Kết thúc dự án

- 1 -
KẾT THÚC DỰ ÁN
Dự án có thể đi vào giai đoạn kết thúc song PM vẫn còn phải giải quyết rất nhiều
công việc trong giai đoạn này. Một dự án không kết thúc một cách thần kỳ khi sản phNm
cuối cùng trong kế hoạch đã được hoàn thành mà các nhà quản trị dự án cần phải thực
hiện một số công việc để dịch chuyển dự án thành một hoạt động thường xuyên. Một PM
giỏi sẽ tuân theo các ti
ến trình để chính thức kết thúc dự án.
Các công việc kết thúc dự án có thể được áp dụng cho dù dự án được kết thúc bởi lý
do gì. Các công việc kết thúc dự án có thể được chia thành 2 nhóm: kết thúc hợp đồng và
kết thúc hành chính. Nội dung của chương này sẽ xoay quanh hai chủ đề này, với mục tiêu
là cung cấp cho người đọc các nội dung sau đây
- Các lý do để kết thúc dự án
- Các công việc cần phải làm khi kết thúc hợp
đồng
- Các bước công việc khi kết thúc dự án về mặt hành chính
I. GIỚI THIỆU
1. Các lý do kết thúc dự án
Trong chương 1, chúng ta đã định nghĩa dự án là một nỗ lực tạm thời nhằm tạo ra một kết
quả, sản phNm, dịch vụ mang tính duy nhất. Do mang tính tạm thời nên về bản chất, tất cả các dự
án đều có đời sống hữu hạn, có nghĩa là phải luôn có mộ
t thời điểm kết thúc. Ngoài ra, do dự án
tạo ra các sản phNm, dịch vụ hay kết quả nên luôn có các sự kiện để ghi nhận sự kết thúc của dự
án. Hay nói cách khác, một dự án cần phải được kết thúc một cách chính thức. Nếu không sẽ có
những tình huống mà một dự án thành công về những phương diện khác lại trở thành một thất
bại về tài chính. Giai đoạn kế
t thúc dự án sẽ thực hiện việc hoàn tất dự án một cách chính thức.
Giai đoạn kết thúc dự án là giai đoạn quan trọng nhất trong chu kỳ sống của dự án. Tác giả
Nicholas nhận định rằng “ Sự kết thúc có thể diễn ra theo nhiều cách khác nhau. Cách kết thúc

tốt nhất là theo một tiến trình có hệ thống, được lập kế hoạch, cách tệ nhất là chấm dứt công việc
một cách độ
t ngột, hoặc rút dần nỗ lực, hoặc nguồn lực được điều chuyển sang các dự án khác
được ưu tiên hơn”.
Có nhiều lý do dẫn đến sự kết thúc dự án :
● Mục tiêu của dự án đã hoàn tất .
● Các mục tiêu của dự án không còn mang tính khả thi (điều kiện thị trường thay đổi, chi
phí leo tháng, nguồn lực sút giảm, mất cơ hội, nhu cầu thay đổi, ưu tiên của các m
ục tiêu đã thay
đổi
● Những lý do xuất phát từ bản thân dự án: Thực hiện kém, chất lượng tồi, vi phạm hợp
đồng, lập kế hoạch và kiểm soát kém, quản lý tồi, hoặc khách hàng không hài lòng với nhà thầu.
Quyết định kết thúc sớm dự án rất khó khăn. Có một số câu hỏi cần cân nhắc khi quyết
định kết thúc dự án
– Dự án bị xóa bỏ bởi các tiến bộ
kỹ thuật?
– Đầu ra của dự án vẫn đạt hiệu quả về chi phí hay không?
– Đây có phải thời điểm để hội nhập hay kết hợp dự án như là một bộ phận của các hoạt
động thường xuyên?
– Liệu có những phương án tốt hơn để sử dụng ngân quỹ, thời gian và nhân lực đã được
phân bổ cho dự án?
– Liệ
u thay đổi từ môi trường đã làm thay đổi nhu cầu về đầu ra của dự án?

Quản trị dự án

- 2 -

2. Các cách kết thúc dự án:
Có 4 cách thức chủ yếu để kết thúc một dự án: xóa bỏ, kết hợp, hội nhập và cắt giảm

nguồn lực.
-Xóa bỏ: dự án được dừng lại. Việc dừng lại dự án có thể là do dự án đã thành công và đạt
mục tiêu đề ra. Nguyên nhân cũng có thể là do thất bại, ví dụ loại thuốc mới không đạt được hiệu
quả hoặc th
ất bại do các nguyên nhân bên ngoài như thay đổi của môi trường. Một trường hợp
đặc biệt của xóa bỏ dự án là “bị hãm hại” từ nhiều nguyên nhân như mâu thuẫn chính trị trong tổ
chức, các cuộc sáp nhập công ty v.v. Hai tính chất quan trọng của hình thức này là việc kết thúc
dự án đột ngột và không có dấu hiệu báo trước.
Dấu hiệu dễ thấy nhất của kết thúc dự án bằng cách xóa bỏ là các hoạt động c
ốt lõi đã
chấm dứt. Một số các hoạt động tổ chức khác vẫn còn phải thực hiện ví dụ như sắp xếp lại nhân
sự dự án, phân phát giải quyết tài sản, máy móc trang thiết bị, chuNn bị báo cáo tổng kết dự án.
- Kết hợp: Trong trường hợp dự án mang tính nội bộ tức nhằm phục vụ cho tổ chức mẹ,
nếu dự án thành công, nó có thể
được kết thúc bằng cách được chính thức hóa thành một bộ phận
của tổ chức mẹ. Quá trình này rất khác với kết thúc bằng cách xóa bỏ. Trong cả hai trường hợp,
dự án không còn tồn tại nữa song nhân lực, tài sản trang thiết bị của dự án sẽ được chuyển giao
từ dự án sang bộ phận mới được hình thành. Sự chuyển hóa từ dự án thành bộ phận, phòng ban
hoặc chi nhánh sẽ đi đ
ôi với các quy định về ngân sách, về quản lý tuân theo các chuNn mực của
công ty mẹ, đồng thời đi đôi với các yêu cầu về đóng góp lợi nhuận. Dự án không còn ở vị thế
ưu tiên, mà trái lại phải đương đầu với tất cả các căng thẳng, giới hạn và ràng buộc của các hoạt
động thường xuyên.
Cũng có nhiều trường hợp, thành viên của nhóm dự án yêu cầu được chuyển sang d
ự án
khác vì họ không cảm thấy thoải mái với bầu không khí của công ty mẹ. Quá trình chuyển đổi
này là thời điểm khó khăn đối với PM vì nó đòi hỏi sự nhạy bén về chính trị. Dự án có một đời
sống riêng, chịu những trách nhiệm và rủi ro riêng. Song khi trở thành một bộ phận trực thuộc tổ
chức, nó cũng phải đương đầu với các tránh đấu hàng ngành bắt nguồn từ sự
cạnh tranh giữa các

nhà quản lý.
- Hội nhập: Đây là là một trong những cách phổ biến nhất song cũng phức tạp nhất để kết
thúc các dự án thành công. Tài sản, trang thiết bị và nhân lực của dự án sẽ được phân chia cho
các bộ phận của tổ chức mẹ. Song kết quả của dự án trở thành một bộ phận của tổ chức mẹ hoặc
của hệ
thống của khách hàng. Trong một số trường hợp, hội nhập không đặt ra vấn đề. Ví dụ
nhóm dự án thiết lập một trung tâm máy móc mới, hướng dẫn khách hàng vận hành và bảo trì và
sau đó ra đi. Nếu là thiết lập một hệ thống sản xuất phức tạp, thì mức độ hội nhập sẽ khó khăn
hơn. Nói chung, các vấn đề của hội nhập thường tỷ l
ệ nghịch với mức độ kinh nghiệm của tổ
chức mẹ (hoặc tổ chức khách hàng) trong các lĩnh vực : công nghệ cần phải hội nhập, hội nhập
thành công các dự án khác.
Hội nhập cũng gặp phải các khó khăn như trong trường hợp kết thúc dự án bằng kết hợp.
Trong trường hợp này, dự án có thể không bị xem như là kẻ chen ngang song các cá nhân nhóm
dự án khi được luân chuyển về nh
ững bộ phận chức năng có thể bị nhìn nhận như vậy.
-Cắt giảm nguồn lực: Hình thức này không hẳn là kết thúc dự án song cắt giảm ngân sách
dần dần. Có nhiều lý do khiến cho các dự án không thành công chưa được kết thúc. Ở một số
công ty, việc chấp nhận thất bại của dự án không có lợi cho các tranh dành chính trị. Do đó, ngân
sách của dự án bị cắt giảm sao cho dự án không thể
tiến triển, và buộc phải tái phân bổ nhiều
thành viên nhóm dự án. Trong thực tế, dự án đã kết thúc song về mặt giấy tờ nó vẫn tồn tại như
là một thực thể đầy đủ với số lượng nhân viên đủ để duy trì sự hiện diện ví dụ một thư ký để viết
báo cáo hằng năm.
Kết thúc dự án

- 3 -
3. Các vấn đề về kêt thúc dự án
Giai đoạn kết thúc dự án thực sự là một giai đoạn căng thẳng đối với những người có liên
quan vì các lý do sau đây :

- Khách hàng sẽ được chuyển quyền sở hữu về kết quả chính của dự án và họ sẽ là người
có tiếng nói cuối cùng phán xét về chất lượng và nghiệm thu sản phNm .
● Nguồn lực sẽ được d
ịch chuyển từ dự án sang cho các dự án khác vừa bắt đầu .
● Trọng tâm chú ý của khách hàng/nhà quản trị cấp cao sẽ dịch chuyển sang các dự án
mới, mà thiếu quan tâm đến các dự án đang gần đến kết thúc .
● Nhóm dự án sắp sửa được tái phân bổ sang các dự án khác, hoặc các bộ phận khác .
● Các công việc kết thúc không phải luôn rõ ràng .
● Nhóm dự án có thể thiếu động cơ để hoàn thành công việc .
Trong đó, vấn đề cuối cùng là vấn đề gây lo lắng nhất, vì nếu không có sự hỗ trợ của nhóm
dự án có tinh thần làm việc cao thì nhà quản trị dự án sẽ gặp khó khăn khi quản lý, dẫn dắt dự án
đi đến thành công. Thiếu động cơ có thể phát sinh từ nhiều yếu tố trong đó:
- Nhóm dự án cảm thấy hụt hẫng, mất mát, do họ nhận ra rằng dự án đang
đi đến kết thúc
và đó cũng là sự kết thúc của một tập thể và của các mối quan hệ đã được xây dựng trong suốt
dự án
- Hầu hết các thành tích và các bước đột phá lớn đã đạt được trước đó, nên giai đoạn này
nhóm cảm thấy công việc ít thử thách, hấp dẫn
- Các thành viên nhóm lo lắng về công việc trong tương lai
Vấn đề về tinh thần làm việc này lại xả
y ra vào thời điểm tồi tệ nhất của dự án khi mà dự
án đã gần kết thúc và khi nhà quản trị dự án đang cần chú tâm vào để hoàn tất công việc. Trong
suốt giai đoạn này, sự quan tâm của khách hàng lên đến đỉnh điểm khi sản phNm hay dịch vụ của
dự án được chuyển giao cho họ. Các bước nghiệm thu, kiểm tra và công nhận kết quả, chuyển
giao các kiến thức, hướng d
ẫn sự dụng, các văn bản tài liệu cuối cùng, ký kết hợp đồng thành lý
và các thủ tục kết toán đều là những lĩnh vực quan trọng mà nhà quản trị dự án phải đương đầu.
Ngoài các nhiệm vụ kết thúc hợp đồng và hợp đồng tài chính, nhà quản trị dự án còn phải đương
đầu với các vấn đề về tinh thần, cảm xúc của nhân viên.
Ngoài ra, khi dự án đang nhanh chóng hết dần th

ời gian và nguồn lực, thì nhà quản trị dự
án cần phải yêu cầu cao hơn. Cần có các kiểm soát chặt chẽ hơn, họp báo cáo tiến độ thường
xuyên hơn, và như vậy càng dẫn đến gia tăng sức ép cho nhóm dự án và cho cả bản thân nhà
quản trị
II. TIẾN TRÌNH KẾT THÚC DỰ ÁN
1. Kết thúc dự án về mặt hợp đồng
Mục đích của tiến trình kết thúc hợp đồng là nhằ
m khẳng định các yêu cầu, ràng buộc,
nghĩa vụ của các bên trong hợp đồng đã được thực hiện đầy đủ và được đáp ứng đúng như mong
đợi. Nhà quản trị dự án, khách hàng và các đối tượng hữu quan chủ chốt phải cùng hoàn tất công
tác kiểm tra sản phNm để khẳng định rằng hợp đồng đã hoàn tất.
Kết thúc hợp đồng có thể gắn vớ
i các công tác kết thúc hành chính do đây là tiến trình
nhằm khẳng định rằng công việc đã được hoàn thành. Trong một số trường hợp, khi hợp đồng đã
bị hủy bỏ, kết thúc hợp đồng sẽ được xem xét. Các dữ kiện về dự án cần phải được cập nhật để
phản ánh công tác kết thúc hợp đồng và việc chấp nhận sản phNm hay công việc .
Quản trị dự án

- 4 -
a . Xem xét, đánh giá các dữ liệu về hợp đồng
Để kết thúc thành công một hợp đồng, các chi tiết của hợp đồng cần được đánh giá. Bước
đánh giá này để đảm bảo rằng việc kiểm tra sản phNm đã được hoàn thành và tương thích với
thỏa thuận đã đề cập trogn hợ đồng. Ngoài hợp đồng, đánh giá này thường xem xét nhiều yếu tố
khác như :
• Tiến độ của công việc được hợp đồng
• Các yêu cầu thay đổi hợp đồng, cả yêu cầu được chấp thuận và yêu cầu bị từ chối
• Các tài liệu mà nhà cung cấp đã xây dựng và chuyển cho dự án (nếu có)
• Các tài liệu cuối cùng, hóa đơn, giấy tờ thanh toán
• Kết quả của các kiểm tra, thanh tra về hợp đồng
b . Đánh giá toàn diện tiến trình mua ngoài

Thành công và thất bại của tiến trình mua ngoài của dự án cũng được đánh giá từ giai đoạn
hoạch định mua ngoài cho đến giai đoạn quản lý hợp đồng. Mục đích của công tác đánh giá là
rút kinh nghiệm những điểm tốt và chưa tốt trogn suốt tiến trình mua ngoài này. Các bài học này
có thể được áp dụng cho các bộ
phận khác hoặc cho các dự án khác trong tổ chức .
c . Hoàn tất kết thúc hợp đồng
Công tác kết thúc hợp đồng được xem như hoàn tất khi có một hồ sơ dữ liệu về hợp đồng
gồm có một tập hợp đầy đủ các dữ liệu đã được chỉ mục về tiến trình mua ngoài được tạo ra và
được tích hợp vào trong tiến trình kết thúc về mặt thủ tục hành chính của dự
án. Các dữ liệu này
bao gồm cả các thông tin về tài chính cũng như thông tin về hiệu quả và mức độ chấp nhận của
sảnphNm, hay dịch vụ mua ngoài. .
Giả định rằng dịch vụ mua ngoài là đạt yêu cầu và đáp ứng được các đòi hỏi, yêu cầu đặt ra
của hợp đồng, hợp đồng đã có thể được thanh lý. Kết thúc dự án chính thức sẽ được thể hiện b
ởi
một văn bản thông báo cho nhà cung cấp. Thông báo này cung cấp thông tin rằng phần việc của
nhà cung cấp đã được hoàn tất đúng yêu cầu và hợp đồng được kết thúc.
Khi đã có quyết định kết thúc dự án, giai đoạn kết thúc cũng cần được lên kế hoạch, lập
tiến độ, được giám sát và kiểm soát như những công việc khác trong dự án. Công việc này còn
được gọi kết thúc hành chính. Kết thúc hành chính phải đượ
c tiến hành cùng với các công việc
khác đã được hoạch định nhằm hoàn tất việc tạo ra kết quả của dự án. Cả hai loại kế hoạch này
đều cần phải giám sát, kiểm soát thì mới đảm bảo dự án hòan tất một cách hiệu quả và đúng thời
hạn.
2. Tiến trình kết thúc hành chính dự án
Trong giai đoạn kết thúc dự án, cần phải thực hiện một tiến trình bắt
đầu từ hoạch định kết
thúc, cho đến khi chấm dứt và hoàn tất dự án. Các phần sau của chương sẽ thảo luận chi tiết các
bước này.
Để giúp cho nhà quản trị dự án tập trung toàn tâm toàn ý vào nhu cầu của khách hàng và

vào kết quả dự án, cần có một chuyên gia được bổ nhiệm để giám sát, hỗ trợ giai đoạn kết thúc
Các nhiệm vụ chính của chuyên gia này như sau:
• Đảm bảo rằng công việc đ
ã hoàn tất, ngay cả các công việc do các nhà thầu phụ đảm
trách
• Thông báo cho khách hàng về sự kết thúc của dự án và đảm bảo rằng sản phNm đã được
chuyển giao (và lắp đặt). Khách hàng cần phải có phản hồi về việc nhận được sản phNm
• Đảm bảo rằng các tài liệu là đầy đủ, bao gồm cả đánh giá cuối cùng về sản phNm của dự
án c
ũng như việc chuNn bị cho Báo cáo tổng kết dự án,
Kết thúc dự án

- 5 -
• Thanh toán các hóa đơn còn lại và theo dõi việc chuNn bị hóa đơn cuối cùng gửi cho
khách hàng
• Tái phân phối nhân lực, trang thiết bị và các nguồn lực khác đến nơi thích hợp
• Giải quyết các vấn đề về pháp lý. Nộp hồ sơ đăng ký bản quyền. Lưu trữ các tài liệu
không công bố.
• Quyết định dữ liệu nào cần lưu giữ. Đảm bảo rằng các tài liệu ph
ải được cất giữ ở nơi
phù hợpvà trách nhiệm lưu giữ tài liệu được bàn giao cho bộ phận lưu trữ của tổ chức mẹ.
• Tìm hiểu về các yêu cầu hỗ trợ cho sản phNm (ví dụ: phụ tùng, dịch vụ) và quyết định
thực hiện hỗ trợ nếu cần thiết, phân công trách nhiệm.
• Kiểm soát việc khóa sổ dự án.
a . Lập k
ế hoạch hoàn tất công việc
Các công việc hòan tất dự án được chia ra làm hai mảng chính : công tác hành chính và
công tác hợp đồng. Để đảm bảo không bỏ sót công việc, các dự án nên xây dựng phiếu kiểm tra
chuNn để hỗ trợ quá trình này.
Meredith and Mantel đề xuất các yếu tố sau :

A. Văn phòng dự án và tổ chức nhóm dự án
● Tổ chức cuộc họp kết thúc dự án
● Thực hiện các công việc nhân sự cần thiết .
●
Đánh giá thành tích nhân viên.
● Tái bố trí/ giải phóng nhân sự .
B. Các hướng dẫn và các thủ tục
● Đóng cửa kết thúc văn phòng dự án
● Chấm dứt các thủ tục báo cáo .
● Hoàn tất và lưu trữ các file dữ liệu về dự án .
C. Tài chính
● Hoàn tất, chính thức hóa các tài liệu tài chính và các lưu trữ .
● Đánh giá các chi phí và phí cuối cùng .
● ChuNn bị báo cáo tài chính cuối cùng về dự án.
● Thu tiền bán hàng và các khoản nợ còn lại
D. Xác định dự
án
● Xây dựng tài liệu cuối cùng về phạm vi của dự án.
● ChuNn bị WBS cuối cùng của dự án và các file .
E. Các kế hoạch, các ngân sách và ngân quỹ
● Ghi nhận và tài liệu hóa ngày giao hàng thực tế của tất cả các kết quả trong hợp đồng.
● Ghi nhận và tài liệu hóa ngày hoàn thành thực tế của các nhiệm vụ (trách nhiệm) khác
trong hợp đồng .
● ChuNn bị báo cáo về dự án và báo cáo tình trạng công việc .
F. Kiểm soát công việ
c
Quản trị dự án

- 6 -
● Kết thúc tất cả các đơn đặt hàng và các hợp đồng.

G. Đánh giá dự án và kiểm soát
● Đảm bảo việc hoàn thành tất cả các công việc.
● ChuNn bị báo cáo đánh giá cuối cùng .
● Tiến hành cuộc hợp đánh giá cuối cùng .
● Kết thúc các thủ tục báo cáo tiến triển, báo cáo về tài chính và nhân sự.
H. báo cáo cho nhà quản trị cấp cao và khách hàng
● Đệ trình báo cáo cuối cùng cho khách hàng .
● Đệ trình báo cáo cuối cùng cho nhà quản trị cấp cao .
I. Marketing và qu
ản lý hợp đồng
● Tập hợp toàn bộ các tài liệu cuối cùng về hợp đồng, với các tài liệu xem xét, điều chỉnh
và các tài liệu khác có liên quan.
● Kiểm tra và ghi nhận sự phù hợp với các điều khoản hợp đồng.
● Tập hợp các tài liệu về sự chấp nhận của khách hàng.
● Chính thức thông báo cho khách hàng về sự hoàn tất dự án.
● Bắt đầu và theo đuổi các phàn nàn, cáo buộc ch
ống lại khách hàng (Initiate and pursue
any claims against client).
● ChuNn bị và tiến hành các phàn nàn (cáo buộc) từ phía khách hàng .
● Bắt đầu truyền thông rộng rãi về sự kết thúc của khách hàng .
● ChuNn bị báo cáo cuối cùng về tiến triển dự án.
J. Mở rộng – kinh doanh mới
● Ghi nhận và tài liệu hóa tất cả các phương án để mở rộng dự án hoặc các lĩnh vực kinh
doanh mới có liên quan.
● Có được các cam kết về việc mở rộng d
ự án .
K. Kiểm soát các số liệu lưu trữ của dự án (records control)
● Hoàn tất các hồ sơ dự án.
● Tập hợp hoặc xóa bỏ tất cả các dữ liệu khác về dự án theo yêu cầu.
L. Mua sắm và thầu phụ

● tài liệu hóa việc tuân thủ (compliance) và hoàn thành đối với mỗi dự án, các họp các nhà
thầu phụ và các đơn hàng mua sắm.
● Kiểm tra các thay toán sau cùng đối với mỗi hợp đồng, các nhà thầu ph
ụ và các đơn hàng
mua sắm.
● THông báo cho tất cả các người cung cấp/nhà thầu về việc hoàn tất dự án cuối cùng .
M. Tài liệu hóa các vấn đề về kỹ thuật
● Tập hợp và lưu trữ tất cả các tài liệu về phương diện kỹ thuật .
● ChuNn bị báo cáo kỹ thuật cuối cùng .
N. Chấp nhận và chuyển giao cho khách hàng
● Các hướng dẫn giao hàng cuối cùng.
Kết thúc dự án

- 7 -
● Chấp nhận cuối cùng của khách hàng và chuyển giao cho khách hàng .
● kế haọch chuyển giao quyền sở hữu .
O. Hoạt động tại hiện trường
● Kết thúc các hoạt động tại hiện trường.
● Hủy các tài liệu và thiết bị.
● Giải phóng các tài sản khác.
Một công cụ hỗ trợ khác có thể được dùng xem xét giai đoạn kết thúc trong mối quan hệ
với các mục tiêu của dự án về ph
ạm vi, thời gian, chi phí, chất lượng, rủi ro, nhân sự, mua sắm,
truyền thông. Các câu hỏi cần đặt ra cho mỗi lĩnh vực là ‘Cần phải làm gì để đảm bảo đạt được
mục tiêu này?”. Sau khi tất cả các công việc kết thúc đã được xác định, một cần xây dựng một kế
hoạch kết thúc tích hợp.
b . Kiểm tra các kết quả của dự án
Sự thông qua cuối cùng của khách hàng về tất cả c
ủa kết quả là dấu hiệu cho thấy dự án đã
hoàn tất. Do đó cần đảm bảo rằng tất cả các kết quả đều đã được chính thức chấp nhận và được

khác hàng nghiệm thu bằng văn bản.
Điều này có thể diễn ra trong suốt giai đoạn thực hiện dự án và tiếp tục ở giai đoạn kết
thúc. Nhà quản trị dự án c
ần chắc chắn rằng mỗi một kết quả (sản phNm, dịch vụ) đã được yêu
cầu trong hợp đồng đều có văn bản chấp nhận chính thức cuối cùng. Các chấp nhận bằng miệng
hoặc hoặc chấp nhận tạm thời trong giai đoạn thực hiện thì nên tránh
c . Xem xét các tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả
Thời điểm dự án kết thúc cũng là khi thành công củ
a nhóm dự án được đo lường. Một
trong những đo lường về thành công là xem thử dự án có đạt được những mục tiêu đã đề ra hay
không. Một đo lường khác là liệu các tiêu chuNn về thực hiện dự án (thời gian, chi phi, phạm vi,
chất lượng v.v.) có đạt được hay không. Các mục tiêu và các chỉ tiêu về thực hiện thường được
thiết lập trong giai đoạn xác định dự án. Ở đây cần phân bi
ệt rõ các lợi ích mà kết quả dự án
mang lại với các tiêu chuNn thực hiện. Sự khác biệt cơ bản là nhà quản trị dự án chỉ chịu trách
nhiệm giải trình về sự hoàn tất (thực hiện) của dự án chứ không chịu trách nhiệm về những gì
xảy ra sau khi dự án kết thúc (lợi ích của dự án). Do đó, ở đây chúng ta cũng cần phải lưu ý
rằngcác mục tiêu và đ
o lường thành tích có liên quan cụ thể đến các kết quả của dự án. Các
thông số này không đo lường thành công của các kết quả kinh doanh do các sản phNm hay dịch
vụ từ dự án mang lại. Như vậy liệu nhà quản trị dự án và người tài trợ cho dự án có nên hcịu
trách nhiệm về sự thành công hay thất bại của dự án trong việc tạo ra các lợi ích hay không?
Theo Turner89, bước cuối cùng thuộc vè trách nhiệm của nhà quản tr
ị dự án hay người bảo trợ
dự án phụ thuộc vào từng hòan cảnh. Song điều thốgn nhất ở đây là giai đoạn kết thúc ngay từ
đầu đã được xác định là một bộ phận không thể tách rời của chiên slược dự án. Có thể người bảo
trợ sẽ nhận tranh nhiệm giải trình nếu chủ đầu từ không có được mức thu nhập trên đầu tư mong
mu
ốn và do đó gánh nặng còn lại nằm trên vai người bảo trợ.
TÌnh tình thực hiện dự án sẽ được đánh giá căn cứ vào các tiêu chuNn và từ đó xây dựng

báo cáo cuối cùng đánh giá tình hình thực hiện. Đây sẽ là công việc được thực hiện trong bước
đánh giá sau triển khai (post implementation review)
d . Giải phóng nguồn lực
Khi dự án kết thúc, cần phải giải phóng tất cả các nguồn lực, thiết bị, nguyên vật liệ
u và
đặc biệt là nhân sự. Ngoài ra, tất cả những người quản lý nguồn lực cần phải được thông báo
rằng họ đã hoàn tất các cam kết đối với dự án .
Các trang thiết bị và nguyên liệu cũng có thể được trả lợi cho các nhà cung cấp, song nhân
sự đòi hỏi có sự quan tâm đặc biệt vì thiết bị và nguyên liệu không thể gây ảnh hưởng lên các dự
Quản trị dự án

- 8 -
án trogn tương lai song nhân sự thì ngược lại. Turner cho rằng “ Các thành viên nhóm dự án có
thể đã có những đóng góp rất quan trọng, thậm chí đã hy sinh cho thành công của dự án”. Nếu
điều này không được công nhận, dự án khả quan nhất thì sẽ kết thúc trong một không khí không
vui vẻ, hoặc tệ nhất thì sẽ gây sự bất bình còn lan tỏa sang các dự án kế tiếp.
Nếu xử lý các vấn đề nhân sự không khéo léo và công bằng thì sẽ gây nên sự bất bình.
Nhân s
ự cần phải được tái phân bổ khi kết thúc dự án. Nếu vấn đề sắp xếp nhân sự cần được lập
kế hoạch ở các giai đoạn đầu của dự án thì sẽ làm cho nhân viên thiếu động cơ làm việc. Nhân sự
có thể trở về các đơn vị chức năng cũ hoặc phân bổ cho dự án mới hoặc có thể ra đi. Các nguồn
lực hoặ
c nhân sự khác cũng có thể được xử lý theo một những cách sau:
● Kết hợp – thành viên nhóm dự án được tích hợp vào tổ chức của khách hàng như là một
phần của kết quả dự án .
● Tích hợp – các thành viên nhóm dự án được tái phân bổ về các đơn vị và tổ chức trước
đây của họ.
● Loại bỏ: khi dự án đã kết thúc, công việc của thành viên nhóm cũng kết thúc, họ có thể
t
ự do tìm công việc khác.

Nhà quản trị dự án phải có trách nhiệm giải phóng nguồn lực, và đảm bảo rằng nhân sự
được giải phóng theo cách phù hợp, công bằng .
e . Các phương diện hợp đồng và kế toán
Các nhà quản trị dự án cần đảm bảo rằng tất cả các phươgn diện hợp đồng đã được giải
quyết và quyết toán cuối cùng của dự án cũng hòan tát. Tất cả các cam kết mang tính h
ợp đồng
đối với khách hàng, người bán và nhà cung cấp cần được xem xét kỹ lưỡng và hoàn tất. Điều này
có thể đòi hỏi phải trao đổi các báo cáo và chi trả các khoản thành toán cuối cùng. Quyết toán về
dự án cũng phải được thực hiện. Quyết toấn bao gồm phần tổng kết về chi phí và doanh thu, các
báo cáo và đánh giá cuối cùng về chi phí, thanh toán tất cả các tài khoản, và kết sổ. Khi đã hoàn
tất thì không còn khoản chi phí nào có thể phát sinh cho dự
án và do đó tại sao công tác quyết
toán, kết sổ lại được thực hiện sau khi tất cả các nguồn lực đã được giải phóng và các cam kết
hợp đồng đã được giải quyết.
Các tài liệu về hợp đồng và về chi phí, kết toán sẽ được sử dụng trong giai đoạn đánh giá
sau khi dự án kết thúc
f . Hoàn tất các tài liệu
Dự án tạo ra hàng tấn các tài liệu và điều thiết y
ếu là các tài liệu này sẽ phải được tập hợp
và sắp xếp để sử dụng trong tương lại. Một số tài liệu như báo cáo chi phí cuối cùng, các hợp
đồng và các tài liệu thanh toán(yêu cầu) v.v. chỉ có thể có được trong giai đoạn kết thúc và bước
này trong tiến trình sẽ nhằm đảm bảo rằng các tài liệu này đã hoàn thành và được tập hợp lại .
Giai đoạn hoàn tất tài liệu dự án là vô cùng cần thiết vì
đây là giai đoạn này là cơ sở để
giải quyết bất kỳ các câu hỏi, các tranh chấp trong tương lai có thể nảy sinh từ dự án. Các tài liệu
cũng có thể được sử dụng như là một tài liệu hướng dẫn cho các nhà quản trị khác và là nguồn
thông tin cho các dự án tương tự trong tương lai .
Hệ thống tài liệu dự án có thể bao gồm các yếu tố sau :
● tài liệu ban đầu khởi sự dự
án (đề án kinh doanh, đề xuất dự án);

● định nghĩa và các kế hoạch tiến độ và các tài liệu (PDR, kế hoạch gốc tích hợp về dự án);
● các tài liệu về tình hình thực hiện và trạng thái của dự án (báo cáo chi phí, báo cáo đánh
giá tình hình thực hiệnh, các báo cáo đánh giá chung, các biên bản cuộc hợp);
● các tài liệu về hợp đồng ;
● các thư tín chung (bản ghi nhớ, thư từ, thư điện tử, faxes);
Kết thúc dự án

- 9 -
● Thông tin kế toán và chi phí ;
● tài liệu kiểm soát sự thay đổi (các yêu cầu thay đổi, bộ ghi nhớ kiểm soát thay đổi );
● các tài liệu về kỹ thuật (quy cách kỹ thuật, các bản vẽ);
● tài liệu về hoạt động mua sắm ( đơn đặt hàng mua sắm, báo giá, brochures).
Khi cần thiết thì các tài liệu kế hoạch dự án ban đầu cũng như là kế hoạch cuối cùng đều
cần phải được lưu giữ. Các tài liệ
u này có thể được lưu trữ bằng nhiều phương tiện khác nhau
như (văn bản giấy, điện tử, ảnh, video).
Hệ thống các văn bản tài liệu lưu trữ về dự án đặc biệt hữu ích trong việc giải quyết các
tranh chấp phát sinh. Do đó, các tài liệu phải sao cho giúp xây dựng được lại quá trình tiến triển
và các sự kiện của dự án.
g . Tiến hành đánh giá sau dự án
Qu
ản trị dự án tốt phải luôn có đánh giá sau thực hiện dự án để xác định các điểm tốt và
chưa tốt của quá trình thực hiện đồng thời rút ra các bài học kinh nghiệm từ dự án. Ngoài ra các
đánh giá sau này cũng xem xét thử có thực sự đạt được các lợi ích mà dự án mong muốn đemlại
cho doanh nghiệp hay không. Đánh giá sau dự án còn giúp cho tổ chức mẹ tích lũy và phát triển
các thực tiễn quản lý d
ự án tốt hơn vì đây là cơ hội tốt nhất để rút kinh nghiệm. Do đó điều quan
trọng là các nhà quản trị cấp cao phải đọc báo cáo có được khi đánh giá sau dự án.
Đánh giá sau dự án có thể được tiến hành như một cuộc đánh giá chính thức (audit) hoặc
dưới hình thức một cuộc hợp có sự tham gia của tất cả các thành viên dự án. Dù cho hình thức

nào được sử dụng thì sau đó cũng c
ần xây dựng một báo cáo chính thức. Báo cáo này chính là cơ
sở (hoặc là một phần) của báo cáo cuối cùng về kết thúc dự án.
Cho dù ai có tiến hành đánh giá sau dự án thì cũgn cần hiểu các yếu tố ảnh hưởng đến sự
thành công hay thất bại của dự án. Sự thông hiểu này sẽ giúp họ đặt ra các câu hỏi đúng đắn và
phân tích các khía cạnh phù hợp của dự án. Điều quan trọng là phải thấy rằng mặ
c dù đánh giá
sau giúp có được cái nhìn thẳng thắn về dự án song mục đích không phải tìm ra các sai lầm hay
đổ lỗi cho một ai đó.
Sau đây là một loạt danh sách các vấn đề có thể được đánh giá, xem xét. Khi đánh giá một
vấn đề nào đó, có thể xem xét các phương diện sau đây: các phương diện tốt, phương diện không
tốt, những gì có thể cải thiện và những bài học có thể rút ra :
● chấp nhận của khách hàng và chuy
ển giao sản phNm ;
● các thủ tục quản lý hành chính ;
● kiểm soát sự thay đổi ;
● quản lý việc thanh toán ;
● truyền thông ;
● ra quyêt định
● tài liệu hóa về các chất lượng và tiêu chuNn
● quản lý tài chính và chi phí
● nhân sự, báo cáo cho khách hàng và cho nhà quản trị cấp cao;
● các kế hoạch, ngân sách và tiến độ ;
● các vấn đề tiền dự án (nghiên cứu tiền khả thi và khả thi, dự án kinh doanh/đề xuất dự
án);
● qu
ản trị mua sắm (nhà cung cấp, người bán, nhà thầu);
Quản trị dự án

- 10 -

● xác định dự án và hoạch định ;
● đánh giá dự án và kiểm soát ;
● các tiến trình quản trị dự án ;
● thành tích dự án ;
● kiểm soát các dữ liệu về dự án;
● quan hệ công chúng ;
● quản lý chất lượng ;
● các trình tự báo cáo ;
● quản trị rủi ro .
Đánh giá sau khi thực hiện dự án mặc dù vô cùng quan trọng và mang lại lợi ích to lớn cho các
nhóm hữu quan song hiếm khi được thực hiện. Điều này có th
ể xuất phát từ những nguyên nhân
sau đây :
Các nhà quản trị không muốn biết: Họ cho rằng dự án đã hoàn tất và liệu có thay đổi được
gì khi chúng ta đánh giá lại mọi việc có suôn sẻ theo đúng kế hoạch hay không. Đây không phải
là thời gian để nhìn lại mà là để nhìn về phía trước.
Các nhà quản trị không muốn trả giá: Do sức ép của ngân sách (cả về thời gian lấn chi phí)
rất lớn nên họ thà chi tiêu nguồnlự
c cho dự án tương lai hơn là cho những gì đã được thực hiện .
Điều này không được xếp thứ tự ưu tiên cao: có nhiều dự án khác đang chờ đợi để thực
hiện do đó các dự án đã hoàn tất không được ưu tiên cao .
Có quá nhiều công việc (billable work) làm ra tiền cần phải làm. Đánh giá sau dự án là một
công việc không làm ra tiền, và họ còn rất nhiều các công việc làm ra tiền trong các dự án khác .
h . Báo cáo cuối cùng về dự án
Đây là công việc hành chính cuối cùng mà nhà quản trị dự án phải thực hiện trước khi kết
thúc dự án- để viết báo cáo cuối cùng tóm tắt lịch sử của dự án và đánh giá tình hình thực hiện.
Đây là nhiệm vụ của nhà quản trị dự án và không thể giao quyền cho một người khác.
Hầu hết các thông tin về dự án đã có sẵn trong hệ thống tài liệu của dự án, hoặc đã có từ
các giai đo
ạn trước đó trong tiến trình kết thúc. Hầu hết các nội dung còn lại của báo cáo sẽ phản

ánh cái nhìn trung thực và thẳng thắn của nhà quản trị dự án về dự án đã hoàn tất. Do đó báo cáo
nên được viết càng sớm càng tốt ngay khi dự án kết thúc.
Theo Meredith và Mantel, hệ thống quản trị dự án tốt có một hệ thông lưu giữ. (Good
project management systems have a memory). Thể hiện của trí nhớ đó là Bản báo cáo cuối cùng
của d
ự án. Bản báo cáo này không phải là một đánh giá káhc mà chính là lịch sử của dự án. Đó là
cái nhìn tuần tự theo thời gian về cuộc sống và các mố sự kiện quan trọng của dự án, là bản đánh
giá chung về những điểm tốt và chưa tốt của dự án, về năng lực những người thực hiện dự án và
về những gì đã được thựchiện để tạo nên
điều cơ bản cho dự án, và về cách thức mà dự án đã
được điều hành.
Hình thức của báo cáo không quan trọng bằng nội dung của báo cáo. Sau đây là phần tóm
tắt các nội dung cơ bản:
1. Tóm tắt :
● Các mục tiêu ban đầu của dự án về thời gian, chi phí và hiệu quả kỹ thuật ;
● Ý nghĩa của các mục tiêu này
Kết thúc dự án

- 11 -
● tiến triển của các mục tiêu ban đầu cho đến muc tiêu cuối cùng và mức độ mà nhóm dự
án thực hiện mục tiêu này ;
● Lý do thay đổi các mục tiêu, với ghi chú về các thay đổi bắt buộc và các thay đổi không
bắt buộc, các công việc và mối quan hệ của của nhóm dự án trong suốt chu kỳ sống của dự án ;
● các giao diện, hiệu quả và thành tích của hoạt động quản trị dự án;
● Các mối quan hệ giữ
a nhà quản trị cấp cao, nhóm dự án, các nhà quản trị chức năng và
khách hàng
● Nguyên nhân và tiến trình kết thúc;
● phản ứng của khách hàng và sự hài lòng ;
● các khoản chi, nguồn gốc phát sinh chi phí và mức độ sinh lợi .

2. Xác định :
● các lĩnh vực mà tình hình thực hiện tốt và nêu ra các lý do, các lợi ích của tổ chức, các
mở rộng của dự án và các cải tiến (đổi mới) có thể đưa ra thị trường ;
● các vấ
n đề, các sai lầm, tổng quát chung về các lĩnh vực có tình hình thực hiện kém và
xác định nguyên nhân.
3. Thảo luận về :
● các đề xuất thay đổi đối với chính sách và thủ tục hiện tại ;
● nhu cầu về các chính sách và thủ tục mới để tích hợp các bài học vừa rút ra được.
Báo cáo cuối cùng của dự án nên được gửi đến cho nhà quản trị cấp cao và nhà quản trị dự
án, mang lại cho họ cơ h
ội để áp dụng các kinh nghiệm này này vào các dự án tương lai.
Kết thúc và hoàn tất dự án
Dự án được công bố là đã kết húc và tất cả các tài liệu đã hoàn tất. Sự kết thúc về dự án
cần phải được truyền thông cho tất cả những ai tham gia vào dự án. Khi đó, dự án chính thức
chấm dứt.
Sau khi công bố chấm dứt dự án, nhà quản trị dự án nên từ chối bất kỳ công việc nào v
ề dự
án được yêu cầu. các mục tiêu của dự án đã được đáp ứng, các khoản mục nêu ra trong phạm vi
đã được hòan tất, dự án đã kết thúc. Bất kỳ yêu cầu nào khác phải là một bộ phận của dự án mới
hoặc được chuyển đến cho những người có trách nhiệm tích hợp các sản phNm của dự án vào
hoạt động của người sở hữu .

TÌNH HU
ỐNG : Người khách hàng bất hạnh của một dự án “thành công”
Công Ty Giấy Quốc Gia (NPI) là một trong những nhà sản xuất giấy lớn nhất Hoa Kỳ.
Điều kiện thị trường thuận lợi cùng với triển vọng phát triển trong những năm tới đã dẫn tới việc
công ty quyết định đầu tư xây dựng một nhà kho mới có diện tích 250,000 m2. Đây là một hệ
thống nhà kho gồm một dãy các kệ cao trong đó hàng hóa được cất giữ trên kệ bằng các xe nâng.
Các xe nâng này được điều khiển điện tử với sức nâng tối đa ở độ cao 15m.

Tuy nhiên, sau khi nhà kho đã hoàn tất, Stuart, giám đốc dự án của NPI cảm thấy nhẹ
nhõm song pha chút thất vọng vì không hài lòng vì những gì đạt được. Ông thắc mắc với câu hỏi
“Dù đã các kiến trúc sư và kỹ sư có kinh nghiệm, những nhà thầu chính và nhà thầu phụ có năng
lực, sao kết quả lại vẫn không như ý?”.
Vấn đề phát sinh vào giai đoạn cuối của dự án. Ông nhớ lại vào các giai đoạn đầu dự án
tiến triển rất thuật lợi. Kết quả tại các mốc sự kiện quan trọng rất đúng hạn mặc dù chi phí hơi
vượt so với ngân sách song nhìn chung chất lượng ở mức có thể chấp nhận. Đột nhiên mọi việc
Quản trị dự án

- 12 -
thay đổi. Một bộ phận rất quan trọng của công trình là nền bê tông của nhà kho. Chỉ định kỹ
thuật của nền là sai lệch 6mm so với độ dày nền 3m. Sai lệch này là tiêu chuNn được ngành chấp
nhận đối với sàn bê tông và đã được chỉ rõ trong các tài liệu và bản vẽ kỹ thuật của ngành. Do
NPI muốn tự thương lượng và chỉ định nhà thầu cung cấp xe nâng nên cả các kỹ sư và kiến trúc
sư ngay từ các giai đoạn đầu đều không để ý đến mức độ sai lệch mà các xe nâng đòi hỏi.
Stuart tự hỏi tại sao NPI lại dành lấy trách nhiệm của nhà thầu chính trong việc mua sắm
các xe nâng. Tại thời điểm đó, ông cũng thấy lạ lùng nhưng giám đốc mua sắm đã khăng khăng
đòi làm việc với những nhà cung cấp vì đó là lĩnh vực chuyên môn của anh ta. Khi Stuart thắc
mắc về chuyện này với CEO của NPI thì vị này trả lời rằng NPI muốn thực hiện công tác mua
sắm vì họ có trọng lượng hơn so với nhà thầu chính và do đó có thể thương lượng giá tốt hơn.
Thái độ gây khó dễ và không nhân nhượng của vị giám đốc mua sắm này khá nổi tiếng ở NPI,
đồng thời ông ta là bạn của CEO nên cũng có ảnh hưởng. Do vị giám đốc mua sắm xử lý toàn bộ
vụ này nên Stuart cũng không biết về bất cứ một yêu cầu đặc biệt nào. Giám đốc mua sắm lại
không rành về kỹ thuật nên cũng không nêu ra yêu cầu cụ thể nào. Mối quan tâm chính của ông
ta là chi phí và thời gian giao hàng. Kết quả là khi đã chọn được nhà cung cấp các xe nâng thì
việc xây sàn đã hoàn tất. Stuart còn nhớ rõ ràng cuộc họp đầu tiên giữa nhà cung cấp xe nâng,
NPI, kiến trúc sư, kỹ sư và nhà thầu chính. Trogn cuộc họp, nhà cung cấp xe nâng nhấn mạnh
rằng anh ta đã yêu cầu mức độ sai lệch của sàn là ở mức 3 mm /3 m, vì đây là giới hạn tối đa mà
xe nâng có thể chịu được. Sai lệch lớn hơn sẽ là cho xe bị trượt, dễ làm cho hàng hóa ở tầng trên
cùng trượt đổ, có thể gây thiệt hại và nguy hiểm tính mạng. Mọi người đều nhìn nhau, thoạt tiên

là bối rối và sau đó là giận dữ, hoảng sợ khi nhận ra rằng toàn bộ 250,000 m2 sàn đã bị xây dựng
sai quy cách yêu cầu.
NPI thì đổ lỗi cho kỹ sư, người lý ra phải biết rằng sai lệch sàn thông thường sẽ khác đối
với sai lệch dành cho xe nâng. Kỹ sư thì nổi giận với NPI vì đã loại anh ta ra khỏi các thương
lượng với nhà cung cấp cho đến phút cuối cùng khi mọi việc đã quá trễ. Nhà thầu chính thì chỉ ra
rằng đó không phải là lỗi của họ vì họ xây sàn theo đúng quy cách được thiết kế. Kiến trúc sư thì
có vẻ bồn chồn không yên. Stuart nhớ rằng vào thời điểm trước đó kiến trúc sư hay đi với giám
đốc mua sắm. Có lẽ nào anh ta không truyền đạt yêu cầu đó cho các kỹ sư. Nhà cung cấp chỉ ra
rằng sai lệch đã đề cập rất rõ trong bản đề án dự thầu của họ và tài liệu này đã được chuyển cho
cả giám đốc mua sắm và kiến trúc sư. Nhà cung cấp cũng rất bất bình vì công ty của cô chưa thể
lắp đặt hệ thống dây dẫn tự động trên sàn cho đến khi việc sửa chữa sàn hoàn tất. Công việc sửa
chữa kéo dài mất 3 tháng với chi phí $2,500,000. Và thời gian bảo hành chỉ còn 5 năm so với 20
năm ban đầu. Tất cả mọi người đều nghĩ rằng lỗi không phải do mình và họ (trừ NPI) đều cho
rằng như vậy dự án kết thúc đúng thời hạn, trong khuôn khổ chi phí (trừ việc sửa chữa sàn) và
đạt mức chất lượng. Stuart nghĩ rằng cuộc họp đánh giá sau vào tháng tới có thể sẽ làm sáng tỏ
vài vấn đề.
Stuart thậm chí nghĩ rằng cần phải sửa chữa sàn một lần trữ trước khi thời hạn bảo hành
kết thúc. Cuối cùng ông kết luận rằng việc dành lấy trách nhiệm mua sắm của nhà thầu chính để
tiết kiệm chi phí cuối cùng lại dẫn đến một kinh nghiệm đắt giá trong chất lượng và hiệu quả.
Bài học …
1. Truyền thông giữa các bên trong dự án là vô cùng quan trọng và đó chính là trách nhiệm
của người quản trị dự án. Stuart lẽ ra phải có trách nhiệm truyền thông giữa bộ phận mua sắm,
nhà cung cấp, kỹ sư và kiến trúc sư. Nhưng trách nhiệm này đã bị CEO tước mất
2. Phải nhận thức được rằng bộ phận chức năng luôn bảo vệ lãnh địa của họ bằng cách áp
đặt quyền hạn lên cho nhà quản trị dự án. Điều này sẽ dẫn đến trục trặc trong truyền thông và
gây vấn đề.
3. Nhà quản trị dự án nên phân quyền, phân việc cho giám đốc mua sắm, để dòng thông tin
ngược lại có thể được phân phát đến các bên khác.
Kết thúc dự án


- 13 -
4. Dư âm của dự án sẽ còn lại sau khi bản thân nó kết thúc. Trong trường hợp này, dự án là
một “thành công” nhưng tác động lâu dài của nó thì có thể rất tiêu cực.

TÓM TẮT
Dự án có thể được kết thúc khi mục tiêu của dự án đã hoàn tất, hoặc khi các mục tiêu này
không còn mang tính khả thi (điều kiện thị trường thay đổi, chi phí leo tháng, nguồn lực sút
giảm, mất cơ hội, nhu cầu thay đổi, ưu tiên của các mục tiêu đã thay đổi. Ngoài ra cũng có những
nguyên nhân khác làm cho dự án kết thúc sớm: thực hiện kém, chất lượng tồi, vi phạm hợp đồng,
lập kế
hoạch và kiểm soát kém, quản lý tồi, hoặc khách hàng không hài lòng với nhà thầu.
Có 4 cách thức để kết thúc dự án: kết hợp, hội nhập, xóa bỏ và cắt giảm nguồn lực. Song
dù cho các kết thúc dự án theo cách thức nào thì cũng cần phải thực hiện 2 phương diện: kết
thúc dự án về mặt hành chính và kết thúc dự án về mặt hợp đồng. Mục đích của tiến trình kết
thúc hợp đồng là nhằm kh
ẳng định các yêu cầu, ràng buộc, nghĩa vụ của các bên trong hợp đồng
đã được thực hiện đầy đủ và được đáp ứng đúng như mong đợi. Nhà quản trị dự án, khách hàng
và các đối tượng hữu quan chủ chốt phải cùng hoàn tất công tác kiểm tra sản phNm để khẳng
định rằng hợp đồng đã hoàn tất. Tiến trình kết thúc hành chính gồm có các bước sau đây: Lập kế
hoạch hoàn tất công việc,Kiểm tra các kết quả của dự án, xem xét các tiêu chuNn đánh giá hiệu
quả, giải phóng nguồn lực, các phương diện hợp đồng và kế toán, hoàn tất các tài liệu, đánh giá
sau dự án.

CÂU HỎI
1. Mô tả các cách chủ yếu để kết thúc một dự án.
2. Vấn đề nào có thể xảy ra nếu các nhà quản trị dự án không có một dự án tiếp theo (follow-
up) khi dự án hiệ
n tại đã gần kết thúc?
3. Nêu 4 lý do cơ bản để kết thúc dự án.
4. Báo cáo tổng kết dự án cần có các thành tố gì?

5. Các nhân tố nào được xem là quan trọng nhất trong quyết định kết thúc dự án?
6. Các vấn đề nào cần xem xét khi sử dụng phương pháp kết thúc dự án bằng hội nhập?
7. Trình bày các bước khi kết thúc dự án trên phương diện hợp đồng
8. Trình bày các b
ước khi kết thúc dự án trên phương diện hành chính