Đồ án tốt nghiệp - 1 -
VIỆN ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI
KHOA TỪ XA
Tên đề tài
“Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Chi Nhánh
Công ty TNHH Nam An”
Giáo viên hướng dẫn : NGUYỄN THỊ THU HƯỜNG
Sinh viên thực tập : ĐOÀN THỊ NHUNG
Ngày sinh : 24 – 10 - 1986
Mã sinh viên : 2008-01-101-076112
Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH
Lớp : QTKD K14B
Hệ : TỪ XA
Thời gian thức tập : 03/07/2012 – 16/10/2012
SV: Đoàn Thị Nhung LớpK14b_ từ xa_ QTKD_ VĐH Mở
Đồ án tốt nghiệp - 2 -
Hà Nội - 2012
MỤC LỤC
Bảng chữ cái viết tắt
Danh mục các bảng, đồ thị, sơ đồ
Lời mở đầu……………………………………………………………1
CHƯƠNG I:
Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Chi Nhánh Công ty TNHH Nam An.30
1 Giới thiệu chung về Chi Nhánh Công ty TNHH Nam An …………… 30
1.1 Quá trình hình thành và phát triển…………………………… 30
1.2 Cơ cấu tổ chức và công tác quản trị điều hành…………………32
2. Khái quát về hoạt động sản xuất kinh doanh……………………….37
2.2 Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Chi Nhánh Công ty TNHH Nam An.38
2.2.1 Kế hoạch hoá nguồn nhân lực………………………………… 40
2.2.2 Căn cứ và nội dung xây dựng kế hoạch………………… 40
2.2.3 Tình hình thực hiện kế hoạch nhân lực……………………42

2.3.1 Tuyển dụng nguồn nhân lực……………………………… 43
2.3.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực………………………… 46
2.3.3 Quản lý và sử dụng nguồn nhân lực…………………………….51
2.3.4 Chế độ tiền lương, tiền thưởng, chính sách đãi ngộ…………….53
2.3.4.1 Nguyên tắc trả lương………………………………………53
2.3.4.2 Phương pháp trả lương…………………………………….54
2.3.4.3 Các chế độ đãi ngộ khác………………………………… 55
Kết luận ………………………………………………… 57
CHƯƠNG 3: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Chi Nhánh Công ty TNHH
Nam An ……………………………58
3.1 Tầm nhìn chiến lược đến năm 2015 và những năm tiếp theo của Chi Nhánh Công ty TNHH
Nam An ……………………… 58
3.2 Phương hướng, mục tiêu quản trị nhân lực của … Chi Nhánh Công ty TNHH Nam An
……………………………………………. 58
3.2.1 Phương hướng phát triển của công ty…………………………58
3.2.2 Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực của công ty……………… 59
SV: Đoàn Thị Nhung LớpK14b_ từ xa_ QTKD_ VĐH Mở
Đồ án tốt nghiệp - 3 -
3.3 Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Chi Nhánh Công ty TNHH Nam An
…………………………………………………………… 60
3.3.1 Hoàn thiện chiến lược kinh doanh để xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân
lực……………………………………………………… 60
3.3.1.1 Tiếp tục hoàn thiện chiến lược kinh doanh……………60
3.3.1.2 Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực………61
3.3.2 Chú trọng phân tích và thiết kế công việc………………………63
3.3.3 Thực hiện tốt kế hoạch hoá nguồn nhân lực…………… 66
3.3.4 Hoàn thiện công tác tuyển dụng nguồn nhân lực……………….67
3.3.5 Tăng cường đào tạo và phát triển nguồn nhân lực…………… 70
3.3.6 Nâng cao hiệu quả quản trị và sử dụng nguồn nhân lực……… 72
3.3.6.1 Bố trí sử dụng hợp lý………………………………………72

3.3.6.2 Luân chuyển cán bộ phù hợp với yêu cầu sử dụng……… 72
3.3.6.3 Bổ nhiệm, bổ nhiệm lại cán bộ đúng năng lực…………….73
3.3.7 Giải pháp về tiền lương, tiền thưởng và các chính sách đãi ngộ.74
Kết luận ………………………………………………………… 76
Danh mục tài liệu tham khảo
SV: Đoàn Thị Nhung LớpK14b_ từ xa_ QTKD_ VĐH Mở
Đồ án tốt nghiệp - 4 -
BẢNG CHỮ CÁI VIẾT TẮT
CNH – HĐH : Công nghiệp hóa – hiện đại hóa
TNHH : Trách nhiệm hữu hạn
TP : Thành phố
CBCNV : Cán bộ công nhân viên
SXKD : Sản xuất kinh doanh
BGĐ : Ban giám đốc
Công ty : Chi Nhánh Công ty TNHH Nam An
SV: Đoàn Thị Nhung LớpK14b_ từ xa_ QTKD_ VĐH Mở
Đồ án tốt nghiệp - 5 -
LỜI MỞ ĐẦU
Trong thời gian thực tập tại Chi Nhánh Công ty TNHH Nam An cùng với sự kết hợp giữa cơ sở lý
thuyết đã được học tập tại trường và việc đi sâu nghiên cứu, tìm hiểu công tác quản trị nhân lực tại Công
ty, em lựa chọn đề tài của khóa luận tốt nghiệp là “Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Chi
Nhánh Công ty TNHH Nam An”. Với mong muốn tìm hiểu thực tế và đề xuất giải pháp nhằm nâng cao
hiệu quả của công tác quản trị nhân lực tại công ty.
Đồ án đề cập đến hệ thống quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp hiện nay nói chung và Chi
Nhánh Công ty TNHH Nam An nói riêng. Từ đó đề xuất các giải pháp để hoàn thiện công tác quản trị
nguồn nhân lực tại Chi Nhánh Công ty TNHH Nam An
Thực tiễn công tác quản trị nguồn nhân lực của Chi Nhánh Công ty TNHH Nam An
Tài liệu và số liệu để nghiên cứu được sử dụng chủ yếu trong giai đoạn 2007 – 2010.
Để đạt được mục đích nghiên cứu, khóa luận sử dụng đồng bộ các phương pháp nghiên cứu như: phương
pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch sử, phương pháp logic, phương pháp tổng hợp, so sánh… Ngoài ra

còn sử dụng các bảng biểu sơ đồ minh hoạ nhằm làm tăng thêm tính trực quan và thuyết phục trong quá
trình nhận xét, đánh giá.
Kết cấu luận văn
Không kể phần mở đầu, kết luận, mục lục, danh mục bảng biểu thì khóa luận bao gồm ba phần
chính:
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU VỀ CHI NHÁNH CÔNG TY TNHH NAM AN
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NHÁNH CÔNG TY
TNHH NAM AN
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI NHÁNH CÔNG TY TNHH NAM AN
Em xin chân thành cảm ơn Cô Nguyễn Thị Thu Hường người trực tiếp hướng dẫn em cùng
các anh chị Phòng Kế toán, Phòng tổ chức lao động hành chính Chi Nhánh Công ty TNHH Nam
An đã tận tình giúp đỡ em hoàn thành khóa luận tốt nghiệp này.
SV: Đoàn Thị Nhung LớpK14b_ từ xa_ QTKD_ VĐH Mở
Đồ án tốt nghiệp - 6 -
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU VỀ CHI NHÁNH CÔNG TY TNHH NAM AN
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
Chi Nhánh Công ty TNHH Nam An (TNHH) được thành lập theo Giấy chứng nhận đăng ký kinh
doanh số 2102000141 do Sở kế hoạch và đầu tư tỉnh Bắc Ninh cấp ngày 11 tháng 04 năm 2001
Đăng ký thay đổi lần 02 vào ngày 12 tháng 05 năm 2010, giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh và
đăng ký thuế công ty cổ phần số 2300207584. Sau đây là một số thông tin tóm tắt về Công ty:
Tên công ty Chi Nhánh Công ty TNHH Nam An
Tên giao dịch
Tên viết tắt
Vốn điều lệ 200.000.000.000 đồng (hai trăm tỉ đồng)
Điện thoại 0241.3810962
Fax 0241.3811275
Website Naman.com.vn
Lĩnh vực kinh
doanh

Sản xuất, lắp ráp, kinh doanh xe gắn máy, thiết bị điện, điện tử, điện
lạnh
Kinh doanh hàng tiêu dùng, đồ tùng cá nhân và gia đình; kinh doanh
vật tư, máy móc thiết bị phục vụ cho sản xuất.
Đại lý bán vé máy bay.
Kinh doanh lữ hành nội địa, quốc tế
Sản xuất, kinh doanh vật liệu xây dựng.
Mua bán máy móc, thiết bị xây dựng
Lập dự án đầu tư, báo cáo kinh tế kĩ thuật, hồ sơ mời thầu, hồ sơ dự
thầu, phân tích, đánh giá hồ sơ dự thầu.
Kinh doanh bất động sản
Quản lý dự án, thiết kế kết cấu công trình dân dụng và công nghiệp.
Thiết kế kiến trúc công trình.

Chi Nhánh Công ty TNHH Nam An tiền thân là công ty TNHH Nam An được thành lập năm
2001 với chức năng ban đầu là sản xuất, lắp ráp, kinh doanh xe ôtô, xe gắn máy, thiết bị điện, điện tử,
điện lạnh.
SV: Đoàn Thị Nhung LớpK14b_ từ xa_ QTKD_ VĐH Mở
Đồ án tốt nghiệp - 7 -
Qua 12 năm hoạt động đến nay công ty Nam An đã ngày càng phát triển trở thành công ty đa
ngành nghề, lĩnh vực từ sản xuất, kinh doanh dịch vụ đến xây dựng với mũi nhọn chủ lực hiện nay là đầu
tư, kinh doanh các dự án bất động sản.
Các chi nhánh tại tỉnh Bắc Ninh: Nhà máy vật tư Nam An.
Các chi nhánh tại TP.Hà Nội: Số 4 –6, ngõ 117 - Thái Hà - Đống Đa - Hà Nội
* Các công ty thành viên:
Công ty TNHH Huy Hùng – Thái Hà, Hà Nội
Công ty TNHH Phúc An – Hà Nội
Công ty TNHH Ngôi Sao – Bắc Ninh
Chi Nhánh Công ty TNHH Nam An – Long Biên, Hà Nội
SV: Đoàn Thị Nhung LớpK14b_ từ xa_ QTKD_ VĐH Mở

Đồ án tốt nghiệp - 8 -
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CHI NHÁNH CÔNG
TY TNHH NAM AN
2.3 Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Chi Nhánh Công ty TNHH Nam An
Tình hình phân bố lao động của công ty được thể hiện trong bảng sau:
Bảng 2.1: Tình hình phân bố lao động năm 2011
Stt
Đơn vị Số lao động
Trong đó
Nữ Nam
1 Giám đốc 4 2 2
2 Phòng tài chính kế toán 12 8 4
3 Phòng kinh doanh 7 2 5
4 Phòng dự án 10 3 7
5 Phòng tổ chức lao động hành chính 10 6 4
Tổng 44 22 22
( Nguồn: Phòng tổ chức lao động hành chính – CT TNHH Nam An)
Từ bảng trên ta có thể vẽ được biểu đồ sau:
Biểu đồ 1: Tình hình phân bố lao động năm 2010
( Nguồn: Phòng tổ chức lao động hành chính – CTTNHH Nam An)
Nhìn vào bảng số liệu và biểu đồ trên có thể nhận thấy số lao động của công ty phân bố khá hợp
lý. Phòng kinh doanh và phòng dự án có số lượng nhân viên nam nhiều hơn nhân viên nữ là rất phù hợp
SV: Đoàn Thị Nhung LớpK14b_ từ xa_ QTKD_ VĐH Mở
Đồ án tốt nghiệp - 9 -
với tính chất công việc cần phải đi lại nhiều, có sức khỏe và năng động. Riêng phòng tài chính kế toán và
phòng tổ chức lao động hành chính lại có số lượng nhân viên nữ chiếm tỷ lệ nhiều hơn bởi vì đây là công
việc đòi hỏi sự tỉ mỉ, cẩn trọng và không nhất thiết phải đi lại nhiều.
2.3.1 Kế hoạch hoá nguồn nhân lực
2.3.1.1 Căn cứ và nội dung xây dựng kế hoạch
Vào khoảng tháng 10 hàng năm, trên cơ sở nguồn nhân lực hiện tại, phương hướng hoạt động,

chiến lược kinh doanh trong một thời kỳ, công ty tiến hành xây dựng các loại kế hoạch hoạt động sản xuất
kinh doanh của chi nhánh bao gồm cả kế hoạch nhân lực cho năm sau. Căn cứ lập kế hoạch bao gồm:
Thứ nhất là chiến lược kinh doanh trong 5 năm, gồm có:
- Kế hoạch phát triển, mở rộng thị trường đầu vào và đầu ra
- Kế hoạch sản xuất kinh doanh các sản phẩm, dịch vụ
- Kế hoạch đầu tư trang thiết bị kỹ thuật
Thứ hai là hệ thống định mức lao động đang áp dụng tại Chi Nhánh Công ty TNHH Nam An
Kế hoạch nguồn nhân lực được thực hiện sau cùng so với các kế hoạch khác của công ty. Căn cứ
vào các chỉ tiêu của những kế hoạch nói trên và hệ thống định mức lao động đang áp dụng. Công ty sẽ
tính toán xem cần bao nhiêu lao động với trình độ, phẩm chất, kỹ năng như thế nào để có thể hoàn thành
khối lượng công việc đã đặt ra trong năm kế hoạch.
Thứ ba là thực tế sử dụng lao động tại các chi nhánh trực thuộc trong năm trước. Công ty thu thập
và phân tích các số liệu đến 31/12 năm trước về quy mô lao động (lao động thực tế và lao động định
biên); cơ cấu lao động theo trình độ, giới tính, độ tuổi, chức năng, theo hình thức hợp đồng lao động; số
lượng tuyển dụng trong năm, số lượng thuyên chuyển, sa thải, nghỉ hưu. Từ đó, xác định mức độ đáp ứng
của số lượng lao động hiện có đối với kế hoạch sản xuất kinh doanh: mỗi loại lao động thừa hay thiếu bao
nhiêu? cần phải có thêm những phẩm chất, kỹ năng nào?
Nội dung kế hoạch nhân lực được xây dựng cụ thể như sau:
* Tính toán định biên lao động
Công ty căn cứ vào chiến lược kinh doanh, kế hoạch phát triển thị trường, kế hoạch doanh thu,
sản lượng, kế hoạch phát triển dịch vụ mới, hệ thống định mức lao động và hệ thống tiêu chuẩn chức danh
đang áp dụng tại công ty để tính toán định biên lao động cho năm kế hoạch. Trên cơ sở thống kê, phân
tích số lao động hiện có, công ty sẽ tính toán được số lượng lao động giảm trong năm và cân đối giữa
cung và cầu nhân lực để lập kế hoạch nhân lực.
Định biên lao động được xác định bằng công thức:
L
đb
= L
kd
+ L

sx
+ L
ql
+ L
bs
Trong đó: L
kd
: Định biên lao động kinh doanh
L
sx
: Định biên lao động sản xuất
SV: Đoàn Thị Nhung LớpK14b_ từ xa_ QTKD_ VĐH Mở
Đồ án tốt nghiệp - 10 -
L
ql
: Định biên lao động quản lý
L
bs
: Định biên lao động bổ sung
* Xác định lao động tăng thêm trong năm kế hoạch
Trên cơ sở những căn cứ xây dựng kế hoạch nhân lực như đã trình bày ở trên, công ty tiến hành
xác định số lao động tăng thêm trong năm kế hoạch với những yêu cầu về trình độ, ngành nghề.
* Xác định lao động giảm năm kế hoạch
Trên cơ sở phân tích thực trạng lao động, thực tế sử dụng lao động tại các chi nhánh năm thực
hiện và một số năm trước, công ty xác định số lao động giảm năm kế hoạch. Lao động giảm năm kế
hoạch là số lao động đến tuổi nghỉ hưu, số lao động xin nghỉ việc, thuyên chuyển công tác, chấm dứt hợp
đồng lao động, các trường hợp kỷ luật buộc thôi việc đã xác định trước.
* Xác định lao động bình quân năm kế hoạch:
Lao động bình quân
năm kế hoạch

=
Lao động có đến
31/12 năm trước
+
Lao động tăng
thêm năm kế hoạch
-
Lao động giảm
năm kế hoạch
2.3.1.2. Tình hình thực hiện kế hoạch nhân lực
Bảng 2.2: Lao động định biên và lao động thực tế 2007-2010
Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010
LĐ Định biên 130 142 156 175
LĐ thực tế 126 130 150 160
Biểu đồ 2: Lao động định biên và lao động thực tế năm 2007 - 2010
( Nguồn: Phòng tổ chức lao động hành chính – CT TNHH Nam An)
Nhận xét, đánh giá về công tác lập kế hoạch nhân lực
Qua bảng số liệu trên, có thể thấy rằng kế hoạch nhân lực được lập ra chưa sát với thực tế sử
dụng lao động của công ty. Đây là một vấn đề phổ biến, không chỉ đối với CTCP Đại Dương mà còn đối
với đại đa số các doanh nghiệp vì chưa có một phương pháp xây dựng kế hoạch khoa học, chính xác,
thống nhất. Kế hoạch được xây dựng dựa trên các căn cứ không rõ ràng, kết hợp với kinh nghiệm của
SV: Đoàn Thị Nhung LớpK14b_ từ xa_ QTKD_ VĐH Mở
Đồ án tốt nghiệp - 11 -
người lập, nên việc mang tính chủ quan, thiếu chính xác là điều dễ hiểu. Kế hoạch nhân lực của công ty
chưa tốt là do những tồn tại chính sau:
Thứ nhất, cơ sở để lập kế hoạch nhân lực là định mức lao động, tuy nhiên hiện nay những định
mức lao động đã có và còn hiệu lực không còn phù hợp với thực tế trong khi một số sản phẩm, dịch vụ
mới vẫn chưa có định mức. Vì vậy việc xét duyệt kế hoạch nhân lực cũng gặp nhiều khó khăn do thiếu cơ
sở để xác định và thẩm định. Người lập chỉ còn cách là dựa vào một số căn cứ khác và kinh nghiệm để
ước đoán lượng lao động cần tăng thêm. Việc ước đoán thường dẫn đến kết quả là số lao động định biên

thường lớn hơn lao động thực tế sử dụng, vì tâm lý "thừa còn hơn thiếu" và vì việc sử dụng lao động vượt
định biên là không được khuyến khích.
Thứ hai, việc lập kế hoạch nhân lực còn căn cứ vào các kế hoạch khác như kế hoạch doanh thu,
sản lượng nên khi các kế hoạch này không được xây dựng tốt thì tất nhiên kế hoạch nhân lực cũng sẽ
không được tốt.
Thứ ba, việc đánh giá tình hình sử dụng lao động làm căn cứ lập kế hoạch nhân lực còn yếu, gần
như không được đánh giá mà chỉ sử dụng số liệu thực tế về lao động một số năm trước để ước lượng lao
động cho năm kế hoạch. Điều này khiến cho việc xác định nhu cầu lao động không chính xác.
2.3.2 Tuyển dụng nguồn nhân lực
Căn cứ vào kế hoạch nhân lực được lập hàng năm công ty tiến hành tuyển dụng nguồn nhân lực.
Trình tự tuyển dụng lao động tại công được tiến hành như sau:
* Xác định điều kiện và tiêu chuẩn của đối tượng tham gia dự tuyển
* Lập hội đồng thi tuyển
* Tổ chức thi tuyển
* Lập hội đồng tuyển dụng
* Ký kết hợp đồng lao động
Nội dung cụ thể của quá trình tuyển dụng được quy định trong Quy chế hoạt động của công ty.
Tình hình tuyển dụng lao động tại công ty trong những năm gần đây được thể hiện trong bảng số
liệu sau đây:
Bảng 2.3: Số lượng lao động được tuyển dụng 2007-2010
Năm Số lao động tuyển
Trình độ
Đại học Cao đẳng Trung cấp Phổ thông
2007 12 2 5 3 2
2008 4 1 1 2 0
2009 20 2 9 7 2
2010 10 0 3 1 6
SV: Đoàn Thị Nhung LớpK14b_ từ xa_ QTKD_ VĐH Mở
Đồ án tốt nghiệp - 12 -
Biểu đổ 3: Số lượng lao động được tuyển dụng 2007-2010

( Nguồn: Phòng tổ chức lao động hành chính – CT TNHH Nam An)
Nhìn vào biểu đồ ta thấy tình hình tuyển dụng lao động trong những năm gần đây biến động
không ngừng, sở dĩ có hiện tượng này là do yêu cầu của công việc. Ta có thể dễ dàng nhận thấy năm 2009
có số lượng nhân viên trình độ trung cấp/ cao đẳng được tuyển dụng tăng đột biến so với năm 2008,
nguyên nhân chủ yếu là do công ty thực hiện mở rộng thị trường kinh doanh, khối lượng công việc tăng
lên dẫn đến việc số lượng nhân viên hiện tại không đủ đáp ứng nhu cầu, nhất là nhân viên kế toán và nhân
viên kinh doanh. Năm 2010 là năm công ty hoàn tất một số hợp đồng với bên đối tác, số lượng công nhân
làm việc trong nhà máy lại không đủ để hoàn thành công việc đúng thời hạn, do đó, việc tuyển dụng thêm
công nhân trình độ phổ thông là việc tất yếu.
Nhận xét, đánh giá về công tác tuyển dụng lao động
* Ưu diểm
Thứ nhất, quy trình tuyển dụng được tiến hành chặt chẽ, công khai, khách quan và khoa học theo
đúng Quy chế tuyển dụng của công ty
Thứ hai, số lượng lao động được tuyển dụng thay đổi phù hợp qua từng năm phần nào đã đáp ứng
được yêu cầu sản xuất kinh doanh của công ty.
* Những mặt còn tồn tại
Thứ nhất, khi có nhu cầu tuyển dụng nhân lực công ty có dán thông báo tại công ty và đăng tải
trên wedsite của công ty và một số wedsite tuyển dụng khác về nhu cầu và chỉ tiêu tuyển dụng nhưng việc
công bố này không được thường xuyên, hơn nữa lại không được cập nhật thường xuyên nên đã hạn chế
rất nhiều số lượng và chất lượng ứng viên nộp đơn thi tuyển.
Thứ hai, chính sách ưu tiên đối với con em CBCNV trong công ty đã gây khó khăn trong việc
tuyển dụng được những lao động có năng lực, trình độ thực sự. Chính sách ưu tiên này đã tạo áp lực tâm
lý không tốt cho các ứng viên không thuộc diện ưu tiên. Mặt khác các ứng viên thuộc đối tượng ưu tiên có
thực lực không bằng những người bị loại vẫn được nhận vào làm. Do vậy cũng ảnh hưởng tới chất lượng
lao động của công ty
SV: Đoàn Thị Nhung LớpK14b_ từ xa_ QTKD_ VĐH Mở
Đồ án tốt nghiệp - 13 -
Thứ ba, để tuyển dụng đúng người phù hợp thì nội dung của kế hoạch tuyển dụng phải xác định
chính xác tiêu chuẩn, tố chất của ứng viên. Tuy nhiên hoạt động phân tích công việc chưa được quan tâm
nên thông tin về vị trí công việc cũng như các yêu cầu về hình thức, kỹ năng và năng lực không cụ thể

gây khó khăn cho việc tuyển dụng.
Thứ tư, việc tuyển dụng nhiều lao động có trình độ phổ thông, trung cấp và cao đẳng về lâu dài sẽ
ảnh hưởng không tốt đến chất lượng đội ngũ lao động. Khi cần lao động quản lý thay vì tuyển dụng các
ứng viên có trình độ cao đẳng, đại học ở bên ngoài thì công ty thường ưu tiên nguồn tuyển dụng nội bộ
hơn. Điều này tuy khuyến khích lao động trong công ty không ngừng học hỏi, nâng cao trình độ nhưng
nếu lao động quản lý ở công ty đa phần là trình độ tại chức thì công ty cũng không thể phát huy tốt khả
năng kinh doanh.
Thứ năm, về hình thức thi tuyển: chỉ thực hiện hình thức thi viết. Bên cạnh đó, nội dung thi tuyển
chủ yếu hướng tới các kỹ năng nghề nghiệp, ít quan tâm tới khả năng sáng tạo, tư duy, trí thông minh, sự
nhanh nhẹn của ứng viên. Điều này hạn chế đến chất lượng lao động được tuyển.
Thứ sáu, công ty chưa tiến hành đánh giá hiệu quả của hoạt động tuyển dụng, chưa có sự thống kê
cụ thể về số lượng, chất lượng các hồ sơ xin việc theo các tiêu chí như: độ tuổi, trình độ học vấn, trình độ
tin học, trình độ ngoại ngữ, tổng hợp tình hình tuyển chọn qua các bước để xem xét tỷ lệ sàng lọc và chất
lượng hồ sơ xin việc.
Chi phí cho một lần tuyển dụng là không nhỏ do đó công ty cần phải đánh giá hiệu quả của hoạt
động tuyển dụng để tiết kiệm chi phí, đồng thời nâng cao chất lượng tuyển dụng. Đánh giá hiệu quả tuyển
dụng cũng nhằm mục đích đề ra những chính sách, biện pháp nâng cao hiệu quả của hoạt động tuyển
dụng trong tương lai.
2.3.3 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Nhận thức được vai trò to lớn của công tác đào tạo và phát triển con người đối với sự tồn tại và
phát triển của doanh nghiệp. Trong những năm gần đây, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
được công ty đặc biệt chú trọng, các nhà quản lý đã đưa ra rất nhiều biện pháp tích cực nhằm đào tạo và
quản lý nguồn nhân lực một cách có hiệu quả.
Đào tạo là một hoạt động được tiến hành thường xuyên nhằm bổ sung kiến thức ngành nghề, cập
nhật kiến thức mới, nâng cao trình độ theo yêu cầu công tác, tạo ra đội ngũ lao động có cơ cấu hợp lý.
Mỗi CBCNV đã được tuyển dụng đều phải qua đào tạo theo đúng yêu cầu của chức danh và nhiệm vụ
được giao. Trình tự thực hiện công tác đào tạo được tiến hành như sau:
• Xác định nhu cầu đào tạo
Nhu cầu đào tạo được lập căn cứ vào các kế hoạch sản xuất kinh doanh để xác định số lượng, đối
tượng, trình độ và cách thức đào tạo cần thiết.

• Chọn người cử đi đào tạo
Đối tượng
SV: Đoàn Thị Nhung LớpK14b_ từ xa_ QTKD_ VĐH Mở
Đồ án tốt nghiệp - 14 -
Việc lựa chọn người được cử đi đào tạo xuất phát từ quy hoạch đào tạo của công ty, với định
hướng là tập trung vào các trình độ cao, chuyên môn sâu, các chuyên đề có tính cấp thiết, khuyến khích
đào tạo chính quy tập trung, bồi dưỡng nâng cao thành thạo nghề nghiệp. Đối tượng được cử đi đào tạo:
Là CBCNV của công ty thuộc diện nằm trong quy hoạch sử dụng lao động của công ty; là những người
theo yêu cầu bố trí vào chức danh phải đào tạo bổ sung kiến thức còn thiếu so với tiêu chuẩn; những
người theo yêu cầu chuyển đổi chức danh của công ty hoặc chuyển nghề. Ngoài ra, đối tượng còn bao
gồm những người đi đào tạo theo nguyện vọng riêng. Tuy nhiên trường hợp này rất ít do những ràng buộc
nhất định đối với đối tượng.
Điều kiện và tiêu chuẩn
Những người được cử đi đào tạo phải có đủ những điều kiện và tiêu chuẩn theo “Quy chế cử
người đi đào tạo, bồi dưỡng trong nước” của công ty.
• Thực hiện đào tạo
Đào tạo chính quy: Chủ yếu đào tạo tại các trường đại học, cao đẳng nhằm đào tạo các kỹ
năng phục vụ công việc như Đại học kinh tế quốc dân, Đại học thương mại, Đại học tài chính…
- Ưu điểm: Chất lượng đào tạo cao.
- Hạn chế: Đầu vào khó, thời gian đào tạo dài.
Mặc dù công ty đã xây dựng nhiều chính sách nhằm khuyến khích CBCNV đi đào tạo theo hình
thức này như: Được đài thọ kinh phí đào tạo; Được thanh toán công tác phí; Hưởng lương chính sách, hỗ
trợ theo kết quả học tập; được hưởng 50% mức thưởng lợi nhụân nhưng chưa đủ động lực so với loại hình
tại chức nên số lượng đăng ký đi đào tạo tập trung rất hạn chế. Thực tế, từ năm 2007 trở lại đây không có
trường hợp nào đi đào tạo tập trung các hệ đại học, cao đẳng, thậm chí cả trung học.
Đào tạo tại chức: Công ty thực hiện đào tạo tại các trường đại học, cao đẳng trên toàn quốc và
nước ngoài, nhưng chủ yếu là các trường cao đẳng và đại học ở Hà Nội và Bắc Ninh, vì công ty có trụ sở
và chi nhánh tại 2 thành phố này do đó sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình học tập của nhân viên hơn.
- Ưu điểm: Thời gian đào tạo gián đoạn (thường chia làm 2 kỳ/năm), ít ảnh hưởng đến việc sắp
xếp bố trí lao động thay thế.

- Hạn chế: Chất lượng đào tạo không cao, chi phí đào tạo lớn.
- Chế độ: Được đài thọ kinh phí đào tạo; được hưởng chế độ phân phối thu nhập như thời gian
làm việc; Được thanh toán chế độ công tác phí. Chính sách này có nhiều ưu đãi nên số lượng người đăng
ký đi đào tạo theo loại hình này ngày càng phổ biến.
Bảng 2.4: Số lượng người được cử đi đào tạo 2007- 2010
Stt Chỉ tiêu Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010
1 Đại học 5 7 10 11
2 Cao đẳng 4 5 3 6
3 Trung cấp 2 0 2 5
Tổng 11 12 15 22
SV: Đoàn Thị Nhung LớpK14b_ từ xa_ QTKD_ VĐH Mở
Đồ án tốt nghiệp - 15 -
( Nguồn: Phòng tổ chức lao động hành chính – CT TNHH Nam An)
Biểu đồ 4: Số lượng người được cử đi đào tạo 2007- 2010
( Nguồn: Phòng tổ chức lao động hành chính – CT TNHH Nam An)
Ngoài các hình thức đào tạo trên, hiện nay công ty còn áp dụng hình thức đi đào tạo theo nguyện
vọng riêng. Các đối tượng đi đào tạo theo loại hình này được công ty hỗ trợ về thủ tục nhập học; được
hưởng lương chính sách; cá nhân tự lo kinh phí đào tạo. Loại hình này áp dụng cho những trường hợp đi
đào tạo theo nhu cầu của cá nhân.
Đối với các lớp bồi dưỡng ngắn hạn:
Công ty rất quan tâm đến công tác tập huấn, bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ cho CBCNV, để
họ có điều kiện nâng cao tay nghề, kịp thời cập nhật kiến thức mới đủ khả năng làm chủ công nghệ, máy
móc ngày càng hiện đại.
Để đảm bảo sản xuất, đối tượng được cử đi đào tạo có đủ trình độ khả năng tiếp thu kiến thức
mới, việc chọn cử người đi đào tạo do chi nhánh đề nghị khi có thông báo của tổng công ty. Cụ thể số
người được cử đi bồi dưỡng tập huấn hai năm vừa qua như sau:
Năm 2009 : 34 lượt người.
Năm 2010 : 46 lượt người
Ngoài các lớp tập huấn bồi dưỡng kiến thức về quản lý, chuyên môn nghiệp vụ, công ty còn chú
trọng chăm lo bồi dưỡng cho đội ngũ CBCNV trưởng thành cả về phẩm chất chính trị, trang bị cho họ đầy

đủ kiến thức về pháp luật, để mỗi CBCNV phải biết viết, nói và làm theo pháp luật; nâng cao nhận thức
cho CBCNV về cạnh tranh, hội nhập, tạo động lực để họ biết vươn lên phấn đấu cống hiến tài năng và trí
tuệ của mình cho doanh nghệp, điều này cũng gắn với quyền lợi cá nhân của chính bản thân họ.
Chi phí đào tạo của công ty trong những năm gần đây:
Bảng 2.5: Chi phí đào tạo 2007-2010
Năm 2007 2008 2009 2010
Chi phí đào tạo (triệu đồng) 105 120 135 152
SV: Đoàn Thị Nhung LớpK14b_ từ xa_ QTKD_ VĐH Mở
Đồ án tốt nghiệp - 16 -
( Nguồn: Phòng tổ chức lao động hành chính – CT TNHH Nam An)
Nhận xét, đánh giá về công tác đào tạo
* Ưu điểm
Thứ nhất, các hình thức đào tạo đa dạng, được kết hợp hài hoà phù hợp với điều kiện tổ chức lao
động của công ty, đảm bảo sản xuất kinh doanh. Chương trình đào tạo phong phú, thiết thực, phù hợp với
các chức danh lao động khác nhau, đảm bảo nâng cao chất lượng công việc của người lao động.
Thứ hai, chính sách chọn người đi đào tạo có nhiều cơ chế khuyến khích, tạo mọi điều kiện thuận
lợi đối với người lao động. Người được cử đi đào tạo, bên cạnh việc vẫn được hưởng những chế độ quy
định của Nhà nước, còn được hưởng các chế độ của công ty như trợ cấp thưởng theo thành tích học tập.
Điều này tạo điều kiện cho người lao động yên tâm học tập và phấn đấu vươn lên nhiều hơn.
Thứ ba, trình độ đội ngũ lao động sau khi được đào tạo đã tăng lên đáng kể không chỉ về số lượng
mà cả về chất lượng. Điều đó đựợc thể hiện: Tình hình vi phạm chất lượng, kỷ luật lao động, vi phạm
pháp luật giảm nhiều so với những năm trước đây. Công tác tiếp thị, chăm sóc khách hàng có nhiều
chuyển biến tích cực, hạn chế được những khiếu nại phàn nàn từ phía khách hàng. Đa số CBCNV đã đáp
ứng được yêu cầu nhiệm vụ được giao.
* Những mặt còn tồn tại
Thứ nhất, do công tác đánh giá thành tích công tác còn thiếu sót nên việc lựa chọn người cử đi
đào tạo thực sự gặp nhiều khó khăn, đặc biệt là đối với đào tạo dài hạn. Điều này có thể dẫn tới việc lựa
chọn sai người để cử đi đào tạo, gây nên sự bất bình trong tập thể người lao động.
Thứ hai, vấn đề bố trí, sử dụng lao động sau đào tạo cũng còn nhiều bất cập. công ty luôn khuyến
khích, tạo điều kiện để CBCNV được học tập nâng cao trình độ, nhưng do nhu cầu sử dụng lao động, nên

một số trường hợp sau khi đi đào tạo về chưa thể bố trí ở vị trí công tác khác được nên họ vẫn đảm nhiệm
công việc trước khi được cử đi đào tạo. Hiện nay ở công ty vẫn có tình trạng người lao động sau khi đào
tạo về, bằng cấp được nâng cao, nhưng vẫn làm công việc như cũ.
Thứ ba, một số CBCNV được cử đi đào tạo theo diện quy hoạch cán bộ của công ty, nhưng sau
khi đi đào tạo trình độ bằng cấp đã đáp ứng tiêu chuẩn chức danh, nhưng năng lực cá nhân chưa đáp ứng
được yêu cầu nhiệm vụ được giao. Một số người đã coi việc đi đào tạo là để có được bằng cấp, cơ hội
thăng tiến, tiền lương cao hơn chứ không chú trọng đến học tập để tích lũy kiến thức chuyên môn. Điều
này gây lãng phí chi phí đào tạo và chi phí nhân công.
Thứ tư, việc đánh giá hiệu quả đào tạo mới chỉ dừng lại ở việc đánh giá xem những người được
cử đi đào tạo đã tiếp thu, học hỏi được gì sau khoá học bằng các kết quả kiểm tra ngay sau khoá học. Để
đánh giá hiệu quả đào tạo ngắn hạn, dài hạn tại các cơ sở đào tạo, Phòng Tổ chức dựa vào các kết quả học
tập của những người được cử đi đào tạo.
2.3.4 Quản lý và sử dụng nguồn nhân lực
SV: Đoàn Thị Nhung LớpK14b_ từ xa_ QTKD_ VĐH Mở
Đồ án tốt nghiệp - 17 -
Đối với việc quản lý lao động, công ty cũng tiến hành sử dụng các biện pháp như: kinh tế, hành
chính, giáo dục. Tuy nhiên, biện pháp phổ biến nhất mà công ty sử dụng là biện pháp kinh tế. Công ty tiến
hành khen thưởng đối với những công nhân đã hoàn thành xuất sắc hoặc vượt chỉ tiêu đề ra, nhưng cũng
đưa ra những biện pháp xử phạt đối với những người làm việc không đạt chỉ tiêu để ra, làm sai, hoặc vi
phạm các quy định của công ty cũng như pháp luật.
Con người là yếu tố quan trọng nhất tạo nên thành công của công ty. Với một đội ngũ các nhân
viên chuyên nghiệp, có kỹ năng nghề nghiệp cao và kinh nghiệm dồi dào, công ty đã khẳng định được vị
thế của mình trong nước và thế giới. Nhận thức được vai trò của nguồn nhân lực cho nên quản lý nguồn
nhân lực là nhiệm vụ trọng yếu và hàng đầu của công ty.
Để hiểu rõ hơn tình hình quản lý lao động tại Chi Nhánh Công ty TNHH Nam An ta xem xét
bảng cơ cấu lao động theo nhóm tuổi và trình độ chuyên môn sau:
Bảng 2.6: Tình hình phân bố lao động theo giới và trình độ năm 2010
Đơn vị
Số lao
động

Nhóm tuổi Trình độ văn hoá
< 25
25 –
35
> 35
Phổ
thông
T.cấp/
Cao
đẳng
Đại học
Sau đại
học
Giám đốc 5 0 1 4 0 0 4 1
Phòng tài chính kế toán 25 6 12 7 0 11 14 0
Phòng kinh doanh 79 24 34 21 13 54 11 0
Phòng dự án 34 5 20 9 0 10 24 0
Phòng tổ chức lao động hành
chính
22 4 9 9 0 14 8 0
Tổng 160 39 76 45 13 89 57 1
Phần trăm (%) 100 24% 48% 28% 8% 55.8% 35.6% 0.6%
( Nguồn: Phòng tổ chức lao động hành chính – CTTNHH Nam An)
Biểu đồ thể hiện tỷ lệ phần trăm của các nhóm tuổi và trình độ của nhân viên:
SV: Đoàn Thị Nhung LớpK14b_ từ xa_ QTKD_ VĐH Mở
Đồ án tốt nghiệp - 18 -
Biểu đồ 5: Tỷ lệ phần trăm theo nhóm tuổi và trình độ nhân viên năm 2010
( Nguồn: Phòng tổ chức lao động hành chính – CT TNHH Nam An)
Từ bảng số liệu và biểu đồ trên ta thấy đội ngũ nhân viên của công ty tương đối trẻ, chủ yếu là độ
tuổi từ 25 đến 35 chiếm đến 48%, độ tuổi ít hơn 25 chiếm 24%, độ tuổi lớn hơn 35 chiếm 28%. Là công

ty đã thành lập cách đây 10 năm, với đội ngũ nhân viên trẻ, năng động, nhiệt tình và có tinh thần trách
nhiệm cao đã giúp công ty hoạt động ngày càng hiệu quả và đạt được nhiều thành công. Theo như số liệu
thống kê được trong bảng và biểu đồ thì ta có thể nhận thấy tỷ lệ nhân viên có trình độ trung cấp/ cao
đẳng chiếm khối lượng lớn nhất, lên đến 55.8%. Trong khi đó, tỷ lệ nhân viên trình độ đại học chiếm
35.6%, trình độ phổ thông chiếm 8%. Chiếm tỷ lệ ít nhất là nhân viên có trình độ sau đại học (6%) tương
ứng với 1 người. Nhìn chung trình độ của nhân viên trong công ty là tương đối phù hợp. Đối với các chức
vụ quản lý cấp cao đều có trình độ đại học hoặc sau đại học. Điều này góp phần giúp cho công ty luôn
thành công và phát triển. Số lượng nhân viên có trình độ phổ thông chỉ nằm ở phòng kinh doanh, với đặc
thù công việc không cần nhiều kiến thức có sẵn mà có thể trau dồi và tích lũy trong quá trình trải nghiệm
và làm việc thì đây là một số lượng phù hợp. Những nhân viên có trình độ trung cấp/ cao đẳng được phân
chia trong các phòng ban tùy thuộc vào nhu cầu việc làm và yêu cầu của công việc. Tuy nhiên, để đạt
được những thành công cao hơn trong tương lai, công ty vẫn cần phải nâng cao trình độ của nhân viên
cũng như cán bộ quản lý.
SV: Đoàn Thị Nhung LớpK14b_ từ xa_ QTKD_ VĐH Mở
Đồ án tốt nghiệp - 19 -
Hiện nay, việc bố trí tuyển chọn người vào các vị trí công việc là do giám đốc trực tiếp bổ nhiệm.
Việc bố trí các công việc vẫn còn chung chung, chưa rõ ràng, cụ thể. Công tác luân chuyển cán bộ vẫn
chưa được thường xuyên nên chưa tạo ra được một cơ cấu quản lý hiệu quả.
2.3.5 Chế độ tiền lương, tiền thưởng, chính sách đãi ngộ
2.3.5.1 Nguyên tắc trả lương
Lương bổng và đãi ngộ là những quyền lợi trực tiếp của người lao động tại công ty cũng như tại
bất cứ các doanh nghiệp nào khác. Trả lương không chỉ để đáp ứng các yêu cầu của pháp luật lao động,
mà còn để thu hút nhân viên, kích thích, động viên nhân viên, duy trì lực lượng lao động cho công ty.
Trên cơ sở nhận thức được điều đó, công ty luôn coi trọng công tác trả lương và các chế độ đãi ngộ đối
với người lao động.
Lương hàng tháng của người lao động được phân phối một lần trong tháng, được tính trên cơ sở
mức lương hàng tháng, hệ số lương cấp bậc, hệ số lương chức vụ và thành tích đóng góp của mỗi cá nhân.
Mức chi lương hàng tháng: căn cứ vào kết quả sản xuất và thực hiện các hợp đồng của công ty.
2.3.5.2 Phương pháp trả lương
Tiền lương trả cho cá nhân người lao động gồm 2 phần: tiền lương theo chính sách chế độ và

ngày công thực tế làm việc và tiền lương khoán theo mức độ phức tạp và mức độ hoàn thành công việc.
- Tiền lương chính sách trả cho người lao động hàng tháng gồm tiền lương cấp bậc, phụ cấp theo
ngày công thực tế và các ngày nghỉ được hưởng lương theo quy định của Bộ luật lao động.
Tiền lương của những ngày làm việc được tính theo công thức:
L
nc
= L
ngày
* N
tt
Trong đó: - L
nc
: Tiền lương ngày công thực tế
- N
tt
: Số ngày công được trả lương trong tháng
- L
ngày
: Mức lương ngày
Trong đó: - TL
min
: Tiền lương tối thiểu do Nhà nước quy định
SV: Đoàn Thị Nhung LớpK14b_ từ xa_ QTKD_ VĐH Mở
TL
min
*( H
cb
+ H
pc
)

L
ngày
=
N
cđ
Đồ án tốt nghiệp - 20 -
- H
cb
: Hệ số lương cấp bậc
- H
pc
: Hệ số phụ cấp chức vụ
- N
cđ
: Ngày công chế độ trong tháng
- Tiền lương khoán được trả theo mức độ phức tạp và mức độ hoàn thành công việc của cá nhân
người lao động, và xác định căn cứ vào hệ số mức độ phức tạp công việc theo hiệu quả lao động của từng
cá nhân. Công thức tính như sau:
Trong đó: - L
ki
: Tiền lương khoán của mỗi cá nhân i
- V
kd
: Quỹ tiền lương khoán thực hiện của Đơn vị
- H
hqi
: Hệ số phức tạp công việc theo hiệu quả lao động cá nhân i
- N
tt
: Số ngày công làm việc của cá nhân i trong tháng

2.3.5.3 Các chế độ đãi ngộ khác
• Cơ hội thăng tiến: đây là một động lực hết sức to lớn đối với những cá nhân xuất sắc
trong một quá trình dài hoạt động trong công ty, họ có những mong muốn hay tham vọng được lên chức
cho xứng đáng với năng lực làm việc của mình. Công ty cũng có những quy định cụ thể về việc được lên
chức và những ưu đãi bất thành văn đối với những cá nhân có thành tích vượt trội… Cuối năm tiến hành
khen thưởng trước tập thể và từ đó lấy căn cứ để lên chức, thăng tiến cho CBCNV. Hoặc có những trường
hợp trong quá trình làm việc, cá nhân có những đóng góp xuất sắc thì tiến hành thăng chức tại thời điểm
đó. Thăng tiến là một nhu cầu tất yếu trong quá trình lao động của con người.
• Công tác khen thưởng: Công tác thi đua, khen thưởng luôn được lãnh đạo công ty quan
tâm, duy trì. Công ty thường xuyên phát động các đợt thi đua ngắn ngày cho CBCNV, đề ra nội dung thi
đua với chỉ tiêu sát thực, phù hợp với từng thời điểm trong năm. Kết thúc mỗi đợt thi đua đều có sơ kết,
tổng kết, xét khen thưởng cho các tập thể, cá nhân đạt thành tích xuất sắc.
• Chế độ bảo hiểm: Công ty thực hiện đầy đủ các chế độ bảo hiểm xã hội, đảm bảo quyền
lợi cho người lao động.
Có thể kể ra một số hình thức đãi ngộ khác tại công ty như sau:
- Tổ chức các cuộc thi tay nghề, các hoạt động văn nghệ, thể thao, giao lưu nhằm nâng cao đời
sống tinh thần cho nhân viên.
- Hàng năm, công ty tổ chức cho công nhân đi nghỉ mát, tham quan hay có các bữa tiệc lớn khi
thành công một hợp đồng mang lại lợi nhuận cao
- Thăm hỏi khi người lao động ốm đau. Tổ chức đến dự, thăm viếng khi người lao động có việc
hiếu, hỷ.
SV: Đoàn Thị Nhung LớpK14b_ từ xa_ QTKD_ VĐH Mở
V
kd
L
ki
= * H
hqi
* N
tt

∑( H
hqi
* N
tt
)
Đồ án tốt nghiệp - 21 -
- Trợ cấp cho người lao động đang làm việc tại công ty hay đã nghỉ hưu khi họ có hoàn cảnh khó
khăn.
- Tổ chức sinh nhật, tặng quà sinh nhật cho CBCNV.
Nhận xét, đánh giá về công tác trả lương và đãi ngộ
* Ưu điểm:
Thứ nhất, việc trả lương, đãi ngộ đảm bảo các nguyên tắc: công khai, minh bạch và công bằng.
Công ty đã thực hiện đầy đủ các quy định của Bộ Luật lao động về các chính sách trả lương và đãi ngộ
đối với người lao động.
Thứ hai, nguyên tắc trả lương của công ty có nhiều tiến bộ thể hiện công ty trả lương theo nguyên
tắc "làm nhiều hưởng nhiều, làm ít hưởng ít, không làm không hưởng".
Thứ ba, công tác đãi ngộ lao động tại công ty được thực hiện tốt. Các hình thức đãi ngộ cho
người lao động tại công ty rất phong phú, thể hiện sự quan tâm thật sự và thiết thực của công ty đến
quyền lợi người lao động.
* Những mặt còn tồn tại
Do hệ thống đánh giá năng lực thực hiện công việc chưa hoàn thiện nên việc xác định mức độ
hoàn thành công việc chưa chính xác. Điều này dẫn tới kết quả là tiền lương, tiền thưởng trả cho người
lao động chưa tương xứng với hiệu quả công việc của người đó. Việc trả lương, thưởng không công bằng
sẽ không khuyến khích người lao động làm việc, đồng thời gây ra sự căng thẳng, mâu thuẫn trong tập thể
người lao động, và vì thế ảnh hưởng xấu đến chất lượng, hiệu quả công việc.
Công ty đã thực hiện công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân lực, tạo cho người lao động môi
trường làm việc tốt. Tuy nhiên, bên cạnh đó vẫn tồn tại một số hạn chế trong việc quản lý và sử dụng
lao động. Những tồn tại này chính là cơ sở để em đưa ra những biện pháp khắc phục được kiến nghị
trong chương 3 nhằm giúp công ty hoàn thiện hơn trong công tác quản trị nguồn nhân lực.
SV: Đoàn Thị Nhung LớpK14b_ từ xa_ QTKD_ VĐH Mở

Đồ án tốt nghiệp - 22 -
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY TNHH NAM AN
3.1 Tầm nhìn chiến lược đến năm 2015 và những năm tiếp theo của công ty TNHH Nam An
Hoàn thiện công tác quản trị để nâng cao hiệu quả của việc sử dụng lao động. Xây dựng đội ngũ
nhân viên có ý thức kỷ luật, ý thức vệ sinh lao động, vệ sinh công nghiệp và có tác phong công nghiệp
cao.
Trong thời gian tới hoàn thành chỉ tiêu về thu nhập, bên cạnh đó nghiên cứu và cải tiến chế độ
phân phối tiền lương, tiền thưởng nhằm tạo động lực, nâng cao năng suất chất lượng lao động, gắn lợi
ích với trách nhiệm và hiệu quả sản xuất kinh doanh, hạn chế tối đa điều tiết nội bộ, bình quân chủ
nghĩa. Phấn đấu tăng mức thu nhập cho người lao động để họ ổn định cuộc sống gia đình và yên tâm
công tác.
Xây dựng đội ngũ nhân viên có tinh thần trách nhiệm và nâng cao chất lượng lao động. Phải có
sự đổi mới tư duy trong quá trình sản xuất kinh doanh của mỗi CBCNV bằng cách tiếp tục đẩy mạnh
công tác đào tạo. tạo ra những chuyển biến thật sự về chất lượng đội ngũ nhân viên
Tạo sự thống nhất, đồng bộ giữa các chi nhánh cũng như các phòng ban chức năng với nhau để
tạo điều kiện trong việc điều hành sản xuất kinh doanh, chấm dứt tình trạng chồng chéo trong giải quyết
công việc.
Tiếp tục công tác chăm lo đời sống cho CBCNV trong công ty cả về vật chất lẫn tinh thần. Về
vật chất: Cố gắng tăng các khoản thu nhập và các khoản thu nhập khác. Về tinh thần: Tổ chức các hoạt
động vui chơi, giải trí, văn nghệ, tham quan, nghỉ mát trong các dịp lễ tết.
3.2 Phương hướng, mục tiêu quản trị nhân lực công ty TNHH Nam An
3.2.1 Phương hướng phát triển của công ty
Trích quỹ lợi nhuận hàng năm để đầu tư nâng cấp cơ sở hạ tầng, trang thiết bị hiện đại, tự động
hóa các điều kiện cần trong quá trình sản xuất nhằm tạo ra môi trường làm việc thuận lợi, đầy đủ cho
người lao động. Có như vậy mới mong phát huy hết tiềm năng lao động của con người, thúc đẩy phát
huy được tính sáng tạo và nhiệt huyết cống hiến cho công ty.
Củng cố và phát huy hiệu quả bộ máy quản lý của công ty, nhiệm vụ này rất quan trọng vì nó
quyết định đến sự ổn định và phát triển của quá trình sản xuất kinh doanh Quá trình quản lý có tốt thì
công việc mới đảm bảo được trổi chảy và liên tục, đảm bảo kế hoạch đề ra cũng như tiến độ của các dự

án.
SV: Đoàn Thị Nhung LớpK14b_ từ xa_ QTKD_ VĐH Mở
Đồ án tốt nghiệp - 23 -
Từng bước nâng cao mức thu nhập cho CBCNV để đáp ứng lại sự nhiệt tình trong công việc
của nhân viên, ban quản trị sẽ có những chính sách cụ thể, thiết thực nhằm ngày càng nâng cao đời sống
sinh hoạt cá nhân của CBCNV, động viên, khích lệ tinh thần và vật chất tối đa có thể.
3.2.2 Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực của công ty
Mục tiêu hàng đầu của công ty vẫn là phát triển và quản lý nguồn nhân lực, chính vì vậy công ty
rất chú ý đến vấn đề đào tạo các kiến thức và kỹ năng cần thiết, chuyên môn nghiêp vụ, trình độ hiểu
biết cho phù hợp với sự phát triển của xã hội và thị trường. Đặc biệt là đội ngũ quản lý nguồn nhân lực,
công ty sẽ có kế hoạch xây dựng các lớp đào tạo tại trụ sở chính để cho họ thuận lợi về thời gian học tập
và áp dụng vào công việc. Đào tạo cho đội ngũ nhân viên của công ty có một phong cách làm việc
chuyên nghiệp, ý thức trách nhiệm cao, tinh thần kỷ luật tốt, phát huy tính sáng tạo của những nhân viên
có năng lực thật sự. Từ đó công ty sẽ có hệ thống các kế hoạch và chính sách đào tạo phát triển nguồn
nhân lực ứng với từng thời kỳ, thời điểm và lĩnh vực kinh doanh, bố trí phù hợp với thời gian lao động
và năng khiếu làm việc của mỗi cá nhân, có như vậy mới đảm bảo được quá trình hoạt động kinh doanh
có hiệu quả.
3.3 Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH Nam An
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực là một trong những yếu tố giúp doanh nghiệp thành công, yếu
tố này không trực tiếp tạo ra sản phẩm dịch vụ nhưng nó có vai trò trong việc nâng cao năng suất lao
động, chất lượng sản phẩm. Để điều hành tốt “cỗ máy” sản xuất kinh doanh, các doanh nghiệp phải xây
dựng cho mình một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp và có khả năng.
Qua phân tích và đánh giá công tác quản trị nhân lực tại công ty cổ phần Đại Dương đã thực hiện
tốt một số nội dung, tuy nhiên vẫn còn một số nội dung khác chưa được thực hiện tốt hoặc thực hiện chưa
triệt để.
Với mục đích khắc phục những thiếu sót trong công tác quản trị nhân lực, góp phần thực hiện tốt
các kế hoạch sản xuất kinh doanh, luận văn xin đưa ra một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân
lực tại Chi Nhánh Công ty TNHH Nam An như sau:
3.3.1 Hoàn thiện chiến lược kinh doanh để xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực
3.3.1.1 Tiếp tục hoàn thiện chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh là cơ sở định hướng cho việc hoạch định các chiến lược chức năng như
các chiến lược về tài chính, marketing, sản phẩm, chiến lược con người, công nghệ thông tin hiện đại…
Do vậy, việc hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty là cần thiết để tạo cơ sở hoạch định chiến
lược phát triển nguồn nhân lực phù hợp. Trong những năm qua công ty đã xây dựng chiến lược kinh
SV: Đoàn Thị Nhung LớpK14b_ từ xa_ QTKD_ VĐH Mở
Đồ án tốt nghiệp - 24 -
doanh riêng cho mình. Tuy nhiên, để thoe kịp sự biến đổi nhanh chóng của môi trường kinh doanh, đối
phó với cạnh tranh và hội nhập, trong những năm tới công ty cần phải bổ sung, hoàn thiệc và triển khai
tập trung một số chiến lược kinh doanh như sau:
- Tăng vốn kinh doanh, mở rộng quy mô sản xuất để phù hợp với tiềm năng cũng như yêu cầu
của công ty.
- Dần chuyển sang dùng phụ tùng lắp ráp trong nước hoàn toàn thya cho một số phụ kiện, phụ
tùng nhập khẩu hiện nay.
- Tiếp tục nâng cao chất lượng sản phẩm cung cấp để đẩy mạnh tiêu thụ tại các thị trường tiềm
năng.
- Xúc tiến quảng cáo, tham gia các cuộc đấu thầu, liên kết, hợp tác nhằm có được những dự án
xây dựng tốt nhất.
3.3.1.2 Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực
* Xác định mục tiêu chiến lược phát triển nguồn nhân lực bao gồm:
- Cần nhận thức rõ con người là vốn quý nhất, con người vừa là mục tiêu, vừa là động lực của
sự phát triền, đầu tư vào con người là đầu tư đúng đắn và có ý nghĩa sống còn với sự phát triển của công
ty. Từ đó có chính sách đầu tư phát triển con người lâu dài, đầu tư có chiều sâu và hiệu quả.
- Chiến lược phát triển nguồn nhân lực phải gắn chặt với chiến lược kinh doanh, mục tiêu phát
triển của công ty theo phương châm tin cậy, hiệu quả và hiện đại, đáp ứng yêu cầu cạnh tranh và hội
nhập kinh tế trong khu vực và quốc tế.
- Phải có cơ chế chính sách phù hợp để phát triển đội ngũ cán bộ công nhân viên đủ số lượng,
mạnh về chất lượng đáp ứng yêu cầu phát triển của từng thời kỳ.
* Xác định những biện pháp chiến lược phát triển sau:
- Cơ cấu lại đội ngũ cán bộ, sắp xếp, bố trí cán bộ có năng lực, trình độ, kinh nghiệm phù hợp
với yêu cầu hoạt động kinh doanh trước mắt cũng như lâu dài trên cơ sở giảm dần biên chế lao động dôi

dư, kém chất lượng, không đáp ứng yêu cầu, đồng thời tăng tuyển dụng mới lao động có chất lượng để
góp phần trẻ hóa đội ngũ cán bộ và cải thiện nhanh chất lượng cán bộ.
- Ứng dụng công nghệ thông tin hiện đại để xây dựng hệ thống thông tin quản lý nguồn nhân
lực nhằm nâng cao năng lực quản trị nguồn nhân lực cho các cấp quản trị, xây dựng hệ thống đo lường,
đánh giá kết quả công việc, năng lực nhân viên tiên tiến, đánh giá và sử dụng cán bộ phải gắn với tiêu
chuẩn đạo đức nghề nghiệp, tiêu chuẩn cán bộ và lấy hiệu quả công tác thực tế làm thước đo chủ yếu,
thúc đẩy luân chuyển cán bộ tạo ra sức bật, quy hoạch cán bộ phải đi đôi với đào tạo, bồi dưỡng, tạo
SV: Đoàn Thị Nhung LớpK14b_ từ xa_ QTKD_ VĐH Mở
Đồ án tốt nghiệp - 25 -
nguồn dồi dào không để bị hẫng hụt cán bộ. Bổ nhiệm, bổ nhiệm lại cán bộ đúng năng lực, coi trọng sử
dụng nhân tài, khuyến khích nhân tài nhằm sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu phát
triển của công ty từng thời kỳ.
- Tập trung đào tạo, đào tạo lại, khuyến khích tự học để bồi dưỡng, nâng ca trình độ về chuyên
môn nghiệp vụ, kỹ năng nghề nghiệp, năng lực tư duy (tư duy kinh tế thị trường, tư duy tổng hợp, tư
duy chiến lược, tư duy kinh doanh), năng lực quản lý điều hành, kiến thức ngoại ngữ, công nghệ thông
tin hiện đại nhằm từng bước nâng cao chất lượng nguồn nhân lực một cách đồng đều và vững chắc theo
hướng vừa chuyên sâu, vừa tổng hợp, có khả năng cạnh tranh cao, luôn hướng tới khách hàng.
- Cải tiến, đổi mới chính sách duy trì nguồn nhân lực (tiền lương, tiền ngrm chế độ phúc lợi, thi
đua khen thưởng…) để tạo ta một hệ thống cơ chế đồng bộ nhằm kích thích, động viên cán bộ công
nhân viên, các đơn vị thi đua hăng say làm việc, tăng năng suất, chất lượng hiệu quả, tận tâm, trung
thành với công ty, đồng thời thu hút nguồn nhân lực trẻ, được đào tạo cơ bản để có hệ thống, thành thạo
vi tính, ngoại ngữ, thu hút các chuyên gia, nhân viên giỏi, nhân tài.
- Xây dựng văn hóa kinh doanh của công ty, tạo ra môi trường làm việc tốt nhất cho sự phát
triển của mỗi CBCNV, mỗi cá nhân đều có cơ hội bình đẳng trong phát triển, thăng tiến và phát huy hết
khả năng tiềm ẩn của mình vì sự phát triển của công ty và vì lợi ích của chính bản thân mỗi CBCNV.
3.3.2 Chú trọng phân tích và thiết kế công việc
Phân tích công việc là hoạt động cơ bản trong quản lý nhân lực, thông qua phân tích công việc
doanh nghiệp có thể có những tài liệu hoàn chỉnh, chi tiết có tác dụng quan trọng đối với các hoạt động kế
hoạch, tuyển dụng, đào tạo,…không những vậy phân tích công việc còn giúp doanh nghiệp tránh được
hiện tượng “Đấy không phải là việc của tôi” do không có bản mô tả công việc rõ ràng.

Hiện nay tại Chi Nhánh Công ty TNHH Nam An chưa tiến hành phân tích công việc, điều này
làm hạn chế rất lớn đến các công tác quản trị nhân sự và các công tác quản trị khác của công ty. Để công
tác quản trị nhân sự có hiệu quả thì lãnh đạo công ty phải nhận thức được tầm quan trọng của phân tích
công việc và lập kế hoạch để triển khai phân tích công việc. cụ thể:
Thứ nhất, cần phải thành lập một nhóm các chuyên viên phân tích công việc. Nhiệm vụ chính của
họ là phải xây dựng cho được bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc và bản yêu cầu đối
với người thực hiện công việc một cách cụ thể và thực tế nhất.
Trên thực tế để tìm người đảm nhiệm việc phân tích công việc tại công ty không phải là việc đơn
giản, do mặt bằng trình độ nói chung của nhân viên còn chưa cao, các kiến thức về quản trị nhân lực còn
thiếu nên họ thậm chí còn không biết phân tích công việc là gì. Do đó khi thành lập nhóm chuyên viên
SV: Đoàn Thị Nhung LớpK14b_ từ xa_ QTKD_ VĐH Mở