TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
Viện Quản Trị Kinh Doanh
o0o
BÀI TẬP CÁ NHÂN MÔN XÂY DỰNG HÌNH ẢNH VÀ PHÁT
TRIỂN MỐI QUAN HỆ
Giảng viên: PGS.TS. Trần Thị Vân Hoa
Tình huống thực tế về người quản lý cấp trung

Học viên: Trịnh Tuấn
Hưng
Lớp: VMBA
Khóa: 13
Hà nội 2011
1. Cơ sở lý thuyết về người Quản lý cấp trung
Vị trí
- Người quản lý cấp trung có vị trí ở giữa, tồn tại giữa các sức ép, bị
giằng xé bởi các lực lượng dọc ngang.
- Chịu tác động bởi các thứ tự ưu tiên khác nhau: cấp trên có thứ tự ưu
tiên và mong chờ mình ủng hộ, cấp dưới cũng có những việc ưu tiên
cần mình hỗ trợ
- Chịu tác động bởi các mong muốn khác nhau: Cấp trên muốn chỉ huy
bên dưới, cấp dưới mong muốn đáp ứng nhu cầu, ngang cấp muốn hợp
tác phối hợp
Các sai lầm thường có
- Ngộ nhận về chức vụ
- Ngộ nhận về quyền hạn và tầm ảnh hưởng
- Ngộ nhận về vai trò
- Ngộ nhận về mục tiêu
- Ngộ nhận về khả năng và kinh nghiệm
- Ngộ nhận về tự do
Thách thức

- Sự căng thẳng
- Sự chán nản
- Đội nhiều mũ
- Cái tôi
- Sự hài lòng
- Tầm nhìn
- Ảnh hưởng
Các mong đợi từ phía công ty đối với quản lý cấp trung
- Là người tổ chức/điều hành hoạt động hàng ngày của đơn vị
- Thực hiện các mục tiêu và nhiệm vụ của công ty
- Thực thi các quy định, chính sách, quy trình của công ty
- Báo cáo cho công ty và các nhà quản lý cấp trên hoặc chia sẻ thông tin
với đồng nghiệp
- Là người giải quyết các vấn đề phát sinh hàng ngày theo thẩm quyền
- Sử dụng quyền lực một cách hợp lý theo thẩm quyền
- Bồi dưỡng, đào tạo, khuyến khích nhân viên
- Năng động và sáng tạo trong việc nắm bắt nhu cầu thông tin: chấp
nhận và lựa chọn các thay đổi phù hợp
- Lựa chọn và sử dụng nhân viên hợp lý
- Đánh giá kết quả hoạt động của nhân viên và góp ý kịp thời
- Hỗ trợ và giám sát nhân viên
- Sử dụng các nguồn lực hiệu quả và có trách nhiệm
Các mong đợi từ phía nhân viên
- Giúp nhân viên biết rõ mục đích của công ty và đơn vị
- Giúp họ hiểu họ cần phải làm gì
- Cung cấp thông tin chính xác, rõ ràng
- Đưa ra các ý kiến nhận xét, đánh giá, góp ý đúng lúc, đúng chỗ, chính
xác và công bằng
- Thừa nhận đóng góp của nhân viên
- Đánh giá và thưởng phạt hợp lý

- Lắng nghe ý kiến của nhân viên, biết về những điều nhân viên quan
tâm, hiểu các vấn đề của họ và đưa ra lời khuyên
- Cho nhân viên cơ hội phát triển nghề nghiệp
- Đối xử với họ bình đẳng và công bằng
- Sử dụng quyền lực một cách thận trọng và hợp lý
- Ủng hộ và cung cấp nguồn lực để làm việc
- Tư vấn cho họ giải quyết các vấn đề
Mong đợi từ phía cán bộ quản lý cấp trên trực tiếp
- Thỏa mãn mong đợi của công ty và nhân viên
- Thực hiện các nhiệm vụ được giao
- Đưa ra các giải pháp để hoàn thiện hoặc giải quyết vấn đề, phản ứng tốt
với sự thay đổi
- Ủng hộ và triển khai các ý tưởng mới
- Làm tốt trách nhiệm với sự chủ động và sáng tạo
- Trung thực, thực tế và đáng tin cậy
- Hiểu được nhu cầu của họ và đáp ứng nhu cầu đó
Công việc của cán bộ quả lý cấp trung
- Cụ thể hóa các mục tiêu của công ty thành các mục tiêu của đơn vị
- Đề ra mục tiêu của đơn vị và truyền đạt mục tiêu cho nhân viên
- Xác định mục tiêu, nhiệm vụ cụ thể cho từng nhân viên
- Đảm bảo rằng mục tiêu của cá nhân nhất quán với mục tiêu của đơn vị
và công ty
- Phát hiện vấn đề chính xác, kịp thời và ra quyết định giải quyết vấn đề
của đơn vị
- Tổ chức công việc nhằm giải quyết các vấn đề trong đơn vị trong thẩm
quyền
- Tham mưu cho giám đốc về các phương án/giải pháp để giải quyết vấn
đề của công ty
- Xác định các tiêu chuẩn hoạt động cụ thể của đơn vị và nhân viên
- Xây dựng một tập thể đơn vị làm việc tốt

- Làm rõ trách nhiệm của từng nhân viên trong đơn vị
- Phối hợp hoạt động trong nội bộ đơn vị và giữa các đơn vị trong công
ty
- Chịu trách nhiệm trước giám đốc về các công việc trong đơn vị
- Triển khai các hoạt động thuộc lĩnh vực chuyên môn của mình
- Tạo động lực làm việc cho nhân viên để hoàn thành tốt công việc được
giao
- Khuyến khích nhân viên tham gia vào việc xác định mục tiêu và tiêu
chuẩn hoạt động
- Sử dụng thời gian một cách hiệu quả
- Gặp gỡ nhân viên thường xuyên để đánh giá hoạt động của họ
- Thảo luận với nhân viên về các khó khăn khi thực nhiện công việc
- Hỗ trợ nhân viên làm tốt các công việc được giao
Vai trò
- Người lãnh đạo nhóm
- Người hướng dẫn giúp đỡ chuyên môn
- Tư vấn và tham mưu
- Hỗ trợ và ủng hộ
- Ra quyết định
- Tổ chức điều phối công việc
- Tạo bầu không khí làm việc
- Cung cấp thông tin
- Cải thiện quá trình làm việc
Yêu cầu đối với cán bộ quản lý cấp trung
- Hiểu về bản thân (kiến thức, kỹ năng, tố chất cá nhân…)
- Hiểu về các đối tác
- Hiểu về tổ chức: sản phẩm dịch vụ, mục tiêu kế hoạch, hệ thống lương
thưởng, tình trạng tài chính, các chính sách và quy trình làm việc, cấu
trúc quyền lực và hình thức tác động
Cần sự ủng hộ từ phía cấp trên

- Cho phép cán bộ quản lý chủ động phân công và bố trí công việc
- Làm rõ mục tiêu và hướng phát triển của công ty
- Chủ động sử dụng hệ thống khen thưởng, kỷ luật
- Có quyền quản lý kết quả hoạt động của nhân viên
Cần sự ủng hộ của nhân viên cấp dưới
- Tôn trọng
- Tin tưởng và chia sẻ
- Sáng tạo, nỗ lực và hợp tác trong đơn vị để có năng suất cao
- Có trách nhiệm với công việc
- Có ý thức hoàn thiện bản thân nâng cao kỹ năng làm việc
Đặc điểm để nhân biết người cán bộ quản lý cấp trung chuyên nghiệp
- Luôn làm việc tốt hơn các đồng nghiệp
- Luôn hiểu biết chuyên môn sâu và có tầm bao quát hơn những người
khác
- Luôn cố gắng trau dồi và phát triển nghề nghiệp
- Luôn có thể tái tạo lại sản phẩm một cách dễ dàng
- Không bị cảm xúc chi phối công việc
- Luôn làm việc theo kế hoạch
- Làm việc của mình tốt và hướng dẫn người khác làm công việc của họ
cũng tốt
Cán bộ quản lý cấp trung cần làm gì để có được sự ủng hộ
- Làm rõ tránh nhiệm, quyền hạn của từng vị trí công việc
- Làm rõ các mục tiêu ưu tiên
- Làm rõ quan điểm và quy trình quản lý
- Cung cấp thông tin chính xác, đúng thời điểm
- Phản ánh và tiếp thu các ý kiến
- Có thái độ công bằng, nhất quán và lợi ích của nhân viên và tổ chức
- Tạo cơ hội học tập, phát triển và đóng góp cho tổ chức
5 chiến thuật để giành quyề lực của cán bộ quản lý cấp trung
- Hãy làm cấp trên khi có thể

- Hãy là cấp dưới khi cần
- Hãy là ông bầu
- Tạo điều kiện thuận lợi, tổ chức phối hợp những người trong đơn vị
- Liên kết những người ở giữa thành đội ngũ cấp trung hùng mạnh
2. Tình huống thực tiễn
Sau đây tôi đưa ra các trải nghiệm thực tế khi tôi làm việc ở công ty
TNHH Quốc Huy
Vào tháng 3 năm 2007 sau khi làm việc được 6 tháng tại công ty
SmartOSC – một công ty outsourcing của Tây Ban Nha có chi nhánh tại
Việt Nam, tôi được Khá - một đồng nghiệp và là cấp dưới của tôi khi làm
việc ở một công ty khác trước đó (trước khi làm việc tại SmartOSC) - mời
sang làm việc tại một công ty mới mà cậu ấy mới được đề bạt làm Phó
Giám đốc ở đó. Công ty kinh doanh hai lĩnh vực là Buôn bán nguyên vật
liệu xây dựng và Phần mềm và thiết kế website cho doanh nghiệp. Bộ
phận phần mềm mới được thành lập gồm 2 phòng ban là Phòng kỹ thuật
và Phòng kinh doanh và tôi được mời sang để giúp đỡ công ty xây dựng
phòng kỹ thuật lớn mạnh. Khá có quan hệ rất tốt với Giám đốc công ty –
anh Khoa, trưởng phòng kỹ thuật lúc đó là Cường cũng là bạn thân của
Khá và cũng khá thân thiết với Giám đốc Khoa, trưởng phỏng kinh doanh
là Linh rất năng động và cởi mở. Lúc đầu tôi sang làm việc tại phòng kỹ
thuật với vị trí làm một nhân viên, tuy nhiên được trả một mức lương rất
cao, cao hơn rất nhiều so với trưởng phòng Cường và mọi người trong
phòng đều biết điều đó. Sau 1 tháng làm việc và khẳng định năng lực, tôi
được Khá đề bạt với Giám đốc và được bổ nhiệm vào chức Trưởng phòng
thay Cường và cường xuống làm phó phòng do lúc đầu Cường chỉ được
bổ nhiệm tạm thời khi chưa có người thích hợp, hiển nhiên khi đó Cường
khó chịu ra mặt và rất ít nói chuyện với tôi mặc dù mọi người trong phòng
rất hài lòng với quyết định này.
Khi đó phòng kỹ thuật gồm có 7 người: tôi – trưởng phòng, Cường –
phó phòng và là một lập trình viên, Nam và Việt - nhân viên lập trình,

Huyền – nhân viên kiểm thử (tester), Dũng và Mạnh Anh – Nhân viên
thiết kế.
Xin nói thêm một chút về các nhân viên trong phòng: Cường khá lầm
lỳ và ít nói, trình độ chuyên môn khá vững; Việt thì nói nhiều và khá
hướng ngoại, trình độ chuyên môn ở mức trung bình; Nam thì hiền lành ít
nói nhưng chuyên môn không vững; Huyền tính tình khá vui vẻ vả cởi
mở, đáp ứng tốt về mặt chuyên môn ở vị trí tester; Dũng thì khó tính và
khá khó gần, trình độ chuyên môn ở mức trung bình; Mạnh Anh rất vui vẻ
và thân thiện chịu khó và chuyên môn về thiết kế khá tốt. Cường, Việt và
Dũng cũng là bạn học của Khá và ngang tuổi tôi, Khá thì ít hơn 1 tuổi;
trong khi đó Nam lại là em của Việt và cũng có quan hệ tốt với Khá. Quan
hệ của tôi với Khá chỉ là mối quan hệ đồng nghiệp và anh ta mời tồi về
làm việc là vì biết năng lực của tôi chứ không phải vấn đề tình cảm, anh ta
nói rằng “anh về đây chỉ có một việc là giúp em xây dựng phòng thật
mạnh rồi sau đó tách ra làm một công ty con, tuy nhiên ở đây cũng toàn
anh em nên khi anh quản lý thì cũng không nên gò bó quá mà để cho anh
em có tâm lý thoải mái để làm việc”. Theo quy định của công ty thì tôi
chịu sự quản lý trực tiếp của Khá và báo cáo kết quả công việc cho Khá,
còn Giám đốc quản lý bộ phận bên vật liệu xây dựng.
Trong công việc đối với mỗi dự án tôi đều phân công công việc rõ ràng
và cụ thể cho mỗi thành viên. Cường là người có năng lực tốt nên thường
được giao các công việc có tính chuyên môn cao, thời gian đầu khi khối
lượng công việc chưa nhiều anh ta hoàn thành tốt nhiệm vụ, về sau phòng
kinh doanh hoạt động ngày càng có hiệu quả công ty có thêm nhiều dự án
nên khối lượng công việc tăng dần, Cường tỏ ra khó chịu khi phải làm
nhiều việc hơn trước và thường xuyên không hoàn thành nhiệm vụ anh ta
nói rằng khối lượng công việc nhiều và anh ta không thể đáp ứng được,
khi tôi dùng quyền trưởng phòng yêu cầu anh ta bằng mọi cách phải hoàn
thành công việc được giao thì anh ta lại lên gặp Phó giám đốc Khá phàn
nàn về việc phải làm quá nhiều việc. Mặc dù theo kinh nghiệm và tính

toán của tôi thì với khối lượng công việc đó chưa phải là quá nhiều so với
năng lực của anh ta. Việt là một lập trình viên nhưng lại không ngồi lâu
một chỗ được, một ngày làm việc anh ta phải đứng lên ra khỏi chỗ hàng
chục lần, khi thì vào nhà vệ sinh hút thuốc, khi thì gọi điện thoại… nhiều
khi ngồi trong phòng làm việc cũng nhắn tin hoặc gọi điện ảnh hưởng rất
lớn đến tiến độ công việc, mặc dù được nhắc nhở nhiều lần nhưng anh ta
vẫn không sửa. Nam thì chăm chỉ hiền lành nhưng năng lực không cao
nên cũng chỉ đảm đương được những nhiệm vụ đơn giản. Huyền thì lúc
nào cũng hoàn thành khá tốt với nhiệm vụ được giao. Dũng thì làm việc
chậm và thiếu sự sáng tạo cần thiết của một nhân viên thiết kế. Mạnh Anh
làm việc rất chăm nhỉ, sáng tạo và hiêu quả, nhưng do phải đảm đương
nhiều phần việc mà Dũng chưa hoàn thành nên càng ngày càng bị quá tải.
Trước tình hình tiến độ các dự án bị trì trệ, nhân viên không đáp ứng được
yêu cầu công việc, tôi thường xuyên tổ chức các cuộc họp và các buổi nói
chuyện trong phòng để xốc lại tinh thần cũng như động viên mọi người
làm việc, các thành viên Mạnh Anh, Huyên và Nam rất hợp tác và hứa sẽ
cố gắng hơn. Dũng, Cường và Việt thì tỏ ra bất hợp tác và yêu cầu phải
tuyển thêm người thì mới đáp ứng được yêu cầu công việc. Tôi nói rằng
thứ nhất với khối lượng độ công việc hiện tại nếu mọi thành viên đều cố
gắng hết sức mình và đoàn kết thì hoàn toàn có thể hoàn thành khối lượng
công việc đó, thứ 2 là bộ phận phần mềm mới đi vào hoạt động chưa lâu,
đầu tư ban đầu hạn chế quỹ lương thì có hạn và phòng chưa mang lại
doanh thu nhiều nên việc tuyển thêm người là điều rất khó, nếu tuyển
thêm người vào thì sẽ phải sa thải những người yếu kém không có năng
lực. Hiển nhiên bộ ba Dũng, Cường, Việt rất bất mãn khi nghe tôi nói vậy,
họ nói ra nói vào những lời ngụ ý rằng tôi không thể và không có quyền
sa thải họ và ban Giám đốc sẽ không bao giờ đồng ý như vậy. Công việc
ngày càng ứ đọng và bên phòng kinh doanh thì luôn thúc giục hoàn thành
dự án đúng tiến độ để họ chuyển giao cho khách hàng.
Trước tình hình đó tôi cũng đã gặp Khá nhiều lần để phản ánh tình

hình, Khá cũng nói với tôi là đã nhận được phản ánh của một số nhân viên
về việc tôi giao quá nhiều việc cho họ khiến họ không hoàn thành được và
nhắc nhở tôi không nên quá khắt với họ vì toàn là anh em bạn bè cả. Tôi
nói với Khá rằng nếu tình trạng như thế này tiếp diễn thì công ty sẽ bị lỡ
hết hợp đồng với khách hàng và tôi đưa ra giải pháp là tuyển thêm người
mới và sa thải những nhân viên thiếu năng lực và không phục tùng mệnh
lệnh. Khi đó Khá gạt đi và nói rằng không nên sa thải mấy người đó vì họ
là bạn bè cùng học tập và làm việc với nhau nhiều năm rồi. Sau đó khá
nói “Thôi anh cố gắng chỉ bảo anh em cùng vượt qua giai đoạn khó khăn
này, mọi việc em nhờ cả vào anh”. Tôi trở về làm việc với tâm trạng nặng
nề và những ngày sau đó mọi chuyện vẫn tiếp diễn như vậy, tôi ngày càng
phải làm nhiều việc do nhân viên không đáp ứng được hoặc không chịu
làm. Mọi chuyện cứ diễn ra như vậy được 3 tháng sau tôi quyết định từ
chức và xin thôi việc mặc cho Khá nài nỉ và mong tôi ở lại thêm một vài
tháng nữa, tổng cộng tôi làm việc ở đó được 4 tháng.
Phân tích tình huống trên:
Tình huống trên diễn cách đây gần 4 năm, khi đó tôi là một kỹ sư
CNTT được đào tạo bài bản về chuyên môn nhưng hoàn toàn không có
kiến thức về quản lý, ra trường chưa lâu nhưng có chuyên môn cũng khá
tốt tuy nhiên mức độ va chạm chưa nhiều nên thiếu rất nhiều kỹ năng của
một người quản lý.
Các vấn đề gặp phải:
- Một số nhân viên không nghe lời
- Một số nhân viên không đủ năng lực
- Nhân viên báo cáo vượt cấp
- Người quản lý ôm đồm quá nhiều việc và hiệu quả công việc của cả
phòng thấp
- Lãnh đạo cấp trên không ủng hộ
Nguyên nhân và cách giải quyết
Nhân viên không nghe lời nguyên nhân trước hết là do người quản lý

chưa có đủ sự ảnh hưởng và uy tín đối với nhân viên, nhất là trong trường
hợp này người quản lý được bổ nhiệm trong một thời gian ngắn sau khi
vào làm việc, chưa có sự hướng dẫn và sát sao với công việc của nhân
viên. Mặt khác những nhân viên này có chỗ dựa là lãnh đạo cấp trên nên
thường tỏ ra không tuân lệnh với người quản lý trực tiếp, đó là do phó
Giám đốc Khá dung túng. Để giải quyết vấn đề này đòi hỏi người quản lý
phải có sự khéo léo khi làm việc với nhân viên, thường xuyên quan tâm
gặp gỡ và nói chuyện thẳng thắn với nhân viên để hiểu tính cách của từng
người và tâm tư nguyện vọng của họ, từ đó có cách làm việc phù hợp với
từng người. Khi phân công công việc mà nhân viên nói là không thể hoàn
thành đúng thời hạn thì phải hỏi rõ họ gặp khó khăn chỗ nào và trực tiếp
hướng dẫn chỉ bảo cho họ, giúp họ hoàn thành công việc, từ đó cũng cho
nhân viên thấy năng lực và khả năng của mình hoàn toàn xứng đáng với
vị trí quản lý, phải biết khen thưởng và động viên nhân viên khi họ có
sáng kiến hay hay hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Đối với cấp trên
phải gặp gỡ và làm rõ trách nhiệm và quyền hạn của mình đối với công
việc và đối với nhân viên trong phòng, từ đó xử lý nghiêm những trường
hợp chống đối và không hoàn thành nhiệm vụ được giao.
Đối với các nhân viên không đủ năng lực, nguyên nhân đầu tiên là xuất
phát từ nội tại bản thân nhân viên do trong quá trình học tập và làm việc
hoặc do khả năng tiếp thu hạn chế. Tuy nhiên lỗi cũng một phần do người
quản lý đã không đào tạo chỉ bảo tận tình để nhân viên tiến bộ mà chỉ biết
giao việc cho nhân viên và để nhân viên tự làm. Nên tổ chức thường
xuyên các buổi đào tạo về năng lực nghiệp vụ cho các nhân viên này,
trường hợp mà nhân viên thực sự không đủ năng lực dù được đào tạo và
hướng dẫn thì phải kiên quyết sa thải và tìm người thay thế phù hợp.
Việc nhân viên báo cáo vượt cấp cũng không phải là vấn đề mới mẻ và
hiếm gặp. Trường hợp này người quản lý nên gặp trực tiếp lãnh đạo cấp
trên để làm rõ phạm vi quyền lực của mình và cần thiết phải nhắc nhở
hoặc kỷ luật đối với nhân viên vi phạm.

Người quản lý phải ôm đồm quá nhiều việc mà hiệu quả công việc của
cả phòng vẫn thấp, điều này xuất phát từ các nguyên nhân trên, nhân viên
không chịu làm việc hoặc không đủ năng lực. Ở đây người quản lý cần
thiết phải sử dụng đúng người đúng việc, phải biết cách giao việc cho
người khác và mình chỉ nên đứng ở vị trí hướng dẫn, chỉ bảo và hỗ trợ
nhân viên.
Đối với lãnh đạo cấp trên trực tiếp (Khá) thì phải gặp và nói chuyện
thẳng thắn, nói rõ quan điểm và mục tiêu của mình và nên thống nhất với
mục tiêu của công ty. Ví dụ có thể nói “Mục tiêu của công ty là xây dựng
bộ phận phần mềm lớn mạnh để tách ra thành một công ty hoạt động độc
lập, trên cơ sở đó mục tiêu của tôi là mang hết sức mình xây dựng một đội
ngũ thật mạnh, có thể đảm đương được tất cả các dự án lớn và phấn đấu
trở thành một công ty trong top 10 trong ngành CNTT tại Việt Nam. Để
đạt được mục tiêu đó tôi nghĩ rằng ban lãnh đạo nên để cho tôi tự quyết
định mọi việc của phòng. Anh đã tuyệt đối tin tưởng và năng lực chuyên
môn của tôi thì tin rằng anh cũng sẽ tin tưởng vào quyết định và khả năng
lãnh đạo phòng của tôi. Trong công việc không nên xen lẫn tình cảm cá
nhân vào, tôi tin rằng anh đã có những quyết định hợp lý về việc cho phép
tôi có toàn quyền tự quyết”. Nói chung là không nên dùng những lời nói
mang tính chỉ trích mà nên trên cơ sở chia sẻ góp ý trên cùng một mục
tiêu chung.
3. Bài học rút ra
Quản lý cấp trung là một vị trí chịu rất nhiều áp lực, “trên đe dưới
búa”, bị mắc kẹt ở giữa.
Để trở thành một người quản lý cấp trung không những phải có chuyên
môn giỏi để có thể hướng dẫn vào chỉ bảo nhân viên mà còn phải có kỹ
năng nhân sự tốt như
1. Bố trí, phân công nhiệm vụ cho nhân viên đảm bảo đúng người, đúng
việc, đúng khả năng, rõ trách nhiệm; khai thác triệt để các điểm mạnh của
nhân viên, khắc phục được các điểm yếu của nhân viên.

Qua nhìn nhận, đánh giá cán bộ để có kế hoạch bồi dưỡng, đào tạo,
hướng dẫn, khuyến khích kịp thời nhằm nâng cao hiệu quả công việc.
Đồng thời, khi đó, anh ta phải mở rộng thêm mối quan hệ ở tầm cao
hơn. Anh ta sẽ bắt đầu phải phân tích các mối quan hệ, thiết lập các mối
quan hệ cần thiết để đảm bảo vững chắc vị trí của mình và luôn nhận
được sự ủng hộ tốt nhất từ cấp trên, cấp dưới cũng như các đối tác.
2. Thông thường, tuyển dụng, đào tạo, bổ nhiệm cán bộ thuộc quyền hạn
của người quản lý cấp trung. Do đó, anh ta thường xuyên phải tính toán,
cân nhắc công tác nhân sự để đảm bảo cả hệ thống hoạt động tốt.