TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHUYÊN NGÀNH KINH DOANH QUỐC TẾ
***
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
Đề tài:
QUẢN TRỊ MỤC TIÊU KINH DOANH SỬ DỤNG BSC VÀ
KPI (ÁP DỤNG THÍ ĐIỂM TẠI CÔNG TY
TNHH PHẦN MỀM TIN HỌC TNT)
Sinh viên thực hiện : Nguyễn Thị Thu Hiền
Lớp : Anh 2
Khoá : 46A
Giáo viên hướng dẫn : TSKH. Nguyễn Văn Minh
Hà Nội, 5/2011
LỜI CẢM ƠN
Tôi xin chân thành cảm ơn Ban giám hiệu Trường Đại học Ngoại
Thương cùng toàn thể các thầy, cô giáo trong Khoa Quản trị kinh doanh đã
tạo mọi điều kiện tốt nhất cho tôi trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu và
hoàn thành Khóa luận tốt nghiệp. Đặc biêt, tôi xin trân trọng gửi lời cảm ơn
sâu sắc đến TSKH. Nguyễn Văn Minh – Giảng viên kiêm Giám đốc Trung
tâm Đảm bảo chất lượng trường Đại học Ngoại Thương, đã dành thời gian và
công sức tận tình hướng dẫn để tôi có thể hoàn thành tốt nhất khóa luận này.
Tôi xin gửi lời cảm ơn đến ban lãnh đạo công ty TNHH phần mềm tin
học TNT, đặc biệt là anh Phạm Minh Tuấn - Giám đốc công ty, đã giúp đỡ
cũng như chia sẻ những thông tin hữu ích giúp tôi triển khai áp dụng các kiến
thức nghiên cứu vào thực tiễn.
Mặc dù đã có rất nhiều nỗ lực và cố gắng dành thời gian nghiên cứu, tìm
hiểu cơ sở lí luận và thực tiễn để có thể hoàn thành Khóa luận nhưng do trình
độ kiến thức và thời gian có hạn, những thiết sót và khiếm khuyết là không
thể tránh khỏi. Kính mong nhận được sự chỉ bảo, góp ý tận tình của các thầy,
cô giáo.

Tôi xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày 17 tháng 5 năm 2011
Sinh viên
Nguyễn Thị Thu Hiền
DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ
DANH MỤC HÌNH VẼ
MỤC LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lí do chọn đề tài
Trong môi trường kinh doanh đầy cạnh tranh như hiện nay, các nhà quản
trị luôn mong muốn tìm được các công cụ hiệu quả để quản lí doanh nghiệp.
Các chỉ tiêu tài chính - kế toán truyền thống thông thường chỉ thể hiện các kết
quả trong quá khứ chứ chưa thỏa mãn được mục đích vạch ra định hướng
chiến lược trong tương lai. Dựa vào thực tiễn khách quan đó, vào đầu những
năm 1990, hai giáo sư Robert S. Kaplan và David Norton đã cho ra đời
phương pháp Thẻ điểm cân bằng (BSC) với mục đích chuyển mục tiêu chiến
lược của tổ chức thành hệ thống những hành động cụ thể. Thẻ điểm cân bằng
cho phép nhà quản lí nhận thức và hiểu rõ được mối quan hệ giữa các vấn đề
trong doanh nghiệp như Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học hỏi và
phát triển cũng như mức độ ảnh hưởng của chúng với nhau, từ đó nâng cao
được hiệu quả quản lí mục tiêu của doanh nghiệp. Ngoài các thước đo phi tài
chính, để đánh giá mức độ hoàn thành công việc, cần phải xây dựng các thước
đo có thể lượng hóa được, đó chính là các chỉ số đo lường hiệu suất (KPI).
Các chỉ số này phản ánh mục tiêu của doanh nghiệp một cách rõ ràng và cụ
thể hóa hơn chiến lược của công ty. Như vậy, ứng dụng BSC và KPI trong
quản lí các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp ngày càng đóng một vai
trò rất quan trọng trong xu thế hiện nay. Đó cũng là lí do mà tôi lựa chọn đề
tài: “ Quản trị mục tiêu kinh doanh sử dụng BSC và KPI (áp dụng thí điểm
cho công ty TNHH phần mềm tin học TNT)” cho khóa luận tốt nghiệp của
mình. Khái niệm về BSC và KPI còn khá mới mẻ tại Việt Nam, vì thế mà

việc triển khai thực hiện còn gặp nhiều khó khăn do vừa thiếu sự đồng bộ
giữa các quan điểm quản lí cũng như còn tồn tại nhiều hạn chế trong hệ thống
quản lí. Với sự quan tâm sâu sắc và nhiệt huyết với đề tài khá mới mẻ này, tôi
muốn phân tích và xây dựng phương pháp quản trị mục tiêu kinh doanh của
doanh nghiệp sử dụng BSC và KPI cũng như áp dụng thí điểm hai công cụ
1
này để quản trị mục tiêu kinh doanh tại công ty TNHH phần mềm tin học
TNT.
2. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của khóa luận đó chính là hoạt động quản trị mục
tiêu kinh doanh của doanh nghiệp sử dụng công cụ Thẻ điểm cân bằng (BSC)
và chỉ số đo lường hiệu suất (KPI).
3. Mục đích nghiên cứu
Khóa luận được nghiên cứu với hai mục đích chính. Thứ nhất là nghiên
cứu nhằm xây dựng phương pháp sử dụng BSC và KPIs vào quản trị mục tiêu
kinh doanh của doanh nghiệp (nhất là các doanh nghiệp Việt Nam). Mục đích
quan trọng thứ hai là ứng dụng các công cụ này vào một doanh nghiệp cụ thể
- công ty TNHH phần mềm tin học TNT.
4. Phạm vi nghiên cứu
Khóa luận được thực hiện trong phạm vi nghiên cứu áp dụng thí điểm
công cụ BSC và KPI vào quản trị mục tiêu kinh doanh của công ty TNHH
phần mềm tin học TNT giai đoạn 2011-2012.
5. Nhiệm vụ nghiên cứu
Với đối tượng, mục đích và phạm vi nghiên cứu như nêu trên, khóa luận
cần phải giải quyết các nhiệm vụ sau:
- Làm rõ cơ sở lí luận về BSC và KPI cũng như phương pháp quản trị
mục tiêu kinh doanh bằng công cụ BSC và KPI
- Xây dựng phương pháp áp dụng BSC và KPI vào quản trị mục tiêu
kinh doanh của doanh nghiệp
- Thiết lập BSC và KPI cho công ty TNHH phần mềm tin học TNT giai

đoạn 2011-2012
6. Phương pháp nghiên cứu
Khóa luận được thực hiện dựa vào các dữ liệu thứ cấp được xác định
thông qua phương pháp thống kê và phân tích trên cơ sở những nghiên cứu và
lí thuyết có trước của Robert S.Kaplam, David P.Norton,… cùng với các
thông tin, số liệu từ các báo cáo tình hình tài chính, nhân sự, các hoạt động
marketing, bán hàng,… thu thập được từ công ty TNHH phần mềm tin học
TNT. Ngoài ra, nguồn dữ liệu sơ cấp của khóa luận còn được xác thu thập
2
thông qua sự kết hợp giữa hai phương pháp: phương pháp quan sát và phương
pháp phỏng vấn trực tiếp
- Phương pháp quan sát: Đối tượng quan sát đó chính là các hoạt động
trong công ty TNHH phần mềm tin học TNT, mục tiêu của quan sát là xác
định được hiện trạng của doanh nghiệp, đồng thời xác định một số chỉ số đo
lường hiệu suất cốt yếu (KPIs).
- Phương pháp phỏng vấn: Đối tượng phỏng vấn là ban giám đốc điều
hành công ty TNHH phần mềm tin học TNT. Mục đích là nhằm nắm bắt được
thông tin chính xác về những mục tiêu, sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi của
công ty, thông qua đó sẽ phỏng vấn chuyên sâu và làm rõ bốn chỉ tiêu tài
chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi & phát triển. Thông qua các
chỉ tiêu này, xác định và đưa ra được các chỉ số KPIs tương ứng và xem xét
mức độ thích hợp của các chỉ số này. Mặt khác, chúng ta sẽ kết hợp phỏng
vấn các tổ trưởng phòng ban tại công ty. Nội dung phỏng vấn nhằm đánh giá
kết quả và xác định chuẩn cho các chỉ số KPIs với mục đích đảm bảo mục
tiêu của doanh nghiệp là đúng hướng và thực hiện có hiệu quả.
Ngoài ra, khóa luận còn sử dụng phương pháp so sánh và phương pháp
chọn lọc có kế thừa để rút ra bài học kinh nghiệm, khắc phục những vấn đề
còn tồn tại, giúp việc triển khai áp dụng gặp thuận lợi hơn.
7. Bố cục khóa luận
Ngoài phần lời cảm ơn, mục lục, tài liệu tham khảo và phụ lục, khóa

luận được triển khai với các nội dung chính như sau:
- Chương I: Những vấn đề chung về quản trị mục tiêu kinh doanh bằng
công cụ Thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số đo lường hiệu suất (KPI)
- Chương II: Xây dựng phương pháp sử dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC)
và chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) vào quản trị mục tiêu kinh doanh của
doanh nghiệp
- Chương III: Thiết lập Thẻ điểm cân bằng (BSC) và các chỉ số đo lường
hiệu suất (KPI) tại công ty TNHH phần mềm tin học TNT giai đoạn 2011-
2012
3
CHƯƠNG I : NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ PHƯƠNG PHÁP
QUẢN TRỊ MỤC TIÊU KINH DOANH SỬ DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN
BẰNG (BSC) VÀ CÁC CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT (KPI)
I. Tổng quan về BSC và KPI
1. Lịch sử ra đời của BSC và KPI
Trong môi trường kinh doanh nhiều biến động như ngày nay, các doanh
nghiệp ngày càng phải đối mặt với rất nhiều những khó khăn. Khó khăn lớn
nhất đó chính là việc kiểm soát mục tiêu, khi mục tiêu và nguồn lực của
doanh nghiệp không tương thích với nhau. Thêm vào đó, các doanh nghiệp
còn gặp khó khăn trong việc triển khai thực hiện các mục tiêu đó. Bởi vì, mục
tiêu của cá nhân và mục tiêu của doanh nghiệp không phải lúc nào cũng đồng
hành cùng nhau. Và một khó khăn nữa đó là hầu hết các doanh nghiệp chưa
xây dựng được phương pháp phù hợp để đánh giá hiệu quả công việc cũng
như chế độ đãi ngộ lương thưởng xứng đáng, công bằng và thật sự hiệu quả.
Ngoài ra, nguyên nhân khách quan đó là do hệ thống quản lí kinh doanh của
Việt Nam còn tồn tại rất nhiều hạn chế, trong đó phải kể đến vấn đề vừa thừa
nhưng lại vừa thiếu các công cụ kết nối (minh họa hình 1.1). Mặc dù các
doanh nghiệp đã biết tiếp thu và xây dựng cho mình các công cụ quản lí như
các công cụ quản lí tài chính (bảng cân đối kế toán, báo cáo kết quả kinh
doanh, báo cáo lưu chuyển tiền tệ), các công cụ quản lí khách hàng (phân

đoạn khách hàng), các công cụ quản lí quy trình (quản lí chất lượng toàn
diện), các công cụ quản lí con người (quản trị theo mục tiêu) nhưng điều quan
trọng nhất lại thiếu công cụ kết nối và quản lí chiến lược của công ty. Như
vậy, nhu cầu đặt ra với mọi doanh nghiệp là cần phải có một công cụ kết nối
mục tiêu, khách hàng, nguồn lực; một hệ thống quản trị mục tiêu và một hệ
thống đánh giá hiệu quả công việc cho nhân viên. Đó chính là lí do mà Thẻ
điểm cân bằng (BSC) và hệ thống chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) ra đời.
4
Hìn
h 1.1: Thừa và thiếu công cụ quản lí
1.1. Phương pháp Thẻ điểm cân bằng – Balanced Scorecard (BSC).
Vào năm 1992, một bài báo có tựa đề “The Balanced Scorecard –
Measures that drive Performance” trong “Havard Business Review” của tác
giả Robert Kaplan và David Norton đã gây được rất nhiều sự chú ý của những
người quan tâm. Đó chính là khởi đầu cho sự ra đời cuốn sách bán chạy nhất
lúc bấy giờ “The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action”
(Phương pháp Thẻ điểm cân bằng: Biến chiến lược thành hành động), xuất
bản năm 1996 của đồng hai tác giả trên. Robert S. Kaplan - cha đẻ của BSC,
hiện đang là Giáo sư chuyên ngành kế toán và quản trị tại Trường kinh doanh
Harvard, đồng thời là Chủ tịch cấp cao của tập đoàn Palladium Group. Các
nghiên cứu cũng như các bài giảng tư vấn về giáo dục quản trị của ông đều
tập trung vào vấn đề kết nối hệ thống quản lý hoạt động và chi phí với quá
Các công cụ quản lí Quy
trình ( Quản lí chất lượng
toàn diện TQM)
Các công cụ quản lí Tài
chính (Bảng cân đối kế
toán, báo cáo HĐKD, BC
lưu chuyển tiền tệ )
Các công cụ quản lí Con

người (Quản trị theo
mục tiêu MBO, phương
pháp 360 độ
Các công cụ quản lí
Khách hàng (phân đọan
khách hàng)
Thiếu công cụ
kết nối và
quản lí chiến
lược công
ty ???????
5
trình thực thi chiến lược của doanh nghiệp. Ông là tác giả của 14 cuốn sách,
17 bài viết cho tạp chí Harvard Business và hơn 120 các bài báo khác. Tuy
nhiên, công trình nghiên cứu xuất sắc và có tầm ảnh hưởng sâu rộng nhất
trong sự nghiệp của ông cho tới nay đó là Thẻ điểm cân bằng – một phương
pháp quản lí hữu hiệu do ông cùng đồng nghiệp là giáo sư David Norton sáng
tạo ra. Cuốn sách “Thẻ điểm cân bằng: Biến chiến lược thành hành động” đã
được dịch ra 22 thứ tiếng đồng thời dành được Huy chương vàng giải thưởng
Wildman năm 2001 do Hiệp hội Kế toán Hoa Kỳ (AAA) trao tặng. BSC được
sử dụng rộng rãi trong các tổ chức phi lợi nhuận, chính phủ, ngành công
nghiệp và kinh doanh trên toàn thế giới nhằm sắp xếp các hoạt động kinh
doanh hướng vào tầm nhìn và chiến lược của tổ chức, cải thiện thông tin liên
lạc trong và ngoài doanh nghiệp, giám sát hoạt động của tổ chức dựa trên các
mục tiêu chiến lược. Hiện tại có khoảng một nửa trong số 1000 công ty trong
danh sách Fortune đã sử dụng phương pháp này. Ngoài ra, nó còn được bình
chọn là một trong 75 phát minh có hiệu quả nhất về quản trị công ty, giúp các
nhà lãnh đạo xác định rõ tầm nhìn chiến lược, chèo lái con người, các đơn vị
kinh doanh và nguồn lực hướng về một chiến lược thống nhất.
1.2. Chỉ số đo lường hiệu suất – Key Performance Indicator (KPI)

Chỉ số đo lường hiệu suất (KPI), hay còn gọi là các thước đo hiệu suất
giúp doanh nghiệp định hình và theo dõi quá trình tăng trưởng so với mục tiêu
đã đề ra. Khi đã hình thành được sứ mệnh, xác định những nhân tố ảnh hưởng
và đề ra mục tiêu cho mình, doanh nghiệp cần phải đo lường sự tăng trưởng
đó. KPI chính là thước đo sự tăng trưởng này. Chúng ta sử dụng các thước đo
hiệu suất để đánh giá doanh nghiệp có đạt được mục tiêu và tiến tới việc thực
thi thành công chiến lược hay không. Nói cách khác, KPI giống như các tiêu
chuẩn định lượng được sử dụng để đánh giá và truyền đạt hiệu suất so với kết
quả mong đợi. KPI đóng vai trò là công cụ dẫn hướng cho các hành động của
6
tất cả nhân viên để họ thấy được vai trò của mình trong nỗ lực đóng góp vào
các mục tiêu chung của tổ chức, đồng thời cung cấp cho ban quản lí công cụ
để xác định tiến trình chung hướng đến các mục tiêu chiến lược. Trong một
nghiên cứu theo Chương trình Khảo sát Phương pháp đo lường hiệu suất của
Viện kế toán viên công chứng Mỹ tiến hành (Lawrence S. Maisel, 2001), 27%
người được hỏi trả lời rằng: “ khả năng định nghĩa và nhất trí về các thước
đo” là rào cản thường gặp nhất trong việc thực thi hoặc sửa đổi hệ thống đo
lường thành tích. Như vậy, các chỉ số đo lường hiệu suất là thành phần không
thể thiếu đối với Thẻ điểm cân bằng nhưng để tạo ra được các thước đo hiệu
quả thì không phải là vấn đề đơn giản. Trong phần tiếp theo, chúng ta sẽ tìm
hiểu vai trò và những ứng dụng của BSC và KPI trong doanh nghiệp.
2. Vai trò của BSC và KPI
2.1. Thẻ điểm cân bằng (BSC)
“Thẻ điểm cân bằng là hệ thống xây dựng kế hoạch và quản trị chiến
lược, được sử dụng tại các tổ chức kinh doanh, phi lợi nhuận và chính phủ
nhằm định hướng hoạt động kinh doanh theo tầm nhìn và chiến lược của tổ
chức,nâng cao hiệu quả truyền thông nội bộ và bên ngoài, theo dõi hiệu quả
hoạt động của doanh nghiệp so với mục tiêu để ra”. Đây là khái niệm được
đưa ra bởi tiến sĩ Robert Kaplan tại trường kinh doanh Harvard và giáo sư
David Norton.

Theo quan điểm này, Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống đo lường cho
phép tổ chức làm rõ những viễn cảnh và chiến lược của mình thông qua các
mục tiêu và các phép đo đã được lựa chọn. Thay vì chỉ tập trung kiểm soát
các yếu tố tài chính, BSC có bổ sung thêm ba khía cạnh khác đó là khách
hàng, quy trình nội bộ và học hỏi & phát triển (minh họa hình 1.2). BSC phát
triển các chỉ số, thu thập dữ liệu và phân tích chúng theo 4 khía cạnh đó. Tuy
nhiên, trên thực tế tùy theo từng doanh nghiệp, các khía cạnh của BSC có thể
thay đổi tên, số lượng có thể nhiều hơn hoặc ít hơn 4 tiêu chí. Ví dụ như một
7
số tổ chức phi lợi nhuận có thể thêm tiêu chí trách nhiệm xã hội vào BSC của
mình. Như vậy, Tài chính,, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học hỏi & phát
triển được không phải là các khía cạnh bắt buộc khi xây dựng Thẻ điểm mà
nó được coi như bộ tiêu chí mẫu mà thôi.

Hình 1.2: Bốn khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng
Bốn khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng không chỉ đơn giản là một bộ sưu
tập các khía cạnh độc lập mà đó là sự kết nối logic. Chúng có mối quan hệ
nhân quả, tác động qua lại và hỗ trợ bổ sung cho nhau: học hỏi và phát triển
giúp cho quy trình hoạt động kinh doanh tốt hơn, qua đó làm tăng giá trị và
Định hướng,
chiến lược
của tổ chức
Tài chính
Để đạt được doanh
thu, lợi nhuận,
chúng ta cần phải
hiện diện như thế
nào trước các đối
tác?
Khách hàng

Để nâng cao sự
thỏa mãn khách
hàng, chúng ta cần
phải làm gì?
Quy trình nội bộ
Để thỏa mãn khách
hàng, chúng ta cần
xây dựng quy trình
KD như thế nào?
Học hỏi & phát
triển
Để đạt được chiến
lược chúng ta duy trì
và cải thiện năng lực
hiện có như thế nào?
8
thỏa mãn khách hàng và cuối cùng có tác dụng cải thiện các hoạt động tài
chính (minh họa hình 1.3).
Hình 1.3: Quan hệ nhân - quả trong Thẻ điểm cân bằng
(Nguồn: Tiến sĩ Nguyễn Văn Minh (2011), Bài giảng “Ứng dụng BSC và KPI
trong Quản trị doanh nghiệp” )
Viễn cảnh Tài chính
Việc đánh giá kết quả tài chính cho phép kiểm tra liệu công ty có đang
tạo ra giá trị thật sự hay không. Các chỉ tiêu tài chính như lợi nhuận trên vốn
đầu tư (ROI), lợi nhuận trên tài sản (ROA), doanh thu, khả năng sinh lợi là
những căn cứ để xem xét liệu công ty có đang thực hiện thành công mục tiêu
đặt ra.
Viễn cảnh Khách hàng
Quy trình nội bộ
Tài chính

Học hỏi và phát triển
Khách hàng
Sự thỏa mãn của khách hàng gia tăng
sẽ tăng lợi nhuận
Nhân viên được trao quyền và được
huấn luyện sẽ cải thiện được cách
thức họ làm việc
Kiến thức và kĩ năng của nhân viên
là nền tảng cho tấc cả sự đổi mới và
cải thiện
Sự tiến triển của công việc sẽ dẫn tới
sự thỏa mãn của khách hàng
9
Mối quan hệ gắn bó với khách hàng giữ một vai trò rất quan trọng. Thậm
chí nhiều doanh nghiệp xác định mục tiêu tạo ra giá trị cho khách hàng là sứ
mệnh của họ. Phương pháp BSC chỉ rõ việc tổ chức đang thực hiện sứ mệnh
tạo ra giá trị cho khách hàng như thế nào. Thông qua những hiểu biết về mối
quan tâm của khách hàng (ví dụ như thời gian, chất lượng và chi phí), các nhà
quản lí sẽ hiện thực hóa sứ mệnh bằng các chỉ tiêu cụ thể. Ngoài ra, nhờ các
cuộc điều tra, phỏng vấn khách hàng về sản phẩm, doanh nghiệp sẽ có những
điều chỉnh phù hợp nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng.
Viễn cảnh Quy trình nội bộ
Sau khi đánh giá nhu cầu khách hàng và khả năng đáp ứng hiện tại của
tổ chức, làm thế nào để duy trì và hoàn thiện sự thỏa mãn nhu cầu đó? Ví dụ,
nếu công ty không đảm bảo được chất lượng sản phẩm thì cần phải xem xét
các yếu tố như chất lượng nguyên liệu đầu vào, quá trình sản xuất và bảo
quản, công nghệ sử dụng cũng như khâu vận chuyển phân phối – các yếu tố
có ảnh hưởng trực tiếp đến các nhân viên trong công ty ở các cấp thấp hơn.
Chính vì thế, quá trình truyền đạt và phổ biến mục tiêu nhiệm vụ chung của tổ
chức đến với tất cả mọi thành viên có ý nghĩa rất quan trọng, giúp hoàn thiện

kết quả hoạt động của đơn vị. Theo cách này, ban quản lí có thể định hướng
và xác định đúng vấn đề cần giải quyết và tìm ra biện pháp kịp thời để xử lí.
Viễn cảnh Học hỏi và phát triển
Trong môi trường kinh doanh hiện nay, làm thế nào để duy trì lợi thế
cạnh tranh là nhu cầu cấp thiết với doanh nghiệp. Những chỉ tiêu về đổi mới
và cải tiến chất lượng sản phẩm dịch vụ luôn là các chỉ số quan trọng, có ảnh
hưởng trực tiếp đến kết quả tài chính dưới hình thức tăng doanh thu và giảm
chi phí do quá trình hoạt động nội bộ hiệu quả hơn.
Tóm lại, Thẻ điểm cân bằng cho phép chúng ta đánh giá kết quả hoạt
động của tổ chức dưới nhiều góc độ khác nhau, giúp ta hiểu các mối quan hệ
biện chứng giữa những thay đổi trong nội bộ công ty, sự thành công trong
cạnh tranh và kết quả tài chính, qua đó giúp xác định được những khía cạnh
10
mà tổ chức cần hoàn thiện trong tương lai. Về cơ bản, BSC cùng một lúc
đóng 3 vai trò: hệ thống đo lường, hệ thống quản lí chiến lược và công cụ trao
đổi thông tin.
BSC là một hệ thống đo lường
Các phép đo hiệu quả tài chính thường được gọi là các “chỉ số trễ” bởi vì
chúng cho thấy rất rõ những điều đã xảy ra trong quá khứ nhưng lại không
nhấn mạnh vào cách thức tạo giá trị thực của ngày hôm nay - đó là các tài sản
vô hình như kiến thức và mạng lưới các mối quan hệ BSC đóng vai trò bổ
sung cho những “chỉ số trễ” này bằng những định hướng hiệu quả kinh tế
trong tương lai. Rất nhiều tổ chức đã cố gắng nhưng thường không liên kết
được các hoạt động của nhân viên với định hướng chiến lược của tổ chức.
BSC ra đời cho phép tổ chức làm rõ những viễn cảnh và chiến lược của tổ
chức bằng cách tiếp cận mới: thay vì tập trung vào việc kiểm soát các yếu tố
tài chính, BSC sử dụng các thước đo như là ngôn ngữ mới để mô tả các yếu tố
có ảnh hưởng trực tiếp đến việc đạt được chiến lược. Như vậy, sử dụng các
thước đo này như thế nào để biến chiến lược thành hiện thực là bài toán đối
với mỗi công ty.

BSC là một hệ thống quản lí chiến lược
Mục đích ban đầu của Thẻ điểm là cân bằng các chỉ số tài chính với định
hướng giá trị trong tương lai của công ty. Nhưng ngày càng có nhiều tổ chức
sử dụng công cụ này để gắn kết các hoạt động hàng ngày với chiến lược của
công ty. Theo cách này, BSC khắc phục được rất nhiều vấn đề liên quan đến
áp dụng chiến lược hiệu quả nhờ:
Vượt qua rào cản định hướng bằng giải thích các chiến lược
BSC được đưa ra với lý tưởng chia sẻ những hiểu biết và chuyển chiến
lược của tổ chức thành những mục tiêu, phép đo và những chỉ tiêu cụ thể.
Việc giải thích định hướng chiến lược yêu cầu phải xác định cụ thể những gì
còn mơ hồ trong định hướng của tổ chức? Ví dụ: “dịch vụ số một” được hiểu
như thế nào? Nó có thể cụ thể hóa bằng mục tiêu 95% giao hàng đúng hạn.
11
Theo đó, toàn thể nhân viên của tổ chức giờ đây có thể tập trung nỗ lực trong
các công việc hàng ngày nhằm đạt được “dịch vụ số 1”. Như vậy, BSC là cơ
sở để giải thích rõ ràng chiến lược, các tổ chức sẽ tạo ra một ngôn ngữ mới để
thực hiện đo lường nhằm hướng dẫn tất cả mọi người hướng tới việc đạt được
những định hướng đã được công bố.
Vượt qua rào cản về con người
Để thực hiện thành công mọi chiến lược, thì bản thân những chiến lược
đó cần phải được hiểu rõ và thực hiện tại mọi cấp của tổ chức. Phổ biến và
truyền đạt Thẻ điểm cân bằng đồng nghĩa với việc đưa nó đến mọi bộ phận
phòng ban của tổ chức và tạo cho người lao động có cơ hội liên hệ giữa công
việc hàng ngày của họ với chiến lược chung. Mọi cấp độ của tổ chức sẽ nhận
ra các hoạt động tạo giá trị thông qua mối liên hệ giữa việc triển khai những
Thẻ điểm của họ với các mục tiêu của cấp cao hơn. Bằng cách phổ biến và
truyền đạt, công ty sẽ tạo ra một luồng thông tin hai chiều. Như vậy, các cá
nhân sẽ phát triển BSC cho riêng mình, trong đó xác định sự đóng góp của cá
nhân họ cho cả nhóm nhằm giúp đạt được mục tiêu tổng thể. Các nhà quản lý
thay vì đưa ra những khuyến khích và khen thưởng khi đạt được những chỉ

tiêu tài chính trong ngắn hạn, nay lại có cơ hội trao phần thưởng cho các
nhóm, phòng ban một cách trực tiếp tới những khu vực mà họ đã có những nỗ
lực thực hiện. Theo cách đó, tất cả người lao động giờ đây có thể tập trung
vào định hướng hiệu quả của các giá trị kinh tế trong tương lai và đưa ra các
quyết định và hành động cần thiết để đạt được kết quả mong muốn.
Vượt qua rào cản về nguồn lực
Hầu hết các công ty đều có quá trình hoạch định chiến lược và hoạch
định ngân sách riêng biệt. Xây dựng Thẻ điểm cân bằng cung cấp cơ hội rất
tốt để gắn kết các quá trình quan trọng này với nhau. Khi đưa ra BSC, các tổ
chức không chỉ nghĩ về những mục tiêu chung, chỉ số đo lường, từng chỉ tiêu
cụ thể cho bốn khía cạnh mà còn phải xem xét một cách cẩn thận các ý tưởng
và kế hoạch hành động sẽ phục vụ cho các mục tiêu của Thẻ điểm. Nếu chúng
12
ta đưa ra mục tiêu dài hạn cho các chỉ số đo lường, chúng ta có thể thấy
những bước phát triển trên suốt chặng đường đi đến thành công. Nguồn nhân
lực và tài chính cần thiết để đạt được các mục tiêu của Thẻ điểm đòi hỏi phải
thực sự tạo nền tảng cho việc xây dựng quá trình dự toán ngân sách hàng
năm. Khi đó, sẽ không còn tình trạng các bộ phận chuyên môn và phòng kinh
doanh trình dự toán ngân sách theo kiểu lấy số ngân sách năm trước cộng với
một số phần trăm nào đó. Các chi phí cần thiết kết hợp với các mục tiêu cụ
thể của Thẻ điểm cân bằng phải được nêu rõ ràng trong các văn bản và được
đưa ra xem xét. Có như thế, Thẻ điểm cân bằng sẽ giúp doanh nghiệp vượt
qua được rào cản về nguồn lực.
Khắc phục rào cản về quản lí
Ngày nay chúng ta phải đối mặt với sự thay đổi rất nhanh của môi trường
kinh doanh, do đó các tổ chức cần làm nhiều hơn là chỉ phân tích những biến
động thực tế về các chỉ số tài chính để ra quyết định chiến lược. Thật không
may, trong thực tế nhiều nhóm quản lý dành quá nhiều thời gian để thảo luận
về những biến động tài chính và tìm kiếm phương pháp khắc phục những “sai
lỗi” này. BSC là công cụ hữu hiệu cung cấp các yếu tố cần thiết để thoát khỏi

tình trạng này và đưa ra mô hình mới trong đó các kết quả của Thẻ điểm trở
thành yếu tố đầu vào cho việc xem xét, đặt vấn đề và nghiên cứu về chiến
lược. Thẻ điểm cân bằng chuyển chiến lược và tầm nhìn thành một loạt các
phép đo có liên kết chặt chẽ với nhau. Ngay lập tức chúng ta có nhiều thông
tin hơn là các dữ liệu tài chính cần phải được xem xét. Khi xem xét toàn bộ
các mối liên hệ mật thiết, kết quả của việc đo lường hiệu quả của Thẻ điểm
mô tả rõ ràng chiến lược đến từng chi tiết nhỏ và tạo cơ sở cho việc đặt câu
hỏi liệu kết quả thu được có đưa chúng ta tới gần việc đạt được chiến lược
hay không. Chúng ta thấy bất kỳ chiến lược nào chúng ta theo đuổi đều ở
dạng giả thuyết hoặc phỏng đoán làm thế nào để có thể thành công. Để chứng
minh ý nghĩa của những phép đo, trong Thẻ điểm phải liên hệ tất cả các thông
13
tin với nhau để có bức tranh toàn cảnh về chiến lược của tổ chức. Ví dụ, nếu
tin tưởng vào việc đầu tư đào tạo cho nhân viên sẽ làm cho thời gian phát
triển sản phẩm mới được rút ngắn, thì cần phải kiểm tra giả thuyết qua những
phép đo được thể hiện trong Thẻ điểm. Nếu tăng việc đào tạo cho nhân viên
để đáp ứng mục tiêu nhưng thực tế việc phát triển sản phẩm lại bị chậm, như
vậy có lẽ giả định này không phù hợp và chúng ta nên tập trung vào cải tiến
việc truy cập những thông tin quan trọng của nhân viên. Sẽ mất khá nhiều
thời gian để thu thập đầy đủ dữ liệu nhằm kiểm tra những mối tương quan
này, nên thông thường các nhà quản lý bắt đầu đưa vấn đề giả định theo chiến
lược là cải tiến cơ bản về việc ra quyết định dựa trên hoàn toàn những con số
tài chính.
BSC là công cụ để trao đổi thông tin
Những năm gần đây có rất nhiều tài liệu viết về chiến lược quản lý tri
thức trong tổ chức. Nét đặc trưng phổ biến của tất cả những hệ thống này là
muốn kiến thức tiềm ẩn bên trong của người lao động phải được bộc lộ ra, sẵn
sàng trao đổi và chia sẻ. Chúng ta sống trong một kho kiến thức của người lao
động. Người lao động, không giống tổ chức là dựa vào tài sản hữu hình của
công ty, mà họ dựa vào phương tiện sản xuất: đó là tri thức. Ngày nay thách

thức lớn mà công ty phải đối mặt đó là hệ thống hóa và kiểm soát tri thức đó.
Peter Drucker đã gọi quản lý tri thức người lao động một cách hiệu quả là một
thách thức lớn nhất trong thế kỷ 21. Chia sẻ kết quả của Thẻ điểm cân bằng
trong tổ chức giúp người lao động có cơ hội thảo luận về những giả định
trong chiến lược, học hỏi và rút kinh nghiệm từ những kết quả không mong
muốn, trao đổi về những thay đổi cần thiết trong tương lai. Hiểu chiến lược
của công ty có thể mở ra những khả năng tiềm tàng, có thể lần đầu tiên được
biết tổ chức đang ở đâu và họ sẽ đóng góp như thế nào. Một tổ chức ở nước
ngoài đã tiến hành khảo sát nhân viên trước và sau khi xây dựng BSC. Trước
khi thực hiện dưới 50% người lao động nhận thức và hiểu về chiến lược của
14
tổ chức. Một năm sau khi thực hiện BSC con số này đã tăng lên 87%. Như
vậy có thể thấy BSC đóng một vai trò quan trọng như là một công cụ hiệu quả
để trao đổi thông tin.
2.2. Chỉ số đo lường hiệu suất (KPI)
Việc thiết lập chỉ tiêu, đánh giá hiệu quả làm việc và khen thưởng luôn là
vấn đề “gai góc” của mọi tổ chức, đặc biệt là các doanh nghiệp. Các chỉ số đo
lường hiệu suất, với sự kết hợp của Thẻ điểm cân bằng, là một công cụ xuất
sắc được sử dụng rất nhiều để giải quyết vấn đề trên. Điều đầu tiên chúng ta
cần xem xét đó là sự khác biệt giữa thước đo hiệu suất và thước đo kết quả.
Chỉ số hiệu suất đại diện cho kết quả của các hành động được thực hiện trước
đó, trong khi chỉ số kết quả là thước đo dẫn hướng hay định hướng những kết
quả đạt được trong các chỉ số hiệu suất. Điều đáng lưu ý là Thẻ điểm cân
bằng nên chứa tổ hợp các chỉ số kết quả và chỉ số hiệu suất. Bởi vì, nếu không
có các tác nhân dẫn dắt, các chỉ số hiệu suất không thể cho chúng ta biết cách
để hi vọng có thể đạt được kết quả. Ngược lại, các chỉ số kết quả có thể báo
hiệu những cải thiện chính trong doanh nghiệp nhưng không cho biết liệu
những cải thiện đó có dẫn dắt các kết quả về khách hàng, tài chính hay không
nếu không có các chỉ số đo lường hiệu suất. Sau đây là bảng so sánh phân biệt
hai thước đo này (Bảng 1.1):

Bảng 1.1: Phân biệt thước đo hiệu suất và thước đo kết quả
So sánh Thước đo hiệu suất Thước đo kết quả
Định
nghĩa
- Tập trung vào các kết quả khi
kết thúc một khoảng thời gian
- Thường biểu thị đặc điểm hiệu
suất mang tính lịch sử
- Định hướng, dẫn hướng tới
kết quả các thước đo hiệu suất
- Thường đo lường các quy
trình và hoạt động trung gian
Các ví
dụ
- Thị phần
- Doanh thu
- Sự hài lòng của nhân viên
- Thời gian dành cho khách
hàng
- Các tuyên bố được đưa ra
15
- Sự vắng mặt
Các lợi
thế
Thường dễ xác định và nắm bắt
Có tính dự đoán và cho phép tổ
chức đưa ra sự điều chỉnh dựa
trên kết quả
Các vấn
đề

- Có tính lịch sử
- Không phản ánh các hoạt động
hiện tại
- Thiếu sức mạnh dự đoán
- Có thể khó khăn trong việc
xác định và nắm bắt
- Thường là các thước đo mới,
không có tính lịch sử tại tổ
chức
( Nguồn: Giáo trình Balanced Scorecard, Thẻ điểm cân bằng, Paul R.Niven)
Các chỉ số đo lường hiệu suất là những thước đo có thể lượng hóa được.
Những thước đo này đã được sự đồng ý của tất cả các thành viên và chúng
phản ánh những nhân tố thành công cốt yếu của doanh nghiệp. Khi doanh
nghiệp đặt mục tiêu “Trở thành doanh nghiệp có hiệu suất lợi nhuận cao nhất
trong ngành”, các chỉ số KPI sẽ xoay quanh lợi nhuận và các chỉ số tài chính,
ví dụ như “Lợi nhuận trước thuế” và “Vốn/tài sản cổ đông”. Mặt khác, trường
học lại không quan tâm tới lợi nhuận, do đó sẽ xây dựng những chỉ số KPI
khác như “Tỉ lệ tốt nghiệp” và “Tỉ lệ kiếm việc thành công sau tốt nghiệp”.
Tóm lại, dù sử dụng chỉ số KPI nào, chúng đòi hỏi phải phản ánh được mục
tiêu và sứ mệnh của doanh nghiệp.
Các chỉ số KPI chỉ có giá trị khi được xác định và đo lường một cách
chính xác. “Thu hút càng nhiều khách hàng cũ, mua hàng nhiều lần” là một
chỉ số KPI vô ích vì không có sự phân biệt rõ ràng giữa khách hàng mới và
khách hàng cũ. “Trở thành doanh nghiệp nổi tiếng nhất” cũng không phải là
một chỉ số KPI chuẩn do không có cách nào đo sự nổi tiếng của doanh nghiệp
hay so sánh nó với các doanh nghiệp khác. Chính vì vậy mà việc xác định rõ
16
các chỉ số KPI và bám sát các chỉ số này là rất quan trọng. Đối với mỗi chỉ số
KPI, cần phải đặt ra chỉ tiêu cụ thể. Ví dụ, nếu đặt mục tiêu trở thành nhà
tuyển dụng hàng đầu thì doanh nghiệp sẽ xây dựng “Tỉ lệ chảy máu chất

xám” thành chỉ số KPI. Chỉ số này được định nghĩa là “tổng số nhân viên tự
nguyện xin nghỉ việc chia cho tổng số nhân viên ban đầu” và cách đo lường
chỉ số này được thiết lập bằng cách thu thập dữ liệu từ hệ thống thông tin của
phòng nhân sự. Sau đó, chúng ta cần phải đặt chỉ tiêu cho chỉ số KPI này, ví
dụ như “Giảm tỉ lệ chảy máu chất xám 5% một năm” – đây mới thật sự là một
chỉ số KPI chuẩn. Tuy nhiên, trên thực tế có rất nhiều chỉ số có thể đo lường
được. Điều này không có nghĩa chúng đều là chìa khóa thành công của doanh
nghiệp. Vì vậy, khi chọn lựa các chỉ số KPI, cần phải thận trọng chọn ra
những chỉ số thật sự cần thiết và có thể giúp cho doanh nghiệp đạt mục tiêu
đề ra. Ví dụ, chỉ số KPI tổng thể của toàn doanh nghiệp là “Gia tăng sự hài
lòng của khách hàng”, thì mỗi phòng ban khác nhau, các chỉ số KPI sẽ được
triển khai khác nhau. Phòng sản xuất có thể phát triển chỉ số KPI là “Số lượng
sản phẩm bị từ chối sau khi được kiểm tra chất lượng”, trong khi phòng kinh
doanh đặt ra chỉ số KPI là “Tổng thời gian khách hàng phải chờ trước khi có
nhân viên kinh doanh trả lời”. Việc phòng kinh doanh và sản xuất đạt được
mục tiêu đề ra trong các chỉ số KPI của mình sẽ giúp doanh nghiệp đạt mục
tiêu đề ra trong chỉ số KPI tổng thể. Mặt khác, các chỉ số KPI còn giúp cho
toàn bộ nhân viên thấy được bức tranh tổng thể về những nhân tố quan trọng
và những việc họ cần ưu tiên thực hiện trong các hoạt động của mình. Như
vậy, yếu tố quan trọng là cần bảo đảm mọi nhân viên đều tập trung vào việc
đạt mục tiêu đề ra trong các chỉ số KPI để đo lường đạt hiệu quả cao nhất.
3. Ứng dụng của BSC và KPI
3.1. Ứng dụng BSC trong soạn thảo chiến lược kinh doanh
Từ việc phân tích ma trận SWOT trong doanh nghiệp kết hợp với việc
phân tích các thành phần trong hệ thống Thẻ điểm cân bằng (BSC) ta có thể
17
ứng dụng công cụ này để soạn thảo chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp.
Ma trận SWOT cho ta hiểu rõ điểm mạnh, điểm yếu cũng như cơ hội thách
thức đối với doanh nghiệp. Từ đó, chúng ta có thể thiết lập được Bản đồ chiến
lược cũng như xác định được các mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp. Để

biến chiến lược thành những hành động mục tiêu cụ thể, điều cần làm là
chúng ta xây dựng Bản đồ chiến lược trong phạm vi các khía cạnh của Thẻ
điểm cân bằng (BSC). Làm được những điều trên là chúng ta đã soạn thảo
xong một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh cho doanh nghiệp của mình.
3.2. Ứng dụng BSC và KPIs trong quản trị mục tiêu kinh doanh
Để quản trị mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp chúng ta sẽ kết hợp
các chỉ số đo lường hiệu suất KPI trong phương pháp Thẻ điểm cân bằng.
Dựa trên các khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng, chúng ta xây dựng Thẻ điểm
và các chỉ số KPI cho doanh nghiệp rồi từ đó phát triển xây dựng các Thẻ
điểm cho các phòng ban, bộ phận và các cá nhân. Vì doanh nghiệp là một thể
thống nhất hoàn chỉnh cho nên muốn đạt được mục tiêu kinh doanh cần phải
có sự thống nhất đồng bộ từ cấp cao là ban lãnh đạo xuống đến các cấp thấp
hơn là cá nhân các nhân viên. Như vậy, để đạt được hiệu quả quản trị, doanh
nghiệp cần phải phân bổ các mục tiêu kinh doanh đến các phòng ban, bộ phận
và cá nhân, từ đó phát triển các Thẻ điểm và hệ thống chỉ số đo lường ở các
cấp thấp hơn này. Các nỗ lực hàng ngày của nhân viên và các phòng ban sẽ
được ghi chép lại để đến cuối kì trình lên ban giám đốc xem xét đưa ra
phương pháp hữu hiệu đánh giá năng lực cũng như xây dựng chế độ lương
thưởng đãi ngộ hợp lí công bằng nhằm khuyến khích nhân viên.
3.3. Ứng dụng BSC và KPIs trong quản lí con người và đánh giá hiệu quả
công việc
Ngày nay, con người được coi là nguồn tài nguyên vô giá của các doanh
nghiệp. Tuy nhiên cách thức khai thác nguồn lực này còn tồn tại nhiều hạn
chế và chưa mang lại hiệu quả cao. Một phương pháp mới hứa hẹn sẽ mang
18
lại nhiều sự thay đổi tích cực trong quản lí con người và đánh giá hiệu quả
công việc của nhân viên đó chính là sử dụng công cụ BSC và KPI. Để quá
trình quản lí mang lại hiệu quả, cần phải xác định các tiêu chí và yêu cầu về
công việc một cách rõ ràng cũng như phải xây dựng được hệ thống đo lường
thành tích một cách hiệu quả. Dựa vào các chỉ số đo lường hiệu suất KPI,

doanh nghiệp sẽ thiết lập và hoàn thiện bản mô tả công việc một cách cụ thể.
Bản mô tả công việc này không những giúp nhân viên hiểu rõ những yêu cầu
công việc cần đáp ứng mà còn giúp cho doanh nghiệp hiểu rõ hơn về nhân
viên của mình, qua đó đánh giá hiệu quả công việc chính xác hơn. Thông qua
những đánh giá một cách khách quan trung thực, doanh nghiệp sẽ có chế độ
trả lương thưởng và tạo động lực làm việc cho nhân viên và tạo điều kiện cho
họ có cơ hội được cạnh tranh lành mạnh và phát triển khả năng tiềm tàng của
bản thân.
3.4. Ứng dụng BSC và KPIs trong xây dựng chương trình đào tạo nhân
viên
Hầu hết mọi doanh nghiệp đều muốn sở hữu cho mình một đội ngũ nhân
viên làm việc hiệu quả: linh hoạt và nhiều kinh nghiệm. Chính vì thế mà việc
đào tạo các kĩ năng làm việc cần thiết cho nhân viên luôn luôn là ưu tiên hàng
đầu của các doanh nghiệp. Tuy nhiên để đào tạo đúng cách, chi phí không cao
mà đạt được hiệu quả không phải là việc làm dễ dàng. Chương trình đào tạo
cho nhân viên phải được xây dựng trên cơ sở gắn kết với mục tiêu thiết thực
của doanh nghiệp. Trước tiên, bằng phương pháp BSC và KPI, chúng ta phải
xác định rõ nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp là gì. Sau đó sẽ xây dựng nội
dung chương trình đào tạo dựa trên những nhu cầu đó. Tiếp theo, là cần phải
lên kế hoạch cụ thể rõ ràng về thời gian, địa điểm, cách thức đào tạo để việc
tổ chức đào tạo được dễ dàng thực hiện và dễ kiểm soát. Thông qua các
chương trình đào tạo đó chúng ta sẽ thiết lập được hệ thống đào tạo nội bộ
thống nhất và toàn diện hơn.
19
II. Tổng quan về phương pháp quản trị mục tiêu kinh doanh sử dụng
Thẻ điểm cân bằng (BSC) và các chỉ số đo lường hiệu suất (KPI)
1. Các phương pháp để quản trị mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp
1.1. Phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO)
Thực tiễn chỉ ra rằng, môi trường kinh doanh ngày nay đã thay đổi và
biến đổi không ngừng dưới tác động của nhiều yếu tố. Thế giới ngày nay trở

nên "phẳng hơn”, đường biên giới giữa các quốc gia ngày càng trở nên mờ
hơn. Đi cùng với sự phát triển đó, khái niệm "oursource" (thuê ngoài) cũng ra
đời để tận dụng lợi thế cạnh tranh, đồng thời tạo ra chuỗi giá trị toàn cầu. Và
lẽ tự nhiên, điều này thúc đẩy và đòi hỏi những tập quán kinh doanh mới, ít
mang tính chỉ huy và điều khiển, nhưng lại kết nối và cộng tác theo chiều
ngang nhiều hơn. Chính trong bối cảnh đó, phương pháp quản lý theo mục
tiêu (MBO) đã ra đời và được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp nước
ngoài. Phương pháp này phản ánh rõ nét quá trình phát triển của quản trị
doanh nghiệp, từ quản lý mang tính chỉ huy theo chiều dọc với phương pháp
quản lý theo thời gian (MBT) sang quản lý mục tiêu mang tính kết nối và
cộng tác theo chiều ngang. Ưu điểm nổi bật của phương pháp này là giúp
doanh nghiệp nâng cao năng suất, hiệu quả và tối đa hoá được nguồn lực của
doanh nghiệp (nhất là nguồn lực con người), giúp giải phóng năng lực và trí
tuệ làm việc của người lao động. Bảng so sánh về 2 phương pháp sẽ cung cấp
cho doanh nghiệp cái nhìn toàn diện về phương thức quản lý mới trong thời
đại toàn cầu hoá (minh họa bảng 1.2):
Bảng 1.2: So sánh phương pháp quản lí theo thời gian (MBT) và phương
pháp quản lí theo mục tiêu (MBO)
MBT MBO
* Đặc điểm: Quản lý doanh nghiệp
theo chiều dọc mang nặng tính chỉ huy
và điều khiển.
* Đặc điểm: Quản lý doanh nghiệp theo
chiều ngang mang tính kết nối và cộng
tác.
20
* Ưu điểm:
- Duy trì ý thức kỷ luật của nhân viên.
* Nhược điểm:
- Tạo sức ỳ và tính thụ động của nhân

viên.
- Không khai thác hết năng lực làm
việc của nhân viên.
- Lãng phí về thời gian và nguồn lực
lao động cao, đặc biệt là “hidden lost
time” (lãng phí thời gian ẩn), tức là
nhân viên vẫn làm việc nhưng làm rất
chậm hoặc làm việc theo kiểu đối phó.
- Không thúc đẩy nhân viên làm việc
vì mục tiêu chung của doanh nghiệp.

* Ưu điểm:
- Năng suất lao động cao.
- Phát huy được trí tuệ và năng lực làm
việc của nhân viên.
- Tạo môi trường làm việc mang tính
cạnh tranh.
- Thúc đẩy làm việc vì mục tiêu của
nhân viên và của doanh nghiệp
- Tối đa hoá nguồn lực doanh nghiệp và
hạn chế lãng phí về thời gian.
* Nhược điểm:
- Nếu không có công cụ kiểm soát tốt thì
sẽ dẫn tới hậu quả là mục tiêu không đạt
được và vẫn lãng phí.
1.2. Phương pháp định chi phí dựa vào hoạt động (ABC)
Phương pháp định chi phí dựa trên hoạt động (ABC) là phương pháp kế
toán chi phí dựa trên họat động nhằm phân tích sản phẩm và lợi nhuận khách
hàng, là phương pháp thay thế phương pháp kế toán truyền thống. Trước đây,
mọi người vẫn cho rằng khách hàng mua sản phẩm với khối lượng lớn, khách

hàng trung thành là những khách hàng mang lại lợi nhuận cao. Nhưng các
nghiên cứu về lợi nhuận khách hàng lại cho thấy những nhận định như trên
chưa hẳn đã đúng. Phương pháp ABC xác định toàn bộ nguồn chi phí hoạt
động, sau đó phân bổ những chi phí đó theo sản phẩm và dịch vụ dựa trên
khối lượng hoạt động hay giao dịch xảy ra trong quá trình cung cấp dịch vụ
hay sản phẩm. Chính vì vậy, phương pháp ABC có thể giúp các nhà quản lý
tối ưu hóa giá trị đầu tư của cổ đông và nâng cao hiệu quả hoạt động của công
21
ty. Với phương pháp ABC, chi phí phục vụ một khách hàng có thể xác định
một cách chắc chắn. Sau khi trừ ra chi phí sản phẩm và chi phí phục vụ từng
khách hàng, sẽ tính được lợi nhuận khách hàng mang lại. Phương pháp ABC
tính toán chi phí khách hàng và chi phí sản phẩm riêng biệt, giúp xác định
chính xác lợi nhuận mỗi khách hàng mang lại và giúp định vị sản phẩm và
dịch vụ tương ứng. Ứng dụng phương pháp ABC có thể giúp nhân viên nắm
rõ toàn bộ chi phí liên quan, giúp họ có thể phân tích chi phí và xác định
những hoạt động nào mang lại giá trị cộng thêm và hoạt động nào không, qua
đó cải thiện hiệu quả hoạt động. Đây là một quy trình hoàn thiện liên tục bắt
đầu từ việc phân tích chi phí, cắt giảm những hoạt động không tạo ra giá trị
cộng thêm và qua đó đạt được hiệu xuất chung. Nhờ đó, phương pháp ABC
giúp công ty tạo ra những sản phẩm tốt hơn, đáp ứng nhu cầu của thị trường
với chi phí cạnh tranh. Phương pháp này đã góp phần tích cực vào quá trình
ra quyết định của cấp quản lý giúp công ty có thể nâng cao hiệu suất hoạt
động và giảm chi phí mà không hi sinh giá trị mang lại cho khách hàng. Thực
tế , có rất nhiều công ty cũng sử dụng phương pháp ABC trong quá trình triển
khai Thẻ điểm cân bằng bởi vì ABC giúp công ty mô hình hóa tác động của
việc cắt giảm chi phí và kiểm soát chi phí tiết kiệm hơn. Nhìn chung, ABC là
một phương pháp năng động thúc đẩy sự cải tiến diễn ra liên tục. Với ABC,
bất kì công ty nào cũng có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh về chi phí và liên tục
tạo thêm giá trị cho cổ đông và khách hàng.
1.3. Phương pháp quản lí chất lượng toàn diện (TQM)

Quản lí chất lượng toàn diện (TQM) là một phương pháp quản lý định
hướng vào chất lượng, dựa trên sự tham gia của mọi thành viên nhằm đem lại
sự thành công dài hạn thông qua sự thoả mãn khách hàng và lợi ích của mọi
thành viên của công ty và cho xã hội. Mục tiêu của TQM là cải tiến chất
lượng sản phẩm và thoả mãn khách hàng ở mức tốt nhất cho phép. Đặc điểm
nổi bật của TQM so với các phương pháp quản lý chất lượng trước đây là nó
22