BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH




TRƯƠNG HUỲNH PHẠM TÂN


ỨNG DỤNG MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VỀ
KHÍA CẠNH KHÁCH HÀNG TRONG THỰC THI
CHIẾN LƯỢC TẠI VIỄN THÔNG TIỀN GIANG


Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ


NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
PGS.TS. NGUYỄN QUANG THU





TP.Hồ Chí Minh – 2014
LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn “Ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng về khía

cạnh khách hàng trong thực thi chiến lược tại Viễn thông Tiền Giang” là công
trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, thông tin được sử dụng trong luận văn đều có nguồn gốc rõ ràng,
trung thực và được phép công bố, mọi trích dẫn đều được chỉ rõ nguồn gốc.
TP. Hồ Chí Minh, ngày 06 tháng 11 năm 2014
Tác giả




TRƯƠNG HUỲNH PHẠM TÂN
MỤC LỤC
Trang
Trang phụ bìa
Lời cam đoan
Mục lục
Danh mục các ký hiệu, chữ viết tắt
Dang mục các bảng, biểu
Danh mục các hình vẽ, đồ thị
Chương 1: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU 1

1.1 Lý do chọn đề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 3
1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4

1.3.1 Đối tượng nghiên cứu 4

1.3.2 Phạm vi nghiên cứu 4


1.4 Phương pháp nghiên cứu 4

1.4.1 Nguồn dữ liệu sử dụng 4

1.4.2 Phương pháp thực hiện 4
1.5 Kết cấu của luận văn 5

Chương 2: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG
THỰC THI CHIẾN LƯỢC 6

2.1 Khái niệm về quản trị chiến lược và thực thi chiến lược 6

2.1.1 Quản trị chiến lược 6
2.1.2 Thực thi chiến lược 6

2.2 Thẻ điểm cân bằng 7

2.2.1 Khái niệm thẻ điểm cân bằng 7

2.2.2 Các khía cạnh trong mô hình thẻ điếm cân bằng 8

2.2.3.1 BSC là một công cụ giao tiếp 11

2.2.3.2 BSC là một hệ thống đo lường 11

2.2.3.3 BSC là một hệ thống quản lý chiến lược 11

2.3 Bản đồ chiến lược 13

2.4 Các loại chỉ số đo lường hoạt động của doanh nghiệp 15


2.5 Một số khái niệm trong khía cạnh khách hàng 17

2.5.1 Phân khúc thị trường, thị trường mục tiêu 17

2.5.2 Nhóm những thước đo trọng tâm về khách hàng 18

2.5.3 Tập hợp giá trị mạng lại cho khách hàng 21
2.6 Điều kiện để ứng dụng BSC ở các doanh nghiệp 22

2.6.1 Xây dựng được một hệ thống chiến lược kinh doanh cụ thể 22

2.6.2 Sự cam kết và hiểu biết về BSC của đội ngũ lãnh đạo trong doanh nghiệp 23

2.6.3 Có điều kiện về nguồn lực con người và khả năng tài chính để thực hiện
BSC 23

2.6.4 Có sự hỗ trợ của hệ thống công nghệ thông tin hiện đại và hiệu quả 23

2.6.5 Thiết lập được một hệ thống lương thưởng dựa trên thành tích thực hiện 23

2.7 Bài học kinh nghiệm trong quá trình triển khai BSC ở doanh nghiệp Việt
Nam 24

2.7.1 Sự kỳ vọng của doanh nghiệp vào BSC 24

2.7.2 Thiếu sự cam kết và hiểu biết về BSC của ban lãnh đạo và đầu tư nhân lực
thực hiện 24
2.7.3 Trình độ nhân lực hạn chế 25
2.7.4 Khó khăn trong việc xác định đúng chiến lược kinh doanh và xây dựng

thước đo 25

2.7.5 Phát triển chỉ tiêu không có trọng tâm và bám sát vào ưu tiên chiến lược
của doanh nghiệp 26
2.7.6 Văn hóa của doanh nghiệp chưa được chú trọng 26

2.7.7 Phát triển kế hoạch, ngân sách thực hiện chưa đúng mức 26

2.7.8 Chưa xây dựng hệ thống lương thưởng theo thành tích 27

2.7.9 Không xây dựng hệ thống theo dõi kết quả thực hiện 27
Chương 3: PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CỦA VIỄN THÔNG TIỀN GIANG GIAI ĐOẠN 2013-2020 . 28

3.1 Giới thiệu về Viễn thông Tiền Giang 28

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 28

3.1.2 Cơ cấu tổ chức 29

3.1.3 Một số sản phẩm dịch vụ của VNPT Tiền Giang 33

3.1.4 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của VNPT Tiền Giang từ 2011-
2013 33
3.2 Tóm tắt chiến lược của VNPT Tiền Giang giai đoạn 2013-2020 36

3.2.1 Chiến lược kinh doanh của VNPT giai đoạn 2013-2020 36

3.2.2 Chiến lược của VNPT Tiền Giang 37


3.2.3 Phân tích và đánh giá chiến lược VNPT Tiền Giang 38

3.3 Tình hình khách hàng tại VNPT Tiền Giang 41

3.3.1 Đặc điểm môi trường kinh doanh tại địa bàn tỉnh Tiền Giang 41

3.3.2 Giá trị mạng lại cho khách hàng của VNPT Tiền Giang 42

3.3.3 Thị phần dịch vụ Viễn thông các năm 2010-2013 43

Chương 4: ỨNG DỤNG MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VỀ KHÍA
CẠNH KHÁCH HÀNG TRONG THỰC THI CHIẾN LƯỢC TẠI VIỄN
THÔNG TIỀN GIANG 48

4.1 Xây dựng bản đồ chiến lược VNPT Tiền Giang 48

4.2 Xây dựng chỉ số KPIs về khía cạnh khách hàng trong BSC của VNPT Tiền
Giang 50

4.2.1 Dự thảo các chỉ số KPIs và cách tính 50

4.2.2 Khảo sát lấy ý kiến lần 1 52

4.2.3 Khảo sát lấy ý kiến lần 2 56
4.3 Xây dựng trọng số các chỉ số KPIs đo lường khía cạnh khách hàng 58

4.3.1 Nguồn dữ liệu 58

4.3.2 Cách tính các trọng số 58


4.3.3 Kết quả trọng số KPI 60
4.4 Xây dựng tiêu chuẩn để đánh giá các KPIs 62

4.4.1 Mục tiêu thực hiện cụ thể các KPIs 62

4.4.2 Cách đánh giá và cho điểm thực hiện KPI 64
4.5 Xây dựng BSC về khía cạnh khách hàng hoàn chỉnh 65

4.6 Kết quả thực thi chiến lược năm 2013 về khía cạnh khách hàng 67

Chương 5: GIẢI PHÁP TRIỂN KHAI MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
VỀ KHÍA CẠNH KHÁCH HÀNG TRONG THỰC THI CHIẾN LƯỢC TẠI
VIỄN THÔNG TIỀN GIANG 69

5.1 Điều kiện thực hiện 70

5.2 Các giải pháp thực hiện 72

5.2.1 Giải pháp về truyền thông BSC 72

5.2.1.1 Truyền thông về tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu chiến lược 73

5.2.1.2 Truyền thông về các mục tiêu, thước đo trong thẻ điểm cân bằng về khía
cạnh khách hàng 73

5.2.1.3 Truyền thông về các kết quả đo lường được 74

5.2.2 Giải pháp về thực hiện đo lường và đánh giá BSC theo khía cạnh khách
hàng 74


5.2.3 Giải pháp về nhân sự 75

5.2.4 Giải pháp về khuyến khích thực hiện 76

5.2.5 Giải pháp về công nghệ thông tin 77
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

ADSL (Asymmetric Digital Subscriber Line) : Đường dây thuê bao số bất đối xứng
BSC (Balanced Scorecard) : Thẻ điểm cân bằng
ĐTCĐ : Điện thoại cố định
ĐTDĐ : Điện thoại di động
ĐVT : Đơn vị tính
FPT : Công ty Viễn thông FPT
FTTH (Fiber to the Home) : Cáp quang tới nhà thuê bao
KPI (Key Performance Indicator) : Chỉ số hiệu suất chính yếu
KRI (Key Result Indicator) : Chỉ số kết quả chủ yếu
Viettel : Tập đoàn Viễn thông Quân Đội
Vinaphone : Công ty Dịch vụ viễn thông
VNPT : Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam
(Vietnam Post and Telecommunications Group)
VNPT Tiền Giang : Viễn thông Tiền Giang
VT-CNTT : Viễn thông – Công nghệ thông tin




DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU

Trang
Bảng 3.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Viễn thông Tiền Giang giai đoạn 2011
– 2013 34

Bảng 3.2: Lợi nhuận hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2011-2013 35

Bảng 3.3: Tình hình phát triển điện thoại và internet của Tiền Giang 2010 – 2013 44

Bảng 4.1: Tóm tắt các mục tiêu chiến lược theo 4 khía cạnh 48

Bảng 4.2: Dự thảo các chỉ số đo lường mục tiêu chiến lược khía cạnh khách hàng và
cách tính 51

Bảng 4.3: Các chuyên gia được lựa chọn để khảo sát ý kiến 52

Bảng 4.4: Tóm tắt kết quả phỏng vấn lần 1 53

Bảng 4.5: Các chỉ số đo lường và cách tính các mục tiêu chiến lược của khía cạnh
khách hàng sau điều chỉnh 55

Bảng 4.6: Các chỉ số KPIs đo lường khía cạnh khách hàng 57

Bảng 4.7: Tóm tắt và xử lý số liệu trọng số của KPIs 61

Bảng 4.8: Tóm tắt mục tiêu thực hiện các KPIs 63
Bảng 4.9: Điểm đánh giá các chỉ số KPI có chỉ tiêu tăng 65

Bảng 4.10: Điểm đánh giá các chỉ số KPI chỉ tiêu giảm 65

Bảng 4.11: Bảng BSC về khía cạnh khách hàng hoàn chỉnh 66


Bảng 4.12: Kết quả đánh giá các KPIs năm 2013 67



DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Trang
Hình 2.1: Thẻ điểm cân bằng với 4 khía cạnh 9

Hình 2.2: Thẻ điểm cân bằng như là khung chiến lược cho hành động 12

Hình 2.3: Bản đồ chiến lược thể hiện cách thức tổ chức tạo ra giá trị 14

Hình 2.4: Ba loại chỉ số đo lường hiệu suất 16
Hình 2.5: Khía cạnh khách hàng - những thước đo quan trọng 18

Hình 2.6: Tập hợp giá trị khách hàng 21

Hình 3.1: Cơ cấu tổ chức của VNPT Tiền Giang 30

Hình 3.2: Cơ cấu trình độ nhân viên của VNPT Tiền Giang năm 2014 32

Hình 3.3: Biểu đồ doanh thu kinh doanh của Viễn thông Tiền Giang (2011-2013) 35

Hình 3.4: Biểu đồ thị phần dịch vụ ĐTCĐ hữu tuyến và vô tuyến năm 2013 45

Hình 3.5: Biểu đồ thị phần dịch vụ điện thoại di động năm 2013 45

Hình 3.6: Biểu đồ thị phần dịch vụ truy nhập internet năm 2013 46


Hình 3.7: Biểu đồ thị phần dịch vụ tuy cập internet FTTH năm 2013 46

Hình 4.1: Bản đồ chiến lược VNPT Tiền Giang 49


1
Chương 1: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
1.1 Lý do chọn đề tài
Cạnh tranh trên thị trường viễn thông – công nghệ thông tin:
Trong những năm gần đây, xu hướng hội nhập, cạnh tranh và phát triển diễn
ra vô cùng nhanh chóng và mạnh mẽ. Đây cũng là điều kiện tạo ra những cơ hội to
lớn cho các doanh nghiệp Việt Nam mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm, tiếp
nhận những công nghệ và kỹ năng quản lý mới. Đồng thời, kèm theo đó là những
thách thức đòi hỏi các doanh nghiệp không ngừng đổi mới và cải tiến để có thể
đứng vững trên thị trường.
Viễn thông Tiền Giang, tên viết tắt là VNPT Tiền Giang là đơn vị kinh tế
trực thuộc hạch toán phụ thuộc công ty mẹ - Tập đoàn Bưu chính viễn thông Việt
Nam (Vietnam Post and Telecommunications Group - VNPT) hoạt động trong lĩnh
vực cung cấp dịch vụ viễn thông, công nghệ thông tin. Trên địa bàn tỉnh Tiền
Giang, ngày nay có nhiều nhà cung cấp dịch vụ viễn thông, công nghệ thông tin làm
cho việc cạnh tranh ngày càng gay gắt, với đối thủ cạnh tranh trực tiếp là Viettel
Tiền Giang ngày càng lớn mạnh. Việc làm thế nào để khẳng định vai trò và vị trí
của công ty cũng như việc củng cố và nâng cao vị trí trên địa bàn tỉnh Tiền Giang
đòi hỏi công ty phải xây dựng chiến lược tốt, kế hoạch triển khai chiến lược khoa
học và xây dựng hệ thống đo lường phù hợp. VNPT Tiền Giang đã đưa ra chiến
lược của mình trong giai đoạn 2013-2020 dựa vào chiến lược của VNPT và phân
tích tương quan giữa VNPT Tiền Giang và Tập đoàn. Tuy nhiên, để thực hiện chiến
lược, tập đoàn đã đưa ra những chỉ tiêu mà hầu hết là các chỉ tiêu tài chính cho các
Viễn thông tỉnh thành trong đó có VNPT Tiền Giang.
Thất bại trong việc quản lý chiến lược:

Bất kỳ doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển bền vững đều cần có một
chiến lược thích hợp và phải có những hành động cụ thể để thực thi chiến lược đó.
Tuy nhiên, trong nền kinh tế Việt Nam thì có rất nhiều doanh nghiệp mất nhiều thời
gian, công sức để thu thập thông tin, phân tích và đưa ra chiến lược nhưng lại không
2
chú trọng việc biến chiến lược đó thành hành động cụ thể. Hầu hết các tổ chức đều
đi chệch khỏi đường ray khi thực thi chiến lược của mình. Vì vậy, việc đo lường
hiệu quả thực thi chiến lược trở nên quan trọng hơn bao giờ hết. Những công ty có
nhiều khả năng chuyển hóa chiến lược của họ thành hệ thống đo lường thường có
khả năng thực hiện chiến lược đề ra tốt hơn vì họ có thể truyền đạt các mục tiêu,
định mức tới toàn đơn vị.
BSC công cụ mạng lại nhiều lợi ích đáng kể:
Để giải quyết vấn đề trên, Robert S.Kaplan và David P.Norton đã phát triển
mô hình thẻ điểm cân bằng, mô hình giúp các tổ chức chuyển tầm nhìn, sứ mệnh và
chiến lược thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua 4 khía cạnh tài
chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học tập và tăng trưởng, được sinh ra từ quá
trình chuyển hóa rõ ràng, nghiêm ngặt chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu
và thước đo hữu hình. Mô hình thẻ điểm cân không chỉ là một công cụ nhằm kiểm
tra đánh giá việc thực hiện chiến lược, giúp nhà quản lý nhận phản hồi và cập nhật
chiến lược của tổ chức, mà còn là công cụ quản lý chiến lược (Robert S.Kaplan &
David P.Norton, 1996).
Khách hàng là trọng tâm:
Hoạt động cạnh tranh ngày càng trở nên sôi nổi, gay gắt và toàn diện hơn
giữa các doanh nghiệp, đơn vị kinh doanh cũng như các đơn vị cung cấp dịch vụ
viễn thông là điểm nổi bật của thị trường trong thời gian vừa qua. Điều này đã thể
hiện trên tất cả các mặt của lĩnh vực kinh doanh này như: đầu tư xây dựng mở rộng
mạng lưới và vùng phục vụ, tung ra những sản phẩm, dịch vụ tiện ích mới, tăng
cường các chiến dịch quảng cáo, khuyến mại,… nhằm thu hút khách hàng.
Là doanh nghiệp cung cấp các dịch vụ viễn thông – công nghệ thông tin hàng
đầu trên địa bàn, VNPT Tiền Giang đã sở hữu một mạng lưới viễn thông hiện đại,

rộng khắp, đóng góp đáng kể vào sự phát triển kinh tế - xã hội của tỉnh Tiền Giang.
Tuy nhiên trước áp lực cạnh tranh ngày càng khốc liệt của các doanh nghiệp mới
gia nhập ngành viễn thông, Viễn thông Tiền Giang đã và đang đối mặt với tình
trạng bị chia sẻ thị phần, tốc độ tăng trưởng doanh thu và phát triển thuê bao của
3
Viễn thông Tiền Giang có chiều hướng giảm, ảnh hưởng đến kết quả hoạt động sản
xuất kinh doanh của đơn vị.
Trong nền kinh tế thị trường, khách hàng giữ vai trò vô cùng quan trọng đối
với sự thành công của doanh nghiệp. Tất cả doanh nghiệp từ sản xuất, thương mại
đến các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ đều có cùng mục tiêu là đem đến cho khách
hàng các sản phẩm dịch vụ tốt nhất để duy trì và phát triển công ty mình. Không
những thế sự thỏa mãn các nhu cầu của khách hàng còn giúp cho doanh nghiệp có
khả năng cạnh tranh tốt và đứng vững trên thị trường. Tuy nhiên trong những năm
gần đây, Viễn thông Tiền Giang chưa tiến hành đánh giá tình hình cạnh tranh các
dịch vụ viễn thông mà doanh nghiệp cung cấp thông qua việc khảo sát trực tiếp từ
khách hàng sử dụng dịch vụ để tìm ra hạn chế, khiếm khuyết trong quá trình cung
cấp dịch vụ, từ đó nghiên cứu những giải pháp để nâng cao chất lượng dịch vụ, đáp
ứng tốt nhất lợi ích, mang lại lại cho khách hàng sự thõa mãn, giữ chân khách hàng,
phát triển khách hàng mới, gia tăng thị phần và doanh thu cho công ty.
Từ những nguyên nhân trên, tác giả chọn đề tài: “Ứng dụng mô hình thẻ
điểm cân bằng về khía cạnh khách hàng trong thực thi chiến lược tại Viễn
thông Tiền Giang” để nghiên cứu.
1.2 Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu này nhằm mục tiêu ứng dụng thẻ điểm cân bằng về khía cạnh
khách hàng để xây dựng bộ chỉ số KPIs và tiêu chuẩn đánh giá kết quả thực hiện
trong thực thi chiến lược tại VNPT Tiền Giang. Cụ thể:
- Xây dựng bản đồ chiến lược kết nối các mục tiêu chiến lược của VNPT Tiền
Giang giai đoạn 2013-2020 theo các khía cạnh của mô hình thẻ điểm cân
bằng.
- Xây dựng chỉ số đo lường, trọng số, chỉ tiêu và ngưỡng đánh giá KPIs về

khía cạnh khách hàng.
4
1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
1.3.1 Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là mô hình thẻ điểm cân bằng về khía cạnh
khách hàng trong thực thi chiến lược tại Viễn thông Tiền Giang.
1.3.2 Phạm vi nghiên cứu
Không gian: nghiên cứu hoạt động kinh doanh của Viễn thông Tiền Giang
trên địa bàn tỉnh Tiền Giang.
Thời gian: ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng về khía cạnh khách hàng để
đánh giá hiệu quả trong việc thực thi chiến lược kinh doanh của Viễn thông Tiền
Giang giai đoạn 2014-2020.
1.4 Phương pháp nghiên cứu
1.4.1 Nguồn dữ liệu sử dụng
Dữ liệu sơ cấp: luận văn sử dụng các dữ liệu được thu thập từ việc khảo sát,
phỏng vấn ban lãnh đạo VNPT Tiền Giang để xây dựng bộ chỉ số KPIs và xác định
trọng số của các KPIs khía cạnh khách hàng.
Dữ liệu thứ cấp: các số liệu thống kê từ nội bộ, các báo cáo kinh doanh hàng
năm, kết hợp tài liệu bên ngoài từ sách và thông tin từ internet,…để đánh giá tình
hình hoạt động, chiến lược của VNPT Tiền Giang và xây dựng ngưỡng đánh giá
KPIs.
1.4.2 Phương pháp thực hiện
Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu chủ yếu là định tính, bao gồm
phương pháp chuyên gia, phỏng vấn các ban lãnh đạo để xác định các thước đo,
trọng số khía cạnh khách hàng trong thẻ điểm cân bằng.
Ngoài ra luận văn còn dùng thống kê mô tả để phân tích các số liệu hoạt
động trong quá khứ và các chỉ số phân tích thị trường khu vực để đưa ra các ngưỡng
đánh giá của các chỉ số KPIs.
5
1.5 Kết cấu của luận văn

Luận văn có kết cấu gồm 5 chương:
Chương1: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
Chương 2: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG
THỰC THI CHIẾN LƯỢC
Chương 3: PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CỦA VIỄN THÔNG TIỀN GIANG GIAI ĐOẠN 2013-2020
Chương 4: ỨNG DỤNG MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VỀ KHÍA CẠNH
KHÁCH HÀNG TRONG THỰC THI CHIẾN LƯỢC TẠI VIỄN THÔNG
TIỀN GIANG
Chương 5: GIẢI PHÁP TRIỂN KHAI MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VỀ
KHÍA CẠNH KHÁCH HÀNG TRONG THỰC THI CHIẾN LƯỢC TẠI
VIỄN THÔNG TIỀN GIANG
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

Tóm tắt: Chương 1 trình bày tổng quan về đề tài nghiên cứu, làm rõ lý do
hình thành đề tài, mục tiêu nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu, đối tượng và phương
pháp nghiên cứu của đề tài.
Chương 2 tiếp theo sẽ trình bày cơ sở lý thuyết liên quan đến mục tiêu của đề
tài.

6
Chương 2: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG
THỰC THI CHIẾN LƯỢC
2.1 Khái niệm về quản trị chiến lược và thực thi chiến lược
2.1.1 Quản trị chiến lược
Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp được xem như là một kế hoạch
tổng thể, dài hạn của doanh nghiệp đó nhằm đạt được mục tiêu lâu dài. Chiến lược
chỉ đưa ra khung hướng dẫn tổng quát để tư duy hành động mà không đưa ra những
hành động cụ thể.

Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường bên trong, bên
ngoài, hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức: đề ra, thực
hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đề ra của
doanh nghiệp trong môi trường hiện tại cũng như tương lai (Nguyễn Thị Liên Diệp
và Phạm Văn Nam, 2006).
Nội dung cơ bản của quản trị chiến lược được chia làm 3 giai đoạn chủ yếu
là hoạch định chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược.
2.1.2 Thực thi chiến lược
Quá trình quản trị chiến lược không dừng lại khi công ty đã đề ra chiến lược
để theo đuổi. Bắt buộc phải có sự chuyển đổi từ những mục tiêu chiến lược sang
những hành động chiến lược.
Thực thi chiến lược thường gọi là giai đoạn hành động của quản trị chiến
lược. Thực thi có nghĩa là động viên những người lao động, ban giám đốc để biến
những chiến lược được hoạch định thành những hành động cụ thể.
Ba công việc chính của thực thi chiến lược là thiết lập các mục tiêu hàng
năm, các chính sách cho các bộ phân và phân bổ nguồn ngân sách.
Thực thi chiến lược có ảnh hưởng sâu rộng đến toàn thể doanh nghiệp, nó tác
động đến các phòng ban, bộ phận chức năng. Đối với thưc thi chiến lược, kỹ năng
cá nhân là vô cùng cần thiết.
7
Việc vạch ra chiến lược có thành công không có nghĩa là đảm bảo cho việc
thực thi chiến lược thành công. Một trong những khó khăn nhất trong quản trị chiến
lược đó là chiến lược rất phức tạp và đòi hỏi nhà lãnh đạo cần có trí tuệ và trí tưởng
tượng xa hơn trong tất cả hoạt động chức năng khác nhau như hậu cần, sản xuất,
tiếp thị hoặc hàng tồn kho. Nhiệm vụ của quản trị chiến lược không phải là để tạo ra
các chính sách khôn ngoan, những đề án hành động, mà là để kết nối chính sách và
hành động lại với nhau.
Đã có rất nhiều nghiên cứu được đưa ra nhằm nâng cao hiệu quả thực thi
chiến lược cũng như đánh giá hiệu quả chiến lược. Mô hình thẻ điểm cân bằng do
Robert S.Kaplan và David P.Norton sáng lập là một trong những mô hình hiệu quả

giúp biến chiến lược thành hành động cụ thể. Thẻ điểm cân bằng được sử dụng
không chỉ để làm rõ và truyền đạt chiến lược mà còn để quản lý chiến lược.
2.2 Thẻ điểm cân bằng
2.2.1 Khái niệm thẻ điểm cân bằng
Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard- BSC) là một phương pháp nhằm
chuyển tầm nhìn, sứ mệnh và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu cụ thể,
những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng, bằng việc thiết lập một hệ thống đo lường hiệu
quả trong quản lý công việc (Robert S.Kaplan & David P.Norton, 1996). BSC thể
hiện sự cân bằng giữa bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào
tạo và phát triển. BSC còn cung cấp một cơ cấu tổ chức, một ngôn ngữ để truyền
đạt sứ mệnh và chiến lược, BSC sử dụng việc đo lường để thông báo đến các nhân
viên về những nhân tố dẫn dắt thành công hiện tại và trong tương lai. Bằng việc nói
rõ các kết quả mà tổ chức mong muốn đạt được và những nhân tố thúc đẩy để có
được những kết quả đó, lãnh đạo công ty mong muốn hướng những sức mạnh, khả
năng và những hiểu biết cụ thể của mọi người trong toàn tổ chức vào việc giành
được những mục tiêu dài hạn.
Đối với BSC, các chỉ số tài chính là quan trọng nhưng phải quan tâm đến các
chỉ số phi tài chính khác, nếu không tổ chức sẽ rất dễ xa rời mục tiêu chiến lược,
8
làm giảm sự hài lòng của khách hàng hiện có, mất đi lòng trung thành của khách
hàng, sau cùng là hệ quả xấu về tài chính trong tương lai.
Bốn khía cạnh của thẻ điểm cho phép một sự cân bằng giữa những mục tiêu
dài hạn và ngắn hạn, giữa những kết quả mong đợi và những nhân tố thúc đẩy
hiệuquả hoạt động của những kết quả đó, giữa những thước đo khách quan và
những thước đo đơn giản hơn, chủ quan hơn. Mô hình thẻ điểm cân bằng 4 khía
cạnh thể hiện qua hình 2.1.
2.2.2 Các khía cạnh trong mô hình thẻ điếm cân bằng
- Khía cạnh tài chính
Các phép đo ở khía cạnh tài chính cho chúng ta biết chiến lược có được thực
hiện để đạt được các kết quả cuối cùng hay không. Chúng ta có thể tập trung toàn

bộ những nổ lực và khả năng của chúng ta vào việc cải tiến sự thỏa mãn của khách
hàng, chất lượng dịch vụ, giao hàng đúng hẹn hay hàng loạt các vấn đề khác, nhưng
nếu không chỉ ra được những tác động tích cực đến chỉ số tài chính của tổ chức thì
những cố gắng của chúng ta cũng bị giảm bớt giá trị. Thông thường chúng ta quan
tâm đến các chỉ số truyền thống như: lợi nhuận, tăng doanh thu, giảm chi phí và các
giá trị kinh tế khác, nhưng tổ chức vẫn cần phải chú ý đến các khía cạnh khác.
Thông tin về khía cạnh tài chính được tổng hợp từ kết quả kinh doanh, được
đo lường từ các hoạt động trong kỳ. Chỉ tiêu tài chính này phản ánh rõ rệt kết quả
thực hiện các chiến lược của doanh nghiệp, đóng góp cho mục tiêu chung và từ đó
có thể rút ra những điểm cần thiết để cải tiến quá trình hoạt động.
- Khía cạnh khách hàng
Trong khía cạnh này, các nhà quản lý nhận diện phân khúc khách hàng và thị
trường mà đơn vị kinh doanh phải cạnh tranh và những thước đo hiệu quả về hoạt
động ở phân khúc thị trường mục tiêu. Những thước đo kết quả cốt lõi gồm việc
làm thỏa mãn khách hàng, giữ chân khách hàng, giành khách hàng mới, lợi nhuận từ
khách hàng, thị phần ở phân khúc mục tiêu. Ngoài ra, khía cạnh khách hàng cũng
9

















(Nguồn: Robert S. Kaplan & David P. Norton, 1996. Thẻ điểm cân bằng – Biến chiến lược thành hành động, bản dịch, Nhà xuất bản Trẻ, 2013,
trang 25)

Hình 2.1: Thẻ điểm cân bằng với 4 khía cạnh
"Để thành công
về tài chính,
chúng ta nên
đối xử với các
cổ đông như thế
nào"
TÀI CHÍNH
Chỉ
tiêu
Giải
pháp
Mục
đích
Sáng
kiến




"Để đạt được
tầm nhìn thì
chúng ta cần
phải đối với

khách hàng
như thế nào"
KHÁCH HÀNG
Chỉ
tiêu

Giải
pháp
Mục
đích
Sáng
kiến



"Để thỏa mãn
cổ đông và
khách hàng,
các quy trình
kinh doanh
nào của
chúng ta phải
vượt trội"
QUY TRÌNH KINH
DOANH NỘI BỘ
Chỉ
tiêu
Giải
pháp
Mục

đích
Sáng
kiến




"Để hoàn thành
mục tiêu, làm thế
nào chúng ta duy
trì khả năng thay
đổi và phát triển"

HỌC HỎI ĐỂ PHÁT TRIỂN
Chỉ
tiêu
Giải
pháp
Mục
đích
Sáng
kiến






TẦM NHÌN
VÀ

CHIẾN LƯỢC
10
nên bao gồm các thước đo cụ thể về tập hợp các giá trị mà công ty đó mang lại cho
khách hàng trong những phân khúc thị trường mục tiêu.
Trước đây, các nhà quản lý thường chú trọng phát triển các mục tiêu nội bộ
như sản phẩm, công nghệ…nhưng lại không chú trọng đến nhu cầu của khách hàng.
Tuy nhiên, hiện nay, hầu hết các doanh nghiệp đã chuyển dần trọng tâm của mình
vào khách hàng. Thực tế đã chứng minh, doanh nghiệp chỉ có thể thành công khi
cung cấp thứ khách hàng cần chứ không phải thứ mà doanh nghiệp có.
Bên cạnh đó, không có sản phẩm dịch vụ nào có thể hoàn toàn đáp ứng đầy
đủ nhu cầu của mọi khách hàng. Chính vì vậy, các doanh nghiệp phải nhận diện
được phân khúc thị trường mục tiêu trong số khách hàng tiềm năng và hiện có của
mình; lựa chọn phân khúc phù hợp; nhận diện giá trị mang lại cho khách hàng;
chuyển tới các phân khúc mục tiêu và trở thành điểm then chốt cho những thước đo
và các mục tiêu phát triển đối với khía cạnh khách hàng (Robert S.Kaplan & David
P.Norton, 1996).
- Khía cạnh quy trình nội bộ
Trong quá trình kinh doanh nội tại, lãnh đạo công ty xác định những quá
trình kinh doanh nội tại quan trọng mà tổ chức phải thực hiện tốt nhất. Khác với
phương thức truyền thống chỉ tập trung cải thiện quá trình hiện tại, thẻ điểm cân
bằng lại chú trọng đến việc nhận diện các trình hoàn toàn mới. Các thước đo của
quá trình kinh doanh nội tại tập trung vào những quá trình nội tại có ảnh hưởng lớn
nhất đến việc làm thỏa mãn khách hàng và đạt được mục tiêu tài chính của tổ chức.
Chính vì vậy, mục tiêu và thước đo khía cạnh này thường được xây dựng sau khi đã
xây dựng các mục tiêu và thước đo ở khía cạnh tài chính và khách hang (Robert
S.Kaplan & David P.Norton, 1996).
- Khía cạnh học tập và tăng trưởng
Khía cạnh học tập và tăng trưởng xác định cơ sở hạ tầng mà tổ chức phải
xây dựng để tạo ra sự phát triển và cải thiện dài hạn. Việc học tập và tăng trưởng
11

mang tính tổ chức xuất phát từ 3 nguồn chủ yếu: con người, hệ thống và các quy
trình tổ chức. Doanh nghiệp cần đầu tư vào việc tái đào tạo nhân viên, tăng cường
công nghệ thông tin và hệ thống, kết nối các công việc thường nhật và các quy trình
tổ chức để thu hẹp khoảng cách giữa các khía cạnh (Robert S.Kaplan & David
P.Norton, 1996).
2.2.3 Vai trò của thẻ điểm cân bằng
Vai trò của thẻ điểm cân bằng thể hiện qua hình 2.2.
2.2.3.1 BSC là một công cụ giao tiếp
Thay cho những bảng mô tả dài dòng về các mục tiêu, cách thức kiểm tra và
đánh giá thực thi chiến lược như thế nào, BSC như một bản đồ chiến lược trình bày
bằng sơ đồ trên một trang giấy về những điều mà doanh nghiệp cần phải làm tốt
trong từng khía cạnh để thực hiện chiến lược thành công. Ưu điểm này giúp cho
BSC như một công cụ giao tiếp hiệu quả làm cho tất cả mọi người trong doanh
nghiệp xác định được mối quan hệ nhân – quả giữa các khía cạnh và trong cùng một
khía cạnh dẫn đến việc thực thi chiến lược.
2.2.3.2 BSC là một hệ thống đo lường
Các thước đo của BSC được xác định từ những mục tiêu chiến lược nhằm
giám sát cả tiến trình hoạt động, để đảm bảo tổ chức đang đi đúng hướng. Các
thước đo được xem như là các tiêu chuẩn định lượng được sử dụng để đánh giá hiệu
quả hoạt động so với kết quả kỳ vọng.
2.2.3.3 BSC là một hệ thống quản lý chiến lược
Thẻ điểm cân bằng còn hơn cả một hệ thống đo lường chiến thuật hay hoạt
động. Những công ty đổi mới hiện đang sử dụng thẻ điểm cân bằng như một hệ
thống quản lý chiến lược, để quản lý chiến lược của mình. Họ đang sử dụng sự tập
trung vào đo lường của thẻ điểm để hoàn thành những quá trình trọng yếu sau:

12
- Làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn và chiến lược
Quá trình xây dựng BSC được dựa trên tầm nhìn và các mục tiêu chiến lược
nhưng được làm rõ hơn và có thể đo lường được giúp cho các nhà quản lý đạt được

sự đồng thuận xung quanh mục tiêu chiến lược của công ty.
- Truyền đạt và kết nối những mục tiêu chiến lược và các thước đo
BSC có khả năng chuyển đổi từ cấp độ chiến lược sang cấp độ thấp hơn (đơn
vị trực thuộc, bộ phận, cá nhân) sẽ giúp cho các nhà quản lý truyền đạt các mục tiêu
chiến lược cho toàn tổ chức và liên kết nó với mục tiêu phòng ban và cá nhân, sau
cùng là toàn bộ tổ chức hiểu rõ mục tiêu của chiến lược và mối liên chiến lược với
mục tiêu của phòng ban và cá nhân.














(Nguồn: Robert S. Kaplan & David P. Norton , 1996. Thẻ điểm cân bằng – Biến chiến lược thành
hành động, bản dịch, Nhà xuất bản Trẻ, 2013, trang 27)
Hình 2.2: Thẻ điểm cân bằng như là khung chiến lược cho hành động

Làm rõ và cụ thể hóa tầm
nhìn và chiến lược:

- Làm sáng tỏ tầm nhìn
- Đạt được sự đồng thuận

Truyền đạt và kết nối
:

- Truyền đạt và giáo dục.
- Thiết lập mục tiêu.
- Kết nối các phần
thưởng với các thước đo
hiệu quả hoạt động
Học tập và phản hồi
chiến lược:

- Tuyên bố tầm nhìn chung
- Cung cấp phản hồi chiến
lược
- Tạo điều kiện thuận lợi
cho việc học tập và đánh
giá chiến lược

Lập kế hoạch và đặt mục
tiêu:
- Đặt mục tiêu
- Gắn kết các sáng kiến chiến
lược
- Phân bổ nguồn lực
- Thiết lập các mốc
THẺ
ĐIỂM
CÂN
BẰNG
13

- Lên kế hoạch, đặt mục tiêu và liên kết các sáng kiến chiến lược.
BSC cho phép tích hợp các kế hoạch ngắn hạn, dài hạn cùng các thước đo và
các ngưỡng so sánh cho mỗi thước đo. BSC cho phép doanh nghiệp định lượng các
kế quả dài hạn mà doanh nghiệp muốn đạt được, xác định cơ chế và cung cấp nguồn
lực để đạt kết quả theo những mốc ngắn hạn đã đặt ra. Vì thế doanh nghiệp có thể
đảm nhận và phối hợp không chỉ những hành động ngắn hạn mà còn hướng các
hoạt động về những chiến lược dài hạn.
- Nâng cao sự phản hồi và việc học tập chiến lược.
Mặt dù mục tiêu chiến lược đã định nhưng trong môi trường thay đổi liên
tục, thông tin phản hồi giúp cho tổ chức có thể tận dụng các cơ hội hay đối phó với
các nguy cơ mà trong khi xây dựng chiến lược chưa lường hết được. BSC còn giúp
cho tổ chức trở thành tổ chức học tập chiến lược. Một tổ chức học tập là một tổ
chức có kỹ năng tạo ra, tiếp thu và chuyển giao kiến thức và thay đổi hành vi của nó
để phản ánh kiến thức và hiểu biết mới. Tổ chức học tập là nơi mà mọi người liên
tục phát triển năng lực, những tư duy mới, sáng tạo được nuôi dưỡng và khuyến
khích, những khát vọng chung được thiết lập một cách tự do và mọi người liên tục
học cách để cùng nhau học tập.
2.3 Bản đồ chiến lược
Bản đồ chiến lược là công cụ thể hiện quá trình tạo ra giá trị, kết quả kinh
doanh mong muốn của doanh nghiệp thông qua việc kết nối từng bước giữa các
mục tiêu chiến lược dưới dạng chuỗi nguyên nhân - hệ quả thể hiện qua hình 2.3.
Việc liên kết các mục tiêu và các khía cạnh của BSC theo mối quan hệ nhân
quả là cơ sở để hình thành bản đồ chiến lược và BSC. Mối quan hệ nguyên nhân -
kết quả cho biết muốn cải thiện một mặt nào đó thì cần thiết phải tác động vào
những yếu tố nào sẽ có hiệu quả nhất, giúp cho nhà quản trị phân biệt rõ những tác
động ngắn hạn, trung hạn và dài hạn, và có những quyết định phân bổ nguồn lực tốt
nhất trong điều hành.
14


















(Nguồn: Robert S. Kaplan & David P. Norton, 2003. Bản đồ chiến lược, bản dịch, Nhà xuất bản Trẻ, 2012, trang 32)
Hình 2.3: Bản đồ chiến lược thể hiện cách thức tổ chức tạo ra giá trị
Sự sẵn sàng
cung
ứng

Giá cả
Chất lượng

Sự đa dạng
chọn lựa
Tính năng

Dịch vụ
Sự cộng tác


Thương hiệu

Tập hợp giá trị cho khách hàng

Mối quan hệ
Hình ảnh
Những thuộc tính về sản phẩm/ dịch vụ

Yếu tố học tập
và phát triển

Yếu tố
nội bộ
Yếu tố
khách hàng

Yếu tố
tài chính
Các quy trình qu
ản lý vận
hành
Nguyên liệu đầu vào
Sản xuất
Phân phối
Các quy trình quản lý
khách hàng
Sự lựa chọn
Thu hút khách hàng
Giữ chân khách hàng

Phát triển khách hàng

Các quy trình
đổi mới
Xác định cơ hội
Danh mục nghiên cứu và phát
triển sản phẩm
Thiết kế / phát triển
Ban hành sản phẩm
Các quy trình xã hội và
điều tiết của cơ quan quản
lý Nhà nước
Môi trường
An toàn và sức khỏe
Chính sách nhân viên
Đầu tư vào cộng đồng
Nguồn vốn con người
Nguồn vốn tổ chức


Văn hóa
Tinh thần
tập thể
Lãnh đạo
Đồng nhất
Nguồn vốn thông tin
Giá trị dài hạn của cổ
Cải thiện cơ
cấu chi phí
Tăng độ hiệu dụng

của tài sản
Mở rộng cơ hội
doanh thu
Tăng cường giá
trị khách hàng
Chiến lược năng suất
Chiến lược phát triển
15
Mục tiêu theo bốn khía cạnh của BSC được kết nối với nhau bằng mối quan
hệ nhân - quả. Bắt đầu từ trên cùng với giả định kết quả tài chính đạt kết hoạch chỉ
khi khách hàng mục tiêu được thỏa mãn. Tập hợp giá trị mang lại cho khách hàng
cho thấy cách tạo ra doanh thu và lòng trung thành của khách hàng mục tiêu. Các
quy trình nội bộ thực hiện và tạo ra tập hợp giá trị mang lại cho khách hàng. Và các
tài sản vô hình chính là những yếu tố học tập và phát triển sẽ hỗ trợ cho các quy
trình nội bộ đó tạo ra nền tảng cho chiến lược. Các mục tiêu gắn kết giữa bốn khía
cạnh này là mấu chốt tạo ra giá trị và tạo ra một chiến lược bền vững và tập trung.
2.4 Các loại chỉ số đo lường hoạt động của doanh nghiệp
Các chỉ số đo lường hoạt động của tổ chức biểu thị một tập hợp các chỉ số đo
lường hướng vào các khía cạnh hoạt động của tổ chức và đóng vai trò hết sức quan
trọng đối với thành công hiện tại cũng như tương lai của tổ chức. Có 3 loại chỉ số đo
lường hoạt động gồm:
- Chỉ số kết quả cốt yếu KRI (Key Result Indicator)
Là loại chỉ số hàm chứa kết quả của nhiều hoạt động thành phần tạo nên.
Chỉ số kết quả cốt yếu cho biết công ty đã làm được những gì đối với một chỉ tiêu
(Parmenter, 2009).
- Chỉ số hiệu suất PI (Performance Indicator)
Là tập hợp các chỉ số đo lường hướng vào một khía cạnh hoạt động của tổ
chức. Chỉ số hiệu suất cho biết công ty cần phải làm gì (Parmenter, 2009).
- Chỉ số hiệu suất cốt yếu KPI (Key Performance Indicator)
Là các chỉ số đánh giá phi tài chính, có tác động tích cực, đáng kể đến nhiều

chỉ tiêu khác nhau của BSC. Chỉ số hiệu suất cốt yếu cho biết công ty cần phải làm
gì để tăng hiệu suất lên một cách đáng kể (Parmenter, 2009).
16
Thông thường, nhiều chỉ số đo lường hiệu suất sử dụng trong các tổ chức là
hỗn hợp của ba loại chỉ số nói trên. Cấu trúc minh họa cho ba loại chỉ số đo lường
hiệu suất theo các lớp hình dung như bóc một củ hành tây như sơ đồ hình 2.4.
Với cấu trúc như trên, các chỉ số KRI phản ánh kết quả thực hiện các mục
tiêu chiến lược của doanh nghiệp như: sự trung thành của khách hàng, tài chính lành
mạnh, sự hài lòng của nhân viên … Trong từng mục tiêu chiến lược sẽ có nhiều chỉ
số PI để đo lường hiệu suất của các khía cạnh của mục tiêu đó, điều đó đong vai trò
quan trọng đối với thành công hiện tại và tương lai của tổ chức. Ví dụ tỉ lệ phần
trăm khách hàng gắn bó với công ty trên một năm trở lên trên tổng số khách hàng
bình quân, tỉ lệ khách hàng có mức giao dịch tăng hơn 20% so với năm trước, lợi
nhuận thu được từ 10% khách hàng tiềm năng nhất, số nhân viên tham gia vào kế
hoạch đề xuất … Trong số nhiều các chỉ số PI sẽ có những chỉ số KPIs mà mức độ
cải thiện của những chỉ số này tác động đáng kể đến mục tiêu chiến lược tương ứng
và cả những mục tiêu chiến lược khác.








(Nguồn: Parmenter, 2009. Các chỉ số đo lường hiệu suất. Nhà xuất bản Tổng hợp TPHCM, 2013,
trang 18)
Hình 2.4: Ba loại chỉ số đo lường hiệu suất
Để xây dựng BSC, mục tiêu cuối cùng là xây dựng các bộ chỉ số KPIs theo
các khía cạnh của thẻ điểm. Theo Parmenter, các chỉ số KPIs có đặc điểm là các chỉ

số đánh giá phi tài chính được các nhà quản trị cấp cao quan tâm, sự biến động giá
trị của một KPI nào đó sẽ có tác động đáng kể đến các chỉ tiêu khác của BSC.
KRI
PI
KPI
Bóc lớp vỏ để có được chỉ số PI
Bóc tới lớp trong cùng để có được các chỉ số KPI