Chuyên đề thực tập
LỜI MỞ ĐẦU
Ngày nay, khi khoa học công nghệ ngày càng phát triển, các doanh nghiệp có thể
dễ dàng bắt chước nhau về quy trình công nghệ thì nguồn nhân lực trở thành yếu tố
quan trọng nhất trong sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp. Do đó, mối quan
tâm hàng đầu và cũng là nhiệm vụ cấp thiết đối với mỗi doanh nghiệp là làm sao có thể
xây dựng được đội ngũ nhân lực cao, đủ sức cạnh tranh đưa doanh nghiệp phát triển đi
lên. Muốn vậy, bên cạnh việc đào tạo và giữ chân nhân tài đang có thì doanh nghiệp
phải làm tốt công tác tuyển dụng. Làm sao để tuyển được đúng người, đúng việc, gắn bó
với doanh nghiệp với chi phí thấp nhất luôn là bài toán khó với các nhà quản lý.
Thời gian gần đây, cùng với sự phát triển của đất nước, lĩnh vực tài chính ngân
hàng cũng đang phát triển nhanh và mạnh với sự tăng lên không ngừng về số lượng các
ngân hàng, quy mô các ngân hàng. Trứơc thực trạng đó, công tác tuyển dụng của các
ngân hàng thực sự là một vấn đề đáng quan tâm bởi sự cạnh tranh khốc kiệt giữa các
ngân hàng. Hơn nữa, nguồn nhân lực trong các ngân hàng là nguồn nhân lực chất lượng
cao nên công tác tuyển dụng càng cần được chú ý hơn.
Nhận thức sâu sắc thực trạng trên, trong quá trình thực tập tại ngân hàng TMCP
Kỹ thương Việt Nam, em đã tiến hành đi sâu nghiên cứu công tác tuyển dụng tại ngân
hàng và đi tới hoàn thành đề tài :" Hoàn thiện công tác tuyển dụng tại ngân hàng
TMCP Kỹ Thương Việt Nam"
Mục đích của đề tài: đề tài trình bày cơ sở lý luận của tuyển dụng nguồn nhân
lực và phân tích thực trạng công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại ngân hàng TMCP
Kỹ thương Việt Nam Techcombank, từ đó dựa trên có sở lý luận áp dụng vào thực tiễn
để đưa ra kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng tại Techcombank.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu là công tác tuyển dụng tại ngân hàng TMCP Kỹ thương
Việt Nam Techcombank
Phạm vi nghiên cứu là công tác tuyển dụng ở Techcombank trong 3 năm qua.
Phương pháp nghiên cứu:
Nguyễn Thị Phương Lan Kinh tế lao động 48
1

Chuyên đề thực tập
Phương pháp thu thập số liệu, phân tích và tổng hợp số liệu từ các nguồn.
Phương pháp điều tra bằng bảng hỏi và phỏng vấn
Kết cấu đề tài gồm 3 phần:
Chương 1: Cơ sở lý luận về tuyển dụng nguồn nhân lực
Chương 2: Phân tích thực trạng công tác tuyển dụng tại ngân hàng TMCP
Kỹ thương Việt Nam
Chương 3: Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng tại ngân
hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam
Nguyễn Thị Phương Lan Kinh tế lao động 48
2
Chuyên đề thực tập
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG
NGUỒN NHÂN LỰC
1.Khái niệm, tầm quan trọng và các yêu cầu của tuyển dụng
1.1 Tuyển dụng
Tuyển dụng là một trong những hoạt động nằm trong nhóm chức năng thu hút
nguồn nhân lực của hoạt động quản trị nhân lực.
Tuyển dụng là hoạt động nhằm thông báo, thu hút , tìm kiếm, lựa chọn người phù
hợp nhất cho vị trí công việc còn trống .
Tuyển dụng gồm hai qúa trình thống nhất, không tách rời là tuyển mộ và tuyển
chọn.
1.2 Tuyển mộ
Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao
động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức.( Theo giáo trình Quản trị nhân
lực, Ths.Nguyễn Vân Điềm& PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, 2005, NXB Lao động xã hội)
Từ định nghĩa có thể thấy chức năng của tuyển mộ là thu hút tức là làm thế nào để
có thể kêu gọi, động viên được các ứng viên tham gia vào quá trình tuyển mộ. Các ứng
viên này có thể từ ngoài xã hội cũng có thể từ nguồn bên trong của tổ chức.
Bất cứ một tổ chức nào muốn tiến hành tuyển dụng đều phải tiến hành tuyển mộ.

Kết quả của tuyển mộ sẽ đem lại cho tổ chức tập hợp các ứng viên và được thể hiện qua
số lượng đơn dự tuyển nộp vào tổ chức trong đợt tuyển dụng đó. Đây là nguồn, là cơ sở
cho quá trình tuyển chọn tiếp theo. Quá trình tuyển chọn chịu ảnh hưởng rất lớn bởi số
lượng và chất lượng của quá trình tuyển mộ.
Tuyển mộ là bước đầu tiên của quá trình tuyển dụng và cũng là bước đầu tiên của
chuỗi các hoạt động quản trị nhân lực sau đó vì vậy đòi hỏi các nhà quản lý phải chú
trọng làm tốt công tác tuyển mộ.
Nguyễn Thị Phương Lan Kinh tế lao động 48
3
Chuyên đề thực tập
1.3 Tuyển chọn
Tuyển chọn là quá trình đánh giá ứng viên theo tiêu chí khác nhau để chọn ra
người phù hợp nhất với yêu cầu công việc và phù hợp nhất với tổ chức.( Theo giáo trình
Quản trị nhân lực, Ths.Nguyễn Vân Điềm& PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, 2005, NXB
Lao động xã hội)
Tuyển chọn là một quá trình tức là gồm nhiều khâu, nhiều bứoc liên tiếp nhau.
Trong mỗi bứơc, dựa vào các tiêu chí nhất định mà nhà tuyển dụng sẽ so sánh, đánh giá
đựoc ứng viên, để từ đó chọn ra ngưòi phù hợp nhất với vị trí đang tuyển trong khả
năng nguồn lực cho phép.
Tiêu chí của tuyển chọn dựa trên các yêu cầu của công việc đã được nêu ra trong
bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc.Hiệu quả của quá
trình tuyển chọn có ý nghĩa quan trọng với hoạt động của tổ chức vì nguồn nhân lực của
tổ chức có tốt hay không, có phù hợp với hoạt động và xu hướng phát triển của tổ chức
hay không đều phụ thuộc trước hết vào kết quả của quá trình tuyển chọn. Tuyển chọn
tốt sẽ tiết kiệm chi phí đào tạo cho tổ chức, đẩy nhanh quá trình hoà nhập vào công việc
đối với người lao động, góp phần đem lại lợi ích cho tổ chức. Ngược lại, tuyển chọn
không tốt sẽ làm tăng chi phí do phải đào tạo thậm chí là tuyển chọn lại và trong một số
trường hợp còn gây ra thiệt hại về tài chính và phi tài chính nghiêm trọng khác cho tổ
chức.
1.4 Tầm quan trọng của công tác tuyển dụng

Mục tiêu của tuyển dụng là chiêu mộ được nhân viên có kiến thức, kỹ năng , năng
lực và động cơ phù hợp với yêu cầu của công việc và các mục tiêu dài hạn của tổ chức.
Do đó, công tác tuyển dụng khi đã đạt được mục tiêu sẽ có vai trò vô cùng quan trọng
với hoạt động quản trị nhân lực của tổ chức.
Tuyển dụng chính là bước tiên quyết với chất lượng đầu vào của nguồn nhân lực
của tổ chức. Tuyển dụng đem lại cho tổ chức đội ngũ nhân lực chất lượng cao, đáp ứng
yêu cầu công việc, làm tăng hiệu quả hoạt động của tổ chức đồng thời làm gia tăng lợi
thế cạnh tranh của tổ chức trên thị trường .
Công tác tuyển dụng được thực hiện tốt sẽ là điều kiện để thực hiện hiệu quả các
hoạt động quản trị nhân lực khác trong tổ chức.
Nguyễn Thị Phương Lan Kinh tế lao động 48
4
Chuyên đề thực tập
Bên cạnh đó, thực hiện tốt công tác tuyển dụng cũng có vai trò rất quan trọng đối
với người lao động. Khi người lao động được làm công việc phù hợp với khả năng,
trình độ và tính cách của mình sẽ tăng hứng thú làm việc và ngày càng gắn bó, hết long
với tổ chức hơn.
1.5 Các yêu cầu với công tác tuyển dụng
Như chúng ta đã biết, tuyển dụng gồm hai quá trình là tuyển mộ và tuyển chọn.
Đối với tuyển mộ hay chính là hoạt động thu hút và động viên ứng viên tham gia dự
tuyển đòi hỏi tổ chức phải xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ hợp lý để có thể
thu hút được nguồn ứng viên dồi dào, phong phú với tỷ lệ sang lọc hợp lý.
Đối với quá trình tuyển chọn, phải đáp ứng được 3 yêu cầu sau:
 Tuyển được đúng người, đúng việc
 Tuyển chọn phải gắn với mục tiêu và chiến lược của tổ chức.
 Tuyển người có kỷ luật, trung thực và có khả năng gắn bó lâu dài với tổ
chức.
2. Tuyển mộ
2.1 Các yếu tố ảnh hưởng đến sự thành công của hoạt động tuyển mộ
2.1.1 Nhóm yếu tố thuộc bản thân tổ chức

Các yếu tố thuộc về bản thân tổ chức là các yếu tố nội tại bên trong tổ chức. Có
rất nhiều yếu tố thuộc nhóm này ảnh hưởng đến sự thành công của hoạt động tuyển mộ,
tuy nhiên ở đây chỉ đề cập đến một số yếu tố chính, tác động mạnh mẽ. Cụ thể là:
- Uy tín của tổ chức: đây chính là hình ảnh, là thương hiệu của tổ chức trên thị
trường. Nếu tổ chức có uy tín cao, tức là hình ảnh và thương hiệu được nhiều người biết
tới và tin tưởng thì khả năng thu hút ứng viên so với các tổ chức khác sẽ tốt hơn. Tổ
chức sẽ có nguồn ứng viên vừa đảm bảo về chất lượng vừa dồi dào về số lượng. Uy tín
của tổ chức trong trường hợp này chính là lợi thế cạnh tranh của tổ chức đồng thời cũng
là tài sản vô hình mà không phải tổ chức nào cũng có được do phải được xây dựng qua
thời gian. Vì vậy, các nhà quản lý ngay từ khi mới thành lập tổ chức đòi hỏi phải chú trọng
xây dựng hình ảnh, uy tín của tổ chức trên thị trường.
- Quảng cáo và các mối quan hệ xã hội: trong thởi kỳ xã hội phát triển như hiện
nay, các phương tiện thông tin đại chúng phổ biến khắp nơi biểu hiện của thời đại bùng
nổ thông tin thì quảng cáo là hoạt động không thể thiếu đối với mỗi tổ chức. Cùng với
quảng cáo, các hoạt động xã hội đang ngày càng trở thành những kênh chủ lực để quảng
bá về hình ảnh của tổ chức trên thị trường và trong xã hội. Một tổ chức tiến hành hoạt
Nguyễn Thị Phương Lan Kinh tế lao động 48
5
Chuyên đề thực tập
động quảng cáo ấn tượng, hiệu quả và tích cực tham gia các hoạt động xã hội như tài trợ
cho các hoạt động cộng đồng thì hình ảnh của tổ chức sẽ được lan truyền rộng rãi.
Ngoài ra nếu tổ chức quan hệ tốt với các cơ sở đào tạo như các trường đại học, cao đẳng
và các trung tâm dạy nghề thì khi có nhu cầu tuyển dụng sẽ có nguồn ứng viên rất lớn.
Một tổ chức muốn tồn tại và phát triển bền vững cần tạo lập được các mối quan hệ với
các tổ chức khác để có thể được cung ứng về các nguồn lực và việc thiết lập được mối
quan hệ tốt với các cơ sở đào tạo là lợi thế rất lớn với các tổ chức.
- Chính sách về lương, thưởng, phúc lợi và bầu không khí làm việc của tổ chức:
một trong những đặc điểm của con người đó là lấy lợi ích của mình làm trung tâm để
suy nghĩ và hành động . Nếu người lao động phải bỏ ra cùng một công sức thì tất yếu là
họ luôn tìm đến chỗ đem lại lợi ích nhiều hơn. Vì vậy, khi tham gia ứng tuyển, người

lao động luôn chọn nơi làm việc đem lại lợi ích nhiều hơn mà thể hiện cụ thể qua chính
sách lương, thưởng, phúc lợi. Điều này cho thấy, tổ chức cần xây dựng chính sách
lương, thưởng, phúc lợi thoả đáng và cạnh tranh thì mới có thể thu hút được đông đảo
ứng viên đến dự tuyển.
Tuy nhiên, con người một mặt làm việc vì lợi ích vật chất nhưng mặt khác họ lại
làm việc vì những lợi ích phi vật chất như là tìm kiếm sự đam mê trong công việc, mong
muốn được giao lưu, được có chỗ đứng nhất định trong công việc, làm việc vì trách
nhiệm với xã hội. Do đó, bầu không khí làm việc của tổ chức có tốt hay không cũng là
một yếu tố rất quan trọng để thu hút ứng viên. Đặc biệt trong xã hội phát triển như hiện
nay, các nhu cầu về vật chất không còn đóng vai trò quá quan trọng như trước đây thì
yêu cầu này càng trở nên cấp thiết do bên cạnh vấn đề về lương, thưởng thì ứng viên rất
quan tâm tới môi trường làm việc có năng động, cạnh tranh hay không, cơ hội thăng tiến
có cao hay không.
-Quan điểm và chính sách tuyển dụng của tổ chức: muốn hoạt động tuyển mộ,
tuyển dụng thành công thì một trong những yêu cầu then chốt đó là các nhà quản lý của
tổ chức phải có quan điểm, chính sách tuyển mộ rõ ràng, tiến bộ và phải coi trọng công
tác tuyển dụng. Nếu một tổ chức mà nhà quản lý không coi trọng công tác tuyển dụng
thì việc tiến hành công tác này sẽ không hiệu quả, chất lượng tuyển dụng không cao, và
Nguyễn Thị Phương Lan Kinh tế lao động 48
6
Chuyên đề thực tập
các ứng viên khi nhận thấy điều này cũng sẽ coi trọng việc ứng tuyển , hơn nữa hình
ảnh của tổ chức trên thi trường thị trường lao động cũng bị giảm sút.
- Nguồn lực của tổ chức dành cho tuyển mộ: nguồn lực này được thể hiện qua
nguồn nhân lực, vật lực và tài chính dành cho tuyển mộ. Những nguồn lực này được đáp
ứng đầy đủ về số và chất lượng sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của công tác tuyển
mộ. Khả năng tài chính lớn, chi phí cho quảng cáo tuyển mộ lớn, cơ sở vật chất thuận
lợi cho tuyển mộ sẽ đảm bảo cả về chất lượng và số lượng tuyển mộ. Nguồn nhân lực
phục vụ công tác tuyển mộ có năng lực, trình độ cao sẽ thực hiện quá trình tuyển mộ
hiệu quả hơn.

2.1.2 Nhóm yếu tố thuộc môi trường bên ngoài
Thứ nhất là tình hình thị trường lao động. Trạng thái của thị trường lao động, sự
dịch chuyển của cung , cầu lao động trên thị trường có ảnh hưởng rất lớn tới hiệu quả
công tác tuyển mộ. Nếu cầu lớn hơn cung hay thị trường đang dư cầu tức là số người
cần tuyển lớn hơn số người ứng tuyển thì tuyển mộ không có ý nghĩa. Ngược lại, cung
lớn hơn cầu tức là số người ứng tuyển lớn hơn số người cần tuyển thì tỷ lệ sàng lọc sẽ
cao. Tổ chức có cơ hội tuyển được những ứng viên phù hợp nhất cho công việc. Đối với
các tổ chức, cung lao động lớn hơn cầu lao động luôn là cơ hội tốt để tuyển người. Tuy
nhiên , hiện nay trên thị trường nhân lực chất lượng cao đang xảy ra tình trạng cung
không đáp ứng đủ cầu nên các tổ chức cần lưu ý thực trạng này để có biện pháp khắc
phục đảm bảo cho công tác tuyển dụng đạt hiệu quả.
Thứ hai là sự cạnh tranh của các tổ chức khác trên thị trường. Thực tế hiện nay
cho thấy , các tổ chức có thể bắt chước nhau về quy trình công nghệ, về sản phẩm
nhưng sẽ rất khó khăn để sao chép nhau về con người. Yếu tố nguồn nhân lực đang trở
thành yếu tố cạnh tranh mạnh nhất của mỗi tổ chức, là đặc trưng rất riêng của tổ chức.
Do đó các tổ chức luôn đặt mục tiêu thu hút, xây dựng và phát triển đội ngũ nhân lực
chất lượng cao, phù hợp với công việc và gắn bó với tổ chức là mục tiêu hàng đầu. Thực
tế này đòi hỏi các tổ chức trong quá trình tuyển mộ cần chú trọng tới chính sách tuyển
mộ của đối thủ cạnh tranh.
Thứ ba là tình trạng của nền kinh tế. Nền kinh tế đang phát triển hay đang suy
thoái có ảnh hưởng rất lớn đến tuyển mộ. Kinh tế suy thoái dẫn tới các tổ chức thu hẹp
Nguyễn Thị Phương Lan Kinh tế lao động 48
7
Chuyên đề thực tập
quy mô, cắt giảm nhân sự, hoạt động tuyển dụng tạm ngưng. Ngược lại, khi nền kinh tế
phát triển, các tổ chức mở rộng quy mô, tăng cường sản xuất, nhu cầu tuyển dụng nhân
sự tăng cao.
Thứ tư là thái độ của xã hội với một nghề nhất định. Trong đời sống xã hội hiện
nay, yếu tố này ngày càng có ảnh hưởng lớn. Những nghề nghiệp thu nhập thấp, vất vả
hoặc nhàm chán, không được xã hội coi trọng thì khả năng thu hút ứng viên dự tuyển

thấp như các ngành nông nghiệp, thuỷ sản, lâm nghiệp…Bên cạnh đó, các ngành được
xã hội đánh giá cao, thu nhập hấp dẫn, môi trường làm việc hiện đại, năng động có khả
năng thu hút nhân lực cao như các ngành ngân hang tài chính, y, dược…luôn có một
lượng lớn ứng viên tham gia ứng tuyển. Yếu tố này mang nặng tâm lý số đông và
thường thay đổi theo thời gian. Cụ thể là vào những năm 90, xã hội rất coi trọng những
nghề như giáo viên, bộ đội…là những nghề được hưởng nhiều ưu đãi từ ngân sách Nhà
nước. Tuy nhiên, bứơc sang những năm đầu của thế kỷ 21, nền kinh tế mở cửa và hội
nhập sâu, rộng thì những ngành nghề liên quan đến lĩnh vực kinh tế lại được xã hội ưa
chuộng. Xu hướng này cho thấy đối với những tổ chức hoạt động trong lĩnh vực đang
được xã hội coi trọng thì sẽ thuận lợi trong việc thu hút ứng viên, còn các tổ chức hoạt
động trong lĩnh vực không được đánh giá cao sẽ rất khó khăn để thu hút được những
ứng viên phù hợp.
Bên cạnh những yếu tố trên còn một số yếu tố khác có thể kể đến như luật pháp
của chính phủ về vấn đề lao động, thời điểm tiến hành tuyển mộ…cũng có những ảnh
hưởng nhất định đến hiệu quả của công tác tuyển mộ.
2.2 Nguồn và phương pháp tuyển mộ
2.2.1 Nguồn tuyển mộ
Đối với các nhà quản lý, nhân lực vừa là chi phí, vừa là tài sản. Nếu là chi phí, họ
sẽ tìm kiếm nhân lực ở thị truờng bên ngoài, nếu là tài sản họ sẽ tiến hành đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực hiện có. Vì vậy nhà quản lý luôn có khả năng tìm kiếm nguồn
nhân lực cả ở thị trường bên trong lẫn bên ngoài.
 Nguồn bên trong
Nguồn tuyển mộ từ bên trong là những nhân viên sẵn có trong doanh nghiệp, là
những người đang làm việc cho tổ chức. Nguồn này thường dùng để tuyển vào những
công việc cao hơn mức khởi điểm của nghề ( thường là vị trí quản lý). Trong bất kỳ tổ
Nguyễn Thị Phương Lan Kinh tế lao động 48
8
Chuyên đề thực tập
chức nào cũng luôn sẵn có một số nhân viên có khả năng đáp ứng được công việc ở
những vị trí cao hơn. Nguồn tuyển mộ bên trong thường được tiến hành dưới các hình

thức như luân chuyển, thuyên chuyển, thăng chức.. Người lao động sẽ được chuyển lên
vị trí làm việc cao hơn. Điều này làm tăng sự hứng thú , thoả mãn của người lao động
với công việc, khiến họ thấy gắn bó với công việc và tổ chức hơn, càng hăng say làm
việc.
Sử dụng nguồn tuyển mộ bên trong đem lại các ưu điểm sau:
 Người lao động hiểu về công việc sẽ làm, hiểu về tổ chức do đó sẽ không mất
thời gian làm quen, hội nhập vào môi trường mới như người lao động được tuyển từ bên
ngoài.
 Hình thức tuyển từ nguồn này cho người lao động thấy được các cơ hội thăng
tiến trong tổ chức, từ đó họ tích cực làm việc hơn, hăng hái làm việc hơn để có cơ hội
thăng tiến. Chính điều này đã tạo ra không khí thi đua tích cực trong tổ chức, góp phần
nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức.
 Bản thân người lãnh đạo hiểu năng lực, điểm mạnh, điểm yếu , tính cách, tiềm
năng của người lao động do đã có quá trình làm việc trứoc đó nên sẽ bố trí hợp lý nhân
lực tránh được sai lầm trong các quyết định nhân sự.
 Do nguồn tuyển mộ ở trong tổ chức nên sẽ hạn chế được rất nhiều thời gian,
chi phí tìm kiếm và thu hút ứng viên.
Bên cạnh những ưu điểm trên thì nguồn này cũng có một số nhược điểm sau:
 Khi sử dụng nguồn này luôn có nguy cơ hình thành “nhóm ứng viên không
thành công” là những ứng viên không được chọn. Những người này sẽ có tâm lý bất
mãn với chính sách nhân sự của tổ chức, và cố gắng lôi kéo, tạo dựng bè phái tạo tâm lý
không tốt, ảnh hưởng đến môi trường làm việc của tổ chức.
 Xét tổng thể trong toàn bộ tổ chức thì chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức
không thay đổi, không có những đổi mới, sáng tạo trong cách giải quyết vấn đề.
 Số lượng lao động trong tổ chức là có hạn nên sự lựa chọn của người lãnh đạo
sẽ bị hạn chế.
 Nguồn bên ngoài
Nguồn bên ngoài là những người hiện tại không làm việc cho tổ chức. Nguồn
bên ngoài rất đa dạng và phong phú, có thể kể đến một số nguồn chủ yếu như:
Nguồn từ quảng cáo

Nguyễn Thị Phương Lan Kinh tế lao động 48
9
Chuyên đề thực tập
Đây là nguồn thu hút được lượng ứng viên dồi dào nhất do sự phát triển của các
phương tiện thông tin đại chúng. Quảng cáo được các tổ chức sử dụng để đăng tuyển
các thông tin cơ bản về công việc cần tuyển như mô tả công việc, yêu cầu thực hiện
công việc và các chính sách đãi ngộ, từ đó người lao động có nhu cầu tìm việc sẽ đối
chiếu với bản than và quyết định có tham gia ứng tuyển hay không. Hiện nay với sự
bùng nổ của mạng Internet, hình thức đăng tuỷên qua các trang web việc làm đang ngày
càng được các tổ chức ưa chuộng và tin dung bởi sự nhanh chóng, tiện lợi mà phương
tiện này mang lại.
Nguồn từ sự giới thiệu của nhân viên trong tổ chức
Chất lượng ứng viên từ nguồn này thường khá cao, hơn nữa ứng viên từ nguồn
này hoà nhập với tổ chức nhanh, khả năng gắn bó lâu dài với tổ chức cao. Thực tế này
cho thấy các nhà lãnh đạo cần lưu ý tới nguồn này bằng cách có các chính sách khuyến
khích nhân viên giới thiệu người thân, bạn bè một cách kịp thời và hợp lý. Bên cạnh đó
cũng phải lưu ý tới khả năng xây dựng bè phái trong tổ chức do nguòn tuyển mộ này
mang lại.
Nguồn từ các trường đại học, cao đẳng
Ứng viên từ các trường đại học, cao đẳng thường được đào tạo đầy đủ và hệ
thống, được rèn luyện về tư duy logic và các kỹ năng khác nên đây thường là nguồn ứng
viên chất lượng cao. Hơn nữa, ứng viên từ nguồn này vừa ra trường nên khả năng hoà
nhập với môi trường làm việc của tổ chức sẽ nhanh hơn với các ứng viên đã bị ảnh
hưởng bởi môi trường làm việc của tổ chức khác.
Các tổ chức nên thiết lập tốt mối quan hệ với các trường để có thể tìm được
nguồn ứng viên tốt khi sinh viên ra trường bằng các biện pháp như tài trợ học bổng cho
sinh viên, tham gia các sự kiện giao lưu với sinh viên vào các dịp đặc biệt.
Nguồn từ các trung tâm giới thiệu việc làm
Chất lượng nhân lực từ nguồn này không cao do các trung tâm chỉ muốn giới
thiệu được nhiều người do đó chỉ sử dụng nguồn này khi tổ chức cần tuyển gấp số lao

động có tính chất tạm thời hoặc tổ chức không có bộ phận nhân sự riêng.
Ngoài những nguồn trên còn các nguồn như từ đối thủ cạnh tranh, từ hội chợ
việc làm…
Ưu điểm của nguồn bên ngoài
Nguyễn Thị Phương Lan Kinh tế lao động 48
10
Chuyên đề thực tập
 Cơ hội lựa chọn ứng viên tốt nhiều hơn do nguồn ứng viên phong phú, dồi dào
hơn so với nguồn tuyển mộ bên trong rất nhiều.
 Chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức được thay đổi. Những người mới đên
có thể là nhân tố mới tác động đến sự thay đổi của tổ chức do họ đem đến tổ chức
phong cách làm việc mới, hình ảnh mới.
 Không gây xáo trộn về cơ cấu của tổ chức.
Nhược điểm của nguồn bên ngoài
 Nếu không đánh giá chính xác ứng viên sẽ dẫn tới tuyển nhầm người gây thiệt
hại cho tổ chức.
 Tuyển tù nguồn bên ngoài luôn tố thời gian, tốn chi phí để thu hút ứng viên,
lựa chọn ứng viên và định hướng người lao động thích nghi với môi trường làm việc
Đối với mỗi tổ chức luôn có nhiều nguồn ứng viên để tuyển mộ, tuy nhiên tuyển
bằng nguồn nào còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố cả khách quan và chủ quan từ phía tổ
chức. Song, dù đã xác định được nguồn thì tổ chức cũng chưa thể làm tốt công tác tuyển
mộ nói riêng và tuyên dụng nói chung nếu không xác định được đúng phương pháp
tuyển mộ.
2.2.2 Phương pháp tuyển mộ
Phương pháp tuyển mộ từ nguồn bên trong
 Phương pháp thông qua bản thông báo về tuyển mộ
 Phương pháp thông qua sự giới thiệu của nhân viên
 Phương pháp thông qua các danh mục kỹ năng lấy trong hồ sơ lưu của nhân
viên
Phương pháp tuyển mộ từ nguồn bên ngoài

 Quảng cáo
 Hội chợ việc làm
 Công ty chuyên tuyển dụng
 Nhận sinh viên thực tập
 Về các trường đại học, cao đẳng
 Tuyển mộ qua mạng Internet
 Qua trung tâm giới thiệu việc làm
3. Tuyển chọn
Tuyển chọn là bước tiếp theo sau tuyển mộ để hoàn thành công tác tuyển dụng.
Nếu tuyển mộ là quá trình thu hút để tìm ra tập hợp các ứng viên thì tuyển chọn chính là
sàng lọc tập hợp ứng viên đó để đưa ra được những người phù hợp nhất với tính chất và
yêu cầu của công việc. Quá trình tuyển chọn là một quy trình gồm nhiều bước liên tiếp
Nguyễn Thị Phương Lan Kinh tế lao động 48
11
Chuyên đề thực tập
mà mỗi bước như một rào chắn nhằm loại bỏ dần những ứng viên không phù hợp.Mỗi
tổ chức sẽ tuỳ vào mức độ phức tạp của công việc mà mà sử dụng quy trình tuyển chọn
gồm các bước khác nhau nhưng nhìn chung một quy trình tuyển dụng đầy đủ gồm 9
bước sau:
3.1 Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ
Bước này được tiến hành sau khi ứng viên nộp đơn. Đây là buổi gặp gỡ đầu tiên
giữa tổ chức và ứng viên. Quá trình phỏng vấn thường diễn ra nhanh để tìm hiểu qua về
những điểm cơ bản của ứng viên như trình độ, kinh nghiệm..Bước này giúp loại bớt
đựơc một số ứng viên không có khả năng phù hợp với công việc ngay từ những yêu cầu
cơ bản. Tiêu chuẩn đưa ra trong bước này không nên sử dụng các yếu tố về tuổi, giới
tính, tôn giáo…
Thực tế hiện nay các tổ chức thường tiến hành làm luôn bước này khi thu hồ sơ
nếu lượng ứng viên nộp hồ sơ không nhiều.
3.2 Nghiên cứu và sơ loại hồ sơ
Trong bước này, quan trọng nhất là xem xét đơn sin việc của ứng viên. Hiện nay,

các tổ chức thường thiết kế đơn xin việc theo mẫu riêng của mình tuỳ vào tính chất của
tổ chức mà có những tiêu chí nhất định. Dựa vào đơn xin việc, tổ chức có thể nắm bắt
được những thông tin về quá trình học tập, làm việc, các kỹ năng, kinh nghiệm của ứng
viên. Do đó, mẫu đơn xin việc hợp lý cho phép chúng ta có thể tuyển chọn chính xác
được các ứng viên, đây chính là công cụ quan trọng giúp chúng ta quyết định xem ứng
viên vào bước tiếp theo hay không.
3.3 Trắc nghiệm tuyển chọn
Đơn xin việc, thông tin cá nhân mà ứng viên nộp trong hồ sơ chỉ là những thủ tục
khách quan được đưa ra từ phía ứng viên nên hạn chế trong việc đánh giá trình độ, khả
năng, kỹ năng, tâm lý, tính cách của ứng viên. Đây chính là lý do để các tổ chức tiến
hành các trắc nghiệm nhân sự để tìm hiểu về ứng viên. Mục đích của trắc nghiệm nhân
sự là tiên đoán về khả năng của ứng viên, khám phá những khả năng đặc biệt mà đôi khi
ứng viên cũng không hay biết.
Nguyễn Thị Phương Lan Kinh tế lao động 48
12
Chuyên đề thực tập
Có nhiều phương pháp trắc nghiệm như trắc nghiệm thành tích, trắc nghiệm tính
cách, trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng…Nhưng dù là loại trắc nghiệm nào thì
cũng phải đáp ứng 2 nguyên tắc của hệ thồng tuyển chọn tốt đó là : tính tin cậy và tính
xác thực về giá trị. Tính tin cậy thể hiện ở khía cạnh người thực hiện có xu hướng đạt số
điểm như nhau khi thực hiện cùng những bài trắc nghiệm tương đương còn tính xác
thực về giá trị là có sự lien kết chặt chẽ giữa kết quả của bài trăc nghiệm với khả năng
thực hiện công việc của ứng viên.
Những yêu cầu trên đòi hỏi tổ chức phải xây dựng được những bài trắc nghiệm
đảm bảo chất lượng để có thể đánh giá ứng viên một cách chính xác và khách quan nhất.
Điều này không phải tổ chức nào cũng có thể đáp ứng được nên các tổ chức thường thuê
những tổ chức chuyên nghiệp về tuyển dụng xây dựng đề dựa trên những yêu cầu và
điều kiện cụ thể của tổ chức mình.
3.4 Phỏng vấn tuyển chọn
Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình giao tiếp giữa nhà tuyển dụng đại diện cho tổ

chức và ứng viên nằm thu thập một cách sâu hơn các thông tin về ứng viên đồng thời
cũng là để cung cấp các thông tin về tổ chức cho ứng viên. Ngoài ra, phỏng vấn còn
giúp thiết lập mối quan hệ, tăng cường khả năng giao tiếp cho cả hai bên.
Có rất nhiều hình thức phỏng vấn, mỗi hình thức hướng tới những mục tiêu cụ
thể.
 Phỏng vấn theo tình huống yêu cầu ứng viên xử lý, thực hiện các vấn đề xảy
ra trong thực tế. Hình thức này đòi hỏi các tình huống đưa ra phải mang tính chất đại
diện và điển hình đối với vị trí công việc đó.
 Phỏng vấn theo mẫu là hình thưc phỏng vấn mà người phỏng vấn định sẵn cấu
trúc câu hỏi. Hình thức này giúp xác định được các nội dung chủ yếu của thông tin cần
nắm nhưng tính phong phú của thông tin bị hạn chế hay có thể nói thông tin bị dập
khuôn cứng nhắc.
 Phỏng vấn không theo mẫu là hình thức phỏng vấn mà người phỏng vấn chỉ
đóng vai trò định hướng cho cược phỏng vấn. Hai bên tham gia có thể trao đổi thoải mái
về công việc, về các vấn đề bên lề khác.
Nguyễn Thị Phương Lan Kinh tế lao động 48
13
Chuyên đề thực tập
Hình thức này giúp thu thập thông tin đa dạng, tuy nhiên muốn hiệu quả thì người
phỏng vấn phải có kỹ thuật phỏng vấn tốt, biết lắng nghe và định hướng cuộc phỏng vấn
theo chiều hướng tích cực
 Phỏng vấn căng thẳng là hình thức phỏng vấn thường áp dụng với những công
việc đòi hỏi áp lực cao, khả năng giải quyết vấn đè nhanh chóng. Các câu hỏi đưa ra
mang tính chất chất vấn, nặng nề với cường độ dồn dập.
 Phỏng vấn hội đồng là hình thức nhiều phỏng vấn viên phỏng vấn một ứng
viên. Hình thức này áp dụng đối với những vị trí quan trọng cần sự đánh giá của nhiều
người.
 Phỏng vấn hỗn hợp là hình thức kết hợp hai hay nhiều hình thức ở trên.
Dù thực hiện phỏng vấn theo hình thức nào đi nữa thì phỏng vấn luôn bị tác động
của ý kiến mang tính chất chủ quan của người phỏng vấn. Vì vậy để hạn chế điều này

phải làm tốt công tác chuẩn bị phỏng vấn, lựa chọn người phỏng vấn.
3.5 Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp
Bước này được tiến hành khi ứng viên đã qua vòng phỏng vấn tuyển chọn bởi
cán bộ chuyên trách về nhân sự. Do người lãnh đạo trực tiếp là người đưa ra yêu cầu
tuyển dụng và sẽ là người làm việc trực tiếp với ứng viên đó sau này nên bước phỏng
vấn này có vai trò vô cùng quan trọng. Ứng viên có trúng tuyển hay không phụ thuộc rất
lớn vào vòng phỏng vấn này.
3.6 Thẩm tra thông tin
Thẩm tra thông tin nhằm xác định độ tin cậy của các thông tin thu đựoc qua các
bước tuyển chọn. Việc thẩm tra có thể được tiến hành ở nơi làm việc trước đây của ứng
viên hoặc tại nơi họ sinh sống.
3.7 Kiểm tra đánh giá sức khoẻ
Dù ứng viên có đạt các yêu cầu về chuyên môn, trình độ đã đề ra nhưng nếu
khong đáp ứng được các yêu cầu về sức khoẻ thì ứng viên đó cũng không đạt. Việc
kiểm tra sức khỏe giúp tổ chức loại bỏ được tình trạng sức khỏe không tốt và đòi hỏi
không chính đáng của ứng viên về đảm bảo sức khoẻ.
Nguyễn Thị Phương Lan Kinh tế lao động 48
14
Chuyên đề thực tập
Bứơc này cần được tiến hành bởi cac chuyên gia về y tế, tránh mang tính hình
thức.
Nguyễn Thị Phương Lan Kinh tế lao động 48
15
Chuyên đề thực tập
3.8 Tổ chức tham quan công việc và cho thử việc
Nhằm giúp ứng viên biết một cách chi tiết về công việc, tránh kỳ vọng một cách
thái quá vào công việc. Tham quan công việc và cho thử việc giúp ứng viên khỏi bỡ ngỡ
với công việc và có điều kiện xem xét, cân nhắc kỹ quyết định trước khi ký hợp đồng,
đồng thời cũng giúp tổ chức tránh được những tổn thất không đáng có sau này.
3.9 Ra quyết định tuyển dụng

Quyết định tuyển dụng là kết quả đưa ra sau khi đã tiến hành một loạt các bứoc
của quá trình tuyển dụng. Quyết định tuyển dụng được đánh dấu bằng việc hai bên ký
kết hợp đồng lao động hoặc thoả ước lao động.
4. Sơ lược tình hình tuyển dụng nhân sự chất lượng cao trong các doanh
nghiệp hoạt động trong lĩnh vực ngân hàng tài chính hiện nay.
Thị trường lao động Việt Nam trong những năm vừa qua đã có sự biến đổi sâu
sắc, đặc biệt là về phía cầu lao động. Nếu như trước đây, nền kinh tế phát triển theo
chiều rộng, các khu công nghiệp và khu chế xuất ngày càng tăng, cầu về lao động chủ
yếu tập trung vào lao động tay nghề thấp, giá rẻ, tận dụng nguồn nhân công tại địa
phương thì hiện nay, sau khi nước ta gia nhập WTO, các ngành ''công nghiệp không
khói" phát triển mạnh mẽ cùng với sự đổ bộ của các nhà đầu tư nước ngoài thì cầu nhân
lực ngày càng cao đối với nhân lực chất lượng cao. Thực tế ở Việt Nam hiện nay, nguồn
nhân lực chất lượng cao đang đứng trước thực trạng vừa thiếu, vừa yếu. Nhìn từ góc độ
xã hội, nhu cầu về nhân sự cao cấp hàng năm là hàng trăm ngàn vị trí nhưng đáp ứng
được số lượng này là cả một bài toán nan giải.
Nhân lực chất lượng cao chủ yếu tập trung ở các doanh nghiệp hoạt động trong
lĩnh vực ngân hàng tài chính, bảo hiểm. Theo thống kê, một ngân hàng mới thành lập
với số vốn điều lệ là 1000 tỷ đồng cần 100- 200 nhân viên để khởi sự trong đó đa phần
phải là những người có kinh nghiệm. Cũng theo thống kê, hiện nay có tới 215.000 người
làm việc trong các ngân hàng. Trong đó, để đáp ứng nhu cầu phát triển, sản xuất kinh
doanh hiện nay thì số nhân lực này phải tăng từ 30- 50% hàng năm. Các nhà quản lý
luôn phải lo ngại làm thế nào để có thể tuyển đúng người có chuyên môn.
Hiện nay, nguồn cung chủ yếu của các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực
này chủ yếu vẫn là từ các trường đại học, cao đẳng đào tạo chuyên ngành tài chính ngân
Nguyễn Thị Phương Lan Kinh tế lao động 48
16
Chuyên đề thực tập
hàng và kinh tế. Tuy nhiên với cách giảng dạy và chương trình đào tạo như hiện nay thì
các nhà tuyển dụng cho rằng chất lượng nhân lực vẫn chưa thể đáp ứng được nhu cầu
của thị trường. Các vị trí quản lý cao cấp thường phải tuyển những người đã học tập ở

nước ngoài hoặc đã làm việc ở công ty nứơc ngoài. Điều này cho thấy, cung nhân lực
chất lượng cao cuả chúng ta đang đứng trứoc thực tế đáng lo ngại về chất luợng.
Từ thực trạng thiếu trầm trọng nhân lực chất lượng cao như trên khiến cho công
tác tuyển dụng gặp nhiều khó khăn, ảnh hưởng đến hoạt động của các doanh nghiệp đòi
hỏi chúng ta phải có những biện pháp đồng bộ từ nhiều phía để nâng cao hiệu quả của
công tác tuyển dụng, nhất là trong linhc vực ngân hàng tài chính, lĩnh vực có ảnh hưởng
sâu rộng tới nền kinh tế.
5. Các tiêu thức đánh giá hiệu quả của công tác tuyển dụng và sự cần thiết
phải hoàn thiên công tác tuyển dụng nguồn nhân lực trong các tổ chức
5.1 Các tiêu thức đánh giá hiệu quả của công tác tuyển dụng
Bất kỳ một quy trình hoạt động nào được xây dựng và đem ra thực hiện đều cần
phải được đánh giá bởi những tiêu thức nhất định. Việc đánh giá này giúp chúng ta có
thể xem xét hiệu quả hoạt động của quy trình đó để rút ra những mặt tồn tại, nhanh
chóng có biện pháp khắc phục.
Muốn đánh giá hiệu quả công tác tuyển dụng cần có hệ thống các tiêu thức đánh
giá. Có thể kể tới một số tiêu thức chủ yếu sau:
Một là tỷ lệ tuyển chọn. Đây là tỷ lệ số người được chọn trên tổng số người nộp
đơn. Nếu tỷ lệ này cao thì tuyển chọn không có nhiều ý nghĩa, ngược lại nều tỷ lệ thấp
chứng tỏ công tác tuyển chọn có gía trị cao. Tỷ lệ tuyển chọn giữa các vị trí trong cùng
ngành khác nhau và giữa các ngành trong nền kinh tế cũng khác nhau.
Hai là tỷ lệ số người chấp nhận nhận việc trên tổng số người được tuyển.
Ba là tỷ lệ số người phải đào tạo lại trên tổng số người trúng tuyển. Tỷ lệ này
cao cho thấy công tác tuyển dụng không hiệu quả và ngựoc lại.
5.2 Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác tuyển dụng nguồn nhân lực trong
các tổ chức
Công tác tuyển dụng nguồn nhân lực cần luôn được xem là hoạt động quản trị
nhân lực quan trọng hàng đầu đối với tổ chức. Tổ chức có phát triển tốt hay không phụ
thuộc vào chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức bởi nguồn nhân lực chính là yếu tố
Nguyễn Thị Phương Lan Kinh tế lao động 48
17

Chuyên đề thực tập
chi phối mọi nguồn lực khác của tổ chức. Chất lượng nguồn nhân lực không phải tự
thân tổ chức đã có mà do qúa trình tuyển dụng tạo nên.
Quá trình tuyển dụng hiệu quả tác động tích cực tới các hoạt động quản trị nhân
lực khác một cách rõ nét.
Đối với hoạt động đánh giá thực hiện công việc, tuyển dụng tốt sẽ đem lại những
người lao động có trình độ cao, thực hiện công việc tốt.
Đối với hoạt động đào tạo phát triển, nếu tuyển dụng tốt thì người lao động có
tay nghề đòi hỏi ít phải đào tạo hơn, giúp tiết kiệm chi phí đào tạo.
Đối với quan hệ lao động, tuyển dụng tốt tức là chọn đúng người đúng việc,
người lao động sẽ có độ thoả mãn với công việc cao hơn, ngày càng gắn bó với công
việc hơn.
Tóm lại, công tác tuyển dụng hiệu quả sẽ đem lại cho tổ chức đội ngũ nhân lực
chất lượng cao, đáp ứng tốt các yêu cầu về công việc, tạo lợi thế cạnh tranh cho tổ chức,
là nguồn tài sản vô giá cho tổ chức đồng thời cũng đem lại hứng thú cho người lao
động. Vì vậy, hoàn thiện công tác tuyển dụng luôn là yêu cầu cấp bách với mỗi tổ chức
trong xã hội hiện nay cũng như trong tương lai
Nguyễn Thị Phương Lan Kinh tế lao động 48
18
Chuyên đề thực tập
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG
TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN KỸ THƯƠNG VIỆT
NAM – TECHCOMBANK
1. Tổng quan về ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam
1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam là ngân hàng TMCP được thành lập tại
nước Cộng hoà Xã hội Chủ nghĩa Việt Nam với hoạt động chính là thực hiện các nghiệp
vụ ngân hàng và cung cấp các dịch vụ tài chính.
Tên tiếng Việt: Ngân hàng Thương Mại Cổ Phần Kỹ Thương Việt Nam
Tên tiếng Anh: Vietnam Technological and Commercial Join Stock Bank

Tên viết tắt: Techcombank
Giấy phép kinh doanh số 004/ NH-CP do thống đốc ngân hàng Nhà ước Việt
Nam cấp ngày 6 tháng 8 năm 1993.
Hội sở chính: 70-72 Bà Triệu, Hoàn Kiếm, Hà Nội
Điện thoại: 049446368
Fax: 049446362
Email:
Website: techcombank.com.vn
Techcombank được thành lập ngày 27 tháng 9 năm 1993 với số vốn điều lệ ban
đầu là 20 tỷ đồng, 16 nhân viên, trụ sở chính đặt tại 24 Lý Thường Kiệt.
Trải qua 16 năm hình thành và phát triển, đến nay Techcombank đã trở thành
một trong những ngân hàng TMCP hàng đầu Việt Nam với số vốn điều lệ lên tới 3642
tỷ đồng( tính đến hết năm 2008). Số lượng cán bộ công nhân viên không ngừng tăng lên
qua các năm và đã lên tới 5029 người( tính đến 31/12/2009).Có thể kể đến những nét tiêu
biểu, nổi bật trong 16 năm phát triển của Techcombank như sau:
Năm 1995 khai trương chi nhánh Techcombank Hồ Chí Minh và tăng vốn điều lệ
lên 51.495 tỷ đồng.
Nguyễn Thị Phương Lan Kinh tế lao động 48
19
Chuyên đề thực tập
Năm 1998, trụ sở chính được chuyển sang toà nhà Techcombank- 15 Đào Duy
Từ, Hà Nội và khai trương chi nhánh Techcombank Đà Nẵng tại Đà Nẵng.
Năm 2001, số vốn điều lệ được tăng lên tới 102.345 tỷ đồng .
Năm 2002, khai trương một loạt các chi nhánh: chi nhánh Chương Dương và
Hoàn Kiếm tại Hà Nội, chi nhánh Hải Phòng tại Hải Phòng, chi nhánh Thanh Khê tại Đà
Nẵng, chi nhánh Tân Bình tại TP Hồ Chí Minh. Đến hết năm 2002, Techcombank là
ngân hàng cổ phần có mạng lưới giao dịch rộng nhất tại thủ đô Hà Nội bao gồm hội sở
chính và 8 chi nhánh cùng 4 phòng giao dịch tại các thành phố lớn trong cả nước.
Năm 2003, Techcombank phát hành thẻ thanh toán F@st Access- Connect
24( hợp tác với Vietcombank), đồng thời triển khai thành công hệ thống phần mềm

GLobus trên toàn hệ thống vào ngày 16/12/2003.
Năm 2004, Techcombank khai trương biểu tượng mới của ngân hàng vào ngày
9/6/ 2004 và ký hợp đồng mua phần mềm chuyển mạch và quản lý thẻ với Compass
Plus vào ngày 13/12/2004. Trong năm 2004 này, vốn điều lệ của Techcombank đã tăng
lên tới 252.255 tỷ đồng vào ngày 2/08/2004.
Năm 2005, 2006 là những năm Têchcombank đã đạt được những thành tích đáng
kể mà nổi bật là sự kiện ngân hàng HSBC đã trở thành đối tác chiến lược của
Techcombank và Techcombank đã được tổ chức Moody's xếp hạng tiền gửi với các
đánh giá khả quan. Năm 2006 cũng là năm đánh dấu lượng vốn điều lệ của
Techcombank tăng mạnh lên tới 1500 tỷ đồng và tổng tài sản đạt 1 tỷ USD.
Năm 2007 ghi nhận sự phát triển vượt bậc về năng lực hoạt động của hệ thống
ngân hàng- tài chính Việt Nam nói chung và Techcombank nói riêng. Thông qua việc
nâng cao năng lực hoạt động cả về quy mô, trình độ công nghệ và nguồn nhân lực
Techcombank đã thực hiện hiệu quả chiến lược phát triển trở thành một ngân hàng đa
năng , hiện đại hàng đầu và dành được sự tin cậy yêu thích nhất ở Việt Nam. Điều này
được minh chứng cụ thể qua một số thành tích tiêu biểu đạt được trong năm 2007 sau:
- Trở thành ngân hàng có mạng lưới giao dịch lớn thứ hai trong khối ngân hàng
TMCP với gần 130 chi nhánh và phòng giao dịch tại thời điểm cuối 2007.
- Tổng tài sản đạt gần 2.5 tỷ đô
Nguyễn Thị Phương Lan Kinh tế lao động 48
20
Chuyên đề thực tập
- HSBC tăng phần vốn góp lên 15% và trực tiếp hỗ trợ tích cực trong quá trình
hoạt động của Techcombank.
- Chuyển biến sâu sắc về mặt cơ cấu với việc hình thành khối dịch vụ khách hàng
doanh nghiệp, thành lập khối quản lý tín dụng và quản trị rủi ro, hoàn thiện cơ cấu khối
dịch vụ ngân hàng và tài chính cá nhân.
- Là năm phát triển vượt bậc của dịch vụ thẻ với tổng số lượng phát hành đạt trên
200.000 thẻ các loại.
- Năm 2007 là năm ghi nhận Techcombank là ngân hàng Việt Nam đầu tiên và

duy nhất được Financial Insights công nhận thành tựu về ứng dụng công nghệ đi đầu
trong giải pháp phát triển thị trường.
- Đây cũng là năm cho ra mắt hàng loạt các sản phẩm mới như tiết kiệm tích luỹ
bảo gia, tín dụng tiêu dùng, các sản phẩm dành cho doanh nghiệp như tài trợ nhà cung
cấp..
- 7/4/2007: Techcombank nhận giải thưởng '' Thương hiệu mạnh Việt Nam 2006''
do thời báo kinh tế Việt Nam phối hợp cùng Cục xúc tiến thưong mại ( Bộ Thương Mại)
trao tặng.
Năm 2008 là một năm đặt ra nhiều thách thức và khó khăn đối cho lĩnh vực ngân
hàng tài chính do sự suy giảm kinh tế. Trong bối cảnh đó , Techcombank dưới sự chỉ
đạo của Hội đồng quản trị cùng sự nỗ lực chung của toàn thể cán bộ công nhân viên vẫn
gặt hái được những thành tích nổi bật với hàng loạt các giải thưởng như '' Doanh nghiệp
dịch vụ được hài lòng nhất - năm 2008'' , '' Ngân hàng có hoạt động thanh toán quốc tế
xuất sắc trong năm 2007'', nhận giải thưởng '' Thương hiệu chứng khoán uy tín '' và ''
Công ty cổ phần hàng đầu Việt Nam'', giải thưởng '' Ngân hàng tài trợ nhập khẩu năng
động nhất châu Á'' do IFC trao tặng. Năm 2008 cũng là năm Techcombank tăng vốn
điều lệ lên tới 2956 tỷ đồng và tăng tỷ lệ sở hữu của HSBC lên 20%. Một sự kiện nổi
bật không thể không nhắc tới trong năm 2008 là việc ra mắt công ty quản lý nợ và khai
thác tài sản Techcombank AMC.
Kết thúc năm 2008, trên toàn hệ thống Techcombank đã có 167 phòng giao dịch
và chi nhánh, trở thành ngân hàng TMCP hàng đầu Việt Nam.
Nguyễn Thị Phương Lan Kinh tế lao động 48
21
Chuyên đề thực tập
1.2 Cơ cấu tổ chức, chức năng, nhiệm vụ của ngân hàng Techcombank
1.2.1 Cơ cấu tổ chức
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam-
Techcombank
Nguồn: Báo cáo thường niên 2009, ngân hàng Techcombank
Nguyễn Thị Phương Lan Kinh tế lao động 48

22
Chuyên đề thực tập
Nhìn vào cơ cấu tổ chức trên chúng ta có thể thấy cơ cấu tổ chức của
Techcombank được xây dựng theo cơ cấu trực tuyến- chức năng. Theo cơ cấu này, mối
quan hệ giữa người lãnh đạo và cấp dưới là một đường thẳng ( trực tuyến). Các bộ phận
chức năng làm nhiệm vụ chuẩn bị những lời chỉ dẫn, những lời khuyên và kiểm tra sự
hoạt động của các cán bộ trực tuyến.
Việc xây dựng cơ cấu tổ chức theo cơ cấu trực tuyến- chức năng cho thấy sự
hợp lý về cơ cấu tổ chức của ngân hàng do đã tạo nên sự tách rời một cách tương đối
hoạt động quản lý với hoạt động kinh doanh và việc hình thành các khối, các trung tâm,
các phòng ban theo chức năng cho thấy sự chuyên môn hoá trong hoạt động của ngân
hàng. Chính nhờ cơ cấu hợp lý mà hoạt động quan lý kinh doanh của ngân hàng tránh
được sự chồng chéo và ngày càng hiệu quả hơn.
Đại hội cổ đông là cơ quan có thẩm quyền cao nhất của ngân hàng, có thẩm
quyền quyết định chủ truơng, đường lối, định hướng phát triển của Ngân hàng.
Hội đồng quản trị của ngân hàng gồm có 10 thành viên ( Chủ tịch, 1 phó chủ tịch
thứ nhất, 3 phó chủ tịch và 5 thành viên). Hội đồng quản trị là cơ quan quản trị ngân
hàng, có toàn quyền quyết định những vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của
ngân hàng.
Ban kiểm soát là cơ quan kiểm tra hoạt động tài chính của ngân hàng, giám sát
việc chấp hành chế độ hạch toán , hoạt động của hệ thống kiểm tra và kiểm toán nội bộ
của ngân hàng.
Ban tổng giám đốc gồm tổng giám đốc và 8 phó tổng giám đốc là những người
chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị , trước pháp luật. Đây là bộ phận điều hành
mọi hoạt động của ngân hàng.
Dưới ban tổng giám đốc và các uỷ ban là các khối và các trung tâm chức năng,
các sở giao dịch, chi nhánh và phòng giao dịch.
Với 7 khối và 2 trung tâm hoạt động trong những phạm vi nhất định, đối tưọng
và lĩnh vực hoạt động cụ thể , rõ ràng đã giúp cho các hoạt động của ngân hàng diễn ra
nhịp nhàng và thông suốt trên mọi mặt.

Nguyễn Thị Phương Lan Kinh tế lao động 48
23
Chuyên đề thực tập
1.2.2 Chức năng, nhiệm vụ
Techcombank là ngân hàng TMCP hoạt động trong lĩnh vực ngân hàng, chuyên
doanh về tiền tệ, tín dụng và các dịch vụ ngân hàng. Đồng thời Techcombank cũng phải
thực hiện các nhiệm vụ được phân công bởi ngân hàng Nhà Nước Việt Nam. Cùng với
những chức năng, nhiệm vụ thuộc chuyên môn, nghiệp vụ, Techcombank còn tham gia
các hạot động tài trợ, các hoạt động xã hội góp phần phát triển kinh tế xã hội.
1.3 Kết quả sản suất kinh doanh trong những năm gần đây
Với mỗi doanh nghiệp hoạt động kinh doanh nói chung và ngân hàng nói riêng, kết
quả hoạt động sản xuất kinh doanh là thước đo hoạt động của doanh nghiệp. Kết quả
hoạt động kinh doanh tốt chứng tỏ doanh nghiệp đang làm ăn, hoạt động hiệu quả và
ngược lại. Để đánh giá hoạt động kinh doanh của mỗi doanh nghiệp, chúng ta thương
xem xét một số tiêu chí chủ yếu như tổng doanh thu, tổng tài sản, ROA, ROE...Tương
tự như vậy, để đánh giá hoạt động kinh doanh của ngân hàng Techcombank, chúng ta
xem xét qua bảng số liệu sau:
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Techcombank
trong 3 năm 2006, 2007, 2008
Đơn vị: tỷ VNĐ
STT Chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008
1 Tổng doanh thu 1.398 2.653,29 8.382
2 Tổng tài sản 17.326 39.542,50 59.360
3 Vốn điều lệ 1.500 2.521,31 3.562
4 Vốn tự có 1.761,69 3.573,42 5.615
5 Lợi nhuận trứoc thuế 356,52 709,74 1.600
6 Lợi nhuấn sau thuế 256,90 510,38 1.173
7 ROA( %) 1,89 1,99 2,28
8 ROE( %) 26,76 22,98 25,87
Nguồn: Báo cáo thường niên của ngân hàng Techcombank các năm 2006, 2007,

2008
Nhìn vào bảng tổng kết trên có thể thấy kết quả kinh doanh của ngân hàng rất tốt
qua các năm. Các chỉ tiêu đều tăng đáng kể. Cụ thể tổng doanh thu năm 2006 là 1398 tỷ
đồng đã tăng lên 2653,29 tỷ đồng vào năm 2007 tương đương tăng 89% , đặc biệt sang
năm 2008 tăng thêm 5728,71 tỷ đồng tương đương tăng 215% so với 2007. -Tổng tài
Nguyễn Thị Phương Lan Kinh tế lao động 48
24
Chuyên đề thực tập
sản và vốn điều lệ của ngân hàng cũng tăng một cách ấn tượng qua các năm. Tổng tài
sản tăng bình quân 21 tỷ đồng một năm từ 17.326 tỷ đồng năm 2006 đến 39.542,5. tỷ
đồng năm 2007 và đến 59.360 tỷ đồng năm 2009. Số vốn điều lệ cũng không ngừng
tăng qua các năm với tốc độ tăng bình quân là 1000 tỷ đồng một năm.
Tăng trưởng ấn tượng nhất vẫn là các chỉ tiêu lợi nhuận. Lợi nhuận trước thuế và
sau thuế của ngân hàng đều tăng với lượng tăng ngày càng lớn và tốc độ tăng ngày càng
mạnh. Cụ thể, lợi nhuận trước thuế tăng từ 356,52 tỷ đồng đến 709,74 tỷ đồng và vọt
lên tới 1600 tỷ đồng qua 3 năm tương đương tăng 99% ( năm 2007 so với 2006) và
125%( năm 2008 so với 2007). Chỉ tiêu lợi nhuận sau thuế cũng tăng mạnh từ năm 2007
đến năm 2008 với lượng tăng là 662,62 tỷ đồng tương ứng với 129,8 %. Bên cạnh đó, các
chỉ tiêu ROA, ROE của ngân hàng đều đạt mức cao.
Những số liệu trên cho thấy mặc dù năm 2008 là một năm khó khăn với nền kinh
tế nói chung và thị trường tài chính nói riêng nhưng với tiềm lực tài chính vững vàng và
công tác điều hành linh hoạt, nhạy bén với thị trường cùng với sự nỗ lực chung của toàn
bộ CBNV ,Techcombank đã từng bước vượt qua thử thách để đạt được các mục tiêu
kinh doanh một cách ấn tượng khẳng định Techcombank là một ngân hàng vững mạnh,
an toàn và hiệu quả.
1.4 Đặc điểm nguồn nhân lực của Techcombank
Sau hơn 15 năm hình thành và phát triển , lực lượng lao động của Techcombank
đã không ngừng lớn mạnh về quy mô, thay đổi về chất lượng theo chiều hướng tích cực.
Để thấy rõ sự thay đổi này, chúng ta sẽ đi phân tích bảng số liệu sau:
Bảng 2.2: Số lượng và cơ cấu lao động theo trình độ của ngân hàng

Techcombank qua các năm 2007, 2008,2009
Đơn vị : người
Nguyễn Thị Phương Lan Kinh tế lao động 48
25