Bài tập tình huống1
DIXON TICONDEROGA – NẠN NHÂN CỦA TOÀN CẦU HOÁ
Được thành lập năm 1913, D.T là một trong các công ty lâu đời và khá có
tiếng ở Mỹ. Sản phẩm bút chì màu của D.T. rất quen thuộc đối với học
sinh ở Mỹ. Với doanh số hàng năm hơn 100 triệu đô la, Dixon là công ty
lớn thứ hai về sản xuất bút chì ở Hoa Kỳ. Trong lòch sử công ty hoạt động
rất thành công, nhưng từ những năm 90 công ty bắt đầu gặp nhiều khó
khăn mặc dù nhu cầu sản phẩm này ngày một tăng. Ước tính trong năm
2000 thò trường tiêu thụ bút chì của Mỹ là 4.2 tỉ cây, tăng 53% so với năm
1999. Thế nhưng cùng với sự tăng trưởng về nhu cầu trong nước, bút chì
nhập khẩu từ Trung Quốc cũng tăng lên nhanh chóng.
Đầu những năm 90, bút chì rẻ tiền của Trung Quốc bắt đầu thâm nhập vào
thò trường Hoa Kỳ. Đến năm 1994 bút chì nhập khẩu từ nước ngoài chiếm
16% thò phần trong nước. Những nhà sản xuất bút chì của Mỹ cho rằng
Trung Quốc bán phá giá bút chì và vận động chính phủ bảo hộ ngành công
nghiệp này. Hoa Kỳ áp dụng thuế chống phá giá với Trung Quốøc và kết
quả là lượng bút chì nhập khẩu giảm xuống nhanh chóng. Nhưng không
lâu sau, các nhà sản xuất Trung Quốc lại cắt giảm chi phí sản xuất và lại
xuất khẩu mạnh vào thò trường Hoa Kỳ. Sau hai năm áp dụng thuế chống
bán phá giá, lượng nhập khẩu bút chì vào Mỹ lại tăng lên bằng với mức
trước khi áp dụng thuế chống bán phá giá. Năm 1999 các nhà sản xuất bút
chì Mỹ chỉ tiêu thụ được 2,2 tỉ cây giảm so với 2,4 tỉ cây so với năm 1991.
Trong thời gian này, nhập khẩu tăng từ 16% lên 50%, trong đó Trung Quốc
là nước xuất khẩu lớn nhất vào thò trường Mỹ. Lúc này các nhà sản xuất
bút chì Mỹ tiếp tục vận động hành lang yêu cầu Chính phủ bảo hộ ngành
sản xuất trong nước. Giữa năm 2000 Chính phủ Hoa Kỳ ấn đònh giá thuế
mới đối với bút chì nhập từ Trung Quốc là 53%.
Trong lúc này, Dixon tìm mọi cách để cải tiến công nghệ, giảm giá thành
sản phẩm và nâng cao khả năng cạnh tranh của mình trước các đối thủ
nước ngoài. Bằng cách nhập gỗ rẻ tiền từ Indonesia, gôm từ Hàn Quốc,
D.T. đã làm giảm một phần chi phí sản xuất.

Tuy nhiên, với phương thức trên công ty vẫn tiếp tục đánh mất thò trường vì
giá thành vẫn còn cao. Công ty cần phải tìm những bước đột phá mới, một
trong các bước để giảm giá thành là công ty xây dựng nhà máy sản xuất
bút chí ở Mexico. Cuối năm 2000 công ty chuyển một số công đoạn sản
xuất sang Mexico. Một chiến lược khác, trong năm 2000 mua lại 1 nhà
máy ở Trung Quốc chuyên sản xuất phần gỗ để phục vụ cho nhà máy ở
Mexico. Chỉ có thành phần chính của bút chì - lỏi bút carbon - được Dixon
duy trì sản xuất ở Mỹ. Ngoài ra, chi nhánh của D.T. ở Trung Quốc còn có
nhiệm vụ sản xuất và phân phối bút chì ở khu vực Châu Á. Kết quả của sự
1
thay đổi đó, trong năm 2002 thành tích của Dixon có tiến bộ hơn, nhưng
công ty cần phải tiếp tục giảm chi phí hơn nữa.
Câu hỏi thảo luận:
1. Áp dụng thuế chống bán phá giá lên bút chì nhập khẩu là cách tốt nhất
để bảo vệ việc làm của Mỹ? Ai có lợi nhiều nhất từ việc đánh thuế đó? Ai
mất? Quan điểm chính sách nào mà Chính phủ có thể lựa chọn?
2. Tại sao Dixon trở thành công ty đa quốc gia? Lợi ích kinh tế khi Dixon
tham gia vào kinh doanh quốc tế?
3. Tại sao Dixon không đơn giản nhập khẩu sản phẩm bút chì sản xuất tại
nhà máy ở Trung Quốc thay cho sản xuất bút chì ở Mexico?
Bài tập tình huống số 2
PHONG TRÀO CHỐNG TOÀN CẦU HOÁ Ở PHÁP
Trong một đêm tháng 8 năm 1999, møi người đàn ông dẫn đầu là chủ
trang trại nuôi cừu tên là Jose Bove ở trung tâm nước Pháp đã đập phá một
nhà hàng ăn nhanh McDonald’s (là biểu tượng văn hoá ngoại lai Mỹ) gây
thiệt hại ước tính 150.000 USD. Đây không chỉ là vụ phá hoại thông thường
mà là một trong các vụ chống lại chính sách thương mại không công bằng
của Mỹ. Bắt đầu từ EU, khi họ cấm nhập khẩu thòt bò có dùng hormone
tăng trưởng vì cho rằng có hại cho sức khoẻ người tiêu dùng. Chính phủ
Mỹ kiện EU lên WTO với cáo buộc là EU vi phạm luật thương mại quốc

tế. WTO yêu cầu EU phải huỷ bỏ lệnh cấm nhập thòt bò từ Mỳ nhưng EU
từ chối phán quyết của WTO. Để trả đủa, Mỹ áp dụng mức thuế quan
100% đối với một số mặt hàng nhập từ EU, trong đó có pho mát Roquefort
làm từ sữa cừu mà Bove và các nông dân trong vùng sản xuất. Vì thuế
nhập khẩu đã ảnh hưởng đến thu nhập mà những người nông dân này
quyết đònh đập phá nhà hàng McDonald’s để phản đối.
Mặc dù Bove và đồng đội của ông đã bò bắt và bồi thường thiệt hại, nhưng
họ nhanh chóng trở thành biểu tượng về phong trào chống toàn cầu hoá ở
Pháp. Phong trào toàn cầu hoá ở Pháp cho rằng toàn cầu hoá làm mất chủ
quyền quốc gia, phản đối chính sách thương mại làm thiệt hại cho người
tiêu dùng và sự xâm nhập các giá trò văn hoá Mỹ vào nền văn hoá Pháp.
Trong lúc chờ xét xử, Bove bay sang Seattle để phản đối Tổ chức thương
mại thế giới khi Tổ chức này họp vào tháng 12/1999. Phiên toà xét xử
Bove và đồng đội đã lôi kéo hơn 40.000 người đến trước toà án cắm trại và
hô vang khẩu hiệu “thế giới không phải thứ để mua bán”.
Trong thời gian đó ở vùng Languedoc Pháp, nhà sản xuất rượi nho Robert
Mondavi bang California đã thoả thuận với chính quyền đòa phương vùng
Aniane sử dụng 125 mẫu đất để trồng nho để sản xuất rượi vang chất lượng
cao. Nhà sản xuất rượi này có kế hoạch đầu tư 7 triệu USD vào dự án với
2
hy vọng sản xuất rượi chất lượng cao để tiêu thụ ở Châu u và Mỹ với giá
60USD một chai. Nhưng Robert Mondavi phải từ bỏ dự án vì phong trào
chống toàn cầu hoá cáo buộc dự án làm huỷ hoại sinh thái trong vùng. Thò
trưởng người đã phê duyệt dự án cho Robert Mondavi cũng thất bại trong
cuộc bầu cử sau đó.
Dù phong trào chống lại đầu tư nước ngoài tại Pháp rất mạnh, cụ thể là vụ
McDonald’s và Robert Mondavi, nhưng đầu tư nước ngoài tại Pháp vẫn
tăng nhanh chóng. McDonald’s hiện có trên 800 nhà hàng ở nước này và
càng tiếp tục tăng lên. Mức độ đầu tư trực tiếp nước ngoài ở Pháp đạt kỷ
lục trong năm 2000 với 563 dự án, trong đó đầu tư từ Mỹ là 178 dự án. Các

doanh nghiệp Pháp cũng đầu tư ra nước ngoài ngày càng nhiều, trong đó
công ty Pháp Vivendi sở hữu hai công ty tuyên truyền cho giá trò văn hoá
Mỹ là hãng phim Universal và nhà xuất bản Houghton Mifflin. Chính phủ
Pháp cũng dở bỏ các rào cản trong nước mà đã từng làm giảm khả năng
cạnh tranh của các công ty Pháp trong nền kinh tế toàn cầu.
Câu hỏi thảo luận:
Phân tích các quan điểm phản đối toàn cầu hoá ở pháp và các quan điểm
đó có đúng không? Tại sao?
Bài tập tình huống 3
Ghana và Hàn Quốc
Mức thu nhập của người dân ở hai quốc gia Ghana và Korea là tương
đương nhau khi so sánh vào thời điểm năm 1970. Trong thời điểm này, thu
nhập bình quân trên đầu người ở Ghana là 250$ thì ở Hàn Quốc là 260$.
Đến năm 1998, vò thế hai quốc gia rất khác nhau, trong khi ở Hàn Quốc
thu nhập bình quân đầu người là 8600$ đứng thứ 12 trong nền kinh tế thế
giới, thì ở Ghana thu nhập bình quân trên đầu người chỉ 390$ và đứng thứ
96 trong nền kinh tế thế giới. Sự khác nhau trên là do sự khác biệt rất lớn
trong tỉ lệ tăng trưởng kinh tế ở hai quốc gia từ năm 1970. Giai đoạn 1968 -
1998 tăng trưởng kinh tế trung bình hàng năm của Ghana nhỏ hơn 1,5%,
trong khi tốc độ tăng trưởng kinh tế của Hàn Quốc trung bình hàng năm
hơn 8%.
Năm 1957 Ghana là quốc gia đầu tiên ở Châu Phi giành được độc lập từ
Anh Quốc. Tổng thống đầu tiên là Kwame Nkruma và lý thuyết “Pan-
African socialism” của ông có ảnh hưởng rất lớn đến các châu lục khác.
Với chính sách bảo hộ mậu dòch cao nhằm bảo vệ ngành sản xuất trong
nước, thay thế nhập khẩu và không khuyến khích xuất khẩu đã biến Ghana
thành một trong những quốc gia nghèo nhất thế giới ngày nay. Trong khi
không thể có câu trả lời hoàn hảo cho sự khác biệt về tỉ lệ tăng trưởng kinh
tế ở hai quốc gia trên, thì sự khác biệt về quan điểm hướng tới tự do hóa
3

thương mại quốc tế của hai quốc gia có thể trả lời câu hỏi trên. Nghiên cứu
của ngân hàng thế giới cho thấy, trong khi Chính phủ Hàn Quốc thực hiện
chính sách khuyến khích các công ty của mình tham gia vào thương mại
quốc tế, thì ngược lại Chính phủ Ghana hạn chế doanh nghiệp của họ tham
gia vào thương mại quốc tế. Kết quả, trong năm 1980 tỉ lệ thương mại quốc
tế trên GDP của Ghana là 18%, trong khi tỉ lệ đó ở Hàn quốc là 74%.
Ghana là quốc gia có điều kiện rất tốt nhất để trồng và xuất khẩu Cocoa:
khí hậu ấm áp; đất đai phì nhiêu; giao thông thuận lợi …. Vào cuối những
năm 50, Ghana là nhà sản xuất và xuất khẩu Cocoa lớn nhất thế giới. Thế
nhưng vì can thiệp quá sâu của Chính phủ vào thương mại Cocoa mà ngành
công nghiệp này không phát triển. Sau khi dành độc lập, Chính phủ thành
lập Bộ “Cocoa Marketing Board” để quản lý Cocoa. Bộ có quyền ấn đònh
giá mua Cocoa và là đơn vò duy nhất thu mua Cocoa ở Ghana. Trong khi
Bộ mua Cocoa của nông dân với giá thấp thì họ lại bán giá rất cao trên thò
trường thế giới. Bộ mua cocoa từ nông dân với giá 25 cent/ pound và bán
trên thò trường thế giới với giá 50 cent/pound. Số tiền chênh lệch từ xuất
khẩu cocoa được chuyển về tài khoản của quốc gia và được dùng vào quá
trình quốc hữu hoá và hiện đại hoá đất nước. Trong giai đoạn 1963-1979,
giá Cocoa Bộ trả cho nông dân chỉ tăng lên 6 lần, trong khi giá Cocoa trên
thò trường thế giới tăng lên 36 lần. Càng ngày Bộ trả cho người nông dân
càng ít hơn. Kết quả là người dân Ghana bỏ sản xuất cocoa để trồng các
loại thực phẩm khác cần cho sự sống còn của họ, do đó sản xuất và xuất
khẩu cocoa giảm hơn 1/3 trong vòng 7 năm. Trong thời gian này chính
quyền Ghana cần một lượng vốn lớn để đầu tư xây dựng cơ sở công
nghiệp, nhưng thu nhập từ xuất khẩu cocoa giảm xuống nên không có khả
năng chi trả cho nhập khẩu và đất nước lâm vào khủng hoảng.
Ngược lại, chính sách thương mại mà Chính phủ Hàn Quốc áp dụng trong
giai đoạn này là hướng ra bên ngoài (strongly outward-oriented). Không
giống như Ghana, chính sách thương mại của Chính phủ Hàn Quốc nhấn
mạnh tới giảm hàng rào thương mại hàng công nghiệp (nhưng không phải

hàng nông nghiệp) và khuyến khích các công ty tham gia vào xuất khẩu.
Bắt đầu cuối những năm 50, Chính phủ Hàn Quốc tích cực giảm thuế nhập
khẩu từ 60% xuống còn 20% đến giữa những năm 80, trong đó phần lớn
thuế nhập khẩu hàng công nghiệp giảm xuống tới zero và hạn ngạch giảm
xuống từ hơn 90% số lượng hàng hoá trong cuối những năm 50 tới zero
trong đầu những năm 80. Trong cùng giai đoạn, Hàn Quốc tích cực giảm
trợ cấp cho xuất khẩu từ 80% giá bán trong cuối những năm 50 tới 20% giá
bán năm 1965 và tới zero trong năm 1984. Tóm lại, ngoại lệ đối với hàng
nông sản (kiểm soát chặt chẽ đối với hàng nhập khẩu) Hàn Quốc tích cực
hướng tới tự do hoá thương mại.
4
Chính sách thương mại hướng ra ngoài làm cho nền kinh tế Hàn Quốc thay
đổi ấn tượng. Lúc đầu các nguồn lực ở Hàn Quốc dòch chuyển từ lónh vực
nông nghiệp sang ngành công nghiệp sử dụng nhiều lao động (dệt, may
mặc và giày dép…). Lực lượng lao động dồi dào, rẻ và được đào tạo đã
giúp cho Hàn Quốc có lợi thế so sánh trong ngành công nghiệp sử dụng
nhiều lao động. Gần đây khi chi phí lao động tăng lên, ngành công nghiệp
sử dụng nhiều vốn lại tăng lên (động cơ ô tô, bán dẫn, điện dân dụng ).
Trong cuối những năm 50, tỉ lệ lao động trong lónh vực nông nghiệp là
77%, ngày nay tỉ lệ đó giảm xuống còn 20%. Trong cùng thời kỳ, tỉ lệ hàng
công nghiệp trong GDP tăng từ 10% lên hơn 30% và tốc độ tăng trưởng
GDP hàng năm lớn hơn 9%.
Câu hỏi thảo luận:
1. Dùng lý thuyết lợi thế so sánh để giải tại sao chính sách thương mại
được áp dụng bởi hai Chính phủ Ghana và Hàn Quốc làm ảnh hưởng đến
nền kinh tế của hai quốc gia này?
2. Chính sách thương mại và quan hệ thương mại nào mà Chính phủ Ghana
có thể áp dụng để nền kinh tế tăng trưởng nhanh hơn?
3. Chính sách thương mại nào Chính phủ Hàn Quốc đã áp dụng?
Bài tập tình huống số 4

VỤ KIỆN CHỐNG BÁN PHÁ GIÁ CỦA CÁC DOANH NGHIỆP MỸ
ĐỐI VỚI HÀNG THUỶ SẢN VIỆT NAM
Trong hai năm 1999-2000 lượng cá Tra và cá Basa Việt Nam xuất sang Mỹ
tăng khá nhanh chóng làm cho các nhà nuôi cá Nheo Mỹ lo ngại. Hiệp hội
chủ trang trại Mỹ – CFA quyết tâm đẩy cá da trơn Việt Nam ra khỏi thò
trường Mỹ bằng vụ kiện các doanh nghiệp Việt Nam bán phá giá sản phẩm
phi lê cá Tra và cá Basa vào thò trường Mỹ. Ngày 28/2/2002 CFA và 8
doanh nghiệp chế biến thực phẩm Mỹ uỷ nhiệm cho công ty luật Akimgam
kiện lên Uỷ ban thương mại quốc tế (ITC) và bộ thương mại Hoa Kỳ về
việc Việt Nam bán phá giá cá Tra và cá Basa vào thò trường Mỹ.
Một trong các bước điều tra là xác đònh tính chất thò trường của nền kinh tế
Việt Nam. Các cơ quan Chính phủ và doanh nghiệp Việt Nam đã hợp tác
chặt chẽ với phía Mỹ trong quá trình điều tra, cung cấp cơ sở pháp lý
chứng minh ngành sản xuất và kinh doanh thuỷ sản Việt Nam vận hành
theo cơ chế thò trường. Nhiều doanh nghiệp nước ngoài, trong đó có các
doanh nghiệp Mỹ cũng công nhận là giá bán cạnh tranh cá tra và cá basa
là do doanh nghiệp Việt Nam tận dụng lợi thế và điều kiện tự nhiên ưu đãi.
Tuy nhiên, DOC một mặt thừa nhận là Chính phủ Việt Nam đã có các bước
tiến quan trọng trong việc thực hiện cải cách về mặt pháp lý cho sự vận
5
hành đồng bộ của cơ chế thò trường, nhưng chưa thừa nhận Việt Nam là
“nền kinh tế thò trường”. Việc xác đònh giá ở “nền kinh tế phi thò trường”
là không thể, do vậy để tính giá cá tra và basa của Việt Nam, toà án Mỹ đã
chỉ đònh dựa vào giá cá trê trắng cuả n Độ làm cơ sở. Kết quả DOC quyết
đònh đánh thuế chống bán phá giá lên cá tra và cá Basa phi lê đông lạnh từ
Việt Nam từ 34,66% lên đến 63,88%. Với quyết đònh trên người nông dân
đồng bằng sông cửu Long bò thiệt hại nhiều nhất vì có hơn 400 hộ gia đình
nuôi cá basa và 1/3 sản phẩm này xuất sang thò trường Mỹ.
Tiếp theo ngày 31/12/2003 Hiệp hội Tôm miền Nam của Mỹ lại nộp đơn
kiện và yêu cầu Chính phủ đánh thuế chống bán phá giá lên tôm nhập

khẩu từ 6 nước: Việt Nam, Trung Quốc, Thái Lan, Brazil, n Độ và
Ecuador. Và lần này thuế bán phá giá đối với tôm Việt Nam thấp hơn
nhiều so với dự đoán là từ 5% đến 35%.
Câu hỏi thảo luận:
1. Vì sao Mỹ lại đánh thuế chống bán phá giá đối với cá Tra và Basa xuất
khẩu của Việt Nam?
2. Chính phủ và doanh nghiệp Việt Nam cần có những hành động gì để
chuẩn bò cho các vụ kiện trong tương lai?
Bài tập tình huống số 5
NGÀNH SẢN XUẤT ÔTÔ VIỆT NAM
Để đưa Việt Nam trở thành một quốc gia công nghiệp, từ đầu những năm
90 Chính phủ Việt Nam xây dựng chiến lược phát triển hai ngành công
nghiệp sản xuất ôtô và điện tử trở thành hai ngành công nghiệp mũi nhọn.
Sau khi ban bố luật đầu tư trực tiếp nước ngoài đến nay, các tập đoàn sản
xuất ô tô và điện tử hàng đầu thế giới đã có mặt tại Việt Nam. Riêng trong
lónh vực sản xuất ô tô đã có 11 liên doanh với các tập đoàn nước ngoài và
40 công ty sản xuất trong nước chuyên lắp ráp ô tô tiêu thụ tại thò trường
trong nước.
Để tạo điều kiện cho các doanh nghiệp trong các ngành trên phát triển và
cạnh tranh với các đối thủ cạnh tranh từ nước ngoài, Chính phủ xây dựng
hàng rào bảo hộ mậu dòch bằng thuế quan rất cao. Thuế nhập khẩu đối với
ôtô nguyên chiếc dao động từ 60-150% và đối với thiết bò điện tử nguyên
chiếc là 50% trước năm 2003 và 20% trong những năm sau đó. Chính phủ
hy vọng là trong thời gian được bảo hộ, các doanh nghiệp Việt Nam nâng
cao năng lực cạnh tranh và hạ giá thành sản phẩm bằng cách nâng cao tỉ lệ
nội đòa hoá sản phẩm. Thế nhưng lợi dụng hàng rào thuế quan cao đối với
ô tô nhập khẩu nguyên chiếc, các doanh nghiệp chỉ nhập khẩu các linh
kiện từ nước ngoài về để lắp ráp và tiêu thụ tại thò trường nội đòa. Mặc dù
chỉ hoạt động với công suất từ 30-35%, nhưng các doanh nghiệp sản xuất
6

ôtô ở Việt Nam vẫn có lãi, thậm chí với lợi nhuận rất cao (trong khi để có
lợi nhuận, một nhà máy sản xuất ô tô ở Châu u phải hoạt động với công
suất hơn 60%). Đặc biệt là Hiệp hội ô tô và máy công nghiệp Việt Nam
(VAMA) liên kết với nhau phân chia thò trường và đònh giá cao cho sản
phẩm. Kết quả là tỉ lệ nội đòa hoá ngành ô tô chưa vượt quá 10% (thậm chí
có doanh nghiệp chưa đến 1%), ngành công nghiệp điện tử chưa vượt quá
15%. Các chi tiết nội đòa hoá đều là các chi tiết đơn giản, giá trò gia tăng
thấp (các doanh nghiệp phụ trợ Việt Nam chỉ mới cung cấp được những
loại dây dẫn điện đơn giản, một số chi tiết nhựa, tấm lót cho ngành công
nghiệp ô tô, các cấu kiện nhựa đối với công nghiệp điện như vỏ ti vi, tủ
lạnh, máy giặt … đều là những chi tiết cấu thành nên giá trò sản phẩm thấp,
giá trò chủ yếu của nó nằm ở giá trò nguyên vật liệu – những thứ mà VN
gần như nhập khẩu hoàn toàn).
Tham vọng xây dựng hai ngành công nghiệp quan trọng bậc nhất (để đo
lường và đánh giá một nước công nghiệp) cho đến nay có thể khẳng đònh
đã thất bại. Chính phủ đã không thể tìm ra hoặc không kòp thực hiện các
biện pháp cần thiết để củng cố và phát triển hai ngành công nghiệp này.
Tăng thuế nhập khẩu cao đã làm các doanh nghiệp có cảm giác được ưu ái,
không kòp đổi mới. Chính phủ không có hướng đi rõ ràng khi hoạch đònh
chiến lược phát triển cho các ngành này, không tìm ra một hướng đi thích
hợp mà để cho các doanh nghiệp mặc nhiên tận thu những ưu đãi thuế
quan mà Chính phủ đưa ra. Chính phủ chỉ sử dụng thuế quan như là công
cụ duy nhất để bảo hộ ngành này trước các sóng gió từ bên ngoài mà
không nhận ra cần phải có những chiến lược hỗ trợ cho ngành này phát
triển như: đầu tư cơ sở hạ tầng, xây dựng ngành công nghiệp phụ trợ, mở
rộng thò trường …. Trong khi các nước trong khu vực như Thái Lan nhận
thấy hướng đi này thất bại đã chuyển hướng sang phát triển ngành công
nghiệp ô tô theo hướng trở thành trung tâm sản xuất quy mô lớn cho các
tập đoàn sản xuất ô tô. Ngày nay Thái Lan trở thành nước sản xuất ôtô lớn
thứ 7 trên thế giới ( 1 triệu xe/năm).

Câu hỏi:
1. Trình bày lý thuyết cạnh tranh quốc gia của Michael Porter (mô hình
viên kim cương Porter – Porter’s diamond)?
2. Dựa vào mô hình của viên kim cương Porter để phân tích và đánh giá
các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của ngành công nghiệp sản
xuất ô tô Việt Nam?
3. Theo Anh (Chò), Chính phủ cần phải làm gì để ngành công nghiệp sản
xuất ô tô Việt Nam đã có thể phát triển đúng hướng và cạnh tranh với các
đối thủ cạnh tranh thế giới?.
Bài tập tình huống số 6:
7
CÔNG NGHIỆP PHẦN MỀM CỦA ẤN ĐỘ
Là quốc gia tương đối nghèo nhưng Ấn Độ đã thành công trong việc xây
dựng và phát triển ngành công nghiệp phần mềm. Chỉ trong gần hai thập
kỷ, ngành công nghiệp phần mềm từ chỗ có nhiều hoài nghi đã có một chỗ
đứng vững chắc trong ngành công nghiệp phần mềm toàn cầu. Trong giai
đoạn 1991-2002, doanh số của các công ty phần mềm Ấn Độ tăng trung
bình hàng năm hơn 50%. Nếu giai đoạn 1991-1992 tổng doanh số bán của
ngành công nghiệp này là 388 tr. USD, thì năm 2002 doanh số đã hơn 8 tỉ
USD. Đầu năm 2000, hơn 900 công ty phần mềm Ấn Độ thu hút khoảng
200.000 kỹ sư, đứng thứ ba trên thế giới về lực lượng lao động cao cấp
trong lónh vực này.
Xuất khẩu sản phẩm này cũng đạt được những thành tựu đáng kể. Nếu
năm 1985 doanh số xuất khẩu phần mềm chưa tới 10tr. USD, thì đến năm
1997 doanh số xuất khẩu đã là 1,8 tỉ USD và đạt kỷ lục 6,2 tỉ USD vào
năm 2002 với 2/3 doanh số xuất khẩu sang Mỹ. Trong tương lai ngành công
nghiệp này sẽ phát mạnh hơn nữa, theo dự đoán của Hiệp hội phần mền
quốc gia thì doanh số xuất khẩu phần mềm của Ấn Độ vào năm 2008 là 21
tỉ USD. Nhiều công ty phần mềm nước ngoài đã đầu tư tích cực vào ngành
công nghiệp phần mềm ở Ấn Độ như : Microsoft; IBM; Oracle…. Theo

thống kê, cứ 5 công ty đa quốc gia thì có 2 công ty sử dụng dòch vụ phần
mềm từ Ấn Độ.
Phần lớn sự tăng trưởng công nghiệp phần mềm hiện tại là nhờ hoạt động
gia công cho các đối tác nước ngoài. Nhiều công ty phần mềm Ấn Độ tham
gia vào các dự án quan trọng với các khách hàng nước ngoài. Ví dụ TCS -
công ty phần mềm lớn nhất của Ấn Độ liên minh với Ernst & Young, theo
đó TCS phát triển và duy trì phần mềm cho các khách hàng toàn cầu của
Ernst & Young. Ngoài ra, TCS còn liên minh chiến lược với Microsoft. Các
công ty của Ấn Độ cũng tích cực tham gia vào các dự án thương mại điện
tử, nếu năm 1997 hoạt động này chưa có gì, thì hiện nay các công ty n Độ
chiếm gần 10% tất cả dự án phát triển phần mềm thương mại điện tử ở Ấn
Độ.
Ngành công nghiệp phần mềm Ấn Độ nổi lên bất chấp sự nghèo nàng cơ
sơ hạ tầng thông tin. Năm 2000, ở Ấn Độ cứ 1000 người dân chỉ có 5 máy
tính cá nhân (588 máy ở Hoa Kỳ), 32 điện thoại (700 ở Hoa Kỳ) và người
sử dụng Internet 5 tr. (100 tr. ở Hoa Kỳ). Tuy nhiên, nhu cầu máy tính cá
nhân bắt đầu tăng mạnh và điện thoại di động cũng tăng lên rất nhanh để
bù đắp cho sự thiếu hụt điện thoại cố đònh.
Giải thích cho sự thành công của ngành công nghiệp phần mềm có một số
nhân tố. Dù nền giáo dục của Ấn Độ nói chung phát triển ở mức thấp,
nhưng tầng lớp trung lưu được đào tạo rất tốt, nhiều trường đại học của Ấn
8
Độ ngang tầm thế giới. Một nhân tố quan trọng nữa là ngôn ngữ quốc tế
được sử dụng khá phổ biến ở Ấn Độ (tầng lớp trung lưu sử dụng tiếng Anh
như ngôn ngữ làm việc). Sau nữa là vấn đề tiền lương, lương của các kỹ sư
phần mềm ở Mỹ tăng lên rất nhanh, trong khi một lập trình viên ở Mỹ
lương trung bình hàng năm là 90.000$, thì lương của một đồng nghiệp ở Ấn
Độ chỉ 5,800$. Lương của các lập trình viên ở Ấn Độ cũng tăng lên rất
nhanh trong những năm gần đây và song song với đó là năng suất cũng
tăng lên. Trong năm 2002 các phần mềm phát triển ở Ấn Độ có chi phí

trung bình từ 25$ đến 35$/1giờ, trong khi phần mềm tương tự phát triển ở
Mỹ có chi phí là từ 75$ đến 100 $/1giờ.
Một yếu tố khác giúp cho Ấn Độ có lợi thế là nhờ đặc điểm của sản phẩm
phần mền, sản phẩm này có thể sản xuất ra ở bất kỳ đâu trên thế giới và
vận chuyển chúng rất nhanh với chi phí rất rẻ. Vò trí đòa lý của Ấn Độ nằm
giữa Châu Âu và Mỹ nên nó có lợi thế về múi giờ. Các công ty phần mền
Ấn Độ khai thác và mở rộng rất nhanh thò trường quốc tế bằng cung cấp
các dòch vụ phần mềm cho các công ty của Mỹ và Tây Âu. Các kỹ sư Ấn
Độ có thể sửa chữa các lỗi của chương trình phần mềm, hoàn thiện chất
lượng sản phẩm, nhập số liệu … trong đêm khi mà các đồng nghiệp của họ
ở Châu Âu đang ngủ.
Để duy trì lợi thế cạnh tranh của mình, các công ty phần mềm Ấn độ hiện
giờ đầu tư rất mạnh vào hoạt động đào tạo và nâng cao kỹ năng lập trình.
Họ còn tích cực hướng tới đạt các chuẩn chất lượng quốc tế như chứng
nhận ISO 9000. Các công ty Ấn Độ bắt đầu thâm nhập vào sản xuất phần
mềm ứng dụng kinh doanh, lúc đầu họ hướng tới thò trường nội đòa nhưng
sau đó sẽ mở rộng ra thò trường quốc tế. Trong tương lại các công ty này có
thể cạnh tranh với nhiều công ty lớn như Microsoft, Oracle, PeopleSoft, và
SAP trong lónh vực ứng dụng kinh doanh.
Câu hỏi thảo luận:
1) Có thể sử dụng lý thuyết lợi thế so sánh để giải thích sự tăng trưởng
của công nghiệp phần mềm Ấn Độ?
2) Có thể sử dụng lý thuyết Heckcher-Ohlin để giải thích hiện tượng
trên?
3) Sử dụng viên kim cương của Michael Porter’s để phân tích sự tăng
trưởng của công nghiệp phần mềm Ấn Độ. Phân tích trên có thể giải thích
hiện tượng trên hay không?
4) Các lý thuyết: lợi thế so sanh, Heckscher-Orlin và Porter’s – lý
thuyết nào giải thích tốt nhất cho hiện tượng trên?
Bài tập tình huống số 7

ĐẦU TƯ TRỰC TIẾP TOYOTA TẠI PHÁP
9
Trong những năm 60-70, Chính phủ Pháp theo quan điểm cho rằng đầu tư
trực tiếp nước ngoài ảnh hưởng xấu đến nền kinh tế Pháp. Do đó Chính
phủ Pháp tập trung phát triển các doanh nghiệp nội đòa và kiểm soát chặt
các hoạt động kinh tế thông qua việc hoạch đònh các chính sách và can
thiệp sâu vào hoạt động của nhiều ngành công nghiệp.
Quan điểm về đầu tư trực tiếp nước ngoài ở Pháp bắt đầu thay đổi từ thập
niên 80 của thế kỷ trước. Các rào cản đối với đầu tư nước ngoài được dở bỏ
cùng với nhận thức hơn về tầm quan trọng của đầu tư trực tiếp nước ngoài
đối với nền kinh tế. Kết quả dòng vốn đầu tư nước ngoài vào Pháp tăng
trung bình 13 tỉ USD/1năm trong giai đoạn 1988-1993 lên 21,9 tỉ USD vào
năm 1996 và 39,1 tỉ USD vào năm 1999. Các công ty đa quốc gia hàng đầu
thế giới đều đầu tư mạnh vào Pháp như Toyota, IBM, Motorola và Federal
Espress Corp….
Tháng 12/1997, Toyota quyết đònh đầu tư 656,8 triệu USD để xây dựng nhà
máy sản xuất ô tô có công suất 150.000 chiếc/năm tại Pháp nhằm cung cấp
cho thò trường EU. Trước đó Toyota đã có nhà máy ở Anh, cho dù Chính
phủ Anh ra sức vận động Toyota mở rộng nhà máy hiện có, công ty vẫn
quyết đònh chọn Pháp. Công ty hy vọng tăng thò phần của mình ở thò trường
Pháp từ 1,1% trong năm 1997 lên 5%. Khoản đầu tư mới cho thấy Toyota
theo đuổi chiến lược thay thế nhập khẩu ô tô từ Nhật bằng cách sản xuất
ngay tại EU để tránh rào cản thuế quan đánh vào hàng nhập khẩu từ Nhật.
Nhà máy mới có kế hoạch sử dụng tỉ lệ linh kiện sản xuất tại EU là 60%
để được xếp vào loại hàng Châu u và tránh bò đánh thuế nhập khẩu. Đến
năm 2001 nhà máy đã tiếp nhận hơn 2000 nhân viên và tạo thêm hơn 2000
việc làm khác từ các nhà cung ứng.
Chính phủ Pháp hứa tài trợ cho Toyota như miễn thuế, miễn một số khoản
đóng góp an ninh xã hội và hỗ trợ tài chính cho vấn đề đào tạo nhân công.
Chính quyền thành phố Valenciennnes, nơi Toyota đặt trụ sở cũng miễn

hoặc giảm thuế đất hàng năm. Tổng các khoản tài trợ ước tính bằng
khoảng 10% giá trò đầu tư.
Câu hỏi thảo luận:
1. Quan điểm về đầu tư trực tiếp nước ngoài của chính phủ Pháp thay đổi
thế nào?
2. Theo Anh (Chò) vì sao Toyota lại chọn Pháp mà không chọn Anh để xây
dựng nhà máy?
3. Đầu tư của Toyota mang lại lợi ích gì và thiệt hại gì cho nền kinh tế
Pháp?
Bài tập tình huống số 8
10
MẤT GIÁ ĐỒNG THAI BAHT NĂM 1997
Trong giai đoạn 1980-1990, Thái Lan nổi lên như nền kinh tế năng động
nhất của Châu Á. Từ 1985 đến 1995 tốc độ tăng trưởng kinh tế trung bình
của Thái Lan đạt 8,5% hàng năm, mức độ lạm phát trung bình hàng năm
chỉ 5% (kinh tế Mỹ trong cùng thời kỳ, tăng trưởng kinh tế trung bình hàng
năm là 1,3%, lạm phát là 3,2%). Tăng trưởng kinh tế rất nóng do sự bùng
nổ đầu tư trong lónh vực kinh doanh nhà xưởng, bất động sản, cơ sở hạ
tầng…. Nhu cầu về bất động sản tăng rất nhanh ở Bangkok, văn phòng làm
việc và các toà nhà chọc trời mọc lên khắp nơi trên thành phố. Các tổ
chức tài chính tiếp tục tài trợ cho các công ty kinh doanh bất động sản vay
vốn vì giá bất động sản trong thời gian này liên tục tăng.
Đầu năm 1997 sự bùng nổ về xây dựng nhà ở và văn phòng kinh doanh đã
đến đỉnh điểm khi lượng cung vượt quá cầu. Ước tính 365.000 căn hộ bỏ
trống ở Bangkok vào cuối năm 1996, cùng với khoảng 100.000 căn hộ khác
sẽ được đưa vào sử dụng trong năm 1997 đã làm cho cung vượt xa cầu trên
thò trường bất động sản. Một nghiên cứu cho thấy, bùng nổ xây dựng nhà ở
trong năm 1997 bằng với nhu cầu về nhà ở trong cả 5 năm cuối. Trong thời
gian đó, bùng nổ đầu tư của Tháiland vào cơ sở hạ tầng, khu công nghiệp,
khu thương mại… làm lượng hàng nhập khẩu tăng với tỉ lệ cao chưa từng

thấy. Để phục vụ mục đích xây dựng cao ốc, văn phòng nhà xưởng…,
Thailand phải nhập các thiết bò, vật liệu đắt tiền từ Mỹ, Châu u và
Nhật…. Kết quả, tài khoản vãng lai trong cán cân thanh toán thâm hụt
mạnh trong suốt giữa những năm 90. Mặc dù xuất khẩu tăng mạnh nhưng
nhập khẩu càng tăng nhanh hơn làm thâm hụt cán cân vãng lai càng trầm
trọng. Trong năm 1995 thâm hụt cán cân thanh toán của Thailand là 8.1%
so với GDP.
Bắt đầu từ ngày 5/02/1997 khi “Somprasong Land” – nạng nhân đầu tiên
trong lónh vực đầu tư bất động sản– thông báo là không có khả năng chi trả
3,1 tỉ USD tiền lãi suất của 80 tỉ tiền vay. Sau thông báo của Somprasong
Land, nhiều công ty bất động sản khác, một số trung tâm tài chính, trong
đó Finance One cũng trên bờ vực phá sản. Finance One là tổ chức tài chính
lớn nhất Thailand đi đầu trong việc phát hành trái phiếu bằng USD và sử
dụng cho vay đã góp phần làm bùng nổ thò trường bất động sản ở Thailand.
Theo lý thuyết việc làm đó rất khôn ngoan vì Finance One tận dụng được
sự khác biệt giữa lãi suất vay bằng USD và đồng Baht (Finance One vay
đồng USD với lãi suất thấp và cho vay đồng Baht Thai với lãi suất cao
hơn). Chiến lược tài chính của Finance One được nhìn nhận là sai lầm vào
năm 1996-1997, khi các nhà kinh doanh bất động sản không thể trả nợ cho
Finance One và hậu quả Finance One gặp khó khăn trả nợ cho các chủ nợ
ở nước ngoài. Sự việc trở nên rành rành trong năm 1996, khi nợ không trả
được của Finance One tăng lên gấp đôi và lại tăng gấp đôi trong quý đầu
11
tiên năm 1997. Tháng giêng 1997 cổ phiếu của “Finane One” trong tình
trạng đóng băng, trong khi Chính phủ cố gắng giải quyết tình hình khó
khăn của công ty bằng cách sát nhập nó với ThaiBank dưới sự bảo trợ của
Ngân hàng trung ương. Việc đó không thực hiện được khi giá cổ phiếu của
Finance One giảm giá 70% trong một ngày và kết quả là Finance One
tuyên bố phá sản. Nợ xấu trên thò trường bất động sản ở Thái lan tăng lên
hàng ngày và tăng lên hơn 30 tỉ đô la trong thời gian này.

Mặc khác, các nhà kinh doanh tiền tệ bắt đầu tấn công đồng Baht. Trong
suốt 13 năm đồng Baht neo giá theo đồng đô la Mỹ với tỉ giá là $1= Bt 25
và chế độ neo giá này làm cho việc bảo vệ đồng tiền trở nên khó khăn.
Những người kinh doanh tiền tiền tệ đã thấy được thâm hụt tài khoản vốn
và gánh nặng nợ đô la của Thailand, họ tiên đoán là nhu cầu về đô la ở
Thailand sẽ tăng trong khi nhu cầu về Baht sẽ giảm. Các nhà đầu cơ tấn
công đồng Baht bằng cách bán đồng Baht để thu được lợi nhuận từ việc dự
đoán giảm giá trò đồng Baht trong tương lai so với đô la. Bằng cách vay
đồng Baht từ các trung tâm tài chính và bán chúng trên thò trường ngoại hối
để lấy đô la Mỹ, các nhà kinh doanh tiền tệ đã làm tình hình ở Thailan
thêm tồi tệ.
Tháng 5/1997 trong khi các nhà đầu cơ ngắn hạn tiếp tục đầu cơ vào đồng
Baht thì Chính phủ sử dụng 5 tỉ USD dự trữ để duy trì tỉ giá hối đoái. Thêm
vào đó Chính phủ Thái tăng lãi suất cho vay từ 10 lên 12,5% để làm tăng
giá trò đồng Baht, nhưng vì điều đó làm tăng chi phí vay cho kinh doanh
nên làm tăng thêm khủng hoảng nợ.
Vào ngày 2/07/1997 Chính phủ Thái chấp nhận điều không thể tránh khỏi
là tuyên bố thả nổi đồng Baht. Đồng Baht lập tức giảm 18% giá trò và bắt
đầu trượt dài đến tháng giêng năm 1998 thì $1 = Bt55. Khi đồng Baht mất
giá thì quả bom nợ cũng nổ. Mất giá hơn 50% của đồng Baht so với đô la
làm cho nợ bằng ngoại tệ của các trung tâm tài chính, các nhà kinh doanh
tăng gấp đôi. Điều đó làm cho nhiều tổ chức khác cũng phá sản và làm sụp
đổ thò trường chứng khoán của Thailand.
Câu hỏi thảo luận:
1. Xác đònh nhân tố làm ảnh hưởng đến mất giá đồng baht trong
năm 1997.
2. Anh chò có thể giải thích sự mất giá của đồng Bahtthai bằng lý
thuyết cân bằng sức mua?
3. Vai trò nào của các nhà đầu cơ tiền tệ trong việc làm mất giá
đồng Baht? Họ đã làm gì?

4. Mất giá đồng Baht có ảnh hưởng như thế nào đến kinh doanh
của Thailand, cụ thể là xuất khẩu và nhập khẩu sản phẩm cuối cùng?
12
Bài tập tình huống số 9:
McDonald’s và văn hoá n Độ
Tập đoàn McDonald’s đạt kỉ lục về tốc độ mở rộng thò trường kinh doanh,
mỗi ngày trung bình trên khắp thế giới có 4.2 nhà hàng McDonald’s được
thành lập. Tới năm 2003 tập đoàn có 30.000 nhà hàng ở trên 121 quốc gia
và lượng khách hàng ngày ước tính khoảng 46 triệu người.
Một trong các thò trường gần đây mà McDonald’s thâm nhập vào là n Độ,
nhà hàng đầu tiên của McDonald’s tại đây được thành lập vào cuối năm
1990. Dù n Độ là nước nghèo, nhưng tầng lớp trung lưu có thu nhập cao
ước tính khoảng từ 150 tr. đến 200 tr. người và công ty hướng tới khai thác
đối tượng này. Đã hàng ngàn năm nay người n thờ con bò cái vì họ cho
rằng con bò cái là quà của trời ban tặng cho loài người. Con bò cái tượng
trưng cho người mẹ thiêng liêng để duy trì cuộc sống của loài người. Bò cái
đem lại cho loài người nhiều thứ: bò cái sinh ra bò đực để kéo cày; sữa của
bò rất bổ và sử dụng để làm sữa chua, bơ; nước thải của bò cái là chất chữa
bệnh; phân bò được sử dụng làm chất đốt, phân bón…. Khoảng 300 triệu
con bò được thả rông khắp n Độ và được tôn thờ như những đấng thiêng
liêng. Ngưòi n không ăn thòt bò.
McDonald’s là công ty sử dụng nhiều thòt bò nhất trên thế giới. Từ khi
thành lập 1955 đến nay không thể thống kê được bao nhiêu bò mà
Mc’Donald đã thòt để làm Big Macs. Làm thế nào công ty tận dụng vận
may khi mà sản phẩm làm từ thòt bò và bán ở một nước không ăn thòt bò?
Thay thế bằng thòt lợn? Nhưng ở n Độ có hơn 140 triệu tín đồ Hồi Giáo
và họ không ăn thòt lợn. Có thể thay thế bằng thòt gà hoặc cừu. Công ty
quyết đònh các phân nhánh ở n Độ sử dụng món Big Macs “Maharaja
Mac” được làm từ thòt cừu. Để phù hợp với sở thích của đòa phương công ty
đưa vào thực đơn món “McAloo Tikki Buger” làm từ thòt gà. Tất cả thực

phẩm phân chia nghiêm ngặt đối với người ăn chay và không ăn chay để
làm phù hợp trong đất nước mà một số người ăn chay. Theo người đứng
đầu McDonald’s ở n Độ “chúng tôi làm cho sản phẩm của mình hợp với
khẩu vò n Độ”.
Năm 2001 tại Seatle Hoa Kỳ ba nhà doanh nghiệp n Độ kiện
McDonald’s. Các nhà doanh nghiệp này là những người ăn chay và họ cho
rằng McDonald’s đã che đậy gian lận sử dụng mỡ bò để rán “French
Fries”. McDonald’s thanh minh là họ sử dụng 100% dầu thực vật để rán
“French fries”, nhưng sau đó công ty thú nhận là đã làm lẫn lộn một lượng
nhỏ mỡ bò trong dầu. McDonald’s đã giải quyết vụ kiện ổn thoả bằng cách
đền bù 10 triệu đô la cho hai nhà doanh nghiệp và công bố lời xin lỗi.
Công ty cam kết sẽ làm tốt hơn trong việc ghi rõ thành phần thức ăn và sử
dụng loại dầu thích hợp hơn.
13
Thông tin về McDonald’s sử dụng mỡ bò được truyền đi rất nhanh và
những người n Độ theo chủ nghóa dân tộc xuống đường phản đối ở Delhi
làm hư hỏng 1 nhà hàng McDonald’s gây thiệt hại 45.000 đô la, họ hô
khẩu hiệu bắt buộc các nhà hàng khác phải đóng cửa, họ bao vây các lãnh
đạo công ty và kêu gọi Thủ tướng ra lệnh đóng cửa 27 nhà hàng trên toàn
đất nước. Các đối tác n Độ sử dụng hợp đồng Franchising của
McDonald’s lập tức phản đối vì họ cho rằng họ không sử dụng dầu có mỡ
bò, các thành phần cực đoan khác đòi phải lấy mẫu dầu để thử nghiệm.
Mặc dù vậy, sự việc trên tác động rất ít đến kế hoạch dài hạn của
McDonald’s ở n Độ. Công ty tiếp tục mở rộng hệ thống nhà hàng của
mình, tới năm 2003 đã có 38 nhà hàng ở n Độ và sẽ mở thêm 80 hàng
khác đến năm 2005. Khi hỏi rằng tại sao họ hay lui tới McDonald’s, khách
hàng n Độ trả lời: “trẻ em rất thích khẩu vò Mỹ, thức ăn có chất lượng
bảo đảm và toilets rất sạch!”
Câu hỏi thảo luận:
1. Bài học nào từ kinh nghiệm của McDonal’d ở n Độ đối với

các công ty kinh doanh thức ăn nhanh khác?
2. Công ty có dự đoán trước được vụ kiện trên hay không?
3. Ở mức độ nào McDonald’s biến đổi sản phẩm của mình cho thích
nghi với điều kiện văn hoá khác nhau ở từng đòa phương? Và điều này có
thể làm mất lợi thế cạnh tranh của công ty?
Bài tập tình huống số 10:
CHIẾN LƯC TOÀN CẦU CỦA GENERAL MOTORS
Được thành lập năm 1908, GM là một trong những công ty đa quốc gia cổ
nhất trên thế giới. Năm 1920 GM lập chi nhánh kinh doanh quốc tế đầu
tiên ở nước ngoài. GM là một trong những tập đoàn công nghiệp lớn nhất
thế giới ngày nay và là nhà sản xuất ô tô khổng lồ với doanh số năm 2002
là 186 tỉ đô la. Trong năm 2002 công ty bán được 8,5 triệu ô tô, trong đó
3,2 triệu được sản xuất bên ngoài trụ sở Bắc Mỹ. GM chiếm khoảng 15%
thò phần thò trường ô tô thế giơí.
Trong quá khứ phần lớn các hoạt động ở nước ngoài của GM tập trung chủ
yếu ở Tây u, riêng các chi nhánh ở khu vực này như Opel, Vauxhall,
Saab và Holden giúp cho công ty chiếm 12% thò phần trong năm 2002.
Mặc dù GM đã có mặt tại các thò trường Châu Mỹ La Tinh từ nhiều thập
kỷ trước nhưng doanh số bán ở các thò trường này chỉ chiếm một tỉ lệ nhỏ
trong doanh số kinh doanh quốc tế của công ty. Tuy nhiên, trong những
năm gần đây chiến lược kinh doanh quốc tế của GM đã có nhiều thay đổi.
Nhận thấy thò trường tiêu thụ ô tô lớn mạnh ở các khu vực Châu Á, Châu
14
Mỹ La Tinh và Đông u, năm 1997 GM bắt tay vào kế hoạch đầy triển
vọng đầu tư 2,2 tỉ đô la vào xây dựng 4 nhà máy ở Argentina, Poland,
China và Thailand.
Trước kia, GM nhìn nhận các nước đang phát triển như là miền đất dành
cho các công nghệ cũ và sản phẩm đã lỗi thời. Chỉ một vài năm trước nhà
máy của họ ở Brazill vẫn sản xuất đại trà mẫu xe Chevy Chevettes, trong
khi mẫu xe này từ lâu không còn sản xuất ở Bắc Mỹ. Lãnh đạo GM thấy

rằng, đây là chiến lược tối đa hoá lợi nhuận từ việc sử dụng những công
nghệ đã lão hoá ở các quốc gia đang phát triển. Phần lớn các hoạt động
kinh doanh ở những nước đang phát triển như sản xuất, marketing được sao
chép từ trong nước mà không có sự biến đổi cho thích nghi nào với điều
kiện của từng đòa phương.
Ngược lại, hoạt động của các chi nhánh ở Châu u là rất độc lập, GM cho
phép các chi nhánh này thiết kế mẫu mã, tự chủ sản xuất sản phẩm, xây
dựng và thực hiện các chiến lược marketing…. Sự phân quyền cao như vậy
cho phép các chi nhánh đó đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng ở từng
phân khúc thò trường và từng thò trường khác nhau. Trong khi GM sử dụng
chế độ quản lý tập trung rất nghiêm đối với các chi nhánh ở các quốc gia
đang phát triển, thì các chi nhánh ở các quốc gia phát triển GM lại được
trao cho quyền tự chủ cao. Kết quả là chiến lược họat động quốc tế tổng
thể của công ty không đồng bộ.
Từ năm 1997 GM chuyển sang chiến lược khác, tập trung sản xuất ở một
vài đòa điểm có lợi thế vượt trội với việc sử dụng các công nghệ hiện đại
nhất, cụ thể là công ty đã xây dựng 4 nhà máy chế tạo ở các nước đang
phát triển. Mỗi nhà máy được trang bò bởi công nghệ tiên tiến nhất, trong
khi đội ngũ thiết kế không phải chỉ là người Mỹ như trước kia mà là đội
ngũ kỹ sư từ Brazill và Đức. Bắt chước theo mô hình của Toyota, các nhà
máy của GM sao chép giống nhau trên thế giới. Đầu tiên là nhà máy
Eisenach ở Đức được thiết kế từ học hỏi hệ thống sản xuất tiên tiến của
Nhật Bản và đây là cơ sở chế tạo ô tô có hiệu quả nhất ở Châu u và tốt
nhất của GM với năng suất cao gấp hai lần cơ sở tương tự ở Bắc Mỹ. Mỗi
nhà máy sản xuất ở nước ngoài tạo ra các loại ô tô tiên tiến nhất và đáp
ứng tốt nhất nhu cầu của từng đòa phương.
Để tận dụng quy mô kinh tế, GM còn thiết kế và sản xuất các bộ phận ô tô
đáp ứng chung cho nhu cầu toàn cầu. Đội ngũ kỹ sư đóng trụ sở tại
Germany, Detroit, Nam Mỹ và c đảm nhận việc thiết kế các bộ phận
chung cho tất cả các thò trường, còn các cơ sở ở từng khu vực cho phép làm

thích nghi với khách hàng từng đòa phương. Với việc sản xuất hàng loạt các
bộ phận chung và thiết kế chung, công ty tận dụng được quy mô kinh tế
giảm được chi phí. Thành quả đầu tiên của nổ lực này là sự thành công của
mẫu Cadillac Seville năm 1998 được bán trên hơn 40 nước trên thế giới.
15
Loại xe Minivans gia đình của GM được thiết kế chung cho khắp nơi và
sản xuất theo từng đòa phương như Opel Astra năm 1998 là loại xe bán
chạy nhất Châu u trong thời gian này. Ngoài ra, với chiến lược trên, GM
hi vọng là sẽ giảm chi phí trong thiết kế từ 15 đến 25%.
Mặc dù có sự dòch chuyển táo bạo của GM theo hướng hội nhập, nhưng
còn nhiều vấn đề tồn tại trong tầm nhìn chiến lược của GM. So với Toyota,
GM có chi phí cao, chất lượng thấp và thương hiệu lại nhiều. Trong khi tích
cực chuyển hướng sang các thò trường mới nổi là hoàn toàn đúng vì nhu cầu
ở các thò trường này là rất lớn, các công ty sản xuất ô tô khác còn mở rộng
nhà máy sản xuất sẵn có, làm tăng nỗi lo âu về khủng hoảng thừa và chiến
tranh giá.
Câu hỏi thảo luận:
1. Anh chò đánh giá như thế nào về chiến lược mà GM sử dụng đối với a)
các nước thuộc thế giới thứ ba; b) Châu u trước 1997?
2. Anh chò đánh giá như thế nào chiến lược mà GM sử dụng từ sau 1997?
Bài tập tình huống số 11
MERRILL LYNCH Ở NHẬT BẢN
Merrill Lynch là nhà đầu tư tài chính khổng lồ và là tổ chức dòch vụ tài
chính lớn nhất thế giới trong lónh vực hợp đồng bảo hiểm về nợ và vốn.
Tuy nhiên , sự hiện diện của công ty ở thò trường quốc tế là rất hiếm hoi
trước những năm 90 của thế kỷ trước. Trong lòch sử, khách hàng đầu tư tư
nhân có nhu cầu về dòch vụ tài chính, tư vấn tài chính và mua bán cổ phần
tập trung ở Mỹ. Mặc dù vậy môi trường đầu tư tài chính đã thay đổi vào
giữa những năm 90 nên Merrill Lynch bắt đầu mở rộng thò trường hoạt
động ra nước ngoài. Năm 1995, Merrill mua lại Smith New Court – nhà

kinh doanh chứng khoán lớn nhất Anh Quốc, năm 1998 mua lại Midland
Walwyn – công ty kinh doanh chứng khoán của Canada và Merrill Lynch
hướng tới thò trường Nhật Bản.
Merrill Lynch bắt đầu phục vụ khách hàng tư nhân ở Nhật vào năm 1990,
nhưng thành công của họ ở thời điểm này không đáng kể. Công ty là doanh
nghiệp đầu tiên thâm nhập vào thò trường Nhật Bản trong lónh vực tài
chính. Công ty nhận thấy rằng rất khó thu hút các nhân viên tài năng từ 4
nhà kinh doanh chứng khoán nội đòa của Nhật Bản. Thêm vào đó, các quy
đònh về đầu tư của Nhật Bản làm cho Merrill Lynch không thể cung cấp
cho khách hàng Nhật các dòch vụ mà họ cung cấp ở thò trường Mỹ. Ví dụ
các quy đònh về hối đoái làm khó khăn trong việc bán các cổ phiếu, trái
phiếu và các quỹ tương hổ cho các nhà đầu tư Nhật Bản. Năm 1993, công
16
ty chấp nhận sự thất bại đóng cửa tất cả 6 điểm bán lẻ ở Kobe và Kyoto
và rút lui khỏi thò trường đầu tư tư nhân Nhật Bản.
Những năm sau đó tình hình lại thay đổi, giữa những năm 90 Nhật Bản đã
có những điều chỉnh trong lónh vực dòch vụ tài chính. Những điều chỉnh đã
dở bỏ các giới hạn mà đã từng làm khó khăn cho Merrill Lynch trong hoạt
động kinh doanh ở những năm trước đó. Ví dụ sự nới lỏng kiểm soát ngoại
hối làm cho người dân Nhật Bản có thể mua cổ phiếu, trái phiếu nước
ngoài …. Trong lúc đó, 4 nhà kinh doanh chứng khoán nội đòa tiếp tục vật
lộn với các vấn đề tài chính khác nhau do ảnh hưởng bởi cuộc khủng hoảng
chứng khoán nội đòa năm 1991. Tháng 11/1997 khủng hoảng lại đến với
một số công ty Nhật Bản, một trong số đó là Yamaichi tuyên bố phá sản
với khoản lỗ 2,2 tỉ USD. Nhận thấy hệ thống tài chính cần phải có nhiều
luồn vốn mới, bí quyết quản lý, tăng cạnh tranh…, Chính phủ Nhật Bản đưa
ra tín hiệu cho phép công ty nước ngoài xâm nhập vào ngành dòch vụ này.
Năm 1997, Chính phủ Nhật Bản cam kết dở bỏ các rào cản trong lónh vực
dòch vụ tài chính. Điều này làm cho các công ty nước ngoài dễ dàng hơn
trong việc bán sản phẩm dòch vụ tài chính cho các nhà đầu tư Nhật Bản.

Năm 1997 mọi việc thuận lợi hơn đối với Merrill Lynch vì môi trường Nhật
Bản thay đổi rất nhiều. Sức hút của thò trường này là rất lớn, cụ thể là tài
sản tài chính mà cổ đông người Nhật sở hữu là rất lớn có giá trò tới 1.220 tỉ
yên trong cuối năm 1997, trong đó chỉ 3% là đầu tư vào trái phiếu chính
phủ và các khoản gởi ngân hàng với lãi xuất thấp. Giữa năm 1997, Merrill
Lynch bắt đầu xem xét thâm nhập lại thò trường vốn tư nhân Nhật Bản.
Lúc đầu công ty xem xét hình thức thành lập liên doanh với Sanwa Bank
để bán các sản phẩm tài chính cho khách hàng Nhật Bản thông qua 400
điểm bán lẻ của Sanwa. Liên minh trên có thể cho phép Merrill Lynch sử
dụng hệ thống phân phối của Sanwa thuận lợi hơn là xây dựng hệ thống
phân phối cho riêng mình. Tuy nhiên, chiến lược này có thể mất lợi thế
trong dài hạn vì không đem lại cho công ty quyền kiểm soát ở thò trường
Nhật Bản. Các thành viên quản trò của công ty thấy rằng rất quan trọng
đối với họ là phải xây dựng một thương hiệu riêng ở thò trường Nhật. Điều
đó làm cho Merrill Lynch có chỗ đứng vững chắc trên thò trường trước khi
các đối thủ cạnh tranh nước ngoài thâm nhập vào thò trường này. Ban quản
trò của Merrill Lynch lưỡng lự trong quyết đònh thực hiện chiến lược này vì
chi phí rất cao cùng với rủi ro lớn.
Thời điểm thâm nhập là khá thuận lợi khi công ty chứng khoán Yamaichi
Secutities phá sản. Yamaichi có hệ thống phân phối rất lớn trong nước
gồm 7.000 điểm và Merrill Lynch có thể nhắm tới lượng nhân viên đang
thất nghiệp này. Tháng 12/1997, Merrill Lynch thông báo họ nhận 2000
nhân viên và mua lại 33 chi nhánh của Yamaichi. Điều này làm phấn
17
khởi chính quyền Nhật Bản và đối với Merrill Lynch có ý nghóa rất lớn khi
giảm chi phí trong việc thành lập hệ thống bán lẻ ở Nhật Bản.
Công ty đi vào hoạt động rất nhanh, tháng 2/1998 Merril Lynch giới thiệu
quỹ đầu tư đầu tiên ở Nhật Bản và giá trò của nó tăng lên tới 1 tỉ USD trong
tháng tư. Giữa năm 2002, Merrill Lynch thông báo là họ đã quản lý hơn
12,9 tỉ USD ở Nhật Bản. Thế nhưng, sự sụp đổ thò trường chứng khoán toàn

cầu 2001-2002 gây ảnh hưởng nặng cho Merrill Lynch. Sau khi thua lỗ 500
tr. USD ở Nhật Bản, tháng giêng 2002 công ty cắt giảm 75% lao động và
đóng cửa tất cả 8 điểm bán lẻ. Mặc dù vậy, công ty vẫn nâng được tổng tài
sản sở hữu, tiếp tục thu hút nguồn vốn đầu tư mới và giữa năm 2002 họ
thông báo đã có lợi nhuận ở Nhật Bản.
CÂU HỎI THẢO LUẬN
1. Merrill Lynch thực hiện chiến lược thâm nhập thò trường nước ngoài vào
sau giữa những năm 90 của thế kỷ trước có thích hợp hay không? Tại sao?
2. Những nhân tố nào làm cho Nhật bản là thò trường thích hợp cho Merrill
Lynch thâm nhập?
3. Khi quay lại thò trường đầu tư tư nhân của Nhật Bản năm 1997, công ty
chú ý tới thời điểm thâm nhập, quy mô thâm nhập. Lợi ích tiềm năng của
chiến lược đó tạo ra là gì? Chi phí và rủi ro gì?
4. Công ty Merrill Lynch tiếp tục ở thò trường Nhật Bản? Tại sao?
Bài tập tình huống số 12
THAY ĐỔI TỔ CHỨC ROYAL DUTCH/SHELL
Tập đoàn Royal Duch/Shell là công ty dầu khí lớn nhất thế giới với doanh
thu 235 tỉ đô la vào năm 2002. Từ 1950 đến 1994 Shell hoạt động với cơ
cấu tổ chức ma trận được thiết kế bởi công ty tư vấn McKinsey. Dưới cấu
trúc ma trận, giám đốc của mỗi công ty con phải báo cáo trực tiếp cho hai
người, một là giám đốc khu vực đòa lý (hoặc quốc gia) nơi công ty hoạt
động và một giám đốc thuộc lónh vực hoạt động kinh doanh (lónh vực hoạt
động kinh doanh của Shell bao gồm thăm dò dầu khí và sản xuất sản phẩm
dầu, hoá chất, khí và than đá). Vì thế, lãnh đạo công ty hoá chất đòa
phương tại c sẽ báo cáo cho cả hai giám đốc khu vực của Shell tại c và
giám đốc kinh doanh hoá chất toàn cầu của Shell đóng trụ sở tại London.
Cả hai giám đốc này đều có ảnh hưởng và uy tín như nhau trong tổ chức.
Cấu trúc ma trận của Shell kéo theo hai hệ quả. Thứ nhất, mỗi một quyết
đònh kinh doanh của công ty phải được hai giám đốc thông qua, quá trình
đó có thể là chậm và rừm rà, nhưng lại tốt trong ngành công nghiệp dầu

khí vì những quyết đònh lớn và đòi hỏi đầu tư nhiều vốn nên cần phải thảo
luận tranh cãi rất kỹ trước khi đưa ra các quyết đònh cuối cùng. Thứ hai,
quy trình ra quyết đònh là chậm và dè dặt nên được áp dụng tốt đối với các
18
quyết đònh quan trọng, còn các quyết đònh nhỏ được phân quyền cho các
chi nhánh ở từng đòa phương. Sự phân quyền giúp cho Shell đối phó lại với
sự khác nhau trong quy đònh của chính quyền đòa phương, điều kiện cạnh
tranh và thò hiếu của người tiêu dùng. Vì thế, lãnh đạo công ty hoá chất ở
c được tự do đònh giá và chiến lược marketing ở thò trường c. Chỉ khi
nào Shell muốn đầu tư vốn, như xây dựng nhà máy hoá chất mới thì hệ
thống ra quyết đònh đồng thuận mới viện tới.
Vào năm 1995 Shell thông báo huỷ bỏ cấu trúc ma trận. Nguyên nhân mà
lãnh đạo công ty đưa ra là nhu cầu về dầu hoả tiếp tục giảm, giá dầu thấp,
lợi nhuận của công ty giảm. Dù Shell có truyền thống là công ty dầu khí có
lợi nhuận cao nhất thế giới, nhưng đầu năm 1990 nó có dấu hiệu tụt dốc so
với các đối thủ khác như Exxon, vì Exxon đã có các thay đổi thích hợp với
tình hình giá dầu thấp trên thế giới như cắt giảm các chi phí quản lý và tập
trung sản xuất ở các nhà máy có hiệu quả cao. Shell vẫn hoạt động với bộ
máy cồng kềnh với cơ cấu tổ chức ma trận, trong đó nhiều hoạt động trùng
lắp của các công ty con nhằm phục vụ nhu cầu từng đòa phương.
Năm 1995 lãnh đạo cao cấp của Shell quyết đònh giảm các chi phí trung
gian và cắt giảm các hoạt động trùng lắp ở các thò trường khác nhau. Để
đạt được mục đích đó, lãnh đạo quyết đònh xoá bỏ cơ cấu tổ chức ma trận
và tái cơ cấu công ty theo phân nhánh sản phẩm. Shell bây giờ hoạt động
theo 5 phân nhánh sản phẩm chính là thăm dò; sản phẩm hoá dầu; hoá
chất; khí và than đá. Mỗi chi nhánh chỉ phải báo cáo cho giam đốc kinh
doanh sản phẩm toàn cầu, vì vậy mà bây giờ lãnh đạo công ty hoá chất ở
c chỉ báo cáo trực tiếp cho giám đốc kinh doanh hoá chất toàn cầu. Trong
thực tế quyền lực giám đốc hoá chất toàn cầu tăng lên và cho phép lãnh
đạo này có quyền giảm thiểu các hoạt động trùng lắp, giảm bớt những chi

phí không cần thiết. Shell tập trung sản xuất ở các nhà máy lớn hiệu quả
để phucï vụ cho toàn khu vực, do vậy tận dụng được quy mô kinh tế và
giảm chi phí.
Giám đốc khu vực vẫn còn, nhưng vai trò và trách nhiệm của họ giảm
xuống. Bây giờ nhiệmvụ của họ là phối hợp giữa các chi nhánh trong một
khu vực và thiết lập mối quan hệ với chính quyền đòa phương. Trong mô
hình này, việc đưa ra quyết đònh trở nên đơn giản hơn từ đó giảm được chi
phí cho những việc không cần thiết. Hệ thống báo cáo đơn giản làm giảm
bộ máy quản lý hành chính cồng kềnh, kết quả Shell đã giảm bớt số nhân
viên ở trụ sở chính là 1170 người, nhờ vậy giảm chi phí lớn.
Câu hỏi thảo luận:
Phân tích tính phù hợp của chiến lược kinh doanh và hệ thống tổ chức của
Shell với môi trường kinh doanh trước và sau 1995.
Bài tập tình huống số 13
19
PROCTER & GAMBLE Ở NHẬT BẢN
Procter & Gamble – công ty sản xuất hàng tiêu dùng của Mỹ- là một trong
những công ty nghiên cứu thò trường tốt nhất thế giới. P&G sản xuất hơn 200
sản phẩm và bán chúng trên 130 quốc gia trên thế giới, doanh thu của nó năm
2002 là 42 tỉ USD. Cùng với Unilever, P&G thống lónh thò trường toàn cầu về
các sản phẩm bột giặt, chất tẩy rửa, sản phẩm chăm sóc cá nhân và thức ăn
cho súc vật nuôi. P&G mở rộng kinh doanh ra bên ngoài từ sau chiến tranh thế
giới thứ II, đầu tiên bằng hình thức xuất khẩu sang các nước Tây u. Trong
suốt 30 năm tiếp theo, các hoạt động nghiên cứu phát triển sản phẩm mới và
chiến lược marketing được thực hiện ở Hoa Kỳ và sau đó chuyển chúng ra
nước ngoài. Dù những sao chép từ Hoa Kỳ chuyển ra nước ngoài có sự điều
chỉnh trong chiến lược marketing cho phù hợp với sự khác biệt giữa các quốc
gia, song nhìn chung trong thời kỳ này là rất ít. Tóm lại: trong giai đoạn này,
sản phẩm được nghiên cứu và phát triển ở Mỹ, sản xuất ở nước ngoài, khi tiêu
thụ sử dụng thông điệp quảng cáo được xây dựng ở Cincinati.

Dấu hiệu thất bại đầu tiên của chiến lược này được thấy rõ vào năm 1970, khi
mà P&G bắt đầu trải qua một số khó khăn ở thò trường Nhật Bản. Vào năm
1985 sau 13 năm ở Nhật Bản, P&G đã thua lỗ 40 tr. USD. Khi P&G đưa ra thò
trường Nhật Bản sản phẩm tả lót dùng một lần cho trẻ em và trong nhiều thời
điểm nó chiếm 80% thò phần, nhưng đầu năm 1980 thì thò phần của nó chỉ còn
là 8%. Ba công ty lớn nội đòa sản xuất hàng tiêu dùng đã giành thò phần của P
& G và đã chiếm lónh thò trường tả lót Nhật Bản. Nguyên nhân chính của thất
bại là tả lót của P&D được nghiên cứu ở Hoa Kỳ, do đó kích cỡ lớn và không
gọn gàng đối với người tiêu dùng Nhật. Trong khi đó, Kao - một công ty của
Nhật – thiết kế sản phẩm gọn nhẹ và phù hợp với người tiêu dùng Nhật hơn.
Kao giới thiệu sản phẩm của mình với chiến lược marketing chớp nhoáng đã
lập tức chiếm lónh 30 % thò phần Nhật Bản.
P&G gặp khó khăn tương tự trong chiến lược Marketing đối với sản phẩm tẩy
giặt ở thò trường Nhật Bản. Đầu năm 1980, P&G giới thiệu bột giặt Cheer ở
Nhật, Cheer được quảng cáo ở Nhật giống như đã làm ở Hoa Kỳ với thông
điệp: Cheer giặt tốt ở mọi nhiệt độ và tạo ra nhiều bọt (Cheer work in all
temperatures and produces lots of rich suds). Nhưng đa phần người tiêu dùng
Nhật Bản giặt đồ của họ bằng nước lạnh, do vậy mà thông điệp quảng cáo ở
mọi nhiệt độ không có liên quan tới nhu cầu của họ. Ngoài ra, khi giặt người
Nhật thường thêm chất làm mềm nước nên làm giảm sủi bọt như quảng cáo.
Sau sai lầm như vậy, P&G quyết đònh sửa lại thông điệp quảng cáo: Cheer
giặt rất hiệu quả trong nước lạnh với chất làm mềm nước cứng. Kết quả,
Cheer là một trong các sản phẩm bán chạy nhất của P&G ở Nhật Bản.
Từ kinh nghiệm sản phẩm tả lót và bột giặt Cheer ở Nhật Bản, công ty P&G
bắt đầu thay đổi chiến lược về phát triển sản phẩm và tiếp thò. Trong thập
niên cuối cùng của thế kỹ 20, P&G phát triển sản phẩm mới và Marketing tại
các chi nhánh chính ở Nhật và Châu u. Chấp nhận chiến lược phát triển sản
20
phẩm và chiến lược Marketing bên ngoài nước Mỹ, công ty đã phản ứng
nhanh hơn đối với sự khác biệt về sở thích và nhu cầu của khách hàng.

Sự thay đổi chiến lược đã phát huy tác dụng một cách hiệu quả ở Nhật Bản,
trước 1995 P&G chưa bán sản phẩm nước rửa chén ở Nhật, nhưng từ 1998
nhãn hiệu Joy là sản phẩm bán chạy nhất ở Nhật Bản, hiện nay sản phẩm này
chiếm 20% thò phần của hơn $400 triệu doanh thu thò trường nước rửa chén.
Joy phải đối mặt với sự cạnh tranh từ sản phẩm của hai công ty nội đòa là Kao
và Lion Corporation với hơn 40% thò phần trước khi P&G thâm nhập. Sự thành
công của Joy là do khả năng phát triển sản phẩm đáp ứng những nhu cầu chưa
thoả mãn của người tiêu dùng Nhật, thiết kế sản phẩm theo yêu cầu của các
nhà phân phối và tạo ra chiến dòch quảng cáo hấp dẫn.
Khi nghiên cứu thò trường nước rửa chén đầu những năm 90, P&G phát hiện ra
một thói quen của người nội trợ Nhật Bản là thường rót một lượng thừa nước
rửa chén, đây là dấu hiệu cho thấy những người nội trợ này chưa bao giờ thoả
mãn những sản phẩm có sẵn. Xem xét xa hơn, P&G tìm thấy nguyên nhân của
hiện tượng trên là xuất phát từ thói quen ăn uống của người Nhật Bản. Người
Nhật thường dùng nhiều thức ăn rán nên chén bát rất nhiều dầu mỡ và những
loại chất rửa tồn tại trên thò trường không làm sạch lớp dầu mỡ đó. Với những
hiểu biết đó, những nhà nghiên cứu của P&G ở Nhật đã tập trung tạo ra lọai
nước rửa có nồng độ tảy dầu mỡ cao, được chế tạo trên cơ sở công nghệ mới
được nghiên cứu ở Châu u. Ngoài ra, công ty còn thiết kế thành công bao bì
cho loại sản phẩm này. Vì loại chai cổ dài tồn tại trên thò trường có nhược
điểm là chiếm nhiều chỗ trong cửa hàng, nên P&G thiết kế chai theo hình trụ,
tiết kiệm được chỗ để trong siêu thò, trong kho và trên phương tiện vận
chuyển. Chiến lược quảng cáo cho Joy cũng được xây dựng công phu, nhân
vật chính trong đoạn quảng cáo là một diễn viên hài nổi tiếng của Nhật Bản
với một camera để kiểm tra Joy và một số đóa bẩn.
P&G đưa Joy vào thò trường Nhật vào tháng 3 năm 1996, với chiến lược sản
phẩm, bao bì và chiến lược quảng cáo như vậy, Joy lập tức chiếm 10% thò
phần. Trong vòng 3 tháng, thò phần của Joy tăng lên 15% và cuối năm đó đã
là 18%. Ngoài ra, nhu cầu của Joy lớn nên P&G nâng cao giábán hơn.
thò trường bột giặt cũng vậy, P&G cũng đã chuyển chiến lược nghiên cứu và

phát triển sản phẩm ra bên ngoài nước Mỹ. Qua nghiên cứu thò trường, P&G
nhận thấy người tiêu dùng Nhật Bản thích sử dụng bột giặt có độ tẩy mạnh,
do vậy mà công ty phát triển và đưa ra sản phẩm bột giặt Ariel có thành phần
tẩy trắng cao và chất chống vi khuẩn vào thò trường này. Cả hai sản phẩm đều
rất thành công và giúp cho P&G giành được thò phần bột giặt Nhật Bản với
hơn 20% vào đầu năm 2000.
Câu hỏi thảo luận:
1. Đánh giá chiến lược phát triển sản phẩm và chiến lược Marketing của P&G
vào những năm 70 và 80? Lợi thế của chiến lược đó là gì? Hạn chế của nó là
gì?
21
2. Đặc điểm của chiến lược từ đầu 1990? Lợi thế của chiến lược đó là gì? Hạn
chế là gì?
3. Chiến lược nào thành công hơn? Tại sao?
4. Theo anh (chò) P&G cần phải có thay đổi gì trong tổ chức và văn hoá công
ty để đáp ứng cho sự thay đổi chiến lược trên?
5. Kinh nghiệm của P&G cho thấy gì về nhận đònh: thò hiếu và sở thích của tất
cả các dân tộc sẽ dần dần giống nhau và thò trường toàn cầu trở nên đồng nhất
hơn?
Bài tập tình huống số 14
LI & FUNG
Thành lập vào năm 1906 tại Hồng Công và hiện nay Li & Fung là một
trong các công ty thương mại đa quốc gia lớn của các quốc gia đang phát
triển với doanh số bán hơn 4 tỉ USD trong năm 2002. Công ty được thành
lập bởi Victor Fung và không giống như một công ty thương mại truyền
thống, Li & Fung là chuyên gia về quản trò dây chuyền cung cấp cho 350
khách hàng của mình, cung cấp tiện nghi cho việc mua các nguồn nguyên
vật liệu thô, lập kế hoạch sản xuất và quản trò sản xuất, bảo hiểm chất
lượng, tư vấn xuất khẩu và vận tải đường biển. Khách hàng của Li & Fung
bao gồm các nhà bán lẻ quần áo và các công ty điện tử, trong đó gần 75%

đóng trụ sở ở Hoa Kỳ. Li & Fung nhận đơn đặt hàng từ khách hàng và sau
đó thông qua hệ thống 7000 nhà cung ứng độc lập ở 40 quốc gia khác nhau
để tìm ra nhà chế tạo hợp lý nhất về giá cả và chất lượng sản phẩm. Để
đạt được mục tiêu đó, Li & Fung phân tán dây chuyền tạo giá trò và chuyển
hoạt động sản xuất cho các nhà chế tạo ở từng đòa phương khác nhau phụ
thuộc vào các yếu tố như chi phí lao động, rào cản thương mại, phí vận
chuyển …. Sau đó, Li &Fung phối hợp các quy trình sản xuất và chuyển sản
phẩm cuối cùng đến khách hàng. Li & Fung có chính sách là không sở hữu
các cơ sở sản xuất mà chỉ mua từ bên ngoài.
Khách hàng lớn của Li & Fung là The Limited - nhà bán lẻ quần áo lớn
của Mỹ. Khi The Limited đặt hàng, họ gởi cho Li & fung ý tưởng mẫu
quần áo mùa tới, Li & Fung nghiên cứu thiết kế đó, nghiên cứu thò trường
tìm loại chỉ, màu sắc, vải … cho thích hợp và tạo ra mẫu mà The Limited
yêu cầu. Khi mà The Limited đồng ý với sản phẩm trên, họ chuyển đơn đặt
hàng cho Li & Fung và yêu cầu thời hạn giao hàng cụ thể (trong vòng 5
tuần lễ). Khoảng thời gian giữa đặt hàng và giao hàng đòi hỏi rất ngắn
trong ngành công nghiệp thời trang mà sản phẩm của nó lỗi thời rất nhanh.
Với đơn đặt hàng trong tay, Li & Fung phân bố các quy trình sản xuất cho
các nhà sản xuất khác nhau phụ thuộc vào khả năng và chi phí. Ví dụ: Li &
22
Fung có thể quyết đònh mua sợi từ công ty ở Hàn Quốc, nhưng dệt và
nhuộm vải ở Đài Loan. Fung & Li sẽ mua sợi ở Hàn Quốc và chuyển sang
Đài Loan. Người Nhật có công nghệ chế tạo khoá kéo tốt nhất, nhưng họ
chế tạo chúng phần lớn ở Trung Quốc, do vậy mà Li & Fung đặt hàng ở
nhà máy YKK – nhà chế tạo khoá lớn của Nhật Bản ở Trung Quốc. Sau
đó, Li & Fung cần quyết đònh là nên sản xuất sản phẩm cuối cùng ở đâu,
quyết đònh này phụ thuộc vào hạn ngạch xuất khẩu, chi phí lao động… và
cuối cùng họ chọn đòa điểm sản xuất là Thailand. Để đáp ứng đúng thời
hạn giao hàng, Li & Fung chia đơn đặt hàng ra năm nhà máy ở Tháilan và
chỉ sau 5 tuần đơn đặt hàng đã được đáp ứng, sản phẩm được chuyển tới

The Limited, tất cả có vẻ như được sản xuất tại một xí nghiệp với màu sắc,
thiết kế, chất lượng hoàn toàn đồng nhất. Sản phẩm được ghi là “made in
Thailand”, nhưng nó là sản phẩm toàn cầu.
Li & Fung tạo ra giá trò gia tăng bằng cách làm người trung gian giữa các
công ty của các nước phát triển và các nhà sản xuất ở các nước đang phát
triển. Kỹ năng hạt nhân của nó là khả năng phối hợp quy trình chế tạo trên
toàn cầu và cung cấp sản phẩm thật nhanh và rẻ cho khách hàng. Khi mà
công ty làm cặp da, Li & Fung mua da thô từ n Độ, chuyển qua Hàn
Quốc để tạo ra sản phẩm da có chất lượng cao và chuyển sang Trung Quốc
cho công đoạn cuối cùng là may với khoá kéo làm bằng kim loại từ công
nghệ của Nhật Bản.
Để phục vụ tốt hơn cho khách hàng của mình, Li & Fung chia khách hàng
làm nhiều phân nhánh: Warner Brothers và Rainforest Cafée; phân nhánh
The Limited; phân nhánh Gymboree với sản phẩm quần áo trẻ em…. Với
một hệ thống máy tính kết nối với Gymboree 24/24 giờ và hơn 40 nhân
viên tập trung đáp ứng tốt nhất nhu cầu của Gymboree. Tổ chức chia thành
nhiều đội chuyên môn như: thiết kế; phụ trách kỹ thuật; bán hàng; mua
nguyên vật liệu; bảo hiểm chất lượng và vận chuyển…. Các đội đó còn có
mối liên kết trực tiếp với các chi nhánh của Li & Fung đóng ở các quốc
gia khác nhau, nơi mà Gymboree mua với số lượng lớn, như Trung Quốc,
Indonesia và Philipines.
Li & Fung còn dẫn đầu trong việc thiết lập thời gian quan hệ với các khách
hàng dựa trên hệ thống internet. Tuy nhiên, hiện thời Li & Fung không thể
kết nối trực tiếp bằng hệ thống internet với hàng ngàn nhà chế tạo sản
phẩm cho họ trên toàn cầu, một phần là vì hệ thống thông tin không đủ
hiện đại như ở Trung Quốc, Philippines, Bangladesh và các nước Asian. Do
vậy, Li & Fung phải nhờ vào các chuyến viếng thăm, điện thoại, Fax và
thư…. Nguyên nhân khác mà các nhà chế tạo không kết nối với hệ thống Li
& Fung vì Li & Fung muốn các khách hàng tin rằng là nguồn nguyên vật
liệu đã đến, sản xuất đã lên kế hoạch và kế hoạch vận chuyển đã được

chuẩn bò. Theo Victor Fung, nếu các nhà chế tạo phụ thuộc vào các thông
23
tin, thì các thông tin có thể là “vật cản trở”. Một nhà quản trò ở Pakistan
nói rằng: “Chúng tôi đã bắt đầu sản xuất; hãy thanh toán cho chúng tôi dù
có gì xảy ra”. Victor Fung tin là không chắc thành công khi mà mạng
Internet luôn kết nối trực tiếp với toàn bộ dây chuyền cung ứng.
Câu hỏi thảo luận:
1. Trước kia nhiều khách hàng của Li & Fung tự thực hiện quy trình
Logistic như một chức năng riêng của công ty, bây giờ họ lại chuyển chức
năng này cho Li & Fung, tại sao? Giá trò gia tăng nào tạo ra?
2. Nếu Li & Fung thực hiện lời hứa của mình là phân chia giá trò gia tăng
cho khách hàng của nó, Kỹ năng và năng lực nào nó cần phải có?
3. Tại sao có thể nói, chính sách của Li & Fung là không có cơ sở sản xuất
của riêng mình?`
4. Anh chò có nghó là Victor Fung đúng, khi ông tuyên bố là không chắc
thành công khi hệ thống internet luôn kết nối toàn bộ dây chuyền cung
ứng? Trong dài hạn sẽ thế nào?
Bài tập tình huống 15
HỆ THỐNG QUẢN LÝ TÀI CHÍNH TOÀN CẦU CỦA MOTOROLA
Công ty đa quốc gia với các chi nhánh hoạt động trên 80 quốc gia và doanh
số hơn 23 tỉ USD, Motorola là một trong các công ty dẫn đầu sản xuất dụng
cụ truyền thông, bán dẫn, hệ thống điện tử tiên tiến và dòch vụ. Trong quá
khứ, mỗi chi nhánh của công ty độc lập thực hiện thanh toán với các chi
nhánh khác, với các nhà cung ứng của mình. Năm 1990, Motorola xây
dựng hệ thống quản lý tiền tệ trên toàn cầu và hệ thống này quản lý các
giao dòch không chỉ giữa các chi nhánh Motorola mà còn giữa Motorola với
các nhà cung ứng chính.
Cuộc cách mạng hệ thống quản lý tiền tệ toàn cầu tồn tại từ năm 1976 khi
công ty quyết đònh phát triển hệ thống mạng ngoại hối trong giao dòch giữa
các chi nhánh của công ty. Mục đích của hệ thống này là nhằm tiết kiệm

chi phí nhờ giảm lượng tiền mặt và chi phí chuyển đổi tiền tệ. Dưới hệ
thống này, tất cả các giao dòch ngoại hối giữa các chi nhánh thực hiện bởi
trung tâm tài chính của công ty đóng trụ sở tại London.
Lợi ích từ hệ thống này là giảm lượng tiền mặt và chi phí chuyển đổi.
Chuyển từ quản lý tài chính phân tán sang hệ thống quản lý tập trung đã
tiết kiệm được chi phí (phí và phí đổi tiền) hàng năm gần 6.5 tr. USD.
Ngoài ra, hệ thống này thu lợi ích rất lớn từ quản lý hành chính của công
ty, cụ thể là tổ chức hoạt động hợp lý hơn mà lợi ích này khó có thể xác
đònh được.
24
Thành công của Motorola với hệ thống quản lý này là do một số nhân tố
sau: Thứ nhất, các nhà quản trò thấy được hệ thống quản lý này và hệ
thống công nghệ thông tin (hỗ trợ cho hệ thống quản lý tài chính) như là
một nguồn lợi thế chiến lược. Thứ hai, Motorola đã triển khai đầu tư xây
dựng công nghệ thông tin để hỗ trợ quy trình chế tạo và logistics, một khi
hệ thống thông tin được xây dựng nó có thể dễ dàng cung cấp thông tin cho
trung tâm tài chính. Thứ ba, Motorola thực hiện chính sách hoàn thiện dần
hệ thống. Sau khi hệ thống này đi vào hoạt động, số lượng thành viên tham
gia tăng lên nhanh chóng từ 38 năm 1983 đến 106 năm 1990.
Khi hệ thống này đã hoạt động trơn tru, Motorola mở rộng hệ thống tới các
khách hàng và các nhà cung ứng của họ. Mỗi tuần trung tâm tài chính của
Motorola tập trung số liệu kế toán mà các chi nhánh giao dòch với nhau và
giữa các chi nhánh với các nhà cung ứng. Trung tâm tài chính toàn cầu thực
hiện các chức năng chuyển đổi tiền tệ, chi trả…và thông báo cho các chi
nhánh biết vò thế tài chính của mình. Mỗi tuần giá trò giao dòch gần 100 tr.
USD.
Việc chi trả được sự hỗ trợ của Citibank và nhờ sự hỗ trợ này mà nguồn tài
chính được lưu chuyển trong hệ thống mạng toàn cầu của Motorola, giữa
các chi nhánh với nhau và giữa Motorola và các nhà cung ứng của mình.
Thực hiện thành công hệ thống này là có sự kết nối mạng điện tử chặt chẽ

giữa Motorola và Citibank, hệ thống thông tin chung, chia sẻ cùng thực
hiện mục tiêu chung, phối hợp giữa Motorola và Citibank để thúc đẩy và
quản lý tiền tệ toàn cầu.
Không có hệ thống này, năm 1991 Motorola phải thực hiện giao dòch
chuyển đổi tiền tệ là 4,3 tỉ USD. Với hệ thống này, giao dòch này giảm
xuống còn 1,3 tỉ USD tiết kiệm hàng năm 6.5 tr. USD.
Câu hỏi thảo luận:
1. Lợi ích chiến lược khi sử dụng hệ thống quản trò tài chính toàn cầu của
Motorola?
2. Tầm quan trọng sự phối hợp giữa Citibank và Motorola trong phát triển,
thực hiện các chức năng hệ thống quản lý tiền tệ toàn cầu của Motorola?
3. Nhân tố nào giúp Motorola hoàn thiện hệ thống trên?
25