DANH SÁCH THÀNH VIÊN
Họ và tên MSSV Lớp
Nguyễn Hoàng Kim Ngân 31121022843 NT03
Nguyễn Hoàng Cẩm Nhung 31121022511 NT02
Nguyễn Phước Nhật Thảo 31121021632 NT02
Lê Xuân Phương 31121021692 NT02
Nguyễn Thị Bảo Anh 31121021038 NT02
Đoàn Thanh Huy 31121020668 NT02
Lê Hồng Uyên Phương 31121022526 NT02
Đổng Thu Bảo Ngân 31121021370 NT02
Trần Thanh Sang 31121021902 DL01
Phan Trần Hồng Phước 31121021121 NT02
LỜI MỞ ĐẦU
Tại sao có những người sẵn sàng leo lên đỉnh núi, chấp nhận những khó khăn để
chinh phục thử thách trong khi có những người lại chỉ ngồi yên một chỗ? Mỗi con
người đều có những tính cách khác nhau, không ai giống ai, vì vậy mà việc quản lý
một tập thể không chỉ đòi hỏi ở kỹ năng mà còn phải có nhiều hiểu biết, am hiểu tính
cách con người, cách nhận thức của một người trước một tình huống cụ thể. Nhưng tại
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
MÔN HỌC: HÀNH VI TỔ CHỨC
T P H C M , 2 014
TẠO ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC PHẢI CHĂNG CHỈ
CÓ THỂ BẰNG TIỀN?
PHÂN TÍCH CÂU NÓI VÀ
CHO BIẾT QUAN ĐIỂM
CỦA NHÓM.
Giảng viên hướng dẫn: Tiến Sĩ Phan Thị Minh Châu
Giảng đường NT23-K38
sao chúng ta phải nghiên cứu về hành vi con người? Bởi lẽ trong một tổ chức, sự

thành công hay thất bại phụ thuộc rất nhiều vào yếu tố con người – nguồn lực chủ
chốt của một công ty.
Như người ta thường nói: “ Sự thành hay bại là do con người”. Hiểu đươc vai trò
của nguồn nhân lực đối với sự thành công của một tố chức, nhưng để phát huy hết tác
dụng của nó thì không phải tổ chức nào cũng làm được. Mục tiêu của các nhà quản trị
là phải sử dụng có hiệu quả nguồn nhân sự nhằm tạo ra hiệu quả cao nhất trong công
việc, mang lại lợi ích tối đa cho tổ chức Nhưng kết quả mà các nhà quản trị mong đợi
đó còn phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố.Theo kết quả nghiên cứu cho thấy, hiệu quả
công việc bằng năng lực cá nhân kết hợp với yếu tố động lực làm việc, trong đó động
lực làm việc luôn chiếm tỉ lệ lớn hơn năng lực. Do đó để đạt được mục tiêu lâu dài thì
nhà quản trị nhất thiết phải biết cách tạo được động lực làm việc cho nhân viên của
mình.
Tuy nhiên, trong bất kì một tổ chức, mức độ nỗ lực thực hiện nhiệm vụ là rất khác
nhau.Một số người thể hiện ra là được động viên cao độ, trong khi số khác thì không
như vậy.
Dưới góc độ nhà quản trị doanh nghiệp, họ thường dùng cách nào để giúp nhân
viên luôn cảm thấy phấn chấn trong công việc?Sẽ làm gì để chỉ cho nhân viên của
mình thấy công việc của họ rất đáng được trân trọng?
Nhìn vào thực tế, hiện nay khá nhiều chủ doanh nghiệp thường sử dụng biện pháp
trao tiền thưởng hay tăng lương như là một công cụ chính để tạo động lực cho nhân
viên vì nghĩ rằng mọi người đều có cảm giác khi nhận một tiền nhỉnh hơn so với
những tính toán của chính họ.
Lí do nào khiến họ làm vậy? Phải chăng tiền được coi là yếu tố chủ chốt trong việc
tạo động lực cho nhân viên?
Trong bài tiểu luận này, thông qua việc phân tích câu nói: “Tạo động lực làm việc
phải chăng chỉ có thể bằng tiền?”, chúng em sẽ làm rõ những yếu tố tác động đến
việc tạo động lực làm việc của nhân viên, cũng như đề xuất giải pháp để việc tạo động
lực cho nhân viên diễn ra một cách hiệu quả nhất.
1. Mục tiêu nghiên cứu:
Vận dụng những kiến thức đã được học về Hành vi tổ chức và các thuyết động

viên để làm rõ những nội dung sau:
• Phân tích và đưa ra quan điểm về câu nói: “Tạo động lực làm việc phải chăng
chỉ có thể bằng tiền?”
• Phân tích các yếu tố khác ảnh hưởng đến tạo động lực cho nhân viên và vị trí
của nó trong tạo động lực ngày nay.
• Đề xuất những cách tạo động lực cho nhân viên.
2. Phương pháp nghiên cứu:
Trên cơ sở phương pháp luận quy nạp, cùng với phương pháp thu thập thông tin sơ
cấp và thứ cấp.
I.Khái niệm cơ bản
1.1Động lực
1.1.1 Động lực là gì?
Có nhiều quan niệm khác nhau về tạo động lực trong lao động nhưng đều có
những điểm chung cơ bản nhất:
• Theo giáo trình Quản trị Nhân lực của ThS.Nguyễn Vân Điềm – PGS.TS
Nguyễn Ngọc Quân: “Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người
lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó”.
• Theo giáo trình hành vi tổ chức của TS Bùi Anh Tuấn: “Động lực lao động là
những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện
cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng,
nỗ lưc, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản
thân người lao động”.
Như vậy động lực trong lao động là sự nỗ lực, cố gắng từ chính bản thân mỗi
người lao động mà ra. Do đó mục tiêu của các nhà quản lý là phải làm sao tạo ra được
động lực để người lao động có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất phục vụ cho tổ
chức.
1.1.2 Bản chất của động lực.
Từ những quan điểm về động lực trong lao động ở trên ta nhận thấy được động lực
lao động có những bản chất sau:
Động lực lao động được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi người

lao động đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với tổ chức. Điều này có nghĩa
không có động lực lao động chung cho mọi lao động. Mỗi người lao động đảm nhiệm
những công việc khác nhau có thể có những động lực khác nhau để làm việc tích cực
hơn. Động lực lao động được gắn liền với một công việc, một tổ chức và một môi
trường làm việc cụ thể.
Động lực lao động không hoàn toàn phụ thuộc vào những đặc điểm tính cách cá
nhân, nó có thể thay đổi thường xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trong
công việc. Tại thời điểm này một lao động có thể có động lực làm việc rất cao nhưng
vào một thời điểm khác động lực lao động chưa chắc đã còn trong họ.
Động lực lao động mang tính tự nguyện phụ thuộc chính vào bản thân người lao
động, người lao động thường chủ động làm việc hăng say khi họ không cảm thấy có
một sức ép hay áp lực nào trong công việc. Khi được làm việc một cách chủ động tự
nguyện thì họ có thể đạt được năng suất lao động tốt nhất.
Động lực lao động đóng vai trò quan trọng trong sự tăng năng suất lao động khi
các điều kiện đầu vào khác không đổi, như một sức mạnh vô hình từ bên trong con
người thúc đẩy họ lao động hăng say hơn. Tuy nhiên động lực lao động chỉ là nguồn
gốc để tăng năng suất lao động chứ không phải là điều kiện để tăng năng suất lao
động bởi vì điều này còn phụ thuộc vào trình độ, kỹ năng của người lao động, vào
trình độ khoa học công nghệ của dây chuyền sản xuất.
1.1.3 Tạo động lực trong lao động.
Để có được động lực cho người lao động làm việc thì phải tìm cách tạo ra được
động lực đó. Như vậy, “Tạo động lực trong lao động là hệ thống các chính sách, các
biện pháp các thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao
động có được động lực để làm việc”. Do vậy cần hiểu được người lao động làm việc
nhằm đạt được mục tiêu gì từ đó thúc đẩy động cơ lao động của họ tạo động lực cho
lao động.
1.2 Tiền.
1.2.1 Tiền lương.
Theo quan niệm của Mác: Tiền lương là biểu hiện sống bằng tiền của giá trị sức
lao động.

Theo quan niệm của các nhà kinh tế học hiện đại: Tiền lương là giá cả của lao
động, được xác định bởi quan hệ cung cầu trên thị trường lao động.
Hiện nay theo Điều 55 - Bộ Luật Lao Động Việt Nam quy định tiền lương của
người lao động là do hai bên thoả thuận trong hợp đồng lao động và được trả theo
năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả công việc.
1.2.2 Tiền thưởng.
Tiền thưởng là một loại thù lao lao động bổ sung cho lương theo thời gian hoặc
lương theo sản phẩm, nhằm tăng thêm thu nhập cho người lao động, kích thích người
lao động nỗ lực thường xuyên, là một hình thức khuyến khích vật chất có tác dụng
tích cực.
1.2.3 Tiền phụ cấp.
Phụ cấp là những khoản tiền mà pháp luật bắt buộc công ty phải thanh toán cho
người lao động theo quy định của pháp luật. Ví dụ như phụ cấp chức vụ, độc hại, khu
vực, thu hút, ca đêm, làm thêm giờ…
1.2.4 Tiền phúc lợi.
Tiền phúc lợi là phần thù lao gián tiếp để trả dưới dạng hỗ trợ về cuộc sống cho
người lao động.
Các loại phúc lợi:
• Phúc lợi bắt buộc: là các phúc lợi tối thiểu mà tổ chức đưa ra theo yêu cầu của
pháp luật, bao gồm các loại đảm bảo, bảo hiểm xã hội, trợ cấp thất nghiệp, bảo
hiểm y tế.
• Phúc lợi tự nguyện: là các phúc lợi mà tổ chức đưa ra tuỳ thuộc vào khả năng
kinh tế của họ và sự quan tâm của người lãnh đạo ở đó.
II.Cơ sở lý luận - Các thuyết về động viên:
2.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow:
Trong hệ thống lý thuyết về quản trị động viên, thuyết cấp bậc nhu cầu của
Abraham Maslow là thuyết có được một sự hiểu biết rộng lớn.
Theo Maslow, về căn bản, nhu cầu của con người được chia làm hai nhóm chính:
nhu cầu cơ bản và nhu cầu bậc cao.
Tự thể

hiện
Tự trọng
Xã hội
An toàn
Sinh lý
Nhu cầu cơ bản liên quan đến các yếu tố thể lý của con người như mong muốn có
đủ thức ăn, nước uống, được ngủ nghỉ Những nhu cầu cơ bản này đều là các nhu
cầu không thể thiếu hụt vì nếu con người không được đáp ứng đủ những nhu cầu này,
họ sẽ không tồn tại được nên họ sẽ đấu tranh để có được và tồn tại trong cuộc sống
hàng ngày.
Các nhu cầu cao hơn nhu cầu cơ bản trên được gọi là nhu cầu bậc cao. Những nhu
cầu này bao gồm nhiều nhân tố tinh thần như sự đòi hỏi công bằng, an tâm, vui vẻ, địa
vị xã hội, sự tôn trọng, vinh danh với một cá nhân.
Cấu trúc của Tháp nhu cầu có 5 tầng, trong đó, những nhu cầu con người được liệt
kê theo một trật tự thứ bậc hình tháp kiểu kim tự tháp.
Những nhu cầu cơ bản ở phía đáy tháp phải được thoả mãn trước khi nghĩ đến các
nhu cầu cao hơn.Các nhu cầu bậc cao sẽ nảy sinh và mong muốn được thoả mãn ngày
càng mãnh liệt khi tất cả các nhu cầu cơ bản ở dưới (phía đáy tháp) đã được đáp ứng
đầy đủ.
5 tầng trong Tháp nhu cầu của Maslow:
• Tầng thứ nhất: Các nhu cầu về căn bản nhất thuộc "thể lý" (physiological) -
thức ăn, nước uống, nơi trú ngụ, tình dục, bài tiết, thở, nghỉ ngơi.
• Tầng thứ hai: Nhu cầu an toàn (safety) - cần có cảm giác yên tâm về an toàn
thân thể, việc làm, gia đình, sức khỏe, tài sản được đảm bảo.
• Tầng thứ ba: Nhu cầu được giao lưu tình cảm và được trực thuộc
(love/belonging) - muốn được trong một nhóm cộng đồng nào đó, muốn có gia
đình yên ấm, bạn bè thân hữu tin cậy.
• Tầng thứ tư: Nhu cầu được quý trọng, kính mến (esteem) - cần có cảm giác
được tôn trọng, kinh mến, được tin tưởng.
• Tẩng thứ năm: Nhu cầu về tự thể hiện bản thân (self-actualization) - muốn

sáng tạo, được thể hiện khả năng, thể hiện bản thân, trình diễn mình, có được
và được công nhận là thành đạt.
A.Maslow cho rằng làm thỏa mãn các nhu cầu cấp thấp là dễ hơn so với những
nhu cầu cấp cao vì các nhu cầu ở cấp thấp là có giới hạn và có thể thỏa mãn từ bên
ngoài. Ông cho rằng đầu tiên các nhu cầu cấp thấp hoạt động, nó đòi hỏi được thỏa
mãn và như vậy nó là động lực thúc đẩy con người hành động - nó là nhân tố động
viên. Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì nó không còn là yếu tố động viên nữa,
lúc đó nhu cầu ở cấp độ cao sẽ xuất hiện.
Như vậy để có kỹ năng khuyến khích và động viên nhân viên, Nhà quản lý hoặc
lãnh đạo cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của nhân viên mình và có biện
pháp hữu hiệu để đáp ứng, nghĩa là họ cần biết “chiều” nhân viên một cách hợp lý và
có dụng ý.
2.2Thuyết hai nhân tố của F.Herzberg:
Herzberg đã phát triển thuyết động viên bằng cách đề nghị các chuyên gia làm
việc trong các xí nghiệp công nghiệp liệt kê các nhân tố làm họ thỏa mãn và các nhân
tố làm cho họ được động viên cao độ.Đồng thời yêu cầu họ liệt kê các trường hợp
(nhân tố) mà họ không được động viên và bất mãn.
Phát hiện của Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó làm đảo lộn nhận
thức thông thường của chúng ta. Chúng ta thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là
bất mãn và ngược lại. Tức là chỉ có hai tình trạng hoặc là thỏa mãn hoặc là bất mãn.
Herzberg cho rằng có một số nhân tố liên quan tới sự thỏa mãn đối với công tác, còn
được gọi là các nhân tố động viên và các nhân tố này là khác biệt với các yếu tố liên
quan tới sự bất mãn – còn được gọi là các nhân tố duy trì hay lưỡng tính.
Đối với các nhân tố động viên nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn và từ đó sẽ
động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn. Nhưng nếu giải quyết
không tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc đã bất mãn. Trong khi
đó đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng
nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã có tình trạng
thỏa mãn. Ví dụ như hệ thống phân phối thu nhập ở đơn vị bạn nếu được xây dựng
không tốt sẽ tạo cho bạn sự bất mãn, song nếu nó được xây dựng đúng thì chưa chắc

tạo ra cho bạn sự thỏa mãn.
Các nhân tố được F. Herzberg liệt kê như sau:
Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên
1. Phương pháp giám sát
2. Hệ thống phân phối thu nhập
3. Quan hệ với đồng nghiệp
4. Điều kiện làm việc.
5. Chính sách của công ty.
6. Cuộc sống cá nhân.
7. Địa vị.
8. Quan hệ qua lại giữa các cá nhân.
1. Sự thách thức của công việc.
2. Các cơ hội thăng tiến
3. Ý nghĩa của các thành tựu.
4. Sự nhận dạng khi công việc được
thực hiện.
5. Ý nghĩa của các trách nhiệm.
Ảnh hưởng của các nhân tố:
Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên
Ảnh hưởng của các nhân tố
Khi đúng Khi sai Khi đúng Khi sai
Không có sự bất mãn Bất mãn Thỏa mãn Không thỏa mãn
Không động viên Ảnh hưởng tiêu cực Động viên được tăng
cường
Không có sự bất mãn
Thuyết 2 nhân tố của Herzberg cũng có những ẩn ý quan trọng đối với nhà quản lý
như sau:
• Những nhân tố làm thoả mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra sự
thoả mãn.Vì vậy, bạn không thể mong đợi sự thoả mãn người lao động bằng
cách đơn giản là xoá bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn.

• Việc quản lý nhân viên có hiệu quả đòi hỏi phải giải quyết thoả đáng đồng thời
cả 2 nhóm nhân tố duy trì và động viên, chứ không nên chỉ chú trọng vào một
nhóm nào.
2.3 Thuyết X, Y của McGregor:
2.3.1 Thuyết X:
Thuyết X được Douglas Mc Gregor đưa ra vào những năm 1960, đó là kết quả của
việc tổng hợp các lý thuyết quản trị nhân lực được áp dụng trong các doanh nghiệp ở
phương Tây lúc bấy giờ. Thuyết X đưa ra giả thiết có thiên hướng tiêu cực về con
người: không thích làm việc, lười biếng, không thích chịu trách nhiệm và phải bị
cưỡng bức để thực hiện công việc.
Từ những giả thiết về bản tính con người nói trên, Thuyết X cũng cung cấp
phương pháp lý luận truyền thống là: “Quản lý nghiêm khắc” dựa vào sự trừng phạt;
“Quản lý ôn hòa” dựa vào sự khen thưởng; “Quản lý nghiêm khắc và công bằng” dựa
vào cả sự trừng phạt và khen thưởng, cụ thể như sau:
• Nhà quản lý phải chịu trách nhiệm tổ chức hoạt động nhằm đạt được những
mục tiêu về kinh tế trên cơ sở các yếu tố như: tiền, vật tư, thiết bị, con người.
• Đối với nhân viên, cần chỉ huy họ, kiểm tra, điều chỉnh hành vi của họ để đáp
ứng nhu cầu của tổ chức.
• Nhà quản lý cần phân chia công việc thành những phần nhỏ dễ làm, dễ thực
hiện, lặp đi lặp lại nhiều lần các thao tác.
• Dùng biện pháp thuyết phục, khen thưởng, trừng phạt để tránh biểu hiện hoặc
chống đối của người lao động đối với tổ chức.
Phương pháp quản lý như trên có tác động tới nhân viên:
• Nhân viên luôn cảm thấy sợ hãi và lo lắng.
• Nhân viên chấp nhận cả những công việc nặng nhọc và vất vả, đơn điệu, miễn
là được trả lương xứng đáng.
• Nhân viên thiếu tính sáng tạo.
Khi nhận xét về Thuyết X người ta thấy rằng đây là lý thuyết có cái nhìn mang
thiên hướng tiêu cực về con người và là một lý thuyết máy móc. Theo lý thuyết này
thì các nhà quản trị lúc bấy giờ chưa hiểu hết về các mức nhu cầu của con người nên

chỉ hiểu đơn giản là người lao động có nhu cầu về tiền hay chỉ nhìn phiến diện và
chưa đầy đủ về người lao động nói riêng cũng như bản chất con người nói chung.
Chính điều đó mà những nhà quản trị theo Thuyết X thường không tin tưởng vào bất
kỳ ai. Họ chỉ tin vào hệ thống những quy định của tổ chức và sức mạnh của kỷ
luật.Khi có một vấn đề nào đó xảy ra, họ thường cố quy trách nhiệm cho một cá nhân
cụ thể để kỷ luật hoặc khen thưởng.
2.3.2Thuyết Y:
Thuyết Y cũng được Douglas Mc Gregor đưa ra vào những năm 1960, có thể coi
là sự “sửa sai” hay tiến bộ hơn của Thuyết X. Xuất phát từ việc nhìn nhận được những
chỗ sai lầm trong Thuyết X, Thuyết Y đã đưa ra những giả thiết tích cực hơn về bản
chất con người, đó là: thích làm việc, sáng tạo, có trách nhiệm và có thể tự định
hướng làm việc.
Từ cách nhìn nhận về con người như trên, Thuyết Y đưa ra phương thức quản trị
nhân lực như:
• Thực hiện nguyên tắc thống nhất giữa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá
nhân.
• Các biện pháp quản trị áp dụng đối với người lao động phải có tác dụng mang
lại “thu hoạch nội tại”.
• Áp dụng những phương thức hấp dẫn để có được sự hứa hẹn chắc chắn của các
thành viên trong tổ chức.
• Khuyến khích tập thể nhân viên tự điều khiển việc thực hiện mục tiêu của họ,
làm cho nhân viên tự đánh giá thành tích của họ.
• Nhà quản trị và nhân viên phải có ảnh hưởng lẫn nhau.
Phương pháp quản lý như trên có tác động tới nhân viên:
• Tự cảm thấy mình có ích và quan trọng, có vai trò nhất định trong tập thể, do
đó càng có trách nhiệm.
• Tự nguyện, tự giác làm việc, tận dụng, khai thác tiềm năng của mình.
Như vậy, nội dung của Thuyết Y cho thấy học thuyết này có tích cực và tiến bộ
hơn Thuyết X ở chỗ nó nhìn đúng bản chất con người hơn.Nó phát hiện ra rằng, con
người không phải là những cỗ máy, sự khích lệ đối với con người nằm trong chính

bản thân họ.Nhà quản trị cần cung cấp cho họ một môi trường làm việc tốt thì nhà
quản trị phải khéo léo kết hợp mục tiêu của cá nhân vào mục tiêu tổ chức.Tức là làm
cho nhân viên hiểu rằng để thỏa mãn mục tiêu của mình thì cần phải thực hiện tốt mục
tiêu của tổ chức.
Việc đánh giá nhân viên theo Thuyết Y hết sức linh động, các nhà quản trị để cho
nhân viên tự đặt ra mục tiêu, tự đánh giá thành tích công việc của mình, khiến cho
nhân viên cảm thấy họ thực sự được tham gia vào hoạt động của tổ chức, từ đó có
trách nhiệm và nhiệt tình hơn.
Tuy có những điểm tiến bộ như trên, Thuyết Y cũng có những hạn chế đó là việc
tuân theo Thuyết Y có thể dẫn đến sự buông lỏng quá trong quản lý hoặc trình độ của
tổ chức chưa phù hợp để áp dụng lý thuyết này. Vì vậy, Thuyết Y chỉ có thể được
phát huy tốt trong các tổ chức có trình độ phát triển cao và yêu vầu sự sáng tạo.
Học thuyết X nói về những cá nhân đang ở mức nhu cầu bậc thấp, trong khi học
thuyết Y giả định cá nhân đang ở nhu cầu bậc cao. McGregor tin rằng lý thuyết Y có
hiệu lực hơn lý thuyết X. Do đó, ông đưa ra các ý tưởng như cho nhân viên tham gia
vào quá trình ra quyết định, thiết kế những công việc đòi hỏi có trách nhiệm và tính
thách thức cao, xây dựng mối quan hệ làm việc trong nhóm tốt nhằm động viên cho
nhân viên tới mức tối đa.
Như vậy, một số Thuyết của Maslow, F.Herzberg và McGregor đã góp phần khắc
hoạ cái nhìn tổng thể về tầm quan trọng của tạo động lực cho nhân viên, và cụ thể ở
đây là tạo động lực bằng tiền, nhưng phải chăng đây đã là yếu tố đủ để các nhà quản
trị có thể có được nguồn nhân lực dồi dào, đủ năng lực và nhiệt huyết để xây dựng
một tổ chức vững mạnh, mang lại nguồn lợi nhuận dồi dào cho công ty? Đây là một
vấn đề chiến lược cần được quan tâm.
III. Nhận định vấn đề
3.1 Vị trí của tiền trong tạo động lực làm việc cho nhân viên
3.1.1 Trong quá khứ
Những năm đầu thế kỷ XX là thời kỳ ra đời, phát triển của chủ nghĩa đế quốc. Sự
phát triển của độc quyền đã mang lại sự tập trung tư bản, tập trung sản xuất ngày càng
lớn vào tay một số đế quốc, nhờ đó những nước này có quyền vơ vét, bóc lột toàn thế

giới, hình thành hai thái cực: chủ nợ - con nợ. Độc quyền về sản xuất tác động dẫn
dến độc quyền đối với xã hội, làm cuộc sống trở nên “nặng nề, rõ rệt, không thể chịu
nổi, hơn trước gấp trăm lần”. Các nước tư bản đế quốc như con đỉa hai vòi, vừa tăng
cường bóc lột nhân dân lao động trong nước vừa xâm lược và áp bức nhân dân các
dân tộc thuộc địa. Sự thống trị của chủ nghĩa đế quốc làm cho đời sống nhân dân lao
động các nước trở nên cùng cực, cơm áo gạo tiền là mối lo mà cả cuộc đời họ phải
gồng mình gánh chịu. Không những thế, mâu thuẫn giữa các dân tộc thuộc địa với chủ
nghĩa thực dân ngày càng gay gắt khiến người lao động thêm bần cùng. Bên cạnh đó,
Thế chiến thứ 2 (1939-1945) đã để lại những mất mát, hậu quả nặng nề cho nền kinh
tế cũng như đời sống xã hội trên toàn thế giới.
Đó là một trong những nguyên nhân giải thích vì sao tiền là mục đích hàng đầu đối
với người dân lúc bấy giờ, nó giữ vị trí tối bức thiết và dường như, mọi việc đều xoay
quanh tiền.Đồng thời đây cũng là nền móng tư tưởng, hoàn cảnh chi phối những lý
thuyết quản trị, thuyết động viên được đưa ra thời gian này.
Lý thuyết tiền công hiệu quả là những lý thuyết của kinh tế học vĩ mô và kinh tế
học lao động lý giải tại sao các doanh nghiệp trả tiền công cho công nhân cao hơn
mức cân bằng của thị trường lao động. Những lý thuyết tiền công hiệu quả đều cho
rằng tiền công cao làm tăng năng suất lao động và hiệu quả lao động. Các lý thuyết
này được đưa ra từ những năm 1950 bởi trường phái cổ điển mới sau đó được phát
triển thêm. Chúng lý giải một trong những nguyên nhân dẫn đến tính cứng nhắc của
tiền lương (căn nguyên của thất nghiệp chờ việc): doanh nghiệp vẫn trả tiền công cho
người lao động cao hơn mức cân bằng của thị trường, họ không thể cắt giảm tiền công
ngay cả khi cung về lao động vượt quá cầu. Ở các nước nghèo, thuyết tiền công hiệu
quả tồn tại dưới dạng lý thuyết dinh dưỡng, nó cho rằng tiền công ảnh hưởng đễn chế
độ dinh dưỡng của người lao động. Nếu được trả tiền công cao, người lao động sẽ có
chế độ dinh dưỡng tốt hơn và do vậy sẽ khoẻ mạnh hơn, có năng suất lao động cao
hơn. Đây là lý do khiến doanh nghiệp trả tiền công cao nhằm duy trì lực lượng lao
động khoẻ mạnh và đạt được năng suất lao động cao. Lý thuyết nãy vẫn có giá trị đối
với nước ta từ thời Pháp thuộc cho đến bây giờ. Bước ra từ thời chiến, sau 1975, Việt
Nam oằn mình với nền kinh tế gần như suy sụp hoàn toàn, đời sống người dân thiếu

thốn bởi sự tàn phá của chiến tranh và đương nhiên vấn đề ăn, mặc, ở - những nhu cầu
sinh lý cơ bản trở thành tất cả những gì mà họ cần thời điểm này. Vì vậy, tiền lương là
nhằm chủ yếu đáp ứng các nhu cầu đó. Trải qua gần 30 năm đổi mới và phát triển,
Việt Nam từ một trong những quốc gia nghèo nhất trên thế giới với thu nhập bình
quân đầu người dưới 100 đô la Mỹ, trở thành quốc gia có thu nhập trung bình thấp
(1.960 USD năm 2013), lý thuyết dinh dưỡng vẫn có giá trị bởi tuy thu nhập có tăng
đáng kể nhưng vẫn ở mức thấp, chênh lệch giàu nghèo khá lớn. Vì vậy, thông qua
việc đáp ứng nhu cầu sinh hoạt, chế độ dinh dưỡng tốt hơn, tiền lương vẫn là một
động lực lớn thúc đẩy nâng cao hiệu suất công việc.
Thuyết quản trị khoa học của Taylor: Frederick W. Taylor là người đặt nền
móng cho quản trị hiện đại, vì vậy không thể phủ nhận rằng ông đã có những đóng
góp tích cực, ảnh hưởng sâu rộng đến toàn bộ hoạt động quản lý xã hội công nghiệp
và vẫn có giá trị cao cho đến bây giờ (nguyên tắc phân chia công việc, nguyên tắc
đồng nhất…). Thế nhưng bên cạnh đó, tư tưởng “con người kinh tế” đã tạo nên mặt
trái của thuyết này. Theo Taylor, sự hòa hợp giữa chủ và thợ suy cho cùng là xuất
phát từ nhu cầu kinh tế, là kiếm tiền, làm giàu. Ông đưa ra chính sách tăng lương theo
năng suất, khuyến khích hưởng theo sản lượng. Taylor đã cố gắng đưa thuyết quản lý
khoa học vào lĩnh vực hành chính từ năm 1906, trước tiên tại các kho vũ khí nhà nước
và tiếp theo trong các công xưởng hải quân. Tuy nhiên công nhân ở kho
Massachusetts đã tiến hành bãi công vì họ cho rằng thuyết này làm mất phẩm giá con
người. Họ tiếp tục phản đối bất chấp lời hứa tăng năng suất sẽ mang lại thù lao cao
hơn. Lực lượng quân đội với sung và lưỡi lê dựng đứng đã phải được điều động tới
chốt tại cổng kho. Như vậy, chính sách trả lương theo sản lượng buộc công nhân phải
làm việc cật lực, gắn chặt với dây chuyền sản xuất, bởi đơn giản anh muốn được trả
nhiều tiền thì anh phải tăng năng suất. Có thể nói, Taylor đã hơi mạo hiểm khi xây
dựng tư tưởng “con người kinh tế”, chưa chuẩn xác khi cho rằng chỉ một lời hứa “thù
lao cao hơn” sẽ là đòn bẩy chủ lực nhằm tối ưu hóa sản lượng; ông đã coi nhẹ những
khía cạnh tâm lý phức tạp của con người, bỏ qua lợi ích chung của xã hội mà, từ đó
đưa đến hậu quả không mong muốn mà cuộc bãi công ở Massachusetts nêu trên là
một ví dụ điển hình.

Thuyết X của Mc Gregor. Theo Gregor, những người lao động thường không tự
giác và ít có trách nhiệm trong quá trình làm việc nên người lãnh đạo buộc phải sử
dụng các biện pháp có tính ép buộc, thậm chí cả các hình phạt để buộc họ phải làm
việc. Mc Gregor cho rằng, chỉ có tiền bạc, lợi nhuận và những hình phạt đe dọa mới
thúc đẩy được người lao động làm việc (nguyên tấc quản lý nghiêm khắc). Tuy nhiên ,
các cuộc thử nghiệm do Elton Mayo thực hiện tại Hawthorne Works – một nhà máy
lắp ráp của Western Electric ở phía Bắc Illinois (Mỹ) trong suốt thập niên 1920 đã bộc
lộ nhược điểm của thuyết X.Ông đã tập trung tiến hành thử nghiệm trên một nhóm
nhân viên bằng cách thường xuyên thay đổi môi trường làm việc của họ, cụ thể là tăng
lương, nghỉ giải lao…. Hiệu suất làm việc tăng lên nhưng sự cải thiện ấy dường như
độc lập với điều kiện làm việc. Kết luận được đưa ra rằng, điều khiến nhân viên làm
việc tốt hơn không hoàn toàn xuất phát từ lương bổng, phần lớn do cấp quản lý đã
quan tâm tới những hình thức cải thiện.Việc thảo luận về thời gian làm việc, nghỉ ngơi
đã làm nhân viên cảm thấy rằng cấp quản lý đã xem họ là thành viên của một tập thể -
điều mà trước đó họ chưa từng cảm nhận được.
Nói tóm lại, đúng!Thù lao, lương bổng có thể góp phần cải thiện hiệu suất công
việc, song nếu chỉ dựa vào quan điểm thiển cận về bản chất con người rồi dùng tiền
làm động lực thúc đẩy chủ đạo như vậy thì kết quả công việc, dễ dàng thấy trước rằng
sẽ không mấy khả quan, thậm chí phản tác dụng. Bởi theo thời gian, mức sống ngày
càng được nâng cao cùng với sự đáp ứng đầy đủ những nhu cầu cơ bản (ăn, mặc, ở),
khi mà mối lo cơm áo gạo tiền không còn lấn át như trước thì ngoài đồng tiền ra,
người ta còn làm việc vì những điều khác nữa, và tập đoàn bán lẻ Tesco đã hiểu được
điều này. Chuỗi siêu thị Tesco được ra đời vào năm 1919 dưới bàn tay sáng lập của
Jack Cohen, một người bán tạp hóa ngoài chợ thành phố London. Sau nhiêu năm,
Tesco nhanh chóng có mặt trên khắp thế giới với hơn 2200 cửa hàng và lực lượng lao
động lên tới 468.000 người. Cách thưởng Tesco cũng khá giống với của Taylor, tài
chính là một trong những công cụ dùng để khuyến khích nhân viên. Tuy nhiên, Tesco
đã đi xa hơn, không chỉ khuyến khích bằng tiền mà còn bằng lại nhiều lợi ích liên
quan tới cuộc sống, ví dụ như: thời gian làm việc linh hoạt, giảm giá cho nhân viên,
quyền chọn cổ phiếu công ty, giảm giá du lịch

Như vậy, trước đây, người ta xem “tiền” có một vị trí quan trọng để thúc đẩy tăng
hiệu suất làm việc. Tuy nhiên khi “tiền” trở thành trung tâm thì một số sai lầm đã xảy
ra. Do đó, tạo động lực làm việc chỉ có thể bằng tiền – quan niệm này khi cọ xát với
thực tại hiện nay, nó cần được mài giũa và nhìn nhận một cách toàn diện hơn.
3.1.2 Thực tại ngày nay
Tiếc rằng cách động viên nhân viên bằng tiền hiện nay không thật sự đem lại hiệu
quả như nhiều người thường nghĩ.Nếu áp dụng không đúng, việc trao tiền thưởng còn
có thể trở thành một hành động mang tính chất thúc bách, khiên cưỡng và các nhân
viên trước sau cũng hiểu ra ý đồ của cấp trên.Nói cách khác, nếu không cẩn thận trong
cách khuyến khích nhân viên bằng tiền thưởng, bạn sẽ mắc một sai lầm khó sửa là đốc
thúc cấp dưới làm việc chỉ vì đồng tiền.
Cho dù tiền lương, tiền thưởng nằm trong tập hợp những yếu tố kích thích người ta
nỗ lực lao động, nhưng nếu bạn chỉ muốn sử dụng nó là thứ công cụ duy nhất để nâng
cao năng suất lao động của đội ngũ nhân viên thì chính suy nghĩ ấy có thể gây nhiều
tác hại lâu dài cho doanh nghiệp ngày nay.
Chính vì thế, tiền không phải là công cụ quan trọng nhất tác động đến động lực
làm việc của người lao động, mà còn nhiều yếu tố khác cũng góp một phần không
kém quan trọng.
3.2Các yếu tố khác tác động đến tạo động lực cho nhân viên
3.2.1Cá nhân người lao động
3.2.1.1 Nhu cầu của người lao động
Mỗi con người chúng ta luôn có một khoảng không gian nhất định và có nhiều nhu
cầu khác nhau để được thỏa mãn ,và để đạt tới một mức thỏa mãn nào đó, chính họ sẽ
tạo ra động lực cho bản thân bằng nhiều phương thức khác nhau. Trong những nhu
cầu đó nhu cầu nào đã chín muồi sẽ là động cơ mạnh nhất quyết định hành vi của họ
và khi nhu cầu đó đã được thỏa mãn thì nó sẽ không còn là động cơ thúc đẩy con
người làm việc nữa mà lúc này nhu cầu mới xuất hiện sẽ đóng vai trò này. Một cậu
học sinh muốn đạt điểm 10 trong bộ môn toán giữa kì, có thể cậu ta sẽ thực hiện bằng
cách học hành chăm chỉ mỗi ngày, thức khuya tới 11 giờ chẳng hạn. Và nếu như đã
đạt được điểm 10 giữa kì, cậu ta sẽ hoàn thành mục tiêu đề ra, tức đã thỏa mãn với

nhu cầu bản thân .Động lực lúc này có thể bị triệt tiêu, và cậu ta tự thưởng cho mình
bằng một sự nghỉ ngơi. Thế nhưng, nhu cầu của con người là vô hạn, có thể sau đó
cậu ta lại muốn nhắm tới mục tiêu đạt 10 phẩy môn toán. Điều đó lại tiếp tục tạo ra
động lực cao hơn để con người có thể vươn tới.
Xét trên phương diện lí thuyết tháp nhu cầu của Maslow, vấn đề sinh lí chỉ nằm ở
bậc thấp nhất trong tháp nhu cầu , thứ mà con người cần thiết để tồn tại và duy trì,
đặc biệt điều này đúng trong xã hội nguyên thủy, sống theo bầy đàn, săn bắn hái
lượm.Còn xã hội ngày nay tiến bộ , vấn đề về sinh lý như ăn uống , tiền bạc không
còn mang tầm quan trọng đặc biệt vốn có của nó nữa, mà thay vào đó là những nhu
cầu bậc cao hơn mà con người đang dần hướng tới.
3.2.1.2 Giá trị cá nhân
Giá trị cá nhân ở đây có thể hiểu là trình độ, hình ảnh của người đó trong tổ chức
hay xã hội. Tuỳ theo quan điểm giá trị khác nhau của mỗi cá nhân mà họ sẽ có những
hành vi khác nhau, khi người lao động ở những vị trí khác nhau trong tổ chức thì
thang bậc giá trị cá nhân của họ cũng thay đổi dù nhiều hay ít.
Một anh nhân viên bình thường có ước muốn trở thành một tổ trưởng và anh ta sẽ
cố gắng làm việc hết sức để đạt được vị trí đó, nhưng khi anh ta đã trở thành tổ trưởng
rồi thì nhu cầu này sẽ không có tác dụng thúc đẩy anh ta làm việc nữa mà nhu cầu
thúc đẩy anh ta làm việc mạnh hơn sẽ là mong muốn được trở thành trưởng phòng.Gía
trị cá nhân của anh ta đã cao hơn.Con người ở những vị trí xã hội khác nhau, những
điều kiện kinh tế khác nhau thì họ sẽ nảy sinh ra các nhu cầu khác nhau. Một nhà
quản trị giỏi là một người biết nhìn nhận vấn đề của người khác, biết được nhân viên
của mình đang ở ngưỡng nào của nhu cầu để tác động và thỏa mãn, từ đó giúp nhân
viên có thể thích thú với công việc, hết lòng vì tổ chức mà tạo ra năng suất cao hơn.
3.2.1.3Đặc điểm tính cách
Tính cách là tính chất, đặc điểm về nội tâm của mỗi con người, mà có ảnh hưởng
trực tiếp đến suy nghĩ, lời nói và hành động của người đó.Một người có thể có nhiều
tính cách và nhiều người có thể có cùng một tính cách.
Tính cách khác với tính tình, tính khí hay cá tính. Tính cách là yếu tố quan trọng
nhất của con người. Người ta thường đánh giá hành động, lời nói, và đôi khi là suy

nghĩ của một người để suy ra tính cách người đó, và cuối cùng là kết luận về bản chất
người đó.
Như ông bà ta ngày xưa thường nói: “Anh em sinh đôi, mỗi người một tính”. Mỗi
con người sinh ra đều khác nhau, chính vì thế mỗi người đều có cách nhìn nhận,đánh
giá cuộc sống khác nhau, dẫn đến động lực sống khác nhau. Có người tự biết tạo cho
mình động lực cao hơn người khác,có thể một phần vì hoàn cảnh bắt buộc họ phải có
một suy nghĩ khác hơn. Họ biết cách tự điều chỉnh hành vi của mình sao cho tốt nhất,
tự đặt mục tiêu thách thức đối với mình. Họ luôn luôn phấn đấu hết mình vì mục tiêu
đặt ra, tự biết tự điều chỉnh cảm xúc vui buồn, những khi gặp khó khăn hay vấp ngã
họ có thể tự tìm con đường mới, gượng dậy và tiếp tục bước tiếp mà không cần đến sự
giúp đỡ của người khác.
Tuy nhiên có những người sinh ra đã thích sống cuộc sống an nhàn,được gia đình
hỗ trợ, chẳng còn chút động lực nào phấn đấu vì họ nghĩ rằng sẽ có gia đình lo nên hờ
hững với thời cuộc, mặc cho số phận. Trong công việc họ không thích làm những
công việc có sự thách thức cao vì ngại gian khổ, sợ vấp ngã, chỉ trích, mục tiêu trong
công việc không đòi hỏi phải thật nỗ lực mới đạt được mà làm việc một cách cầm
chừng, hờ hững. Do đó, công việc nào mà có sự thách thức với họ sẽ không có tác
dụng tạo động lực. Những người này do đặc tính cá nhân đã thích sự bình lặng, cứ
hàng tháng nhận được những đồng lương mà họ cho là xứng đáng là họ toại nguyện.
Một nghiên cứu mới nhất năm 2014 đươc đăng tải trên tạp chí careerlink.vn thì
hiện nay, nhiều người chấp nhận "dẫm chân tại chỗ" ở vị trí công việc hiện tại và quên
đi việc phát triển những cơ hội mới trong chính công ty của mình. Nhất là trong thời
kỳ kinh tế còn chưa khỏe mạnh, thì có đến 50% người lao động cảm thấy lo sợ bị thất
nghiệp và 83% cho rằng mình may mắn khi vẫn còn có được việc làm.
3.2.1.4Khả năng, năng lực của mỗi người
Nhiều nhà nghiên cứu giáo dục có chung quan điểm rằng năng lực cá nhân được
thể hiện thông qua năng lực thực hiện, đó là, việc sở hữu kiến thức, kỹ năng, thái độ
và đặc điểm nhân cách mà một người cần có để đáp ứng các yêu cầu của một nhiệm
vụ cụ thể.
Năng lực hay còn gọi là năng khiếu là những thuộc tính cá nhân giúp con người có

thể lĩnh hội một công việc, một kỹ năng hay một loại kiến thức nào đó được dễ dàng
và khi họ được hoạt động ở lĩnh vực đó thì năng lực của họ sẽ được phát huy tối đa,
kết quả thu được sẽ cao hơn những người khác. Người xưa thường nói, những người
có năng lực như thế là người có tố chất thông minh,sáng dạ. Năng lực vừa là yếu tố di
truyền vừa là kết quả của sự rèn luyện. Năng lực là cơ sở, là nền tảng căn bản để tạo
ra khả năng của con người. Năng lực được thực hiện và trưởng thành chủ yếu trong
kinh nghiệm thực tế. Trong các loại năng lực của con người thì quan trọng nhất là
năng lực tổ chức và năng lực chuyên môn.
Người lao động có thể có một trình độ chuyên môn, nghiệp vụvững vàng, tuy
nhiên nếu họ chỉ được sắp xếp để làm những công việc ngang bằng với trình độ hiện
có thì năng lực của họ cũng chưa được phát huy hết sức vì người lao động là con
người mà con người thì họ luôn muốn tìm tòi, học hỏi để nâng cao tầm hiểu biết của
mình lên. Vì vậy trong thực tế quá trình lao động, nhà quản trị luôn phải thiết kế công
việc, bố trí nhân lực sao cho người lao động có điều kiện để duy trì và phát triển năng
lực chuyên môn của mình. Đồng thời trong quá trình làm việc, nếu có thể được thì
nhà quản trị nên thiết lập một không gian cho người lao động để họ tự tổ chức nơi làm
việc sao cho hợp lý với họ nhất. Đánh giá đúng năng lực nhân viên là cơ sở để nhà
quản lý sử dụng tốt nhất nhân viên trong doanh nghiệp. Một người lao động sẽ thoải
mái hơn khi họ được giao những công việc phù hợp với khả năng và năng lực của họ
vì họ biết được chắc chắn rằng họ sẽ hoàn thành được công việc đó ở mức tốt nhất.
Ngược lại, sẽ rất dễ gây nên tâm lý bất mãn của người lao động với tổ chức, doanh
nghiệp.
3.2.1.5Sức khỏe, cơ địa mỗi người
Mỗi người sinh ra được ông trời ban cho một sức khỏe khác nhau.Có người thì từ
nhỏ đến lớn khỏe mạnh.Có người thì luôn bên mình những nỗi lo về bệnh tật, thuốc
men. Chính sức khỏe là một phần quan trọng không thể thiếu tác động đến năng suất
lao động và động lực làm việc. Một cuộc nghiên cứu có quy mô lớn ở nước Mỹ về căn
bệnh đau đầu cho thấy, hơn 80% trong số đó cảm thấy mệt mỏi trong công việc và
không tìm thấy niềm vui, sự đam mê cũng như dần lấy đi động lực làm việc của họ.Ở
những nước châu Á như Việt Nam, thể trạng con người thường kém nên thời gian làm

việc không được kéo dài.Thậm chí, nhiều nhân viên văn phòng cho biết họ cảm thấy
stress với công việc và dĩ nhiên kéo theo đó là hiệu suất giảm rõ rệt.
Một tiến sĩ chuyên về quản trị của một trường đại học có tiếng về Kinh tế ở
TP.HCM, từng đảm nhiệm nhiều chức vụ quan trọng trong những tập đoàn lớn , được
hưởng mức lương cao ngất ngưỡng, nhưng cũng vì sức khỏe mà phải từ bỏ.Vì thế,
yếu tố sức khỏe vẫn là một trong những vấn đề cần được chúng ta quan tâm, và các
nhà quản trị phải làm sao để hỗ trợ,cũng như tạo điều kiện chăm sóc sức khỏe tốt nhất
cho nhân viên của mình để họ có một tinh thần tốt nhất cho công việc.
3.2.2 Công việc
Công việc là tất cả những nhiệm vụ được thực hiện bởi một người lao động hoặc
là tất cả những nhiệm vụ giống nhau được thực hiện bởi một số người lao động. Mỗi
người có các cá tính khác nhau sẽ thích những công việc có tính chất khác nhau như:
một công việc ổn định hay linh hoạt, khuôn mẫu hay sáng tạo, quy tắc hay tự do phù
hợp với cá tính của họ.
Đối với một cá nhân, công việc có phù hợp với bản thân hay không?Thực sự là
một yếu tố vô cùng quan trọng.Bởi nó không chỉ ảnh hưởng trực tiếp đến cá nhân đó
mà còn có sự tác động lớn đến doanh nghiệp, công ty mà cá nhân đó làm việc.Nhân
viên sẽ cảm thấy thế nào khi nhận được một công việc không như mong muốn của
họ?Ngược lại, họ cũng sẽ cảm thấy thế nào khi được phân công vào một công việc
phù hợp với khả năng, sở trường của mình…Những vấn đề này sẽ ảnh hưởng rất lớn
đến năng suất làm việc, hiệu quả của nhân viên.Vì vậy, nhà quản trị cần quan tâm đến
nhu cầu, khả năng của nhân viên để vừa có thể tạo điều kiện cho nhân viên phát huy
hết những khả năng, vừa có thể tạo ra được sự thỏa mãn đối với bản thân họ.
Tính hấp dẫn của công việc tạo nên sự thỏa mãn đối với công việc của nhân
viên.Sự thỏa mãn sẽ được thể hiện ở thái độ của người đó trong quá trình làm việc.
Tính hấp dẫn của công việc là một khái niệm khá rộng, đối với cá nhân nhân viên nó
không chỉ là một công việc như mong muốn mà nó còn là sự kiểm soát đối với công
việc, sự ủng hộ của lãnh đạo trong quá trình làm việc, những phần thưởng, trợ cấp đối
với công việc… Tất cả những vấn đề này có tác dụng tạo động lực cho nhân viên
trong quá trình làm việc.

Khi nhân viên nhận được công việc phù hợp với khả năng, sở trường của họ thì họ
sẽ phát huy năng lực làm việc một cách tối đa dù những điều kiện bình thường
nhất.Nhà quản trị cần dựa vào những đặc điểm tâm lý cá nhân, tích cách của từng
nhân viên để sắp xếp công việc cho phù hợp. Những công việc có tính thách thức sẽ là
động cơ tốt cho nhân viên làm việc.
Nhân viên trong doanh nghiệp sẽ cảm thấy thỏa mãn, thoái mải hơn khi chính sách
củadoanh nghiệp như lương, thưởng, trợ cấp, phúc lợi phù hợp với nhu cầu của họ. Ví
dụ khi xem xét hệ thống phân phối thu nhập ta phải chú ý đến nhu cầu công việc, cấp
độ kỹ năng của cá nhân và những tiêu chuẩn phân phối trong cộng đồng, từ đó sẽ tạo
ra sự công bằng trong công việc và trong doanh nghiệp.
Tuy nhiên không phải nhu cầu vật chất tồn tại ở tất cả nhân viên, có người thích
tiền nhưng có người lại không phải như vậy vì có thể nhu cầu của họ sẽ là sự tự do
trong công việc, muốn được đi nhiều…Vì vậy nhà quản lý phải dựa vào đặc điểm của
mỗi cá nhân để thiết kế lên một công việc phù hợp nhất.
Có rất nhiều người nói vì thu nhập cuộc sống nên họ phải làm những việc mặc dù
họ không thích, không đam mê và phù hợp với tính cách. Và có một nghịch lý là
nhiều người suốt đời vẫn phải làm công việc mà với họ là “nhàm chán” đó.Cũng có
người cho rằng công việc như duyên số đã định sẵn, chúng ta không nên không thích,
hay miễn cưỡng làm việc gì đó.Khi đã làm một công việc và biêt rằng không thể thay
đổi nó trong một thời gian thì ta nên thích nghi, tìm hiểu về nó, thích thú với nó và
thực hiện công việc đó thật tốt.Và rồi tự nhiên đến một lúc nào đó chúng ta sẽ có đủ
kinh nghiệm, kỹ năng để nắm bắt những cơ hội làm những việc chúng ta thích. Cho
nên, công việc không chỉ đem lại tiền bạc mà còn giúp ta có thể học hỏi, tích lũy kinh
nghiệm, nâng cao năng lực của bản thân, mở rộng mối quan hệ xã hội và quan trọng
nhất là nó sẽ đem đến những cơ hội để ta có thể làm những công việc mong muốn,
yêu thích.
Mức lương hấp dẫn, địa vị xã hội luôn là yếu tố hàng đầu cho những người tìm
công việc. Tuy nhiên, một công việc với địa vị cao, kiếm được nhiều tiền có thật sự
khiến ta thấy vui vẻ, thoải mái?.Chúng ta có thật sự có cảm hứng và cố gắng với công
việc mình đang làm.Nếu mục đích của ta là tìm được công việc yêu thích. Vậy thì

trước tiên ta cần phải tự tin vào chính bản thân mình, xác định được đâu là điều ta
thích và không thích. Công việc đó sẽ đem lại cho ta những gì và ngược lại ta sẽ làm
gì cho công việc của mình.Lương bổng là vấn đề quan trọng, nhưng nó không phải là
yếu tố quyết định đến việc chúng ta làm.Tiền lương là yếu tố được ưu tiền hàng đầu
đối với bất kỳ ai khi bắt đầu một công việc mới.Nếu được làm một công việc yêu
thích với mức lương cao thì đó là điều vô cùng tuyệt vời. Nhưng cuộc sống luôn bắt
chúng ta phải chọn: niềm đam mê, yêu thích và địa vị, danh vọng. Vị giáo sư
Princeton, nhà kinh tế Alan B.Krueger và nhà tâm lý học Daniel Kahneman, người
từng đoạt giải Nobel, khi nghiên cứu vấn đề này đã có kết luận: Hầu hết mọi người
nghĩ rằng có một thu nhập cao hơn sẽ làm cho họ hạnh phúc hơn. Nhưng họ đã sai vì:
Niềm tin rằng thu nhập cao cùng với tâm trạng tốt là phổ biến nhưng hầu hết là ảo
tưởng. Những người có thu nhập trên mức trung bình tương đối hài lòng với cuộc
sống của họ, nhưng họ hầu như không hạnh phúc hơn những người khác, họ có xu
hướng căng thẳng hơn, và không dành nhiều thời gian vào các hoạt động đặc biệt thú
vị. Cho nên, khi công việc không làm cho ta có cảm hứng, luôn khiến ta cảm thấy bế
tắc, căng thẳng.Thay vì cố gắng tiếp tục với công việc cũ với mục đích kiếm sống
trong khi ta thật sự yêu thích một công việc khác thì hãy cho phép bản thân mình ra
đi, gạt bỏ mọi điều mà mình không thích.Đó là sự giải thoát tốt nhất cho chính mình
và giúp ta có thể đến được với ước mơ thất sự.
Hãy làm những gì chúng ta thật sự yêu thích bởi chính niềm đam mê và sự yêu
thích công việc sẽ giúp ta thành công trong công việc và cả trong cuộc sống.
3.2.3 Đặc điểm, hoàn cảnh của tổ chức
Muốn tạo ra động lực cho nhân viên thì một yếu tố cũng không thể bỏ qua đó là
chính những gì mà tổ chức hay doanh nghiệp đó mang lại cho nhân viên. Những đặc
điểm của tổ chức có một mối liên hệ sâu sắc với cá nhân người lao động. Một nhân
viên sẽ trở nên hăng hái và tận tâm hơn trong công việc nếu tổ chức doanh nghiệp chỉ
cho họ nhìn thấy được mục tiêu của doanh nghiệp đó là gì, một mục tiêu rõ ràng với
các định hướng nhất định ít nhiều giúp người lao động biết họ phải làm gì và vai trò
của họ là gì, nhìn thấy vai trò của mình tức là nhìn thấy giá trị của bản thân và họ
mong muốn một sự đáp ứng nhất định từ tổ chức để thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng.

Mà để tất cả nhân viên trong một tổ chức nhìn nhận được vai trò của bản thân với mục
tiêu của tổ chức thì không phải tổ chức doanh nghiệp nào cũng làm được. Vậy câu hỏi
đặt ra là tổ chức phải làm gì để người lao động cảm nhận được vai trò của bản thân và
đặt mục tiêu của tổ chức trở thành mục tiêu của bản thân?
3.2.3.1 Xây dựng mục tiêu doanh nghiệp
Thứ nhất, phải đưa ra những mục tiêu của doanh nghiệp.Doanh nghiệp cần tồn tại,
phát triển và đảm bảo tính bền vững, điều đơn giản là không có một doanh nghiệp nào
tồn tại vĩnh cửu nếu doanh nghiệp đó không xác định được mục đích và mục tiêu hoạt
động cho chính nó.Hoạt động của doanh nghiệp chỉ có hiệu quả một khi kế hoạch của
nó gắn bó chặt chẽ với mục tiêu để cho phép đạt được những mục đích. Kế hoạch đó
đòi hỏi phải được điều chỉnh kịp thời theo những biến động của môi trường; đồng thời
gắn bó với những khả năng cho phép của doanh nghiệp như: vốn, lao động, công
nghệ. Từ những kế hoạch đó đòi hỏi doanh nghiệp phải có cơ cấu tổ chức hợp lý, xác
định cụ thể nhiệm vụ cho từng bộ phận, cá nhân; đồng thời phối hợp hoạt động nhằm
đạt được mục đích của doanh nghiệp.Qua đó, gắn lợi ích của nhân viên với các mục
tiêu của doanh nghiệp.Điều này sẽ kích thích tinh thần làm việc đồng bộ bởi vì các
nhân viên cảm thấy rằng họ có liên quan, ảnh hưởng đến sự phát triển của doanh
nghiệp.Trường hợp của Levis Strauss là một ví dụ.Năm 2001, công ty này đã xác định
các mục tiêu tài chính cho toàn công ty và nếu đạt được các mục tiêu đó, mỗi nhân
viên của công ty sẽ nhận được một món tiền thưởng bằng tiền lương của cả năm 1996.
3.2.3.2 Văn hóa của doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp là gì?
Văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hóa được xây dựng trong suốt quá
trình tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành
vi của mọi thành viên của doanh nghiệp; tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp
và được coi là truyền thống riêng của mỗi doanh nghiệp.
Trong một doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp có quy mô lớn, là một
tập hợp những con người khác nhau về trình độ chuyên môn, trình độ văn hóa, mức
độ nhận thức, quan hệ xã hội, vùng miền địa lý, tư tưởng văn hóa… chính sự khác
nhau này tạo ra một môi trường làm việc đa dạng và phức tạp. Bên cạnh đó, với sự

cạnh tranh gay gắt của nền kinh tế thị trường và xu hướng toàn cầu hóa, buộc các
doanh nghiệp để tồn tại và phát triển phải liên tục tìm tòi những cái mới, sáng tạo và
thay đổi cho phù hợp với thực tế. Vậy làm thế nào để doanh nghiệp trở thành nơi tập
hợp, phát huy mọi nguồn lực con người, làm gia tăng nhiều lần giá trị của từng nguồn
lực con người đơn lẻ, góp phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Điều
này đòi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng và duy trì một nề nếp văn hóa đặc thù phát
huy được năng lực và thúc đẩy sự đóng góp của tất cả mọi người vào việc đạt được
mục tiêu chung của tổ chức - đó là Văn hóa doanh nghiệp. Bất kỳ một doanh nghiệp
nào nếu thiếu đi yếu tố văn hóa, tri thức thì khó đứng vững được. Văn hóa doanh
nghiệp là văn hoá của một tổ chức vì vậy nó không đơn thuần là văn hoá giao tiếp hay
văn hoá kinh doanh như ta thường nghĩ. Văn hóa doanh nghiệp không phải là những
khẩu hiệu của ban lãnh đạo được treo trước cổng, trên hành lang hay trong phòng họp.
Đó chỉ là ý muốn, ý tưởng. Những gì chúng ta mong muốn có thể rất khác với những
giá trị, niềm tin, chuẩn mực được thể hiện trong thực tế và trong các hành vi mỗi
thành viên doanh nghiệp.
Các biểu hiện như:
• Biểu hiện hữu hình: trang phục làm việc, môi trường làm việc, lợi ích, khen
thưởng, đối thoại, cân bằng công việc, cuộc sống, mô tả công việc, cấu trúc tổ
chức, các mối quan hệ,…
• Biểu hiện vô hình: các giá trị, đối thoại riêng, các quy tắc vô hình, thái độ,
niềm tin, tâm trạng và cảm xúc, tiêu chuẩn, giả định,…
Ở đây, ta không đi vào chi tiết mà sẽ bàn đến những vấn đề cơ bản nhất về văn
hóa doanh nghiệp mà mỗi doanh nghiệp cần xây dựng để tạo động lực cho nhân viên.
Đó là những khía cạnh sau:
 Kỷ luật lao động: Là những tiêu chuẩn quy định những hành vi cá nhân của
người lao động mà tổ chức xây dựng nên dựa trên cơ sở pháp lý hiện hành và
các chuẩn mực đạo đức xã hội. Khi thực hiện kỷ luật lao động người quản lý
nên tránh tình trạng xử lý mang tính cá nhân gây bất bình cho người lao động.
 Công tác đào tạo cho lao động: là các hoạt động nhằm nâng cao chất lượng
nguồn nhân lực của tổ chức. Do vậy trong các tổ chức công tác đào tạo phát

triển cần được thực hiện một cách bài bản có kế hoạch rõ ràng, đối tượng được
đào tạo cũng phải chon lựa kỹ lưỡng tránh trường hợp đào tạo sai tay nghề
chuyên môn. Người lao động luôn muốn học tập nâng cao trình độ, tay nghề
đáp ứng sản xuất, khi chính sách đào tạo hợp lý sẽ tạo được động lực cho họ
làm việc.
 Bầu văn hóa ứng xử, giao tiếp trong tổ chức: Nơi nào có được bầu không
khí văn hóa tốt sẽ có được tinh thần đoàn kết cao, thực hiện công viêc dễ dàng
hơn,làm việc với tinh thần hăng say vui vẻ, cán bộ công nhân viên biết quan
tâm tới nhau cả trong công việc và trong cuộc sống. Ngược lại dù điều kiện cơ
sở vật chất có cao, khen thưỏng, lương bổng có tốt tới mấy cũng sẽ gây chán
nản cho người lao động.
 Tinh thần đồng đội giữa các cá thể khác nhau trong môi trường làm việc:
Sự thống nhất trong cách làm việc giữa các cá nhân khác nhau trong cùng một
tập thể vô cùng quan trọng, ảnh hưởng trực tiếp đến tiến độ cũng như hiệu quả
làm việc của một dự án hay kế hoạch bất kì. Tuy nhiên, để tạo được sự thống
nhất đó, chúng ta cần xây dựng nên tinh thần đồng đội cùng nhau hợp tác giữa
các thành viên trong cùng nhóm làm việc.
 Xây dựng bầu không khí lành mạnh, đầm ấm trong công ty: Bầu không khí
xã hội trong công ty được biểu hiện trong những giao tiếp xã hội thường ngày