếp cận với người tiêu
dùng để từ đó chào bán các sản phẩm hoặc dịch vụ của họ cho khách hàng. Khi
nói tới thương mại điện tử B2C, mọi người thường nghĩ đến Amazon.com, một
công ty bán sách trực tuyến trên mạng đã thành công nhờ biết sử dụng công cụ
Internet. Tuy nhiên, ngoài việc bán lẻ trên mạng, B2C đã phát triển cả các dịch
vụ như ngân hàng trực tuyến, dịch vụ du lịch trực tuyến, đấu giá trực tuyến,
thông tin về sức khoẻ và bất động sản
Phần lớn doanh thu của Dell là từ B2B, trong khi B2C được thực hiện qua
quy trình tương đối chuẩn hóa (catalogue, giỏ mua hàng online, thanh toán bằng
thẻ tín dụng ) các giao dịch B2B được hỗ trợ nhiều dịch vụ hơn. Dell cung cấp
cho hơn 100.000 khách hàng doanh nghiệp dịch vụ hỗ trợ khách hàng đặc biệt
(dịch vụ Premier Dell service).
Điển hình, như hãng British Airways (BA) sử dụng Dell như đối tác chiến
lược. Dell cung cấp hàng chục ngàn máy tính xách tay và để bàn cho nhân viên
của BA. Dell cung cấp hai hệ thông mua sắm trực tuyến cho BA, qua đó cho
phép BA theo dõi, mua và kiểm tra các đơn hàng qua website đã được Dell tùy

chọn phù hợp với BA. Tại website, BA có thể lựa chọn và cấu hình máy tính
khác nhau sao cho phù hợp với từng bộ phận hoạt động kinh doanh của mình.
Nhân viên của BA thông qua hệ thống Intranet được kết nối với hệ thống của
Dell cũng được phép lựa chọn và đặt mua các máy tính phù hợp với nhu cầu sử
dụng của mình.
Cả hai nhóm khách hàng B2B và B2C đều thực hiện các giao dịch qua
mạng tại website Dell.com thông qua hệ thống catalogue điện tử và xử lý đơn
hàng tự động.
Mô hình bán hàng trực tiếp của Dell dựa trên mối quan hệ trực tiếp một -
một giữa công ty và khách hàng - không có trung gian hay môi giới. Có lần, Dell
thí nghiệm với mô hình gián tiếp - bán một sản phẩm qua các cửa hàng máy tính
GVHD: GS.TS Đoàn Thị Hồng Vân 21
V ẬN DỤNG LEAN MANUFACTURING TRONG CHUỖI CUNG ỨNG CỦA DELL
- nhưng nỗ lực đó không thành công và Dell đã thề sẽ không bao giờ từ bỏ suy
nghĩ ban đầu của mình.
Dell luôn nghĩ tới cả các khách hàng tiềm năng và cả những người đã mua
sản phẩm của hãng máy tính này, Dell biết chính xác khách hàng muốn gì, họ hài
lòng với cái gì và Dell có thể cải tiến tốt hơn ở chỗ nào. Dell luôn có cảm giác
phi kinh doanh trên cơ sở mọi người thực sự muốn gì, hơn là đoán những gì mà
Dell nghĩ là họ muốn. Đối với Dell đây là một phần đặc biệt quan trọng vì công
ty bắt đầu với số vốn rất nhỏ và không có thêm thời gian hay các nguồn lực để
lãng phí thời gian cho việc kiểm kê hàng tồn kho quá mức. Điều đó đánh dấu sự
bắt đầu chính thức của cái gọi là “mô hình trực tiếp”.
Ngay từ đầu, toàn bộ hoạt động kinh doanh của Dell – từ thiết kế đến sản
xuất rồi bán sản phẩm - đều được định hướng xuất phát từ việc lắng nghe khách
hàng, đáp ứng khách hàng, và bán cho khách hàng những gì mà họ muốn. Mối
quan hệ trực tiếp của Dell - đầu tiên là qua điện thoại, sau đó thông qua các cuộc
trao đổi mặt đối mặt, và hiện nay là qua Internet - đã cho phép Dell tận dụng
được những thông tin được cung cấp đúng thời điểm của những khách hàng thực
sự liên quan đến các yêu cầu về sản phẩm và dịch vụ, sản phẩm trên thị trường,

và các sản phẩm được phát triển trong tương lai họ mong muốn được thấy.
Mô hình trực tiếp này dựa trên việc bán hàng trực tiếp – không sử dụng
người bán lại hoặc kênh bán lẻ – và mô hình này không phải là mới. Nhưng cách
mà Dell thực hiện mô hình này lại thực sự khác biệt. Máy tính lớn và các máy
tính nhỏ bình thường được bán trực tiếp, nhưng bởi vì cách bán hàng trực tiếp dù
sao cũng đòi hỏi một cấu trúc tổ chức tốn kém và cồng kềnh nên hầu hết các nhà
sản xuất máy tính đều chỉ bán trực tiếp sản phẩm của mình với số lượng lớn nhất
và tốt nhất. Họ sử dụng kênh bán lẻ hoặc những người bán hàng trung gian để
bán hàng cho những khách hàng mua với số lượng ít hơn. Trong khi các công ty
khác phải đoán khách hàng muốn loại sản phẩm nào, bởi vì họ đã sản xuất máy
từ trước khi nhận được yêu cầu đặt hàng, thì Dell lại biết rõ – vì khách hàng của
Dell đã nói cho biết trước khi Dell sản xuất sản phẩm.
GVHD: GS.TS Đoàn Thị Hồng Vân 22
V ẬN DỤNG LEAN MANUFACTURING TRONG CHUỖI CUNG ỨNG CỦA DELL
Trong khi các công ty khác phải tính toán cấu hình nào được ưa chuộng
nhất thì Dell đã biết rồi, dựa trên việc khách hàng đặt một hay hai ổ đĩa mềm,
hay một ổ đĩa mềm và một ổ đĩa cứng. Sau đó có thể sản xuất ra loại sản phẩm
chính xác như khách hàng mong muốn.
Các công ty khác phải duy trì lượng hàng tồn kho ở mức cao để cung cấp
cho những người bán lại và các kênh bán lẻ. Bởi vì Dell chỉ sản xuất những gì
khách hàng muốn khi họ muốn có, nên Dell không có nhiều hàng tồn kho chiếm
mất không gian và ngốn nhiều tiền vốn. Bởi vì Dell không phải mất khoản chi trả
thêm cho người bán lại hay chi phí cho số hàng tồn kho nên có thể làm lợi cho
khách hàng một cách đáng kể và mở rộng thị trường rất nhanh. Và với mỗi khách
hàng mới, Dell lại thu thập thêm thông tin về các yêu cầu sản phẩm và dịch vụ
của họ. Đó thật sự là một vòng khép kín hoàn hảo.
Thiện theo mô hình trực tiếp có thuận lợi rất rõ về năng suất vì có thuận
lợi của chu trình bán hàng. Theo cách bán hàng gián tiếp, phải có hai lực lượng
bán hàng: bán hàng từ nhà sản xuất cho người buôn, và bán hàng từ những người
bán buôn này tới khách hàng. Còn theo cách trực tiếp, Dell chỉ có một lực lượng

bán hàng và lực lượng này hoàn toàn tập trung vào khách hàng.
Và không phải là đối với bất kỳ khách hàng nào – mà là với từng loại
khách hàng cụ thể. Dell nhanh chóng nhận ra rằng có sự khác biệt lớn giữa bán
hàng cho những công ty lớn (B2B) và bán hàng cho khách hàng là cá nhân
(B2C). Do đó Dell thuê những người bán hàng có kinh nghiệm bán hàng trực tiếp
cho các công ty lớn. Những người bán hàng khác trở thành chuyên gia bán hàng
cho chính phủ liên bang và chính phủ các bang, hay các công ty nhỏ và các cá
nhân riêng lẻ.
Dell cũng phát hiện ra là có một lợi thế bán hàng lớn đối với mô hình bán
hàng này vì các nhân viên bán hàng của công ty đều là các chuyên gia. Họ không
phải cố gắng học tất cả mọi thứ phải biết về 8 loại sản phẩm của 8 nhà sản xuất
khác nhau. Họ cũng không cần phải nhớ các ưu đãi sản phẩm đối với mỗi loại
GVHD: GS.TS Đoàn Thị Hồng Vân 23
V ẬN DỤNG LEAN MANUFACTURING TRONG CHUỖI CUNG ỨNG CỦA DELL
sản phẩm. Và trong khi lực lượng bán hàng của Dell có được sự giảm gánh nặng
hiển nhiên đó thì các khách hàng của Dell cũng được lợi theo. Người bán hàng cụ
thể sẽ cung cấp và phục vụ trực tiếp nhu cầu, các vấn đề, và ưu đãi sản phẩm của
họ,
Là sự mở rộng tự nhiên liên hệ với khách hàng, mô hình bán hàng trực
tiếp đã cho phép Dell bắt mạch bất cứ thị trường nào công ty thâm nhập vào và
cung cấp công nghệ phù hợp cho khách hàng một cách thích hợp tương ứng. Mô
hình bán hàng trực tiếp đã trở thành xương sống của công ty và là công cụ mạnh
nhất trong sự phát triển của công ty.
Các mô hình bán hàng trực tiếp đã được cho là chìa khóa thành công của
Dell. Mô hình cho phép Dell trở thành nhà sản xuất có chi phí thấp và thống trị
một ngành công nghiệp máy tính.
Mô hình xây dựng các hệ thống máy tính sau khi đã được đặt hàng qua
điện thoại hoặc qua Internet. Không có cửa hàng bán lẻ cho phép các công ty để
giảm chi phí của nó. Xây dựng nhu cầu cũng được cho phép nó để tránh những
sản phẩm mà không có nhu cầu. Và Dell có thể tránh một bộ phận cung cấp quá

mức của hàng tồn kho trong khi nó đã giảm giá từ đơn đặt hàng trước số lượng
lớn cho các bộ phận.
Tất cả đều được rút ra từ ý tưởng cơ bản là loại bỏ người bán trung gian.
Dell sử dụng rất nhiều công cụ và phương tiện điện tử nhằm cung cấp dịch
vụ khách hàng tốt nhất. Để triển khai tốt nhất hoạt động quản trị quan hệ khách
hàng (CRM-customer relationship management), Dell cung cấp dịch vụ hỗ trợ
trực tuyến qua mạng 24.7 cũng như dịch vụ quay số trực tiếp cho các chuyên gia
hỗ trợ kỹ thuật. Các dịch vụ hỗ trợ đa dạng tự xử lý sự cố, hướng dẫn sử dụng,
nâng cấp, downloads, tin tức, công nghệ mới FAQs, thông tin tình trạng thực
hiện đơn hàng, diễn đàn để trao đổi thông tin, công nghệ và kinh nghiệm, bản tin
và các hoạt động tương tác giữa khách hàng và khách hàng khác. Sử dụng các
phần mềm xử lý dữ liệu (data mining tools), Dell có thể phân tích và tìm hiểu
GVHD: GS.TS Đoàn Thị Hồng Vân 24
V ẬN DỤNG LEAN MANUFACTURING TRONG CHUỖI CUNG ỨNG CỦA DELL
được nhiều vấn đề liên quan đến nhu cầu và hành vi của khách hàng từ đó có kế
hoạch và giải pháp phục vụ tốt hơn.
Tuy nhiên, mô hình bán hàng trực tiếp của Dell đã bị áp lực lớn khi thị trường
có xu hướng thay thế máy tính để bàn chuyển sang máy tính xách tay bắt đầu vào
một số năm gần đây. Dell đã rất khó khăn để điều chỉnh cấu hình máy tính xách
tay thực sự phù hợp với khách hàng. Vì thế, máy tính phải được sản xuất trước,
làm cho công ty bị mất một số lợi thế giảm tối đa chi phí của công ty. Hơn nữa,
người tiêu dùng ngày nay sẽ yên tâm hơn khi được chạm vào máy tính trước khi
quyết định có mua máy hay không.
 Sản xuất theo đơn đặt hàng (BTO- Build to Order)
Dell bắt đầu công việc kinh doanh bằng việc sản xuất theo đơn đặt hàng của
khách hàng. Có điều khá thú vị là Dell đã không tiến hành sản xuất hàng loạt vì
công ty thấy trước mình sẽ trở thành một khối cồng kềnh và nặng nề trong tương
lai, nhưng cơ bản là Dell không có một chút vốn nào để sản xuất hàng loạt vào
lúc ban đầu.
Giống như những câu chuyện thành công khác, mô hình trực tiếp “sản xuất theo

yêu cầu của khách hàng” mà Dell đề xuất không hề xuất phát từ tham vọng muốn
cách mạng hóa toàn bộ ngành công nghiệp. Thay vào đó, nó đã được rèn giũa
qua chiến lược “từ dưới lên trên” dựa trên nhu cầu và thị hiếu của khách hàng.
Bài học ở đây là những nhà quản lý muốn tạo dựng những thương hiệu thành
công sẽ không thể thực hiện được điều này nếu chỉ áp đặt cách nhìn của bản thân
(hoặc tồi tệ hơn, là cách nhìn của cả ban lãnh đạo) vào thương trường. Bằng cách
này hay cách kia, cần thiết phải thiết lập được một cơ chế để giúp công ty biết
sản xuất những sản phẩm thực sự đáp ứng mong muốn của những đối tượng
khách hàng mà công ty nhắm tới.
Dell cho biết các công ty khác phỏng đoán về mong muốn của khách
hàng, còn công ty của ông lại biết rõ khách hàng muốn gì. Qua hàng trăm ngàn
cú điện thoại, thư điện tử, và fax từ khách hàng, công ty đã thu được những thông
GVHD: GS.TS Đoàn Thị Hồng Vân 25