BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG


PHẠM NGUYỄN ĐÌNH TUẤN

VẬN DỤNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM ĐÁNH GIÁ
THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY
TNHH KIỂM TOÁN VÀ KẾ TOÁN


Chuyên ngành: Kế toán
Mã số: 60.34.30

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH


Đà Nẵng - Năm 2015



Công trình được hoàn thành tại
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG


Người hướng dẫn khoa học: GS.TS. Trương Bá Thanh

Phản biện 1: TS. Đoàn Ngọc Phi Anh
Phản biện 2: PGS.TS. Trịnh Văn Sơn

Luận văn đã được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp
thạc sĩ chuyên ngành Kế toán, họp tại Đại học Đà Nẵng vào ngày 31
tháng 01 năm 2015

Có thể tìm hiểu luận văn tại:
- Trung tâm thông tin – H
ọc liệu, Đại học Đà Nẵng
- Thư viện trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng
1

MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam hội nhập sâu rộng với kinh tế
quốc tế, đồng thời lại phải đối mặt với những khó khăn do suy thoái
toàn cầu, việc lựa chọn chiến lược để tồn tại và phát triển đối với các tổ
chức là không hề dễ dàng. Vậy làm thế nào để biến chiến lược thành
hành động đang là vấn đề đặt ra, trong đó khó khăn nhất là việc đánh
giá thành quả hoạt động của tổ chức để khẳng định con đường mà tổ
chức đang đi không bị chệch hướng. Tuy nhiên, những thước đo truyền
thống sử dụng trong đánh giá thành quả hoạt động của một tổ chức hiện
nay đang trở nên lạc hậu, không còn phù hợp. Để đáp ứng với yêu cầu
đó, Bảng cân bằng điểm (BSC) ra đời giúp các tổ chức có hướng
chuyển tầm nhìn và chiến lược thành những mục tiêu và thước đo cụ
thể, thông qua việc thiết lập một hệ thống xoay quanh bốn phương diện:
tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, học hỏi
và phát triển. Mục tiêu của Bảng cân bằng điểm là xây dựng hệ thống
đo lường thành quả hoạt động và phục vụ cho quản trị chiến lược.

Công ty TNHH Kiểm toán và Kế toánlà một đơn vị đã có hơn 20
năm hoạt động trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ kiểm toán và kế toán
cho nhiều đối tượng khách hàng (KH) khác nhau: công ty có vốn đầu tư
nước ngoài, công ty cổ phần, công ty đại chúng, doanh nghiệp (DN) và
tổ chức có vốn góp của nhà nước,… Việc làm thế nào để khẳng định
vai trò và vị trí của Công ty trong lĩnh vực kiểm toán và kế toán, đồng
thời vượt qua những khó khăn về tình hình hoạt động kinh doanh trong
những năm gần đây đã đặt ra một vấn đề cho Công ty là phải xây dựng
một kế hoạch, chiến lược tốt và xây dựng được một hệ thống đo lường,
đánh giá thành quả hoạt động một cách hữu hiệu và hiệu quả.
Với những hiểu biết về môi trường kinh doanh thực tế tại Công ty,
tác gi
ả nhận thấy Bảng cân bằng điểm là một giải pháp tốt để ứng dụng
trong việc chuyển tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu và thước
đo cụ thể nhằm giúp Công ty có thể đánh giá thành quả hoạt động một
2

cách tốt nhất. Việc đo lường thành quả hoạt động của mỗi bộ phận một
cách xác đáng, công bằng và hợp lý sẽ giúp cho các bộ phận phát triển
tốt hơn nữa, đồng thời mỗi cá nhân của từng bộ phận cũng sẽ phát huy
năng lực, ra sức đóng góp để hoàn thành mục tiêu của Công ty. Xuất
phát từ tầm quan trọng của vấn đề nêu trên, tác giả quyết định chọn lựa
đề tài: “Vận dụng Bảng cân bằng điểm đánh giá thành quả hoạt động tại
Công ty TNHH Kiểm toán và Kế toán” để làm luận văn thạc sĩ kinh tế.
2. Mục tiêu nghiên cứu
• Giới thiệu Bảng cân bằng điểmnhư một hệ thống đo lường thành
quả hoạt động của một tổ chức kinh tế để định hướng cho việc ứng
dụng lý thuyết này vào thực tiễn.
• Phân tích những điểm mạnh, điểm yếu trong việc đánh giá thành
quả hoạt động hiện nay của Công ty TNHH Kiểm toán và Kế toán.

• Vận dụng Bảng cân bằng điểm để xây dựng và hoàn thiện hệ
thống đánh giá thành quả hoạt động hiệu quả cho Công ty.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• Đối tượng nghiên cứu về mặt lý luận là các nội dung liên quan
đến Bảng cân bằng điểm tại các DN.
• Đối tượng nghiên cứu về mặt thực tiễn là đánh giá thành quả hoạt
động tại Công ty TNHH Kiểm toán và Kế toán.
• Phạm vi nghiên cứu: Tập trung nghiên cứu Bảng cân bằng điểm
để đánh giá thành quả hoạt động trên góc độ tổng thể Công ty TNHH
Kiểm toán và Kế toán, không đi vào chi tiết cho từng phòng, ban.
4. Phương pháp nghiên cứu
• Đối với mục tiêu nghiên cứu thứ nhất: Tác giả tổng hợp lý thuyết
về Bảng cân bằng điểm được áp dụng trong các DN của Robert
S.Kaplan và David P.Norton để làm nổi bật lên những điểm chính của
hệ thống này dựa trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy
trình hoạt động kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển. Qua đó, tác
gi
ả sẽ đưa ra mối liên hệ, cũng như cách thức liên kết giữa tầm nhìn và
chiến lược của DN với bốn phương diện nêu trên.
3

• Đối với mục tiêu nghiên cứu thứ hai: Tác giả tiến hành quan sát,
phỏng vấn, thu thập cách thức đánh giá thành quả hoạt động tại Công
ty. Từ đó, tác giả phân tích và đánh giá ưu, nhược điểm của cách thức
này nhằm làm cơ sở triển khai và hoàn thiện hệ thống đánh giá thành
quả hoạt động của Công ty.
• Đối với mục tiêu nghiên cứu thứ ba: Tác giả tiến hành so sánh
tình hình thực tế và lý thuyết để tiến hành triển khai thiết lập bốn
phương diện của Bảng cân bằng điểm tại Công ty.
5. Tổng quan tài liệu nghiên cứu

Vì tầm quan trọng của Bảng cân bằng điểm đối với việc quản trị
chiến lược nên có khá nhiều các nghiên cứu liên quan đến việc ứng
dụng Bảng cân bằng điểm vào các tổ chức lợi nhuận và phi lợi nhuận.
Một trong những nhà nghiên cứu về Bảng cân bằng điểm hàng đầu hiện
nay là Paul Niven, trong cuốn sách mới nhất của mình “Balanced
Scorecard Evolution: A Dynamic Approach to Strategy Execution” [7]
xuất bản tháng 8 năm 2014.
Tại Việt Nam, Bảng cân bằng điểm du nhập và được đề cập đến
nhiềuvào đầu những năm 2000 qua các hội thảo về triển khai ứng dụng
các mô hình quản trị kinh doanh và một số bài báo giới thiệu. Sau đó,
một số công ty tư vấn của nước ngoài bắt đầu chào hàng để triển khai
tại các DN Việt Nam như Deloit, Erns & Young. Một số công ty của
Việt Nam đã đi tiên phong trong việc áp dụng mô hình này như: tập
đoàn FPT, Kinh đô,…Về mặt nghiên cứu, theo tìm hiểu của tác giả thì
rất hạn chế. Các kết quả nghiên cứu hầu hết chưa có chiều sâu, chưa
tìm ra được điểm thực sự mới, một số chỉ dừng lại ở cấp độ ứng dụng
trong phạm vi hẹp của một số DN hay mức độ luận văn thạc sĩ, các bài
báo khoa học. Trong số đó đáng kể đến có các nghiên cứu đã được
công bố sau:
Luận văn thạc sĩ kinh tế của tác giả Bùi Thị Hải Vân (2009) [3]:
Tháng 11 n
ăm 2009 luận văn thạc sĩ kinh tế của tác giả Bùi Thị Hải
Vân nghiên cứu về “Các yếu tố ảnh hưởng đến dự định áp dụng Bảng
cân bằng điểm vào các doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam”.
4

Luận văn thạc sĩ kinh tế của tác giả Nguyễn Anh Thư (2010) [2]:
Đề tài thạc sĩ “Áp dụng mô hình Bảng cân bằng điểm để quản trị chiến
lược tại công ty cổ phần thực phẩm kinh đô miền Bắc” được tác giả bảo
vệ thành công tại trường Đại học Kinh tế Quốc dân tháng 11 năm 2010.

Bài báo: Áp dụng Bảng cân bằng điểm tại các doanh nghiệp dịch vụ
Việt Nam (2010) [1] của tác giả Đặng Thị Hương đăng trên tạp chí
khoa học Đại học Quốc gia Hà Nội, kinh tế và quản trị kinh doanh 26
(2010) 94-104.
6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
Dựa trên kinh nghiệm triển khai Bảng cân bằng điểm tại một số đơn
vị và công trình nghiên cứu về mô hình Bảng cân bằng điểm của các tác
giả tại DN Việt Nam. Đề tài “Vận dụng Bảng cân bằng điểm đánh giá
thành quả hoạt động tại Công ty TNHH Kiểm toán và Kế toán” của tác
giả sẽ giải quyết được các vấn đề cụ thể sau:
Thứ nhất, tác giả sẽ trình bày bản đồ chiến lược áp dụng chung cho
các tổ chức lợi nhuận và trên cơ sở đó xây dựng bản đồ chiến lược tại
Công ty TNHH Kiểm toán và Kế toán với các mục tiêu cụ thể phù hợp
sứ mệnh và tầm nhìn của Công ty.
Thứ hai, trên cơ sở lý thuyết về mô hình Bảng cân bằng điểm và
thực trạng tại Công ty, tác giả xây dựng mô hình Bảng cân bằng điểm
với các thước đo cụ thể phù hợp với các mục tiêu trên bản đồ chiến
lược.
7. Kết cấu của đề tài
Đề tài nghiên cứu được chia thành ba chương, cụ thể như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về vận dụng bảng cân bằng điểm trong
đánh giá thành quả hoạt động.
Chương 2: Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty
TNHH Kiểm toán và Kế toán.
Chương 3: Vận dụng bảng cân bảng điểm trong đánh giá thành quả
ho
ạt động tại Công ty TNHH Kiểm toán và Kế toán.

5


CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ VẬN DỤNGBẢNG CÂN BẰNG
ĐIỂMTRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG
1.1 ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TRONG DOANH
NGHIỆP
1.1.1 Khái niệm đánh giá thành quả hoạt động
Thành quả hoạt động của một doanh nghiệp được định nghĩa là kết
quả đạt được sau một quá trình hoạt động kinh doanh.
Đánh giá thành quả hoạt động là một sự miêu tả chính thức về giá
trị, tính hiệu quả hay mức độ thành công của hoạt động sản xuất kinh
doanh trong doanh nghiệp. Mục đích của việc đánh giá là nhằm tổng
kết lại những điều doanh nghiệp đạt được, chưa đạt được và nguyên
nhân là gì, từ đó tiếp tục điều chỉnh hoạt động đúng.
1.1.2 Một số thước đo truyền thống thường được sử dụng trong
đánh giá thành quả hoạt động
Việc đánh giá thành quả hoạt động tại doanh nghiệp phụ thuộc
nhiều vào các thước đo phù hợp được lựa chọn. Các thước đo truyền
thống thường được sử dụng là:
+ Hệ số tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE): được xác
định bằng Lãi ròng/Vốn chủ sở hữu.
+ Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản (ROA): được xác định bằng
Lãi ròng/Tổng tài sản.
+ Tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư (ROC): hệ số về khả năng sinh
lợi trên nguồn vốn dài hạn được xác định bằng công thức: ROC =
NOPAT/Vốn đầu tư.
Với NOPAT=EBIT(1-T); EBIT là lợi nhuận hoạt động hay thu
nhập trước trả lãi vay và thuế, T là thuế thu nhập doanh nghiệp. Doanh
nghiệp được coi là hoạt động hiệu quả nếu ROC thu được lớn hơn so
với chi phí bình quân sử dụng các nguồn vốn (WACC).
1.2 B

ẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM
1.2.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Vào năm 1990, kết quả từ những nghiên cứu của David Norton và
6

Robert Kaplan trên đã chỉ ra rằng, nếu chỉ dựa vào các chỉ số đo lường
tài chính, công ty có thể có những quyết định sai lầm. Nhóm nghiên
cứu đã thử nghiệm nhiều giải pháp và cuối cùng đã tập trung ý tưởng về
“Bảng cân bằng điểm” (Balanced Scorecard), một công cụ đề cao các
thước đo hiệu suất và thu hút được các hoạt động xuyên suốt của tổ
chức, được cấu thành từ bốn phương diện riêng biệt: tài chính, khách
hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển.
Tổng kết về kết quả nghiên cứu được Kaplan và Norton trình bày trong
bài viết “The Balanced Scorecard – Measures That Drive
Performance” (tạm dịch: Bảng cân bằng điểm – Những thước đo thúc
đẩy hiệu quả hoạt động) đăng trên tờ Harvard Bussines Review số
tháng 1 và 2 năm 1992.
Quá trình sử dụng bảng cân bằng điểm như một hệ thống quản trị
thực hiện chiến lược được thể hiện trong cuối sách đầu tiên của Robert
S.Kaplan và David Norton năm 1996, “The Balanced Scorecard –
Translating Stratery into Action” (tạm dịch: Bảng cân bằng điểm –
Biến chiến lược thành hành động). Cuốn sách gồm hai phần tổng hợp
kết quả rút ra từ các nghiên cứu và các trải nghiệm liên quan đến khái
niệm bảng cân bằng điểm của tác giả, đồng thời cũng đưa ra các hướng
dẫn về cách thức áp dụng bảng cân bằng điểm. Cho đến nay có thể xem
đây là cuốn sách kinh điểm về ứng dụng bảng cân bằng điểm trong
triển khai chiến lược.
Bản đồ chiến lược được Kaplan và Norton trình bày trong một cuốn
sách năm 2003, “Strategy Maps: Converting Intangible Assets into
Tangible Outcomes” (tạm dịch: Bản đồ chiến lược: biến tài sản vô

hình thành kết quả hữu hình). Cuốn sách đã trình bày vai trò vô cùng
quan trọng của bản đồ chiến lược trong bảng cân bằng điểm, giúp cho
toàn bộ nhân viên trong tổ chức hiểu rõ công việc của họ đóng góp vào
mục tiêu chung như thế nào, tạo động lực để nhân viên phối hợp với
nhau làm vi
ệc, cùng hướng về mục tiêu chung.
Ngày nay, bảng cân bằng điểm được sử dụng rộng rãi trong nhiều
loại hình doanh nghiệp thuộc các ngành nghề khác nhau, các tổ chức
7

giáo dục, y tế, tổ chức phi lợi nhuận, các tổ chức Chính phủ tại hầu hết
các quốc gia trên thế giới.
1.2.2 Khái niệm bảng cân bằng điểm
Bảng cân bằng điểm là một công cụ quản trị, nó cung cấp cho các
nhà lãnh đạo thiết lập, thực hiện, giám sát nhằm biến tầm nhìn và chiến
lược của tổ chức thành một tập hợp chặt chẽ các mục tiêu và chương
trình hành động cụ thể được tổ chức thành bốn phương diện khác nhau
là: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, học
hỏi và phát triển [4] . Bốn phương diện của Bảng cân bằng điểm trình
bày tại Hình 1.1 (Phụ lục 1). Mối quan hệ giữa các phương diện này
được thể hiện như sau:
+ Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn với mục tiêu dài hạn;
+ Cân bằng giữa thước đo bên ngoài và những thước đo bên trong
doanh nghiệp;
+ Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được trong tương lai với
những kết quả thực tế đã đạt được trong quá khứ;
+ Cân bằng giữa tính khách quan với chủ quan.
1.2.3 Sự cần thiết phải vận dụng bảng cân bằng điểm để đánh
giá thành quả hoạt động
Việc sử dụng bảng cân bằng điểm là cần thiết vì hai lý do sau:

Thứ nhất, việc hạch toán kế toán có thể bị bóp méo để phục vụ cho
mục đích tài chính trong ngắn hạn và những thông tin công bố ra bên
ngoài không còn khách quan và trung thực với tình hình hoạt động
trong nội bộ doanh nghiệp.
Thước đo tài chính truyền thống không cung cấp đầy đủ các thông
tin để đánh giá thành quả hoạt động. Báo cáo tài chính hiện nay chỉ
cung cấp các thông tin tài chính còn thông tin phi tài chính vẫn chưa
được công bố đầy đủ như những tài sản vô hình thuộc về trí tuệ của tổ
chức và năng lực của tổ chức. Do vậy, các chỉ số này không tiên liệu
được các yếu tố định hướng cho sự thành công trong tương lai của tổ
chức.
8

Các thước đo tài chính hy sinh lợi ích trong dài hạn để đạt được các
mục tiêu ngắn hạn. Các hoạt động tạo ra giá trị dài hạn trong tổ chức có
thể bị ảnh hưởng bởi các mục tiêu tài chính ngắn hạn như tối thiểu hóa
chi phí bằng cắt giảm nhân công làm thu hẹp quy mô sản xuất.
Thứ hai, ngày nay doanh nghiệp không thể chỉ dựa vào việc phát
triển nhanh chóng kỹ thuật mới để tăng tài sản hữu hình hay dựa vào
việc quản lý tốt tài sản hữu hình và nguồn vốn để tạo ra lợi thế cạnh
tranh mà cần phải tập trung khai thác vào các tài sản vô hình. Hệ thống
báo cáo tài chính chưa phản ánh được giá trị tài sản vô hình thuộc về trí
tuệ doanh nghiệp trong khi những tài sản này lại ảnh hưởng đến sự
thành công của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh.
Ngày nay tổ chức đã nhận thức được sức mạnh tài sản vô hình và
tích cực đầu tư tài sản này. Sự gia tăng giá trị tài sản vô hình hình thành
nhu cầu hệ thống đánh giá thành quả hoạt động phải ghi nhận được giá
trị,quản lý, kiểm soát tài sản vô hình để mang lại lợi ích ngày càng cao
cho quá trình phát triển của tổ chức.
1.3 VẬN DỤNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM TRONG ĐÁNH GIÁ

THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG
Việc đánh giá thành quả hoạt động nhằm đảm bảo con đường mà
doanh nghiệp đang đi không bị chệch hướng với chiến lược đặt ra ban
đầu, trong đó bảng cân bằng điểm là cầu nối nhằm biến chiến lược
thành hành động cụ thể. Hình 1.2 (Phụ lục 2) thể hiện mối liên kết giữa
các thành phần của bảng cân bằng điểm.
1.3.1 Sứ mệnh, giá trị cốt lõi, tầm nhìn và chiến lược trong
doanh nghiệp
Sứ mệnh:là một tuyên bố súc tích mang tính nội bộ về lý do tồn tại
của tổ chức, mục tích cơ bản để tổ chức hoạt động và những giá trị định
hướng cho hoạt hoạt động của nhân viên. Sứ mệnh cũng mô tả cách
thức một tổ chức cạnh tranh và mang lại giá trị cho khách hàng.
Giá tr
ị cốt lõi:là nguyên tắc tồn tại mãi mãi để dẫn dắt một tổ chức.
Chúng đại diện cho những niềm tin sâu sắc trong tổ chức và những
nguyên lý trường tồn mà tổ chức sử dụng để dẫn dắt việc ra quyết định
9

Tầm nhìn:là một tuyên bố súc tích xác định những mục tiêu trung và
dài hạn của tổ chức (từ ba đến mười năm). Tầm nhìn nên hướng ngoại,
có định hướng thị trường và nên thể hiện rõ tổ chức muốn thế giới nhìn
nhận mình như thế nào bằng các thuật ngữ sinh động hoặc dễ thấy.
Chiến lược: là cách doanh nghiệp sử dụng nguồn lực nội tại nắm
bắt cơ hội thị trường để đạt mục tiêu. Lựa chọn chiến lược ảnh hưởng
quan trọng đến quá trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Có
ba nhóm chiến lược cơ bản: chiến lược dẫn đầu về chi phí; chiến lược
khác biệt hóa sản phẩm và chiến lược tập trung.
1.3.2 Bản đồ chiến lược trong bảng cân bằng điểm
Bản đồ chiến lược là một bản mô tả trên giấy về những gì tổ chức
muốn làm tốt trong cả bốn phương diện nhằm thực thi chiến lược một

cách thành công. Một bản đồ chỉ dẫn trong suốt hành trình, đưa tổ chức
đến điểm đích đã lựa chọn. Bản đồ chiến lược xác định những con
đường nhân – quả đan xen qua bốn phương diện có thể dẫn tới việc
thực hiện chiến lược của tổ chức. Việc trình bày bản đồ chiến lược sẽ
giúp cho tổ chức nhìn thấy toàn cảnh bức tranh các mục tiêu, chương
trình hành động. Cũng từ đó giúp tổ chức cân đối, điều chỉnh các nội
dung phù hợp với các nguồn lực hiện có cũng như các mục tiêu, định
hướng chiến lược khi có sự thay đổi. Ví dụ một bản đồ chiến lược trong
mô hình bảng cân bằng điểm được trình bày tại Hình 1.2 (Phụ lục 3).
1.3.3 Bốn phương diện của bảng cân bằng điểm
a. Phương diện tài chính
Các thước đo của phương diện tài chính là những thước đo kết quả,
phản ánh lợi ích mà cổ đông sẽ nhận được từ doanh nghiệp, được thúc
đẩy từ những thước đo của phương diện khách hàng và phương diện
quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ.
Tùy theo chiến lược của mỗi doanh nghiệp để tiến hành xác định
các mục tiêu của phương diện tài chính. Thông thường, mục tiêu mà
doanh nghi
ệp hướng đến đối với phương diện này là tạo ra giá trị tăng
thêm cho cổ đông. Căn cứ vào các mục tiêu đã xác định đối với phương
diện tài chính để lựa chọn thước đo thích hợp cho từng mục tiêu. Các
10

thước đo có thể sử dụng để đo lường thành quả hoạt động của phương
diện này là: lợi nhuận hoạt động, ROE, giá trị kinh tế tăng thêm (EVA),
lợi nhuận hoạt động tăng do tăng trưởng, lợi nhuận hoạt động tăng do
giá, lợi nhuận hoạt động tăng do năng suất,…
b. Phương diện khách hàng
Các thước đo dùng để đánh giá thành quả hoạt động của phương
diện khách hàng là thước đo kết quả, phản ánh giá trị mà tổ chức đã

mang lại cho khách hàng, là kết quả được tạo ra từ phương diện quy
trình hoạt động kinh doanh nội bộ.
Để do lường thành quả hoạt động của phương diện khách hàng,
phải căn cứ vào các mục tiêu đã xác định cho phương diện này để lựa
chọn các thước đo thích hợp với từng mục tiêu. Các mục tiêu của
phương diện khách hàng được xác định dựa trên sự mong đợi của
khách hàng và chiến lược của doanh nghiệp. Các thước đo có thể sử
dụng để đo lường thành quả hoạt động của phương diện này là: thị phần
khách hàng mục tiêu, mức độ hài lòng của khách hàng qua khảo sát, tỷ
lệ % khách hàng cũ tiếp tục mua hàng, số lượng khách hàng mới, khả
năng sinh lợi theo khách hàng. Các thước đo này áp dụng cho tất cả các
loại hình doanh nghiệp, tuy nhiên tùy theo mục tiêu chiến lược của từng
tổ chức mà việc xây dựng các thước đo sẽ khác nhau. Để đo lường
thành quả hoạt động của phương diện này, cần phải xác định được
nhóm khách hàng và phân khúc
c. Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ
Nếu doanh nghiệp không đặt ra mục tiêu cải tiến thường xuyên quy
trình hoạt động để thỏa mãn nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng
hoặc không có chiến lược phát triển sản phẩm, dịch vụ mới chắc chắn
doanh nghiệp đó sẽ không thể duy trì lợi thế cạnh tranh trong dài hạn.
Đối với phương diện này, doanh nghiệp phải xác định các quy trình
chính cần phải thực hiện và cải tiến nhằm hướng đến việc gia tăng giá
tr
ị cho khách hàng và cho các cổ đông.
Các thước đo của phương diện này là những thước đo đầu ra, phản
ánh các số liệu liên quan đến số lượng các sản phẩm, dịch vụ được cung
11

cấp. Thước đo đầu ra của phương diện quy trình hoạt động kinh doanh
nội bộ là những chỉ tiêu đo lường hiệu quả, được thúc đẩy từ các thước

đo của phương diện học hỏi và phát triển.
d. Phương diện học hỏi và phát triển
Phương diện khách hàng và quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ
cho thấy những nhân tố quan trọng nhất cho thành công của doanh
nghiệp trong hiện tại và tương lai. Theo Kaplan và Norlan, có 3 nội dung
chính liên quan đến phương diện học hỏi và phát triển: con người, hệ
thống thông tin, văn hóa tổ chức và sự liên kết trong tổ chức. Các thước
đo của phương diện này là các thước đo đầu vào, là cơ sở để tạo ra các
thước đo đầu ra ở phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ.
Tùy theo mục tiêu của doanh nghiệp, để đo lường thành quả hoạt
động của phương diện này mà có thể sử dụng các thước đo thích hợp
như: mức độ hài lòng của nhân viên, thời gian làm việc trung bình của
một nhân viên, tỷ lệ % nhân viên được huấn luyện kỹ năng, tỷ lệ % các
hoạt động trong quy trình kinh doanh được phản hồi, tỷ lệ % nhân viên
liên kết được mục tiêu của cá nhân với thành quả hoạt động của tổ
chức,…
1.3.4Mối quan hệ nhân – quả giữa các mục tiêu và thước đo của
bốn phương diện
Theo Kaplan và Norlan chiến lược của tổ chức là một tập hợp
những mối quan hệ về nguyên nhân và kết quả nên những mục tiêu và
thước đo trong bảng cân bằng điểm cần có sự liên kết với nhau. Chuỗi
nguyên nhân kết quả cần phải bao trùm toàn bộ bốn phương diện của
bảng cân bằng điểm.Minh họa về mối quan hệ nhân quả trong bảng cân
bằng điểm tại Sơ đồ 1.1 (Phụ lục 4).

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1


12


CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI
CÔNG TY TNHH KIỂM TOÁN VÀ KẾ TOÁN
2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY
2.1.1 Sơ lược về công ty
2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển
2.1.3 Các dịch vụ chuyên ngành của công ty
2.1.4 Sơ đồ tổ chức quản trị của công ty
Cơ cấu tổ chức của công ty bao gồm các bộ phận và phòng ban
được trình bày tại Sơ đồ 2.1 (Phụ lục 5).
2.2 THỰC TRẠNG VIỆC ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT
ĐỘNG TẠI CÔNG TY
2.2.1 Các tuyên bố về sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi
Tầm nhìn:Trở thành một trong những nhà cung cấp dịch vụ chuyên
ngành hàng đầu tại Việt Nam.
Sứ mệnh:Với đội ngũ lãnh đạo có năng lực và giàu tâm huyết,
công ty cam kết sẽ nỗ lực tối đa để mang lại cho khách hàng những giá
trị đích thực trong từng dịch vụ do công ty cung cấp. công ty đang thực
hiện những bước đi vững chắc nhằm phát triển một thương hiệu uy tín,
chất lượng; đáp ứng tốt nhất sự tin tưởng và kỳ vọng của quý khách
hàng trong các giao kết dịch vụ với công ty. công ty luôn quan tâm đến
việc xây dựng một môi trường làm việc và văn hóa công ty hiện đại;
xứng đáng là lựa chọn hàng đầu của những người có năng lực và phẩm
chất đạo đức tốt trong việc phát triển tài năng và nghề nghiệp tại công
ty.Công ty hoạt động theo phương châm: “Chất lượng trong từng dịch
vụ”, và luôn đề cao nguyên tắc độc lập, khách quan, trung thực và bí
m
ật số liệu của khách hàng. Mục tiêu hoạt động của công ty là giúp
khách hàng và những người quan tâm bảo vệ quyền lợi hợp pháp của
mình; cung cấp những thông tin thiết thực và các giải pháp tối ưu cho

13

việc quản trị và điều hành doanh nghiệp.
Giá trị cốt lõi: Lợi ích và niềm tin của khách hàng là thước đo của
chất lượng dịch vụ của công ty. Trong suốt quá trình hình thành và phát
triển, đội ngũ cán bộ và nhân viên của công ty luôn phấn đấu không
ngừng trong việc cải thiện và nâng cao khả năng cung cấp dịch vụ, đa
dạng hóa các loại hình dịch vụ chất lượng cao, đáp ứng tốt nhất nhu cầu
và lợi ích của khách hàng.
2.2.2 Phương diện tài chính
a. Tình hình tài chính
Định kỳ, kế toán trưởng tổng hợp số liệu về tình hình tài chính báo
cáo cho ban giám đốc. Khái quát về tình hình tài chính của công ty
trong năm 2012 và 2013 được trình bày tại Bảng 2.1 (Phụ lục 6).
b. Đánh giá thành quả hoạt động về phương diện tài chính
Hiện nay, Ban Tổng Giám đốc của công ty vẫn đang sử dụng một
số những chỉ tiêu tài chính cơ bản để đánh giá hiệu quả về phương diện
tài chính của công ty như sau: Chỉ số thanh toán hiện hành, Chỉ số
thanh toán tức thời, Vòng quay nợ phải thu, Kỳ thu tiền bình quân, Tỷ
suất sinh lợi trên tổng tài sản (ROA), Tỷ suất sinh lợi trên vốn chủ sở
hữu (ROE). Bảng 2.1 (Phụ lục 7) thể hiện kết quả tính toán một số chỉ
tiêu dánh giá tại công ty.
2.2.3 Phương diện khách hàng
a. Tình hình khách hàng hiện nay
Hiện tại công ty đang thực hiện cung cấp dịch vụ kiểm toán và tư
vấn cho hơn 1000 khách hàng trên toàn quốc. Khách hàng của công ty
là các doanh nghiệp và tổ chức thuộc mọi thành phần kinh tế trong cả
nước. Qua các năm hoạt động, số lượng khách hàng có xu hướng tăng
lên, quy mô và ch
ất lượng khách hàng được mở rộng, biểu đồ 2.1 (Phụ

lục 8) thể hiện quy mô khách hàng qua các năm.
14

b. Đánh giá thành quả hoạt động về phương diện khách hàng
Việc đánh giá thường được thực hiện sau mỗi mùa kiểm toán, Ban
Tổng Giám đốc và các trưởng phòng sẽ cùng thảo luận xem xét các vấn
đề về khách hàng như: phản hồi về chất lượng kiểm toán, danh sách các
khách hàng tiếp tục tái ký và từ chối tái ký hợp đồng, các khách hàng
có vấn đề ảnh hưởng đến khả năng cung cấp dịch vụ kiểm toán,…
nhằm mục đích phân tích tình hình khách hàng trong tương lai. Đồng
thời qua đó, Ban Tổng Giám đốc đánh giá thành quả về phương diện
khách hàng của công ty.Năm 2013, công ty đã gửi phiếu đánh giá chất
lượng dịch vụ cho 980 khách hàng, trong đó đã nhận lại được 845 bản,
nhằm mục đích đánh giá thành quả về phương diện tài chính, kết quả
được trình bày tại Bảng 2.2 (Phụ lục 9).
2.2.4 Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ
a. Tình hình về quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ
Các quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ của công ty được thiết
lập theo các phòng ban. Mỗi phòng ban sẽ có một quy trình hoạt động
thuộc lĩnh vực chuyên môn của mình. Cụ thể như sau:
+ Bộ phận hành chính: Thực hiện quy trình tuyển dụng, quy trình
đánh giá, khen thưởng.
+ Bộ phận kế toán: Thực hiện quy trình lập và lưu chuyển chứng từ
+ Bộ phận kinh doanh (Phó Tổng Giám đốc): Thực hiện quy trình
tìm hiểu khách hàng – ký hợp đồng
+ Bộ phận nghiệp vụ (các phòng ban, kiểm soát chất lượng, tư vấn
đào tạo): Thực hiện quy trình cung cấp dịch vụ kiểm toán báo cáo tài
chính và xây dựng cơ bản, quy trình cung cấp dịch vụ tư vấn thuế, quy
trình thực hiện nghiên cứu chuyên đề về thuế, quy trình tổ chức tập
hu

ấn, đào tạo nâng cao chất lượng chuyên môn nghiệp vụ.
15

b. Đánh giá thành quả hoạt động về phương diện quy trình hoạt
động kinh doanh nội bộ
Công ty thực hiện đánh giá thành quả hoạt động về phương diện
quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ chủ yếu là đánh giá việc kiểm
soát chất lượng dịch vụ kiểm toán. Hiện nay, quy trình cung cấp dịch
vụ kiểm toán của công ty đang thực hiện theo quy trình kiểm toán mẫu
của VACPA. Căn cứ để thực hiện kiểm soát chất lượng kiểm toán tại
công ty là chuẩn mực kiểm toán Việt Nam số 220.
2.2.5 Phương diện học hỏi và phát triển
a. Tình hình nhân lực
Ban Tổng Giám đốc rất chú trọng đến việc phát triển nguồn nhân
lực trong công ty. Trong suốt quá trình hoạt động, công ty luôn hướng
các nhân viên làm việc theo phương châm là không ngừng phấn đấu
học tập, nâng cao trình độ chuyên môn đáp ứng nhu cầu phát triển ngày
càng đa dạng của các doanh nghiệp và nền kinh tế Việt Nam.
Hiện nay, đối với các trợ lý kiểm toán viên đủ 4 năm làm việc sẽ
được công ty hỗ trợ về thời gian và tài chính để thi chứng chỉ CPA. Tổng
số lượng nhân viên và số lượng kiểm toán viên năm 2013 là 116 người,
trong đó số lượng kiểm toán viên đăng ký hành nghề là 32 người.
b. Đánh giá thành quả hoạt động về phương diện học hỏi và phát triển
Sau mỗi mùa kiểm toán kết thúc, công ty sẽ tiến hành đánh giá nhân
viên. Các nhân viên tự đánh giá về ưu nhược điểm, những việc làm
được và chưa làm được rồi gửi cho trưởng phòng đánh giá. Trưởng
phòng sẽ căn cứ vào báo cáo nhân sự tự đánh giá của nhân viên rồi
đánh giá lại, sau đó gửi cho Ban Tổng Giám đốc xem xét. Mẫu phiếu
đánh giá nhân viên (Phụ lục 10) được thực hiện sau kiểm toán hoặc sau
m

ỗi phần của cuộc kiểm toán chậm nhất trong 48 giờ hoặc hơn.
16

2.3 NHẬN XÉT THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT
ĐỘNG TẠI CÔNG TY
2.3.1Phương diện tài chính
Mặc dù hiện nay công ty sử dụng các chỉ số tài chính để đánh giá
hiệu quả tình hình hoạt động kinh doanh, nhưng các chỉ số tài chính này
không chỉ ra được rằng công ty có đang thực sự thành công theo mục
tiêu và chiến lược phát triển mà công ty đã đề ra hay không.
Các chỉ số tài chính được tính toán hàng năm nhưng không thiết lập
những chỉ số tài chính kế hoạch để làm căn cứ so sánh tình hình thực tế
và kế hoạch. Vì chỉ khi so sánh các chỉ số thực tế và kế hoạch mới cho
biết tình hình hoạt động kinh doanh của công ty trong năm đó có đạt
được mục tiêu đề ra hay không. Từ đó, công ty mới xác định được các
chỉ tiêu tài chính cần phải được cải thiện trong thời gian tới.
Các mục tiêu tài chính của công ty chưa được xác định một cách cụ
thể và rõ ràng, cũng như chưa có mối liên kết với chiến lược phát triển
hiện nay của công ty. Do đó, công ty cần phải xác định cụ thể chiến lược
phát triển của từng giai đoạn và đặt ra các mục tiêu tài chính cụ thể cho
từng giai đoạn phát triển để có thể đánh giá được thành quả hoạt động về
phương diện tài chính của công ty có thành công hay không
2.3.2Phương diện khách hàng
Công ty chưa thiết lập được các mục tiêu và các thước đo cụ thể
trong phương diện khách hàng để đánh giá thành quả mà chỉ mới thực
hiện việc tham khảo ý kiến của khách hàng về chất lượng dịch vụ hiện
nay tại công ty. Việc sử dụng cách thức khảo sát ý kiến này chưa đủ để
cho thấy phương diện khách hàng của công ty đóng góp được sự thành
công như thế nào về mặt chiến lược của công ty.
Các ch

ỉ tiêu dùng để khảo sát khách hàng cũng chưa thực sự rõ
ràng, mang tính chung chung chưa đủ giúp công ty nhận ra những điều
17

cần cải tiến để thõa mãn sự hài lòng của khách hàng.
Do đó, việc công ty cần làm là phải tiến hành xác định các mục tiêu
cụ thể về phương diện khách hàng dựa trên chiến lược của công ty đang
theo đuổi và các thước đo của phương diện này cần được xây dựng để
trở thành các thước đo nguyên nhân để có thể liên kết và đánh giá được
các thước đo thành quả trong phương diện tài chính.
2.3.3Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ
Việc thực hiện hồ sơ kiểm toán theo quy trình kiểm toán mẫu của
VACPA và kiểm soát chất lượng theo quy định trong Chuẩn mực kiểm
toán Việt Nam số 220 chỉ phản ánh về mặt nghiệp vụ của bộ phận kiểm
toán chứ chưa đưa ra được kết quả cụ thể để đánh giá thành quả hoạt
động về phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ. Tuy rằng,
Ban Tổng Giám đốc có thực hiện việc chấm điểm hồ sơ kiểm toán theo
chuẩn chung của VACPA nhưng chưa thống kê rõ ràng số lượng cụ thể.
Công ty chưa có các thước đo để đánh giá thành quả. Ban Tổng
Giám đốc chỉ mới căn cứ vào ý kiến đánh giá chất lượng dịch vụ từ
khách hàng và kiểm tra hồ sơ kiểm toán để đánh giá chất lượng quy
trình kiểm toán hiện nay của công ty. Mà điều này là chưa đủ để có thể
giúp công ty đánh giá được phương diện quy trình hoạt động kinh
doanh nội bộ có đang đi theo đúng mục tiêu và chiến lược của công ty
hay không?
Vì vậy, việc xác định chiến lược, các mục tiêu trong phương diện
tài chính và phương diện khách hàng, sau đó tiến hành thiết lập các
thước đo trong phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ
nhằm thúc đẩy hai phương diện kia phát triển thì mới có thể giúp công
ty đạt được mục tiêu hoạt động của mình.

2.3.4Ph
ương diện học hỏi và phát triển
Công ty chưa thiết lập các thước đo để đánh giá thành quả hoạt
18

động về phương diện học hỏi và phát triển. Hiện nay, các cấp quản lý
chỉ mới căn cứ vào báo cáo đánh giá nhân sự để làm căn cứ tăng cấp
cho nhân viên. Điều này chưa thể kết luận được phương diện học hỏi và
phát triển của công ty có đang đạt được mục tiêu chiến lược mà công ty
theo đuổi hay không?
Công ty có nguồn nhân lực chủ yếu ở độ tuổi từ 25 đến 30. Đây là
lực lượng nhân sự nòng cốt của công ty, tuy nhiên công ty chưa thiết
lập được các thước đo liên quan đến đối tượng này như: sự thõa mãn
của nhân viên, thời gian làm việc bình quân, % các nhân viên đạt được
kỹ năng và năng lực theo yêu cầu,…
Dù công ty có thực hiện việc đánh giá nhân viên về năng lực, kỹ
năng, chuyên môn, thái độ làm việc,… nhưng công ty chưa đo lường
được sự hài lòng của nhân viên về môi trường làm việc, công việc, chế
độ đãi ngộ,… mà điều này là rất quan trọng để đánh giá được sự giữa
chân nhân viên của công ty cũng như đo lường sự thành công về phương
diện này. Hơn nữa, việc đánh giá nhân viên hiện nay đang thực hiện theo
một chiều là từ trên đi xuống. Có nghĩa là lãnh đạo sẽ đánh giá nhân viên
dưới quyền, mà chưa có sự tương tác 2 chiều giữa các cấp.
Công ty cần nhận ra rằng việc thiết lập các thước đo để đánh giá về
nguồn nhân sự, sự phát triển của công nghệ thông tin và văn hóa ứng
xử trong công ty là rất quan trọng cho sự tăng trưởng bền vững của
công ty trong tương lai. Bởi vì đây là phương diện nền tảng, cơ bản
nhất, thúc đẩy các phương diện khác phát triển theo và giúp cho công ty
đạt được chiến lược của mình.


KẾT LUẬN CHƯƠNG 2



19

CHƯƠNG 3
VẬN DỤNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM TRONG ĐÁNH GIÁ
THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH KIỂM TOÁN
VÀ KẾ TOÁN
3.1 CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN VIỆC HÌNH THÀNH BẢNG
CÂN BẰNG ĐIỂM TẠI CÔNG TY
3.1.1 Các yếu tố khách quan
Đối với các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực cung cấp dịch
vụ thì các tài sản vô hình, tài sản phi vật chất đóng một vai trò vô cùng
quang trọng trong việc tạo ra giá trị doanh nghiệp. Và việc đo lường
được các nhân tố này chính là chìa khóa để giúp các doanh nghiệp
thành công.
Sự cạnh tranh giữa các đối thủ ngày càng gay gắt và yêu cầu của
khách hàng ngày càng cao. Vì vậy, công ty phải xác định các mục tiêu,
chiến lược hợp lý và cụ thể thì mới có thể tồn tại và phát triển được.
Xu hướng tất yếu của các tập đoàn lớn trên thế giới và tại Việt Nam
đều sử dụng bảng cân bằng điểm như một công cụ quản lý chiến lược
hữu hiệu để đánh giá năng lực nội tại và định hướng cho sự phát triển
bền vững trong tương lai của doanh nghiệp.
3.1.2 Các yếu tố chủ quan
Việc đánh giá thành quả hoạt động tại công ty đã được Ban Tổng
Giám đốc quan tâm từ nhiều năm nay nhưng vẫn chưa xây dựng được
một hệ thống đánh giá hữu hiệu. Ban Tổng Giám đốc chủ động tìm kiếm
và tiếp cận với các phương pháp mới, các công cụ mới, các mô hình quản

lý mới để áp dụng vào công việc quản trị tại công ty hiện nay.
Công ty đang ngày một nhận thức rõ vai trò của việc xác định sứ
mệnh, tầm nhìn và chiến lược đối với hoạt động của doanh nghiệp. Đây
là tiền đề cốt lõi cho việc triển khai ứng dụng bảng cân bằng điểm để
đánh giá thành quả hoạt động tại công ty.
T
ừ những vấn đề nêu trên, tác giả nhận thấy bảng cân bằng điểm là
một giải pháp rất tốt để giúp công ty có thể xác định rõ sứ mệnh, tầm
nhìn và chiến lược của mình. Đồng thời, thông qua công cụ bảng cân
20

bằng điểm, dựa vào các mục tiêu và chiến lược cụ thể, công ty sẽ xây
dựng được các thước đo hữu hiệu để có thể đánh giá một cách xác đáng
thành quả hoạt động của mình.
3.2 XÂY DỰNG PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT
ĐỘNG TẠI CÔNG TY THHH KIỂM TOÁN VÀ KẾ TOÁN DỰA VÀO
BẢNG CÂN BẰNG DIỂM
3.2.1 Phương diện tài chính
a. Mục tiêu của phương diện tài chính
Căn cứ vào chiến lược phát triển của công ty, phương diện tài chính
được xây dựng với 2 mục tiêu quan trọng nhất cần phải đạt được là: cải
thiện năng suất và tăng trưởng doanh thu. Trong chiến lược ngắn hạn,
công ty sẽ tập trung cố gắng cải thiện năng suất hoạt động. Sau đó,
trong giai đoạn phát triển, mở rộng quy mô hoạt động thì sẽ tập trung
đẩy mạnh việc tăng trưởng doanh thu.
b. Thước đo của phương diện tài chính
Dựa trên các mục tiêu đã được xây dựng trên, một số các thước đo
có thể được vận dụng như sau: % chi phí hoạt động/1 hợp đồng kiểm
toán, % doanh thu tăng thêm từ khách hàng cũ, % doanh thu từ các
khách hàng mới.

3.2.2 Phương diện khách hàng
a. Mục tiêu của phương diện khách hàng
Mục tiêu trong phương diện khách hàng mà công ty cần phải đạt
được gồm có: sự thõa mãn của khách hàng hiện tại, giữ được lòng trung
thành của khách hàng cũ, thu hút khách hàng mới, cải thiện thị phần,
nâng cao khả năng sinh lợi từ khách hàng.
b. Thước đo của phương diện khách hàng
Một số các thước đo được sử dụng trong phương diện khách hàng
như: Sự hài lòng của khách hàng thông qua khảo sát, % khách hàng tiếp
tục tái ký hợp đồng, % khách hàng ngừng ký hợp đồng, tỷ lệ khách
hàng m
ới là khách hàng lần đầu, khách hàng đã thực hiện kiểm toán từ
công ty khác, khách hàng tái ký hợp đồng.
21

3.2.3 Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ
a. Mục tiêu của phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ
Các mục tiêu mà phương diện phải đạt được bao gồm: Cải thiện chi
phí, chất lượng và thời gian trong quy trình hoạt động kiểm toán; cải
thiện khả năng thu hút khách hàng mới; cải thiện khả năng giữ chân và
thõa mãn khách hàng hiện tại,…
b. Thước đo của phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ
Một số các thước đo được áp dụng để đánh giá phương diện có đạt
được hay không như: số lượng báo cáo phát hành có sai sót, số lượng
hồ sơ kiểm toán không đạt yêu cầu của VACPA, số lượng báo cáo trễ
hạn, tần suất liên lạc khách hàng, thời gian ký hợp đồng tính từ lúc trao
đổi với khách hàng.
3.2.4 Phương diện học hỏi và phát triển
a. Mục tiêu của phương diện học hỏi và phát triển
Các mục tiêu chính của phương diện này như: Thõa mãn nhân viên,

phát triển các kỹ năng cho nhân viên, thu hút và giữ chân nhân viên,
phát triển hệ thống thông tin,…
b. Thước đo của phương diện học hỏi và phát triển
Các thước đo của phương diện này như: đánh giá sự thõa mãn của
nhân viên, tỷ lệ kiểm toán viên trong tổng số nhân viên, tỷ lệ chuyên
viên cấp cao, thu nhập bình quân của nhân viên từng cấp độ, % chi phí
duy trì, phát triển hệ thống thông tin.
3.2.5 Bản đồ chiến lược
Dựa trên các mục tiêu và thước đo trong bốn phương diện của bảng
cân bằng điểm, chúng ta có thể xây dựng được bản đồ chiến lược. Bản
đồ chiến lược thể hiện mối liên kết giữa các mục tiêu và thước đo trong
bốn phương diện. Trong đó, phương diện học hỏi và phát triển là
phương diện nền tảng, thúc đẩy phương diện khách hàng và phương
diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ cùng phát triển theo. Và ba
ph
ương diện này sẽ là phương diện nguyên nhân giúp cho phương diện
tài chính đạt được mục tiêu đề ra.
22

3.3TRIỂN KHAI VẬN DỤNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM TRONG
ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ TẠI CÔNG TY
Các bước triển khai bảng cân bằng điểm tại công ty:
Bước 1: Xác định sự mong muốn và quyết tâm của Ban Giám đốc
đối với việc thực hiện triển khai bảng cân bằng điểm để đánh giá thành
quả hoạt động của công ty
Bước 2: Thực hiện tổ chức nhân sự cho đội ngũ triển khai
Bước 3: Xây dựng các mục tiêu và thước đo cụ thể
Bước 4: Truyền đạt cụ thể kế hoạch thực hiện đến toàn thể nhân viên
Bước 5: Vạch ra các hành động cụ thể để đạt được các mục tiêu
Bước 6: Theo dõi, kiểm soát quá trình thực hiện

Bước 7: Đánh giá kết quả và cải tiến bảng cân bằng điểm.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3












23

KẾT LUẬN

Bảng cân bằng điểm là một trong 75 ý tưởng xuất sắc nhất của thế
kỷ XX, được sáng tạo bởi Giáo sư Robert S.Kaplan và David P.Norton.
Bảng cân bằng điểm chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược của công ty
thành các mục tiêu và thước đo cụ thể trên bốn phương diện: tài chính,
khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát
triển. Bảng cân bằng điểm cung cấp một cơ cấu cho việc lựa chọn các
chỉ số đánh giá hiệu suất quan trọng, bổ sung cho các biện pháp tài
chính truyền thống, giúp các nhà quản trị quản lý và đánh giá hiệu quả
thực thi chiến lược của một tổ chức một cách toàn diện và đầy đủ, đồng
thời liên kết được các hoạt động kiểm soát ngắn hạn với chiến lược và
tầm nhìn dài hạn của doanh nghiệp.

Bảng cân bằng điểm đã được vận dụng trong rất nhiều các tập đoàn,
các công ty từ lớn đến bé trên khắp thế giới. Tại Việt Nam, các tập
đoàn và các doanh nghiệp cũng bắt đầu thực thi triển khai công cụ này
vào việc quản trị công ty. Tuy nhiên, việc ứng dụng bảng cân bằng
điểm tại các doanh nghiệp Việt Nam vẫn còn rất khiêm tốn, nhất là các
doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ.
Lý thuyết về bảng cân bằng điểm khá đơn giản và dễ hiểu, tuy
nhiên khi áp dụng thực hiện thì không phải là một điều dễ dàng. Bởi lẽ,
phạm vi của bảng cân bằng điểm là rất rộng lớn, bao trùm toàn bộ lĩnh
vực quản trị; khi triển khai thực hiện đòi hỏi phải có sự thống nhất và
tham giá của mọi cấp độ trong công ty; tính đặc thù của mỗi công ty
khác nhau thì bảng cân bằng điểm khác nhau; đòi hỏi một sự cam kết
và quyết tâm thực hiện đến cùng của nhà quản trị. Thời gian đầu khi
triển khai sẽ gặp nhiều khó khăn và có thể sẽ có sai sót, vì vậy cần phải
thường xuyên kiểm tra và điều chỉnh các yếu tố trong bảng cân bằng
điểm để phù hợp với tình hình thực tế của công ty.
Qua th
ực tế quan sát và đánh giá, tác giả nhận thấy bảng cân bằng
điểm thật sự là một công cụ quản lý hữu hiệu để Công ty TNHH Kiểm
toán và Kế toán áp dụng trong việc đánh giá thành quả hoạt động trong