MỤC LỤC
1
LỜI MỞ ĐẦU
Cùng với sự phát triển của công nghệ thông tin, những thuật ngữ bán
hàng tự động hoặc bán hàng qua internet, điện thoại và các giao dịch điện
tử khác đang đặt ra cho chúng ta câu hỏi với các doanh nghiệp rằng doanh
nghiệp có cần dùng đến đội ngũ bán hàng hay không? Câu trả lời là Có. Vai
trò của đội ngũ bán hàng rất lớn, họ là người trực tiếp tiếp xúc với khách
hàng, hiểu khách hàng cần gì, tạo ra doanh thu và là người truyền tải hình
ảnh, quảng bá bộ mặt của doanh nghiệp.
Trong bối cảnh thị trường hiện nay khi mà sự cạnh tranh ngày càng
khốc liệt, lực lượng bán hàng cần phải được tổ chức một cách chặt chẽ hơn,
tay nghề phải được đào tạo một cách bài bản thì mới thể hiện được tính
chuyên nghiệp và thuyết phục được khách hàng mua sản phẩm- dịch vụ
của doanh nghiệp mình.
Để hiểu hơn về các mô hình tổ chức, vai trò, đặc điểm và các chiến
lược kế hoạch tổ chức một đội ngũ nhân viên bán hàng như thế nào trong
thực tiễn, nhóm chúng tôi đi tìm hiểu về hoạt động quản trị lực lượng bán
trong ngành bán lẻ, cụ thể là chuỗi siêu thị Co.opmart của Công ty cổ
phần đầu tư phát triển Saigon Co.op
Bài tiểu luận gồm 3 phần:
Phần 1: Giới thiệu khái quát về Công ty cổ phần đầu tư phát triển
Saigon Co.op và chuỗi siêu thị Co.opmart
Phần 2: Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong 2
năm 2012-2013
Phần 3: Phân tích lực lượng bán hàng của Công ty
2
I. Giới thiệu khái quát về Doanh nghiệp
1. Lịch sử hình thành và phát triển
Sau ngày miền Nam hoàn toàn giải phóng, thống nhất đất nước,
30/10/1975 Hợp tác xã mua bán và tiêu thụ khóm 1, phường Cây Sung

Quận 7 (nay là hợp tác xã Thương Mại – Dịch Vụ Phường 14, Quận 4)
được thành lập nhằm mục đích tổ chức việc phân phối hàng hóa đến tay
người lao động để hạn chế hoạt động đầu cơ nâng giá trong tình hình hàng
hóa khan hiếm khi sản xuất chưa được khôi phục.
Ngày 12/05/1989, UBND Tp.HCM đã ra quyết định 258 thành lập
Liên hiệp HTXTM Thành phố từ sự giải thể hoạt động của Ban Quản lý
HTX mua bán Tp.
Sau đó, chỉ trong thời gian ngắn Liên hiệp HTX mua bán Tp.HCM trở
thành đơn vị đầu tiên được Bộ Thương Mại cấp giấy phép kinh doanh xuất
nhập khẩu trực tiếp với tên giao dịch đối ngoại là Saigon Union of Trading
Co-operative gọi tắt là Saigon Co-op.
Đến ngày 16/12/1998, Đại hội chuyển đổi Liên hiệp HTXMB
Tp.HCM thành Liên hiệp HTXTM Tp.HCM với 20 HTX thành viên (nay
là 21 HTX) hoạt động theo Luật HTX được ban hành vào năm 1997.
2. Chức năng nhiệm vụ
Liên hiệp HTXTM Tp.HCM (Saigon Co-op) với các HTX thành viên
cùng hoạt động với chức năng thương mại, bán sỉ và bán lẻ.
Các lĩnh vực kinh doanh của Saigon Co.op gồm:
• Bán lẻ: chuỗi siêu thị Co-opMart và các cửa hàng bán lẻ tại chợ Bến thành.
• Bán sỉ: tổng đại lý phân phối chính thức cho các nhãn hiệu OralB, Gillette,
Lander, Paker…
• Xuất nhập khẩu hàng hóa: xuất khẩu nông sản, thủy hải sản, hàng may
mặc, giày da; nhập khẩu vật tư, nguyên vật liệu, hàng tiêu dùng, thực
phẩm.
3
• Sản suất: xí nghiệp nuớc chấm Nam Dương: cơ sở bánh Long Dương,
Tabico
• Dịch vụ: cung cấp các dịch vụ như du lịch, quảng cáo, ngoại hối Trung
tâm du lịch được thành lập vào ngày15/06/1998 hoạt động rất có hiệu quả.
• Trung tâm thương mại: TTTM Biên Hoà (hợp tác với công ty CP XNK

Biên Hoà), TTTM Trường Tiền Plaza (hợp tác với công ty CP Đầu tư Bắc
Trường Tiền – Huế), Trung tâm phức hợp DVTM Tân Phong – Q7 (hợp tác
với cty Samco và Mapletree Investments – Singapore), TTTM Tam Kỳ
Các HTX thành viên: có mạng lưới cửa hàng tại các quận, huyện,
phường, xã và trong những năm gần đây với sự trợ giúp của Saigon Co-op,
các cửa hàng này đã nhanh chóng thay đổi cả về bộ mặt và chất lượng kinh
doanh, quản lý hiệu quả hơn với thương hiệu “chuỗi cửa hàng Co-op”. Đã
xây dựng được 70 cửa hàng với mức tăng trưởng bình quân các cửa hàng là
42%.
Ngoài ra Liên hiệp còn có quan hệ hợp tác lâu dài và bền vững với Liên
minh HTX quốc tế (ICA), các tổ chức HTX: KF (Thuỵ Điển), Co-op
(Nhật), NTUC Fair Price (Singapore) nhằm trao đổi thông tin, tư vấn,
chuyển giao công nghệ, đào tạo
3. Cơ cấu tổ chức
ĐẠI HỘI HTX THÀNH VIÊN
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
BAN KIỂM SOÁT
BAN GIÁM ĐỐC
CHUỖI SIÊU THỊ CO.OPMART
4
CHUỖI CỬA HÀNG BẾN THÀNH
TỔNG ĐẠI LÝ PHÂN PHỐI
CÔNG TY XUẤT NHẬP KHẨU
CÁC XÍ NGHIỆP SẢN XUẤT
CÁC PHÒNG BAN
CÁC ĐƠN VỊ TRỰC THUỘC
Sơ đồ 1: Bộ máy tổ chức của Saigon Co.op
4. Giới thiệu về chuỗi siêu thị Co-opMart
Với xu thế mở cửa, phát triển kinh tế và hội nhập, mức sống của
người dân được nâng lên, đặc biệt là tại Tp. Hồ Chí Minh, do đó nhu cầu

mua sắm văn minh, lịch sử đã được hình thành trong một bộ phận dân cư
vào đầu những năm 1990. Đến năm 1994-1995 tại thành phố này đã bắt
đầu xuất hiện loại hình siêu thị tự chọn như Maximark, Citimart với qui mô
không lớn và giá cả còn cao. Trước tình hình đó Saigon Co-op đã quyết
định chuyển hướng chiến lược từ tập trung xuất khẩu và đầu tư sang hoat
động bán lẻ, đặc biệt là bán lẻ với hình thức siêu thị tự chọn, văn minh,
hiện đại.
Siêu thị Co.opMart Cống Quỳnh, siêu thị đầu tiên của chuỗi đã ra đời
vào ngày 9/2/1996 phá vỡ tâm lí siêu thị là ”siêu giá” của người tiêu dùng
trong giai đoạn này, thu hút nhiều khách hàng và hoạt động có hiệu quả
cao. Co.opMart Cống Quỳnh ra đời còn là kết quả của quá trình học hỏi
các HTX trên thế giới cũng như quyết tâm và tấm lòng của CBCNV Saigon
Co.op nhằm xây dựng cửa hành bán lẻ văn minh hiện đại dành cho tầng lớp
CBCNV và khách hàng có thu nhập trung bình.
Với phương châm kinh doanh “Hàng hóa chất lượng, giá cả phải
chăng, phục vụ ân cần”, chuỗi siêu thị Co-opMart dần hình thành và không
5
ngừng lớn mạnh. Đến nay, qua hơn 17 năm xây dựng và phát triển (tháng
12/1996), chuỗi siêu thị Co-opMart đã đạt được những kết quả như sau:
• Số lượng siêu thị: 70 siêu thị.
• Doanh thu năm 2013: 276.323.228.156 VNĐ
• Nghĩa vụ thuế: 27.291.492.927 VNĐ
• Số lao động:
• Thu nhập bình quân:
• Thị phần:
Kế hoạch phát triển mạng lưới Co-opMart dự kiến đến 2015 sẽ có 100
siêu thị Co-op Mart trên phạm vi cả nước, như vậy bình quân hàng năm sẽ
khai trương 10 Co-opMart . Địa bàn trọng điểm mà Saigon Co-op nhắm tới
để đầu tư các siêu thị Co-opMart là Tp.HCM, Cần Thơ, Biên Hòa, Hà Nội,
Đà Nẵng, Hải Phòng và các Tỉnh- thành, thị xã- thị trấn đông dân cư; tuy

nhiên trong tương lai sẽ “phủ sóng” toàn quốc.
II. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp trong 2
năm 2012-2013
1. Tình hình vốn của công ty
Bảng 1: Bảng cân đối kế toán của Công ty
(ĐVT: triệu đồng)
TÀI SẢN 2012 2013
Chênh lệch
2013/2012
Giá trị %
A. Tài sản ngắn hạn 209.047 254.058 45.011 21,53
I. Tiền và các khoản tương đương tiền 70.479 116.475 45.996 65,26
II. Các khoản đầu tư tài chính ngắn hạn 30.891 15.435 15.456 50,03
III. Các khoản phải thu ngắn hạn 92.760 84.209 8.551 9,22
IV. Hàng tồn kho 60 60 0 0
V. Tài sản ngắn hạn khác 14.856 37.879 23.023 154,97
B. Tài sản dài hạn 1.889.873 2.136.766
246.89
3
13,06
I. Tài sản cố định 520.749 618.314 97.565 18,74
6
II. Tài sản dài hạn khác 1.369.124 1.518.452
149.32
8
10,91
TỔNG TÀI SẢN 2.098.920 2.390.823
291.90
3
13,91

NGUỒN VỐN
A. Nợ phải trả 437.297 420.363 16.934 3,87
I. Nợ ngắn hạn 148.333 104.490 43.843 29,56
II. Nợ dài hạn 288.964 315.873 26.909 9,31
B. VỐN CHỦ SỞ HỮU 1.661.623 1.970.460
308.83
7
18,59
TỔNG NGUỒN VỐN 2.098.920 2.390.823
291.90
3
13,91
Qua bảng số liệu trên, ta nhận thấy:
- Tổng tài sản của công ty tăng mạnh, cụ thể: năm 2013 tổng tài sản
tăng 291.903 triệu đồng so với năm 2012, tương ứng với 13,91%, trong đó:
tài sản ngắn hạn tăng 45.011 triệu đồng, tương ứng với 21,53%. Trong đó,
chủ yếu là sự gia tăng của tiền và các khoản tương đương tiền,năm 2013,
khoản này đã tăng 45.996 triệu đồng so với năm 2012, tương ứng với
21,53%. Điều này thể hiện sự đầu tư phát triển của công ty là đúng hướng
và mang lại lợi nhuận cao cho doanh nghiệp. Đồng thời, sự gia tăng tiền
mặt sẽ giúp doanh nghiệp xử lý một cách dễ dàng nếu các kế hoạch kinh
doanh đang xấu đi và nó cũng cho doanh nghiệp nhiều sự lựa chọn hơn
trong việc tìm kiếm các cơ hội đầu tư trong tương lai. Các khoản phải thu
giảm 9,22% thể hiện khả năng chiếm lĩnh thị trường giảm.Tài sản dài hạn
tăng 246.893 triệu đồng, tương ứng với 13,06%. Nguyên nhân của sự gia
tăng này là do công ty đã tiến hành mở rộng hoạt động kinh doanh cũng
như quy mô của công ty một cách có hiệu quả. Trong năm 2013, công ty đã
hoàn thành và đưa vào hoạt động 8 Co.opmart tại Thanh Hóa, Nha Trang,
Bình Triệu (TPHCM), Trảng Bàng (Tây Ninh), Rạch Giá (Kiên Giang),
Ngã 7 Hậu Giang, Nam Đô (Hà Nội), Vũng Tàu 2.

- Về nguồn vốn: nợ phải trả giảm ( giảm 3,87% so với năm 2012) cho
thấy độ phụ thuộc về tài chính giảm, song, chủ yếu là việc giảm nợ ngắn
7
hạn, còn nợ dài hạn vẫn tiếp tục tăng. Nguồn vốn của công ty chủ yếu là
vốn chủ sở hữu. Vốn chủ sở hữu năm 2013 tăng 308.837 triệu đồng so với
năm 2012, tương ứng 18,59%.Nhờ vào uy tín thương hiệu Saigon Co-op và
CoopMart đã tạo sự phấn khởi trong cổ đông và CBNV, được nhiều nhà
đầu tư tin tưởng quan tâm và sẵn sàng tham gia đầu tư, cho vay vốn kinh
doanh. Đồng thời, vốn chủ sở hữu tăng còn phản ánh tính tự chủ của doanh
nghiệp ngày càng được nâng cao.
Năm 2013 là 1 năm vô cùng khó khăn do ảnh hưởng bởi suy thoái
kinh tế toàn cầu nhưng Hội Đồng Quản Trị, Ban Tổng Giám Đốc Công ty
Saigon co.op đã nổ lực vượt khó để mang lại thành tựu, góp phần củng cố,
mở rộng mạng lưới kinh doanh hiệu quả, đạt chỉ tiêu đề ra.
2. Doanh thu và lợi nhuận của công ty qua 2 năm
Bảng 2: Bảng báo cáo kết quả kinh doanh của công ty qua 2 năm
(ĐVT: triệu đồng)
BÁO CÁO KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG
KINH DOANH
Năm
Chênh lệch
2013/2012
Chỉ tiêu 2012 2013 Giá trị %
1. Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 39.296 92.039 52.743 134
2. Giá vốn hàng bán 20.939 78.204 57.265 273
3. Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp
dịch vụ
18.357 13.835 -4.522 -25
4. Doanh thu hoạt động tài chính 215.126 169.999 -45.127 -21
5. Chi phí tài chính 54.751 17.417 -37.334 -68

6. Chi phí bán hàng 1.242 852 -390 -31
7. Chi phí quản lý doanh nghiệp 27.442 33.251 5.809 21
8. Lợi nhuận thuần từ hoạt động KD 150.048
132.31
3
-17.735 -12
9. Thu nhập khác 606 14.285 13.679 2,257
10. Chi phí khác 0 0 0 0
11. Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế 150.654
146.59
9
-4.055 -3
12. Chi phí thuế thu nhập DN hiện hành 30.131 29.320 -811 -3
13. Chi phí thuế thu nhập DN hoãn lại -29.886 -7.402 22.484 -75
12. Lợi nhuận sau thuế 150.899 168.51 17.618 12
8
7
Nhận xét:
Năm 2013 doanh thu về bán hàng và cung cấp dịch vụ tăng mạnh so
với 2012, tăng 52.743 tương ứng 134%. Gía vốn hàng bán cũng tăng
57.265 tương ứng 273%. Lợi nhuận gộp năm 2013 so với 2012 giảm 4.522
tương ứng 25%. Năm 2013 cũng là năm Sài gòn Coop ra mắt loại hình
kinh doanh mới: đại siêu thị, cùng với đối tác NTUC FairPrice – một đơn
vị hợp tác xã tại Singapore, đây là đại siêu thị đầu tiên tại Tp Hồ Chí Minh,
đánh dấu cột mốc quan trọng trên tiến trình phát triển của thị trường bán lẻ
của Sài Gòn Coop.
So với năm 2012, năm 2013 các khoản chi phí giảm, như chi phí tài
chính giảm 37.334 tương ứng 68%, chi phí bán hàng giảm 390 tương ứng
31%. Riêng chi phí quản lý doanh nghiệp tăng 5.809 tương ứng 21%. Lợi
nhuận sau thuế năm 2013 tăng 17.618 tương ứng 12% so với 2012.

Qua bảng trên ta thấy công ty hoạt động có lợ nhuận, các khoản doanh
thu và lợi nhuận đều tăng. Công ty có quy mô tương đối lớn, Sài Gòn Coop
là một siêu thị có uy tín và thân quen đối với người tiêu dùng, công ty cần
giữ vững và ngày càng nâng cao các chính sách để giúp công ty ngày càng
phát triển. Ngoài ra, công ty luôn thực hiện đầy đủ nghĩa vụ đóng thuế cho
Nhà nước.
3. Tỷ suất lợi nhuận
Bảng 3: Tỷ suất lợi nhuận của Công ty
(ĐVT: Triệu đồng)
Chỉ tiêu ĐVT Năm 2013
1. Tổng tài sản bình quân Triệu đồng 2.244.872
2. Vốn chủ sở hữu bình quân Triệu đồng 1.816.042
3.Doanh thu thuần Triệu đồng 276.323
5. Lợi nhuận sau thuế Triệu đồng 168.517
9
6. Doanh lợi doanh thu % 60,99
7.Sức sinh lợi căn bản % 53,05
8. ROA % 7,51
9. ROE % 9,28
Nhận xét :
Tỷ số doanh lợi doanh thu năm 2013 của công ty bằng 60,99% cho
biết cứ 100 đồng doanh thu thuần sẽ tạo ra được 60,99 đồng lợi nhuận sau
thuế. Nguyên nhân là do 2013 doanh thu từ bán hàng và cung cấp dịch vụ
tăng lên cao và thu nhập khác cũng cao hơn nên lợi nhuận thu được cao.
Tỷ số suất sinh lợi căn bản bằng năm 2013 là 53,05% cho biết cứ 100
đồng tổng tài sản bình quân thì sẽ tạo ra được 53,05 đồng lợi nhuận trước
thuế và lãi vay. Tỷ lệ này cao hơn so với trung bình ngành cho thấy công ty
sử dụng nguồn tài sản của mình hiệu quả, đủ bù đắp được chi phí lãi vay và
có lợi nhuận.
ROE của công ty năm 2013 bằng 9,28% cho biết cứ 100 đồng vốn chủ

sỡ hữu bình quân thì sẽ tạo ra được 9,28 đồng lợi nhuận sau thuế. Tỷ số
này rất thấp cho thấy công ty sử dụng nguồn vốn không hiệu quả và qua đó
làm cho công ty sẽ khó khăn khi đi huy động vốn mới trên thị trường tài
chính để tài trợ cho sự tăng trưởng của Xí Nghiệp.
ROA của công ty năm 2013 bằng 7,51% cho biết cứ 100 đồng giá trị
tài sản bình quân thì sẽ tạo ra được 7,51 đồng lợi nhuận sau thuế. ROA của
công ty thấp cho thấy công ty quản lý và sử dụng tài sản của mình chưa tốt,
không sử dụng hiệu quả nguồn tài sản của mình. Công ty cần phải khắc
phục vấn đề này để sử dụng các tài sản tốt sao cho đem lại lợi nhuận cao
cho công ty.
10
III. Phân tích lực lượng bán hàng của doanh nghiệp
1. Sơ đồ quản lý lực lượng bán
Công ty Sài gòn Co-op hoạt động trong ngành bán lẻ hàng tiêu dùng
nên sản phẩm mà Công ty phân phối rất rộng, rất nhiều khách hàng khác
nhau, nên Công ty lựa chọn cấu trúc lực lượng bán theo khu vực địa lý
chuyên môn hóa theo sản phẩm. Công ty áp dụng hình thức cơ cấu lực
lượng bán này giúp cho các sản phẩm được phân phối rộng khắp và nhanh
chóng.
Mỗi thành phần, vị trí trong lực lượng bán hàng sẽ có những trách
nhiệm, thực hiện những chức năng khác nhau:
- Công ty có một Giám đốc Thương mại phụ trách việc quản lý bán hàng
trên cả nước, đưa ra các chính sách.
- Mỗi vùng bán hàng trên sẽ có một Giám đốc bán hàng phụ trách vùng,
quản lý và chịu trách nhiệm về doanh số, lợi nhuận của vùng được giao, lập
kế hoạch bán hàng cho các siêu thị. Giám đốc vùng sẽ phải trình các báo
cáo về tình hình kinh doanh của vùng lên Giám đốc Thương mại; tiếp nhận
các thông báo, chỉ định từ Giám đốc Thương mại và phổ biến cho các
Giám đốc tại các siêu thị.
- Dưới đó sẽ có các Giám đốc khu vực tại các siêu thị, thực hiện việc quản lý

và chịu trách nhiệm về doanh thu, lợi nhuận của siêu thị. Họ sẽ lập và trình
các báo cáo về hoạt động kinh doanh cho Giám đốc vùng.
- Dưới giám đốc tại các siêu thị có người phụ trách bán hàng tại siêu thị và
người phụ trách đào tạo nhân viên bán hàng, nhân viên quản lý hành chính,
nhân viên trợ giúp tin học, nhân viên thanh toán.
- Các nhân viên bán hàng sẽ được phân chia phụ trách bán theo hàng thực
phẩm và hàng phi thực phẩm. Nhân viên bán sẽ được phân công tại các khu
vực như: khu bán quần áo, giày dép; khu vực bán hàng tươi sống, thực
phẩm; khu vực bán hàng tiêu dùng. Nhân viên bán hàng là người tiếp xúc
trực tiếp với khách hàng, bán các sản phẩm được giao, thu thập và báo cáo
thông tin về khách hàng, chăm sóc khách hàng.
11
Giám đốc bán hàng siêu thị Quảng Ngãi
Giám đốc Thương mại
Giám đốc bán hàng vùng 1
Giám đốc bán hàng vùng 2
Giám đốc bán hàng vùng 3
Giám đốc bán hàng vùng 4
Giám đốc bán hàng vùng 6
Giám đốc bán hàng vùng 5
Giám đốc bán hàng siêu thị Quy Nhơn
Giám đốc bán hàng siêu thị Đà Nẵng
Phụ trách bán hàng
Nhân viên A, B, C, bán hàng thực phẩm
Nhân viên X, Y, bán hàng phi thực phẩm
Quản lý hành chính
Trợ giúp tin học
Nhân viên thanh toán
12
Đào tạo

(Nguồn: Công ty Cổ phần ĐTPT Sài Gòn Co-op)
Sơ đồ 2: Sơ đồ lực lượng bán của Công ty
Thành phần và quy mô của lực lượng bán hàng của Công ty Cổ phần
Đầu tư phát triển Sài Gòn Co-op năm 2012-2013
Bảng 4: Số lượng lực lượng bán của Công ty
Chức vị
Số lượng
năm 2012
Số lượng
năm 2013
Giám đốc Thương mại 1 1
Giám đốc vùng 6 6
Giám đốc tại các siêu thị 59 68
Phụ trách bán hàng siêu thị 110 132
Nhân viên bán hàng 5893 6974
Tổng số 6069 7181
(Nguồn: Công ty Cổ phần ĐTPT Sài Gòn Co-op)
Quan sát bảng trên ta thấy, qua hàng năm Công ty luôn mở rộng phạm
vi hoạt động, cung cấp dịch vụ và sản phẩm cho khách hàng. Qua 2 năm
hoạt động, từ năm 2012 số siêu thị hoạt động là 58, đến 2013 số lượng siêu
thị tăng lên 9 siêu thị. Đến hiện tại tháng 11/2014, Công ty đã có 72 siêu thị
hoạt động rộng khắp đất nước. Số lượng siêu thị tăng nên quy mô lực
lượng bán cũng tăng.
Đặc điểm về độ tuổi, trình độ chuyên môn, thể lực của các thành phần
trong lực lượng bán:
- Giám đốc Thương mại, các Giám đốc vùng và siêu thị đều có độ tuổi từ 30
đến 45, tốt nghiệp đạt trình độ Thạc sĩ, Cử nhân các chuyên ngành liên
quan đến Kinh tế; đều có trình độ về anh văn, vi tính để hỗ trợ trong công
13
việc; có kinh nghiệm trong ngành từ 3 đến 5 năm, có khả năng tổ quản lý

và ra quyết định.
- Nhân viên bán hàng đều có độ tuổi từ 18 đến 40 đã tốt nghiệp cấp 3, một
phần đã tốt nghiệp tại các trường Cao đẳng và Trung cấp các ngành kinh tế.
Nhìn tổng thể, lực lượng nhân viên bán hàng tại Công ty có độ tuổi trẻ
hợp lý với công việc, có sức khỏe, năng động trong công việc, có giọng nói
và cử chỉ dáng điệu phù hợp. Có thể nói rằng họ liêm khiết, có trách nhiệm
và lương tâm trong công việc. Một ví dụ điển hình là gần đây tại
Co.opmart Hậu Giang, một nhân viên đã trả lại 200 triệu đồng cho vị khách
hàng bỏ quên. Việc làm đó không những nâng cao đức nghề nghiệp mà còn
giữ vững và nâng cao uy tín của Công ty trong lòng khách hàng.
2. Vùng bán hàng
Vùng bán hàng của Công ty trên toàn quốc, số lượng siêu thị tính đến
tháng 11-2014 bao gồm:
• Vùng 1: Thành phố Hồ Chí Minh (29 siêu thị)
• Vùng 2: Đông Nam Bộ (8 siêu thị)
• Vùng 3: Miền Bắc (6 siêu thị)
• Vùng 4: Miền Trung (12 siêu thị)
• Vùng 5: Tây Nam Bộ (14 siêu thị)
• Vùng 6: Tây Nguyên (3 siêu thị)
Ta có thể thấy số lượng lớn siêu thị tập trung ở tại TP.HCM, tiếp sau
đó là Tây Nam Bộ và Miền Trung , trải đều trên hầu hết các quận huyện,
giúp thương hiệu Co.op đến gần hơn với đa dạng người tiêu dùng. Với thời
gian mở cửa linh hoạt, từ 6 giờ đến 9 giờ tối, những khách hàng là công
chức làm việc theo giờ hành chính, công nhân tăng ca, những người nội trợ
bận rộn với công việc gia đình… cũng có thể dễ dàng mua được những sản
phẩm nhu yếu tươi ngon, an toàn, chất lượng đảm bảo, với giá cả hợp lý.
Trong khi đó, những chuyến bán hàng lưu động của Saigon Co.op đến các
địa phương vùng sâu vùng xa đã giúp dân cư nơi đây thuận tiện hơn trong
việc mua sắm hàng ngày, đồng thời góp phần quảng bá hàng Việt, nâng cao
ý thức cộng đồng trong việc ủng hộ hàng Việt.

14
Có lần lượt 90,3% và 77,6% người tiêu dùng cho rằng Co.opMart là
nơi mua sắm và khá thuận tiện về giao thông. Điều này hoàn toàn hợp lý
bởi tại TP.HCM, hệ thống siêu thị của Co.opMart phân bố rộng khắp tạo
các quận huyện, tạo ra thói quen đi mua sắm trong siêu thị để thay thế hình
thức chợ/ tạp hóa đã in sâu trong văn hóa người Việt Nam. Trong thời gian
tới Co.opMart còn dự định sẽ thiết lập chuỗi siêu thị Co.opMart trả rộng
trên các tỉnh thành của đất nước như ở TP.HCM
Hiện nay, chuỗi siêu thị Co.opMart thường tọa lạc tại những nơi đông
đúc như gần chợ hoặc khu dân cư (mật độ dân cư khoảng 2.000 – 4.000
người/km
2
) vì quan đó có nhiều người qua lại và nhu cầu tiêu dùng những
mặt hàng như lương thực, thực phẩm, sản phẩm hàng ngày là rất cao. Bên
cạnh đó, Co.opMart thường đặt trên các trục đường hai chiều, còn nếu nằm
ở quốc lộ hay đường một chiều thì Co.opMart sẽ đặt ngay góc ngã tư.
Chính vì vậy, việc tiếp cận của khách hàng đến Co.opMart rất thuận tiện,
và việc vận chuyển hàng hóa cũng dễ dàng hơn.
Do nằm gần ở các vị trí đẹp nên việc treo các tấm bảng quảng cáo lớn
xung quanh bên ngoài siêu thị đã thu hút và gây sự chú ý nhiều cho khách
hàng, và luôn có chỗ gửi xe đã tạo điều kiện thuận lợi cho khách đi siêu thị
với mức phí gửi xe dao động từ 1000 đồng – 3000 đồng. Tùy vào quy mô,
diện tích của mỗi siêu thị mà Co.opMart sẽ có thêm nhiều loại sản phẩm
hay những dịch vụ gia tăng khác như ăn uống, khu vui chơi dành cho trẻ
em, nhà sách, … nhưng đa số các mặt hàng tại siêu thị là những mặt hàng
cần thiết, phù hợp với nhu cầu của khách hàng tại khu vực đó.
3. Thành tựu:
Hệ thống siêu thị Co.opmart là hoạt động chủ lực của Liên Hiệp HTX
Thương mại Tp.HCM (Saigon Co.op), đơn vị đã nhận được nhiều danh
hiệu cao quý trong và ngoài nước

• Danh hiệu “Anh hùng lao động thời kỳ đổi mới” (năm 2000)
• Huân chương Độc lập hạng III (2009), Huân chương Độc lập hạng II
(2014)
15
• Thương hiệu dịch vụ được hài lòng nhất (2007 - 2013)
• Thương hiệu Việt được yêu thích nhất (2007 - 2013)
• Doanh nghiệp thương mại dịch vụ xuất sắc nhất (2007 - 2010)
• Cúp tự hào thương hiệu Việt (2010 - 2011)
• Giải vàng Nhà bán lẻ hàng đầu Việt Nam (2004 - 2010 & 2013 - 2014)
• Giải thưởng chất lượng Châu Âu (2007)
• Top 200 doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam (2007)
• Giải vàng thượng đỉnh chất lượng quốc tế (2008)
• Top 500 Nhà bán lẻ hàng đầu Châu Á - Thái Bình Dương (2004 - 2014)
• Dịch vụ khách hàng xuất sắc 2013 FAPRA (9/2013 - Liên đoàn các hiệp
hội bán lẻ Châu Á - Thái Bình Dương (FAPRA) trao tặng)
• Doanh nghiệp TPHCM tiêu biểu 2013 (14/10/2013 - Hiệp hội DN
TPHCM)
• Top 10 thương hiệu được tìm kiếm nhiều nhất tại Việt Nam trong năm
2013 (Google)
• Thương hiệu vàng - Thương hiệu Việt được yêu thích nhất (5/1/2014 -
Báo SGGP)
• Top 500 Doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam 2013 (17/1/2014 - Công ty CP
Báo cáo đánh giá Việt Nam (Vietnam Report phối hợp với Báo
VietNamNet công bố)
4. Phân tích SWOT
Điểm mạnh (S)
• Vùng bán hàng phủ rộng cả nước giúp tăng sức cạnh tranh trên thị
trường bán lẻ hiện nay
• Bộ máy lực lượng bán phân chia tới từng vùng bán hàng hợp lí
• Triệt tiêu khả năng hai hay nhiều đại diện bán hàng tiếp xúc chào

hàng cùng một khách hàng.
16
• Giảm chi phí quản lý, đi lại, chỗ ở.
• Người quản lý trở thành chuyên gia ở một vùng.
• Cơ cấu tổ chức hiệu quả với những sản phẩm đặc sản từng vùng đáp
ứng tốt các nhu cầu đặc biệt của vùng bán hàng.
• Lực lượng nhân viên bán hàng tại Công ty có độ tuổi trẻ hợp lý với
công việc, có sức khỏe, năng động trong công việc, có giọng nói và
cử chỉ dáng điệu phù hợp
Điểm yếu (W)
• Khó biết được toàn bộ danh mục sản phẩm.
• Khó cung cấp dịch vụ thích hợp cho từng khách hàng nếu có nhiều
loại sản phẩm.
• Khó thực hiện việc đưa một sản phẩm mới ra thị trường vì vùng bán
hàng quá rộng.
• Quản lí khó khăn trên các vùng bán hàng trải rông khắp toàn quốc
Cơ hội (O)
• Thị trường bán lẻ Việt Nam đầy tiềm năng và sức hấp dẫn, nhất là từ
khi Việt Nam chính thức trở thành thành viên của WTO
• Tốc độ tăng trưởng kinh tế của thị trường hàng năm khá cao
• Thu nhập người dân tăng dần qua các năm
• Chỉ số cpi trong những năm gần đây khá thấp tạo cơ hội cho doanh
nghiệp bán nhiều hàng hơn.
Nguy cơ (T)
• Nhiều tổ chức bán lẻ nước ngoài cũng đang thâm nhập thị trường
như lotte mark, Diamond Plaza, Metro
• Nhà nước chưa có những chính sách thiết thực để bảo vệ các doanh
nghiệp trong nước
• Mở rộng cửa khuyến khích các doanh nghiệp nước ngoài tham gia
5. Một số các giải pháp đưa ra dựa trên phân tích SWOT doanh

nghiệp
• Tổ chức lại bộ máy một cách phù hợp nhất tránh quản lí công kềnh
qua nhiều bước, tạo nên sự linh hoạt trong việc sử lí tình huống
phước tạp.
17
• Nâng cao đào tạo chuyên môn hóa nhân viên bán hàng, đễ mỗi nhân
viên là một chuyên gia trong sản phẩm mà mình đảm nhận.
• Xác định vùng bán hàng nào là vùng bán hàng trọng điểm, để có
những chiến lực bán hàng hợp lí nhằm cạnh tranh với các tổ chức
bán lẻ nước ngoài.
• Có thể tổ chức các chương trình marketing quảng cáo mà nhân viên
bán hàng là chủ thể chính nhằm cho khách hàng thấy được sự thân
thiện và chuyên nghiệp của nhân viên.
KẾT LUẬN
Thị trường bán lẻ Việt Nam là thị trường cạnh tranh vô cùng khốc liệt
và ngày càng có nhiều đối thủ cạnh tranh. Muốn tồn tại và phát triển thì
phải chú trọng đến việc bán hàng một cách có hiệu quả. Do vậy các Công
ty ngày càng quan tâm nhiều hơn đến việc quản trị lực lượng bán hàng một
cách tốt nhất nhằm đạt được mục tiêu phát triển của mình.
Hoạt động tiêu thụ nói chung và công tác quản trị lực lượng bán nói
riêng có vai trò quyết định tới thành công trong chiến lược kinh doanh của
hệ thống chuỗi siêu thị Co.opmart. Tốc độ tiêu thụ ngày càng tăng, doanh
thu thu về càng nhiều, đời sống cán bộ công nhân viên ngày càng được cải
thiện. Giờ đây doanh nghiệp đã có vị trí vững chắc trên thị trường và uy tín
đã được khẳng định.
18
Bài tiểu luận của chúng tôi đã nói lên được kết quả hoạt động kinh
doanh, tổ chức cũng như số lượng và chất lượng của lực lượng bán hàng tại
hệ thống siêu thị Co.opmart. Tiến hành phân tích SWOT và đề xuất một số
giải pháp để nâng cao hiệu quả hoạt động của lực lượng bán hàng tại doanh

nghiệp.
Với kết quả đạt được trong bài tiểu luận này chúng tôi đã phần nào
vận dụng được lý thuyết đã được học trên lớp vào thực tế ở một doanh
nghiệp cụ thể để hiểu hơn về những kiến thức đã học.
Tuy nhiên với thời gian có hạn và hoạt động quản trị lực lượng bán là
nội dung rộng nên với năng lực thực tế còn thấp nên nhóm không khỏi mắc
những thiếu sót. Rất mong nhận được sự hướng dẫn, góp ý của thầy và các
bạn để bài làm của nhóm được hoàn thiện hơn.
Chúng tôi xin chân thành cảm ơn.
19