BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH




PHAN THỊ NGỌC

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH SẢN
PHẨM NỮ TRANG CỦA CÔNG TY TNHH MTV
VÀNG BẠC ĐÁ QUÝ SÀI GÒN- SJC


LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ



TP. HCM, THÁNG 11 NĂM 2013

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH



PHAN THỊ NGỌC
NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH SẢN
PHẨM NỮ TRANG CỦA CÔNG TY TNHH MTV
VÀNG BẠC ĐÁ QUÝ SÀI GÒN- SJC

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số: 60340102
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học:
TS. ĐẶNG NGỌC ĐẠI

TP. HCM, THÁNG 11 NĂM 2013


LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam kết luận văn này là đề tài nghiên cứu độc lập của riêng cá nhân
tôi dưới sự hướng dẫn của TS. Đặng Ngọc Đại và sự hỗ trợ giúp đỡ của các lãnh
đạo và các anh chị đang làm việc tại Công Ty TNHH MTV Vàng bạc Đá quý Sài
Gòn- SJC. Các nguồn tài liệu trích dẫn, các số liệu sử dụng và nội dung trong luận
văn này là trung thực. Đồng thời tôi cam kết rằng kết quả nghiên cứu này chưa
từng được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào.
Tôi xin chịu trách nhiệm cá nhân về luận văn của mình.

TP. Hồ Chí Minh, ngày 12 tháng 11 năm 2013
PHAN THỊ NGỌC












1

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
ACB Ngân hàng Á Châu
CAD Computer Aided Draft- Kỹ thuật thiết kế thông qua máy tính
CAM Computer Aided Manufacturing- Kỹ thuật sản xuất thông qua máy
tính
JIT Just In Time- Hệ thống sản xuất vừa đúng lúc.
MTV Một thành viên
Non Remind Thương hiệu nhận biết không cần nhắc nhớ.
PNJ Công ty Cổ phần Vàng bạc Đá quý Phú Nhuận
PR Quan hệ cộng đồng
R&D Nghiên cứu và phát triển
Remind Thương hiệu nhận biết có sự gợi nhớ
SJC Công ty Trách nhiệm hữu hạn một thành viên Vàng bạc Đá Quý Sài
Gòn- SJC
TNHH Trách nhiệm hữu hạn
TOM Thương hiệu nhận biết đầu tiên
UBND Ủy ban nhân dân
VBĐQ Vàng bạc đá quý
VCB Ngân hàng Vietcombank
WTO Tổ chức thương mại thế giới





2


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1: Một số chỉ tiêu hoạt động kinh doanh trong 3 năm gần nhất……… 29
Bảng 2.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài…………………… ……… 34
Bảng 2.3: Bảng số liệu tình hình nhân sự và tổng quỹ lương- thưởng qua các năm
gần nhất của công ty SJC………………………………………………… … 44
Bảng 2.4: Bảng số liệu thể hiện chính sách chăm lo cho người lao động của công
ty SJC…………………………………………………………………… …….46
Bảng 2.5: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong…………………….………….49
Bảng 2.6: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của SJC và các đối thủ cạnh tranh……50
Bảng 3.1: Đầu tư vào vàng & nhu cầu trang sức vàng trên đầu người ở 5 nước
Châu Á (2011, đơn vị tính: USD) ………………………………………………55














3

DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 1.1: Năm nguồn lực cạnh tranh quyết định khả năng sinh lợi của

ngành…………………………………………………………………… ………7
Hình 1.2: Ba chiến lược cạnh tranh tổng quát ….…………………… ……… 34
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty TNHH MTV Vàng bạc Đá quý Sài Gòn- SJC
………………………….………………………………………………… … 28
Hình 2.2: So sánh nhận biết thương hiệu giữa hai công ty hàng đầu Việt Nam
…… …………………………………………………………………… …….42
Hình 3.1: Diễn biến giá vàng tính bằng tiền đồng Việt Nam …… ……………56
Hình 3.2: Nhu cầu trang sức tại Việt Nam (triệu USD)…… …… ……………57

















MỤC LỤC
Trang phụ bìa
Lời cam đoan
Mục lục
Danh mục các từ viết tắt

Danh mục các bảng
Danh mục các hình
PHẦN MỞ ĐẦU 1
1. Lý do chọn đề tài 1
2. Nội dung nghiên cứu 2
3. Mục tiêu nghiên cứu 2
4. Phương pháp nghiên cứu 2
5. Kết cấu của luận văn 3
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về năng lực cạnh tranh 4
1.1 Khái niệm về năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh, chiến lược cạnh tranh 4
1.1.1 Năng lực cạnh tranh 4
1.1.2 Lợi thế cạnh tranh 5
1.1.3 Chiến lược cạnh tranh 5
1.2 Vai trò của nâng cao năng lực cạnh tranh 9
1.3 Các yếu tố cảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 10
1.3.1 Các yếu tố bên trong 10
1.3.1.1 Năng lực sản xuất 10
1.3.1.2 Nguyên vật liệu 11
1.3.1.3 Năng lực marketing 11
1.3.1.4 Năng lực nghiên cứu và phát triển (R&D) 12
1.3.1.5 Năng lực tài chính 13


1.3.1.6 Quản trị nguồn nhân lực 13
1.3.1.7 Quản lý lãnh đạo 14
1.3.1.8 Văn hóa doanh nghiệp 15
1.3.1.9 Quản lý chất lượng 15
1.3.2 Các yếu tố bên ngoài 17
1.3.2.1 Các yếu tố kinh tế 17
1.3.2.2 Các yếu tố chính trị và luật pháp 17

1.3.2.3 Đối thủ cạnh tranh hiện tại 18
1.3.2.4 Đối thủ cạnh tranh tiềm năng 19
1.3.2.5 Khách hàng 19
1.3.2.6 Nhà cung cấp 20
1.3.2.7 Sản phẩm thay thế 21
Tóm tắt chương 1 21
Chương 2: Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh sản phẩm nữ trang của công ty
SJC 22
2.1 Giới thiệu về công ty SJC 22
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển công ty 22
2.1.2 Sứ mệnh- tầm nhìn 25
2.1.3 Hệ thống tổ chức- quản lý- hoạt động tại công ty 26
2.1.4 Tình hình hoạt động, kinh doanh của công ty 28
2.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty SJC 29
2.2.1 Các yếu tố bên ngoài 29
2.2.1.1 Yếu tố kinh tế 29
2.2.1.2 Yếu tố chính trị- pháp luật 30
2.2.1.3 Đối thủ cạnh tranh hiện tại 30
2.2.1.4 Đối thủ tiềm năng 32


2.2.1.5 Khách hàng mua nữ trang 32
2.2.1.6 Nhà cung cấp nguyên liệu 32
2.2.1.7 Sản phẩm thay thế 33
2.2.2 Các yếu tố bên trong 34
2.2.2.1 Năng lực sản xuất 34
2.2.2.2 Nguyên vật liệu 37
2.2.2.3 Marketing 38
2.2.2.4 Nghiên cứu và phát triển 43
2.2.2.5 Năng lực tài chính 43

2.2.2.6 Quản trị nguồn nhân lực 44
2.2.2.7 Quản lý lãnh đạo 46
2.2.2.8 Văn hóa doanh nghiệp 47
2.2.2.9 Quản lý chất lượng 47
2.2.3 Kết hợp các yếu tố bên trong và các yếu tố bên ngoài để đánh giá lợi thế cạnh
tranh 49
2.2.3.1 Phân tích các đối thủ cạnh tranh với SJC 49
2.2.3.2 Phân tích SWOT của công ty SJC 51
Tóm tắt chương 2 53
Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm nữ trang
của công ty SJC 55
3.1 Dự báo nhu cầu thị trường nữ trang và triển vọng ngành 55
3.2 Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm nữ trang của công ty SJC 58
3.2.1 Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh bằng cách tạo ra sự khác biệt hóa về sản
phẩm 58
3.2.1.1 Giải pháp đầu tư vào mảng nghiên cứu và phát triển (R&D) 58
3.2.1.2 Giải pháp đầu tư vào mảng thiết kế 59


3.2.1.3 Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động marketing 60
3.2.1.4 Giải pháp đa dạng hóa sản phẩm 63
3.2.1.5 Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, có chính sách thu hút
người lao động 63
3.2.2 Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh bằng cách cạnh tranh bằng chi phí thấp
64
3.2.2.1 Giải pháp cải tiến về mặt sản xuất 64
3.2.2.2 Giải pháp cải tiến về mặt nguồn nguyên liệu, dự trữ sản phẩm 65
3.2.2.3 Giải pháp mở rộng hệ thống bán hàng 66
3.2.2.4 Giải pháp lựa chọn thêm nhiều nhà cung cấp 67
3.3 Kiến nghị 68

3.3.1 Kiến nghị đối với Nhà nước 68
3.3.2 Kiến nghị đối với quản lý ngành 69
Tóm tắt chương 3 70
KẾT LUẬN 71
Tài liệu tham khảo
Phụ lục
1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Nữ trang, trang sức là một hàng hoá có giá trị rất cao, bởi lẽ tỷ lệ lớn vàng trong
nữ trang cũng như các loại đá quý gắn theo đều đắt tiền. Vì vậy, ngoài chức năng
làm đẹp, nữ trang, trang sức còn là một tài sản có giá trị có thể cất giữ, để dành,
Thị trường vàng trang sức, thị hiếu, hành vi, quyết định mua sắm, mức độ cảm
nhận chất lượng hàng hoá, dịch vụ, thương hiệu, của khách hàng cũng có điểm
khác biệt so với các loại hàng hoá bình thường khác. Do đó, việc thu thập, phân
tích, đánh giá, chọn lọc, tổng hợp các kết quả nghiên cứu thị trường, khách hàng
cũng phải phù hợp, thiết thực, hệ thống, khoa học, cũng như đánh giá đúng đắn
năng lực của một doanh nghiệp thì mới có thể làm cơ sở cho chiến lược của
doanh nghiệp trong việc kinh doanh sản phẩm này.
Trong xu thế hội nhập kinh tế thế giới, khi các nước bạn đã có kinh nghiệm lâu
đời trong chế tác kim hoàn, nữ trang thì các doanh nghiệp trong nước cần phải có
chiến lược đúng đắn để khẳng định vị thế của mình. Sau Nghị định số
24/2012/NĐ-CP ngày 03 tháng 04 năm 2012, có hiệu lực thi hành kể từ ngày 25
tháng 05 năm 2012, của Chính phủ về quản lý hoạt động kinh doanh vàng, nhiều
doanh nghiệp sản xuất kinh doanh vàng phải tái cấu trúc lại vì lĩnh vực kinh
doanh vàng miếng bị điều chỉnh, hạn chế.
Công ty TNHH MTV Vàng bạc đá quý Sài Gòn- SJC (sau đây gọi tắt là “Công ty
SJC”) ra đời năm 1989 với thế mạnh là sản xuất vàng miếng thương hiệu SJC.
Phần lớn tỉ trọng doanh thu của công ty tập trung ở phần kinh doanh vàng miếng.

Nay, công ty SJC đã định hướng phát triển tập trung mạnh vào mảng kinh doanh
vàng nữ trang với lợi thế sự nhận biết thương hiệu SJC từ lâu ăn sâu vào tiềm
thức của người Việt Nam. Việc nâng cao năng lực canh tranh cho sản phẩm nữ
trang là hết sức cần thiết nhằm giúp gia tăng thêm thị phần cho sản phẩm của
2

công ty SJC tại thị trường Việt Nam, đồng thời góp phần kích thích sự phát triển
của ngành nữ trang trong nước.
Xuất phát từ những yêu cầu cần thiết nêu trên, tác giả đã chọn đề tài “Nâng cao
năng lực cạnh tranh sản phẩm nữ trang của công ty TNHH MTV Vàng bạc Đá
quý Sài Gòn- SJC” để nghiên cứu và làm đề tài cho luận văn của mình.
2. Nội dung nghiên cứu
Nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm nữ trang nhằm gia tăng thị phần kinh
doanh trong bối cảnh công ty lâu nay tập trung vào sản phẩm vàng miếng. Đối
thủ cạnh tranh số 1 là PNJ hiện nay đã từ lâu tập trung vào phát triển sản phẩm nữ
trang và chiếm phần lớn thị phần.
3. Mục tiêu nghiên cứu
Phân tích thực trạng về năng lực cạnh tranh của công ty và xác định những yếu tố
ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty.
Đưa ra các giải pháp nhằm góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty.
4. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp chuyên gia: Phương pháp này được sử dụng để xác định các
yếu tố bên ngoài và yếu tố bên trong ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp ngành nữ trang
. Từ đó, đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty
SJC so với các công ty đối thủ và đề xuất các biện pháp nâng cao năng lực cạnh
tranh cho phù hợp. Tác giả thực hiện khảo sát, lấy ý kiến chuyên gia, những
người có kinh nghiệm và làm việc lâu năm trong ngành thông qua bảng câu hỏi
thiết kế. Ngoài ra còn tiến hành phỏng vấn trực tiếp các nhà quản lý lãnh đạo
công ty.

Phương pháp nghiên cứu được thực hiện như sau: Bằng cách cho điểm số
(lượng hóa), phương pháp này sẽ chỉ ra được các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp và cần tập trung vào các yếu tố nào để nâng cao
3

năng lực cạnh tranh

Bước 1:
Lập danh mục các yếu tố có ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp theo ý kiến chủ quan của tác giả (gồm 2 bảng: 1 bảng
cho các yếu tố bên trong và 1 bảng cho các yếu tố bên ngoài).
Bước 2:
Xác định mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến năng lực cạnh
tranh của công ty, phân loại mức độ ảnh hưởng từ 1 đến 5 cho từng yếu
tố, trong đó 5 là ảnh hưởng rất mạnh, 4 là mạnh, 3 là trung bình, 2 là yếu
và 1 là rất yếu.
Bước 3:
Các chuyên gia đưa thêm ý kiến về việc các yếu tố nào ảnh
hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Từ đó, tác giả tổng hợp
và liệt kê lại các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp.
Bước 4
: Trên cơ sở phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp, tác giả đưa ra các nhóm giải pháp nhằm nâng
cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp:
+ Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh bằng cách tạo ra lợi thế về chi
phí thấp.
+ Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh bằng cách tạo ra sự khác biệt
hóa về sản phẩm.
5. Kết cấu luận văn

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh.
Chương 2: Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh sản phẩm nữ trang của công
ty SJC.
Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty
SJC.
4

Chương 1
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH
1.1 Khái niệm về năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh, chiến lược cạnh
tranh
1.1.1 Năng lực cạnh tranh
Theo Micheal Porter, những điều có giá trị với khách hàng: “Khách hàng chỉ
mua sản phẩm, dịch vụ nào mà họ nghĩ rằng có khả năng mang đến cho họ
những giá trị gia tăng cao nhất. Mục tiêu của doanh nghiệp vì thế phải làm ra
giá trị gia tăng theo ý muốn của khách hàng, cho khách hàng, được khách
hàng đánh giá cao hơn đối thủ cạnh tranh”.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là sự thể hiện thực lực của doanh
nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc tạo ra các giá trị gia tăng thỏa mãn
đòi hỏi của khách hàng bằng việc khai thác, sử dụng thực lực và lợi thế bên
trong, bên ngoài nhằm tạo ra những sản phẩm, dịch vụ hấp dẫn người tiêu
dùng để tồn tại và phát triển, thu được lợi nhuận ngày càng cao và cải tiến vị
trí so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường.
Năng lực cạnh tranh không chỉ được tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài
chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp,… mà năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp gắn liền với ưu thế của sản phẩm mà doanh nghiệp đưa ra thị
trường.
Năng lực cạnh tranh còn có thể được hiểu là khả năng tồn tại trong kinh doanh
và đạt được một số kết quả mong muốn dưới dạng lợi nhuận, giá cả, lợi tức
hoặc chất lượng các sản phẩm cũng như năng lực của nó để khai thác các cơ

hội thị trường hiện tại và làm nảy sinh thị trường mới.


5

1.1.2 Lợi thế cạnh tranh
Lợi thế cạnh tranh được hiểu theo cách thông thường, đó là việc sở hữu những
giá trị đặc thù, cho phép có thể nắm bắt cơ hội kinh doanh để mang lại lợi
nhuận. Vì vậy, khi nói đến lợi thế cạnh tranh là nói đến lợi thế mà một doanh
nghiệp đang có và có thể có so với đối thủ cạnh tranh của họ.
Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp khi cùng một chi phí, doanh nghiệp tạo
ra cho người mua một giá trị cao hơn (vượt trội) so với các đối thủ. Vì thế,
“Điều quan trọng đối với bất kỳ một tổ chức kinh doanh nào là phải xây dựng
và duy trì được lợi thế cạnh tranh bền vững. Nghĩa là doanh nghiệp phải liên
tục cung cấp cho thị trường một giá trị đặc biệt mà không có đối thủ cạnh
tranh nào có thể cung cấp được”.
Các loại lợi thế cạnh tranh:
- Lợi thế chi phí thấp: xuất hiện khi doanh nghiệp cung cấp cho người mua
các giá trị tương đương như các đối thủ cạnh tranh, nhưng chi phí tích lũy
từ việc thực hiện các hoạt động giá trị thấp hơn. Vì thế doanh nghiệp có
thể chào bán với mức giá thấp hơn hoặc ngang với mức giá bình thường để
thu được lợi nhuận cao hơn mức trung bình của ngành.
- Lợi thế khác biệt hóa: xuất hiện khi doanh nghiệp cung cấp những giá trị
độc đáo so với đối thủ cạnh tranh, nên người mua vẫn hài long với mức giá
cao hơn bình thường và vượt trội so với phần chi phí tăng thêm để tạo ra
giá trị độc đáo đó. Vì thế, cũng giống như lợi thế chi phí thấp là doanh
nghiệp sẽ thu được lợi nhuận cao hơn mức trung bình của ngành.
1.1.3 Chiến lược cạnh tranh
Chiến lược cạnh tranh là quá trình tìm kiếm một vị thế thuận lợi, nhờ đó
thu hút, lôi kéo được khách hàng đến với doanh nghiệp. Bản chất của định

vị chiến lược là chọn những hoạt động khác biệt so với đối thủ và chính
6

những hoạt động này là nhân tố đem lại cho người mua những giá trị cao
hơn so với đối thủ. Hay theo McKinsey (1978): “Chiến lược giờ đây là
một loạt các hoạt động nhất định, nhắm đến việc cung cấp một loạt giá trị
cho những khách hàng cụ thể nào đó”, “Thất bại của đa số các chiến lược
là do không có khả năng chuyển một chiến lược cạnh tranh rộng lớn thành
các bước hành độn cụ thể, chi tiết, những hành động cần thiết để đạt được
lợi thê cạnh tranh”.
Yếu tố hàng đầu có tính nền tảng quyết định đến khả năng sinh lợi của
doanh nghiệp chính là mức độ hấp dẫn của ngành. Chiến lược cạnh tranh
phải xuất phát từ những hiểu biết sâu sắc về quy luật cạnh tranh, điều này
quyết định mức độ hấp dẫn của ngành. Mục đích sau cùng của chiến lược
cạnh tranh là để đương đầu, và một cách lý tưởng, thay đổi những quy luật
này theo chiều hướng có lợi cho doanh nghiệp. Trong bất cứ ngành nghề
nào, cho dù là ở phạm vi trong nước hay quốc tế, ngành sản xuất hay dịch
vụ, quy luật cạnh tranh thể hiện qua 5 nguồn áp lực: sự xuất hiện của đối
thủ cạnh tranh mới, nguy cơ từ các sản phẩm/dịch vụ thay thế, áp lực từ
khách hàng, áp lực từ nhà cung cấp và áp lực từ các đối thủ cạnh tranh
hiện tại.
Vấn đề trọng tâm thứ hai của chiến lược cạnh tranh là vị thế tương đối của
doanh nghiệp trong ngành nghề. Định vị doanh nghiệp sẽ xác định khả
năng thu lợi của họ cao hơn hay thấp hơn mức trung bình của ngành. Một
doanh nghiệp có khả năng tự định vị tốt sẽ có thể thu lợi nhiều hơn ngay
cả khi cấu trúc ngành bất lợi và theo đó, khả năng sinh lợi của ngành cũng
khá khiêm tốn.


7












Hình 1.1. Năm nguồn lực cạnh tranh quyết định khả năng sinh lợi của
ngành.
(Nguồn: Michael Porter
,
1985)

Hai loại lợi thế cạnh tranh cơ bản nêu trên kết hợp với phạm vi hoạt động
của doanh nghiệp đang theo đuổi sẽ cho phép tạo ra 3 chiến lược cạnh
tranh tổng quát để đạt hiệu quả hoạt động trên trung bình trong ngành, đó
là:
- Chiến lược chi phí tối ưu: doanh nghiệp dự định sẽ trở thành nhà sản xuất
có chi phí thấp trong ngành. Nguồn gốc về lợi thế chi phí thì khác nhau tùy
theo từng ngành và phụ thuộc vào cấu trúc của ngành đó. Với mức giá
tương đương hoặc thấp hơn các đối thủ cạnh tranh, định vị ở vị trí chi phí
thấp, sẽ đem đến lợi nhuận cao hơn cho doanh nghiệp. Tuy nhiên doanh
nghiệp cũng không thể bỏ qua vấn đề về khác biệt hóa. Nếu sản phẩm của
doanh nghiệp có chi phí thấp vẫn không được người mua nhận định là trội





8

hơn hoặc có chấp nhận được, họ buộc phải giảm giá thấp hơn các đối thủ
để có doanh thu. Điều này sẽ làm cho lợi nhuận hoặc vị thế thuận lợi về
chi phí trở nên không còn có ý nghĩa.
- Chiến lược khác biệt hóa: doanh nghiệp tìm kiếm cơ hội trở thành “người
duy nhất” trong ngành, theo con mắt nhìn nhận chung của người mua dưới
khía cạnh nào đó. Chiến lược này chọn lựa một hoặc vài thuộc tính của sản
phẩm mà người mua đánh giá quan trọng, tiếp đó tự định vị mình là người
duy nhất có thể đáp ứng nhu cầu đó, với mức giá riêng sẽ là tương xứng
với sự độc đáo này. Khác biệt hóa có thể dựa trên chính sản phẩm, hệ
thống phân phối, phương pháp marketing hoặc là những yếu tố khác trên
diện rộng.
- Chiến lược tập trung: chiến lược được xây dựng trên cơ sở chọn lựa phạm
vi cạnh tranh hẹp trong ngành. Người áp dụng chiến lược này chọn một
phân khúc hoặc nhóm phân khúc và điều chỉnh các chiến lược của mình để
phục vụ các phân khúc này, mà không quan tâm đến những mục tiêu khác.
Bằng cách tối ứu hóa chiến lược nhằm vào các phân khúc mục tiêu, các
đơn vị có chiến lược tập trung tìm kiếm và đạt được lợi thế cạnh tranh
ngay trong phân khúc mục tiêu mặc dù nhìn chung họ không nắm giữ một
lợi thế nào. Chiến lược này có hai biên thể là: chiến lược tập trung vào chi
phí, tìm kiếm lợi thế về chi phí trong phân khúc mục tiêu; chiến lược tập
trung vào khác biệt hóa lại nhắm đến sự khác biệt trong phân khúc mục
tiêu.
Nghĩa là, năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh, chiến lược cạnh tranh có
mối quan hệ mật thiết với nhau. Trong đó, năng lực cạnh tranh là điều kiện
để doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh, còn chiến lược như là phương tiện,
công cụ chuyển hóa năng lực cạnh tranh thành lợi thế cạnh tranh.

9




(Nguồn: Michael Porter, 1985)

1.2 Vai trò của nâng cao năng lực cạnh tranh.
Để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp thể hiện trước hết ở năng lực cạnh
tranh. Trong xu thế hội nhập kinh tế thế giới, các doanh nghiệp cần phải nâng
cao năng lực cạnh tranh để khẳng định vị thế của mình. Sau Nghị định số
24/2012/NĐ-CP ngày 03 tháng 04 năm 2012, có hiệu lực thi hành kể từ ngày
25 tháng 5 năm 2012, của Chính phủ về quản lý hoạt động kinh doanh vàng,
nhiều doanh nghiệp sản xuất kinh doanh vàng phải tái cấu trúc lại vì lĩnh vực
kinh doanh vàng miếng bị điều chỉnh, hạn chế. Các doanh nghiệp kinh doanh
tập trung vào mảng kinh doanh nữ trang bằng cách đầu tư vào máy móc, thiết
bị, công nghệ mới, nhân lực có tay nghề, quản lý giỏi và công ty SJC cũng
không nằm ngoài xu thế đó.
Việc nâng cao năng lực cạnh tranh đem lại cho doanh nghiệp nhiều cơ hội
như:
- Khắc phục sự lạc hậu về khoa học – công nghệ lĩnh vực sản xuất kinh
doanh trang sức, tăng cường áp dụng tiến bộ khoa học – kỹ thuật, công
nghệ mới vào sản xuất kinh doanh, tiếp cận thị trường trong và ngoài
nước, tích cực hội nhập kinh tế thế giới và khu vực
Hình 1.2. Ba chiến lược cạnh tranh tổng quát
10

- Là cơ sở để nâng cao hiệu quả kinh doah, cải thiện đời sống người lao
động, cải thiện điều kiện làm việc để họ có thể phát huy hết vai trò của
mình, gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
1.3.1 Các yếu tố bên trong
1.3.1.1 Năng lực sản xuất
Năng lực sản xuất bao gồm các yếu tố đầu vào, tổ chức, phối hợp các yếu
tố đó nhằm chuyển hóa chúng thành các sản phẩm vật chất hoặc dịch vụ
với hiệu quả đạt cao nhất. Đó là quá trình thiết kế, hoạch định, tổ chứ điều
hành và kiểm tra theo dõi hệ thống sản xuất- dịch vụ nhằm thực hiện
những mục tiêu sản xuất đả đề ra.
Sản xuất đồng thời tổ chức quản lý sử dụng các yếu tố đầu vào và cung
cấp đầu ra phục vụ nhu cầu thị trường, vì vậy mục tiêu tổng quát đặt ra là
đảm bảo thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng trên cơ sở sử dụng hiệu
quả nhất các yếu tố sản xuất.
Công nghệ và tay nghề đóng vai trò rất quan trọng trong quá trình gia
công, sản xuất nữ trang, nó không chỉ tạo tính độc đáo, mới lạ mà còn rút
ngắn thời gian sản xuất một thành phẩm, giúp tiết giảm các chi phí không
cần thiết. Vì vậy, mức độ đầu tư, đổi mới vào công nghệ và chăm sóc đầu
tư vào nguồn nhân lực- người thợ kim hoàn- là tiêu chí hết sức quan trọng
trong việc đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, đặc biệt là trong
giai đoạn hiện nay.
Nhằm thực hiện mục tiêu này, sản xuất có các mục tiêu cụ thể sau:
- Bảo đảm chất lượng sản phẩm và dịch vụ theo đúng yêu cầu của khách
hàng.
- Giảm chi phí sản xuất tới mức thấp nhất để tạo một sản phẩm đầu ra.
11

- Rút ngắn thời gian sản xuất sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ.
1.3.1.2 Nguyên vật liệu
Nguyên vật liệu là đối tượng lao động, là cơ sở vật chất tạo nên sản phẩm.
Điều đó cho thấy tầm quan trọng của nguyên vật liệu và càng quan trọng
hơn đối với doanh nghiệp ngành kim hoàn bởi giá trị nguyên liệu chiếm tỷ

trọng cao trong giá trị sản phẩm. Nguồn nguyên liệu dồi dao hay khan
hiếm sẽ ảnh hưởng rất lớn đến kết quả kinh doanh của công ty.
Vậy để thực hiện tốt các mục tiêu đã đề ra, việc đáp ứng các nguyên vật
liệu đầy đủ cả về số lượng, chủng loại, chất lượng và cung ứng kịp thời là
điều không thể thiếu để đảm bảo quá trình sản xuất liên tục, chất lượng sản
phẩm tốt. Công ty cần quan tâm đến quá trình cung ứng nguyên vật liệu,
có thể áp dụng theo mô hình “JIT- just in time” để đạt hiệu quả cao, tiết
kiệm chi phí do tránh lãng phí trong tồn kho, từ đó có thể tạo ra lợi thế
cạnh tranh cho doanh nghiệp bằng cạnh tranh với chi phí thấp.
1.3.1.3 Năng lực Marketing
Năng lực marketing của doanh nghiệp là khả năng nắm bắt nhu cầu thị
trường, khả năng thực hiện chiến lược 4P (Products, Place, Price,
Promotion) trong hoạt động marketing. Khả năng marketing tác động trực
tiếp tới việc tiêu thụ sản phẩm, đáp ứng nhu cầu của khách hàng, góp phần
làm tăng doanh thu, tăng thị phần tiêu thụ sản phẩm, nâng cao vị thế của
doanh nghiệp. Đây là nhóm nhân tố rất quan trọng tác động tới năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp. Vì vậy, nghiên cứu cầu thị trường kết hợp
với khả năng sẵn có của doanh nghiệp để lựa chọn phân khúc kinh doanh
phù hợp, tạo ra sản phẩm có thương hiệu được người tiêu dùng chấp nhận.
Trong điều kiện kinh tế hàng hóa phát triển, văn hóa tiêu dùng ngày càng
cao thì người tiêu dùng càng hướng tới những hàng hóa có thương hiệu uy
12

tín. Vì vậy, việc xây dựng thương hiệu cho sản phẩm là một tất yếu đối với
doanh nghiệp muốn tồn tại trên thị trường.
Hệ thống mạng lưới cửa hàng là một nhân tố quan trọng trong hoạt động
kinh doanh ngành kim hoàn, nữ trang. Điều này thể hiện ở số lượng chi
nhánh, cửa hàng, trung tâm thương mại và mật độ phân bố theo khu vực
địa lý, thị trường kinh doanh.
Phương thức giao dịch mua bán là giao dịch tại cửa hàng, địa điểm kinh

doanh của doanh nghiệp, vì vậy việc mở rộng và phát triển mạng lưới cửa
hàng, địa điểm kinh doanh là rất cần thiết để đưa sản phẩm nữ trang đến
với khách hàng.
Bên cạnh đó, việc trang trí cửa hàng, khu vực kinh doanh là điều cũng hết
sức quan trọng đối với đặc thù kinh doanh của ngành trang sức. Do sản
phẩm nữ trang là loại hàng hóa có giá trị cao nên việc trang trí, trưng bày
là thể hiện đẳng cấp của thương hiệu.
Mặt khác, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp phụ thuộc nhiều khâu
như tiêu thụ, khuyến mãi, nghiên cứu thị trường; do đó, việc thu hút khách
hàng và dịch vụ sau bán hàng đóng vai trò ngày càng quan trọng, ảnh
hưởng mạnh đến doanh số bán hàng- vấn đề sống còn của mỗi doanh
nghiệp.
1.3.1.4 Năng lực nghiên cứu và phát triển (R&D)
Năng lực nghiên cứu và phát triển của doanh nghiệp là yếu tố tổng hợp
gồm nhiều yếu tố cấu thành như: nhân lực nghiên cứu, thiết bị, tài chính
cho hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D), khả năng phát triển sản
phẩm mới của doanh nghiệp.
Hoạt động nghiên cứu và phát triển giúp cho doanh nghiệp không ngừng
cải tiến chất lượng sản phẩm cũng như mẫu mã của sản phẩm, giúp cho
13

sản phẩm của công ty có sự khác biệt so với sản phẩm của các công ty
khác, tạo ra năng lực cạnh tranh.
1.3.1.5 Năng lực tài chính
Tình hình tài chính là yếu tố đánh giá khả năng của doanh nghiệp có thể
mở rộng sản xuất, đạt tăng trưởng, thực hiện các chiến lược cạnh tranh nhờ
vào lợi thế quy mô, cơ sở hạ tầng, tiến hành nghiên cứu và phát triển….
Hoạt động tài chính có ảnh hưởng sâu rộng đối với hoạt động của toàn
doanh nghiệp. Bộ phận tài chính có trách nhiệm trong việc đảm bảo các
nguồn lực cho doanh nghiệp mà trước hết là nguồn tiền.

Năng lực tài chính là thước đo sức mạnh của doanh nghiệp, được đánh giá
qua các chỉ tiêu sau:
- Các chỉ tiêu về vốn: do đặc thù của ngành kim hoàn, các loại trang sức, đá
quý và vàng đều có giá trị cao, do đó, vốn của doanh nghiệp, bao gồm vốn
pháp định và quỹ dự trữ, là điều kiện cơ bản để đầu tư trang thiết bị và
mua nguồn vàng, đá quý. Đây là cơ sở, tiền đề để doanh nghiệp tính toán,
hoạch định chiến lược và kế hoạch kinh doanh của mình. Vốn kinh doanh
chỉ phát huy được tác dụng khi nó được bảo tồn và tăng thêm sau mỗi chu
kỳ kinh doanh, nếu ngược lại thì đó là hiện tượng mất vốn.
- Mức sinh lời: nhóm chỉ tiêu này phản ánh kết quả hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp và thông qua đó cho thấy năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp trên thị trường. Nhóm này thường được xem xét thông qua các chỉ
số như: tỷ suất lợi nhuận/vốn chủ sở hữu, tỷ suất lợi nhuận/tổng tài sản, tốc
độ tăng trưởng và cơ cấu lợi nhuận…
1.3.1.6 Quản trị nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực đóng vai trò hết sức quan trọng trong sự tồn tại và phát
triển của mỗi doanh nghiệp. Đó không chỉ là sự vững mạnh về cơ cấu tổ
14

chức với bộ máy lãnh đạo đủ sức tập hợp và lãnh đạo nhân viên cấp dưới
mà còn là sự tiếp cận nhanh chóng với hệ thống máy móc hiện đại, sáng
tạo các sản phẩm đẹp, độc đáo và sự chuyên nghiệp trong cung cách phục
vụ khách hàng.
Năng lực và chất lượng nguồn lực thể hiện ở trình độ học vấn, trình độ
chuyên môn nghiệp vụ, khả năng thích nghi và ứng dụng của người lao
động trong môi trường làm việc mới, động cơ phấn đấu hay cam kết gắn
bó lâu dài với doanh nghiệp.
Bên cạnh đó, khả năng thu hút nguồn lực cũng là điếu rất quan trọng,
nhằm đảm bảo điều kiện cho hoạt động sản xuất, kinh doanh, nâng cao
chất lượng sản phẩm, năng suất và hiệu quả kinh doanh. Đây là một trong

những tiền đề nhằm đảm bảo nâng cao năng lực cạnh tranh trong dài hạn.
Thành công của doanh nghiệp luôn gắn chặt với yếu tố con người. Với tư
cách vừa là chủ thể của quá trình kinh doanh, vừa là yếu tố đầu vào, con
người luôn là yếu tố quan trọng và có tính quyết định đến sự thành bại và
hiệu quả của hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Trong giai đoạn hiện nay, bối cảnh tại nước ta đang “thừa thầy thiếu thợ”,
thiếu những người thợ có tâm huyết, khả năng sáng tạo cao trong ngành
kim hoàn và đặc biệt thiếu những cán bộ lãnh đạo chủ chốt có kinh
nghiệm. Vì vậy, việc xây dựng chiến lược nhân sự dài hạn và đồng bộ là
điều cần thiết để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, từ đó nâng cao năng
lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
1.3.1.7 Quản lý lãnh đạo
Năng lực quản trị- điều hành của ban lãnh đạo, trong đó bao gồm Hội đồng
quản trị và Ban tổng giám đốc, của một doanh nghiệp là khả năng xác định
chiến lược, mục tiêu và điều phối các hoạt động trong doanh nghiệp để đạt
15

được mục tiêu đó. Năng lực quản trị- điều hành không chỉ thể hiện ở việc
xác định chiến lược trong dài hạn, kế hoạch trong ngắn hạn và điều hành,
xử lý công việc hằng ngày mà còn thể hiện ở sự linh động, linh hoạt và
thích ứng nhanh với sự thay đổi của môi trường bên ngoài cũng như những
biến động ở bên trong doanh nghiệp. Cuối cùng, hiệu quả hoạt động là
thước đo hiệu quả nhất của năng lực quản trị- điều hành của ban lãnh đạo
doanh nghiệp đó.
1.3.1.8 Văn hóa doanh nghiệp
Văn hoá doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hoá được gây dựng nên
trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành
các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động
của doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của
mọi thành viên trong doanh nghiệp để theo đuổi và thực hiện các mục đích

của doanh nghiệp.
Những giá trị cốt lõi của văn hóa doanh nghiệp: khẩu hiệu (slogan); tầm
nhìn; sứ mệnh; giá trị cốt lõi; triết lý kinh doanh; văn hóa ứng xử của
doanh nghiệp.
Văn hoá doanh nghiệp có vị trí và vai trò rất quan trọng trong sự phát triển
của mỗi doanh nghiệp, bởi bất kỳ một doanh nghiệp nào nếu thiếu đi yếu
tố văn hoá, ngôn ngữ, tư liệu, thông tin nói chung được gọi là tri thức thì
doanh nghiệp đó khó có thể đứng vững và tồn tại được. Trong khuynh
hướng xã hội ngày nay thì các nguồn lực của một doanh nghiệp là con
người mà văn hoá doanh nghiệp là cái liên kết và nhân lên nhiều lần các
giá trị của từng nguồn lực riêng lẻ. Do vậy, có thể khẳng định văn hoá
doanh nghiệp là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp.
1.3.1.9 Quản lý chất lượng