QUẢN TRỊ THƯƠNG HIỆU
Phần 2
c. Kiến trúc thương hiệu
Lúc này, nhà quản trị sẽ đóng vai trò như một “nhạc trưởng” thực thụ như
một số nhà báo đã ví von. Dàn đồng ca chính là các thương hiệu của công ty.
“Nhạc trưởng” cần sắp xếp các “ca sỹ-thương hiệu” vào đúng vị trí, phân
công trách nhiệm cho từng “ca sỹ-thương hiệu” và xác lập liên kết giữa họ
để tạo ra hiệu quả “phối âm-cộng hưởng” cao nhất. Trong “dàn đồng ca', có
những ca sỹ - thương hiệu giữ vai trò chủ đạo, sử dụng trong mọi “tác
phẩm” được “công diễn”, đó thông thường là tên thương mại của chính công
ty, nhãn hiệu chủ đạo hay các đặc trưng xuyên suốt của chính công ty đó. Có
những thương hiệu được dùng cho một dòng sản phẩm, và có những thương
hiệu chỉ dùng cho mỗi sản phẩm riêng lẻ.
Mô hình kim tự tháp sau đây cho thấy hãng xe ôtô FORD danh tiếng đã xây
dựng được kiến trúc thương hiệu cho mình thế nào:
Mỗi thương hiệu trong kiến trúc tổng thể có một vai trò khác nhau và vì thế
cần một chiến lược định vị thương hiệu khác nhau. Nếu như với nhãn chủ
đạo Ford, chiến lược định vị nhấn mạnh uy tín của một hãng xe danh tiếng
với cam kết “Đồng hành cùng bạn”, thì với sản phẩm FORD LASER,
thương hiệu được định vị cho phân đoạn thị trường chủ yếu là giới doanh
nhân nên thông điệp đưa ra là “Tầm cao mới, thành công mới”. Ngược lại,
FORD ESCAPE được định vị với PODs của các khách hàng thích một chút
gì đó mạo hiểm, phiêu lưu, vì thế FORD ESCAPE mang đến cho họ thông
điệp “Chinh phục mọi thử thách”(*).
Với các công ty đa quốc gia, kiến trúc thương hiệu là hoạt động tối quan
trọng vì thương hiệu của các công ty này không chỉ đơn thuần là thương
hiệu chủ đạo hay thương hiệu sản phẩm mà đó còn là thương hiệu toàn cầu,
thương hiệu khu vực và thương hiệu vùng. Việc xác định kiến trúc thương
hiệu không chỉ nhằm làm rõ vai trò của mỗi thương hiệu trong tổng thể
chung mà còn là cơ sở để phân công trách nhiệm giữa các nhà quản trị
thương hiệu với nhau. Ví dụ sau đây phản ánh kiến trúc thương hiệu toàn

cầu của Nestle và sự phân công trách nhiệm quản lý các thương hiệu đó.
75000 thương hiệu địa phương do Giám đốc và Lãnh đạo thị trường
quốc gia (country managers) phụ trách
140 thương hiệu khu vực do Ban Lãnh đạo cấp khu vực phụ trách
(Regional managers)
145 thương hiệu toàn cầu do Tổng Giám đốc Ban Lãnh đạo công ty trực
tiếp kiểm soát
(Nguồn: Noel Capon & J.M Hulbert, Marketing Management in the
21st century; các thông số về số lượng nhãn hiệu có thể thay đổi theo
thời gian).
Như vậy, sau hàng loạt nỗ lực và chi phí đầu tư để tạo lập và xây dựng vị trí
cho thương hiệu, các nhà quản trị đã có thể tạm yên tâm rằng họ đang nắm
trong tay một tên tuổi có giá trị, có chỗ đứng trong thị trường. Lúc này các
nhà quản trị khôn ngoan sẽ bắt đầu nghĩ tới việc khai thác thứ tài sản quý giá
này để bù đắp vào chi phí đầu tư đã bỏ ra và thu lợi nhuận. Thực ra thì với
bản chất là chỉ dẫn thương mại, bản thân một thương hiệu có vị trí trên thị
trường đã có thể mang lại lợi nhuận cho người sử dụng nó, lý do là doanh
bán số sản phẩm tăng và ổn định do khách hàng đã biết đến và trung thành
với thương hiệu. Tuy nhiên đó chỉ là các lợi ích sơ cấp
mà bất cứ thương hiệu nào cũng đều có thể mang lại, cái mà các nhà quản trị
quan tâm là lợi ích thứ cấp thu được thuần tuý từ việc khai thác thương hiệu
kia. Phần sau đây sẽ phác họa các hoạt động khai thác thương hiệu, với tư
cách là một tài sản, mà các nhà quản trị thương hiệu trên thế giới đang thực
hiện.
d, Khai thác thương hiệu
Nắm trong tay các thương hiệu có giá trị, các nhà quản trị thương hiệu biết
rằng họ đang nắm sự kết tinh của uy tín công ty, uy tín sản phẩm đối với
khách hàng và ngược lại, lòng tin tưởng, lòng trung thành của khách hàng
với công ty, với sản phẩm của công ty. Câu hỏi đặt ra là làm thế nào để khai
thác triệt để uy tín đã có này? Thực tế cho thấy các nhà quản trị kinh nghiệm

trên thế giới sẽ nghĩ đến hai hướng: Lại, lòng tin tưởng, lòng trung thành của
khách hàng với công ty, với sản phẩm của công ty. Câu hỏi đặt ra là làm thế
nào để khai thác triệt để uy tín đã có này? Thực tế cho thấy các nhà quản trị
kinh nghiệm trên thế giới sẽ nghĩ đến hai hướng:
Thứ nhất, “cho thuê” thương hiệu để người khác khai thác uy tín, lòng tin
của thương hiệu, đổi lại họ sẽ trả phí “thuê” thương hiệu cho chủ sở hữu.
Trên thế giới, hoạt động “cho thuê thương hiệu” đã diễn ra từ rất lâu với tên
gọi được chuẩn hoá là Lixăng hay Franchise. Thị trường Lixăng và
Franchise tỏ ra rất sôi động và mang lại thu nhập không nhỏ cho các công ty
có chiến lược “cho thuê thương hiệu” hợp lý. McDonald là một nhãn hiệu
nổi tiếng và được franchise toàn cầu, trong năm 2003, lợi nhuận do hoạt
động franchise mang lại chiếm tới 79.5% tổng lợi nhuận của hãng này(**).
Thứ hai, mở rộng thương hiệu (Brand extansion). Khi khách hàng đã tin
tưởng vào một thương hiệu, lòng tin này rất có thể sẽ chuyển sang một sản
phẩm khác nếu sản phẩm đó cũng mang thương hiệu này. Một nhà quản trị
thương hiệu giàu kinh nghiệm sẽ nhanh chóng tìm cách xây dựng một chiến
lược đa dạng sản phẩm và gắn một thương hiệu nổi tiếng lên các sản phẩm
mới. Lợi nhuận thu được là khoản tiết kiệm chi phí để sản phẩm mới thâm
nhập thị trường cộng với lợi nhuận chênh lệch có được vì có nhiều khách
hàng tìm đến sản phẩm hơn. Trên thế giới, các nhà quản trị đã áp dụng chiến
lược mở rộng thương hiệu một cách rất phổ biến và thành công, với những
ví dụ kinh điển như Yamaha (đã đề cập phần trên), hay ví dụ thú vị như nhà
hàng mang tên Harley Davidson (thương hiệu môtô phân khối lớn) ở Mỹ.
Tại Việt Nam, hoạt động mở rộng thương hiệu vẫn đã và đang diễn ra với
tên gọi là “đa dạng sản phẩm”, có thể chủ sở hữu (hay nhà quản trị) thương
hiệu đó chưa chắc đã nghĩ đến khái niệm mở rộng thương hiệu khi quyết
định bước sang kinh doanh sản phẩm mới, nhưng thực chất việc họ làm là
một phần của mở rộng thương hiệu và họ đang hưởng lợi từ hoạt động mở
rộng thương hiệu đó. Có thể tìm thấy các ví dụ như: “Phú Thành”, vốn dĩ là
thương hiệu nổi tiếng với dịch vụ chụp ảnh kỹ thuật số, nay đã mở rộng ra

sản phẩm mái hiên di động; thương hiệu “LIOA” nổi tiếng với sản phẩm ổn
áp, nay có thêm dây cáp điện LIOA, Ampli LIOA.
Sẽ còn rất nhiều, rất nhiều công cụ để khai thác thương hiệu, nhưng hai công
cụ trên được coi là phổ biến và hiệu quả. Khi đã sử dụng được hai công cụ
này, các nhà quản trị thương hiệu đã có thể coi như thành công vì họ đã hoàn
thành việc tạo dựng tài sản và khai thác tài sản đó để mang lợi nhuận về cho
doanh nghiệp. Tuy nhiên, mọi việc dường như không phải lúc nào cũng suôn
sẻ, thực tế là sự thành công của thương hiệu sẽ rất có thể trở thành tâm điểm
của các mưu toan cạnh tranh không lành mạnh gây ra bởi các đối thủ trên thị
trường hoặc sẽ xuất hiện các rủi ro ngoài mong muốn ảnh hưởng đến thương
hiệu. Công tác bảo vệ và phòng chống rủi ro lúc này sẽ trở nên rất quan
trọng, và hơn nữa, sẽ trở nên rất có ý nghĩa nếu nhìn lại những thành quả đầu
tư của nhà quản trị thương hiệu đề cập ở phần trên đây.
e, Bảo vệ thương hiệu và phòng chống rủi ro
Mặc dù được xem xét trong phần cuối, nhưng thực ra hoạt động bảo vệ và
phòng chống rủi ro cho thương hiệu phải được thực hiện ngay từ khi bắt tay
vào việc tạo lập thương hiệu. Lý do phải thực hiện sớm như vậy vì pháp luật
của đa số các quốc gia trên thế giới đều quy định một thời gian khá lâu để
hoàn tất các thủ tục cần thiết cho việc bảo vệ thương hiệu. Thực hiện sớm
quy trình này sẽ tránh trường hợp có vi phạm xảy ra nhưng thủ tục bảo hộ
vẫn chưa hoàn thành.
Khi tiến hành các thủ tục pháp lý, thương hiệu có thể được chia nhỏ thành
các yếu tố để đăng ký theo quy định của pháp luật. Đó có thể là nhãn hiệu, là
tên gọi (brand name), là hình ảnh (brand mark), kiểu dáng sản phẩm, thiết kế
bao bì, tên gọi xuất xứ hàng hoá,…Có một số yếu tố không thể đăng ký như
tên thương mại, khẩu hiệu kinh doanh,… nhưng vẫn có thể được pháp luật
bảo hộ với mức độ chặt chẽ thấp hơn.
Sau khi đã xác lập quyền sở hữu với thương hiệu, lẽ đương nhiên là việc
chống cạnh tranh không lành mạnh (giả, nhái thương hiệu) sẽ có cơ sở và dễ
dàng hơn. Tuy nhiên, kinh nghiệm cho thấy: hoạt động phòng ngừa trước

khi xảy ra hành vi vi phạm là không thừa, phòng ngừa giúp uy tín thương
hiệu không bị ảnh hưởng bởi hành vi vi phạm mà chủ sở hữu lại tiết kiệm
chi phí kiện tụng khi vi phạm xảy ra.
Bên cạnh đó, cũng như bao tài sản khác, thương hiệu cũng có thể phải hứng
chịu các rủi ro làm ảnh hưởng giá trị của nó. Rủi ro có thể đến từ các sơ hở
của chính nhà quản trị khi không lường hết các yếu tố của thị trường, đây là
trường hợp của American Airline khi đưa ra khẩu hiệu “Fly in Leather” với
ngụ ý ám chỉ sự sang trọng của chuyến bay với những chiếc ghế bọc da,
nhưng không may là “in leather” ở khu vục Mỹ Latin luôn được hiểu theo
nghĩa “trần truồng”, American Airline đã phải bỏ slogan nói trên vì nghĩa
phản cảm tại một khu vực này. Rủi ro có thể đến từ các biến động hay tác
động của thị trường, VD: giá trị thương hiệu Microsoft đã giảm 6% năm
2004 so với năm 2003 vì năm thời gian đó xuất hiện nhiều virus lạ và nguy
hiểm, ngoài khả năng dự đoán nên ảnh hưởng đển công năng của sản phẩm
phần mềm của Microsoft(***). Thậm chí, có những rủi ro xuất phát từ chính
thói quen của khách hàng như cách gọi tắt bia Heineken là “bia ken”, thuốc
Marlboro là “thuốc Mal, điếu man” tại Việt Nam. Với thói quen như vậy,
xác suất rủi ro có thể rất cao nếu một đối thủ cạnh tranh đi đăng ký hoặc sử
dụng tên tắt đã được Việt hoá (bia Ken, thốc lá Mal) rồi cạnh tranh với
thương hiệu chính thống. Tóm lại, dù là lý do chủ quan hay khách quan, nhà
quản trị cũng cần có biện pháp phòng ngừa và hạn chế rủi ro, hoạt động này
cũng là một phần đánh giá khả năng quản trị của nhà quản trị thương hiệu.
f, Đánh giá hoạt động quản trị thương hiệu
Cuối cùng, như mọi nội dung quản trị khác, nhà quản trị thương hiệu phải
luôn có cơ chế đánh giá hiệu quả hoạt động của chính mình. Cơ chế đánh giá
nên được phân theo từng thời kỳ của toàn bộ quá trình phân tích trên đây, từ
tạo lập, định vị khai thác đến bảo hộ pháp lý. Sau mỗi công đoạn, nhà quản
trị cần trả lời được các câu hỏi:
+ Thương hiệu được khách hàng cảm nhận thế nào? Đã có đủ POPs và
PODs cần thiết hay chưa?

+ Chiến lược định vị thuơng hiệu đã phù hợp hay chưa, khách hàng có thực
sự đánh giá đúng vị trí của thương hiệu không?
+ Kiến trúc thương hiệu đã hợp lý chưa? Có cần bổ sung hay loại bỏ thương
hiệu nào trong “dàn đồng ca” không?
+ Hoạt động bảo vệ và phòng ngừa rủi ro thương hiệu có hiệu quả hay
không?
Cuối cùng, nhà quản trị thương hiệu không thể không xác định rằng: chiến
lược quản trị thương hiệu của mình có phù hợp với chiến lược chung của
toàn công ty hay không? Đây là câu hỏi căn bản vì quản trị thương hiệu cũng
chỉ là một khâu trong tổng thể hoạt động quản trị công ty mà thôi.
4, Nhân sự cho quản trị thương hiệu
Để làm được các hạng mục công việc trên, nhà quản trị thương hiệu cần có
một lực lượng nhân sự đủ mạnh. Tuy nhiên, câu hỏi đặt ra là nhân sự bao
nhiêu và ở mức độ nào thì đủ mạnh cho hoạt động quản trị thương hiệu?
Rất nhiều bài báo, bài viết xuất phát từ giá trị của thương hiệu để đi đến kết
luận là nghiệp vừa và nhỏ, nguồn nhân lực và tài chính còn hạn chế. Trong
những trường hợp này, hoạt động quản trị thương hiệu nên do các cán bộ
kiêm nhiệm thực hiện, hoặc thuê dịch vụ quản trị thương hiệu bên ngoài.
Tuy nhiên, nếu là nhà quản trị thương hiệu kiêm nhiệm thì đó cần là người
có thẩm quyền cao trong công ty vì các quyết định liên quan đến thương
hiệu luôn có tính nhạy cảm (ảnh hưởng đến hình ảnh công ty, giá trị sản
phẩm) nên cần được người có thẩm quyền phụ trách.
Mỗi doanh nghiệp cần có một đội ngũ quản trị thương hiệu độc lập, thậm chí
có “Giám đốc thương hiệu”, tương đương với các chức danh CFO (Giám
đốc tài chính), CIO (Giám đốc thông tin) đã phổ biến. Theo quan điểm của
riêng tôi, việc đặt ra bộ máy độc lập cho quản trị thương hiệu không hẳn là
cần thiết, đặc biệt đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ, nguồn nhân lực và
tài chính còn hạn chế. Trong những trường hợp này, hoạt động quản trị
thương hiệu nên do các cán bộ kiêm nhiệm thực hiện, hoặc thuê dịch vụ
quản trị thương hiệu bên ngoài. Tuy nhiên, nếu là nhà quản trị thương hiệu

kiêm nhiệm thì đó cần là người có thẩm quyền cao trong công ty vì các
quyết định liên quan đến thương hiệu luôn có tính nhạy cảm (ảnh hưởng đến
hình ảnh công ty, giá trị sản phẩm) nên cần được người có thẩm quyền phụ
trách.
Đối với các công ty lớn hoặc kinh doanh sản phẩm đa dạng, hay thay đổi
(đặc biệt là các hãng dược phẩm và mỹ phẩm), một bộ phận đặc trách về
thương hiệu là cần thiết. Đây cũng là thực tế mà Trung Nguyên, Unilever
Việt Nam, các công ty dược,…đang triển khai. Bộ phận đặc trách này
thường được tổ chức thành các “Nhóm thương hiệu” (Brand team) và phụ
trách một số thương hiệu nhất định hoặc một thị trường nhất định. Tuỳ thuộc
số lượng thương hiệu và mức độ phức tạp, các công ty sẽ quyết định số
lượng Brand Team và số người của mỗi Brand Team.
Đối với các công ty đa quốc gia, nhân sự quản trị thương hiệu lại càng quan
trọng. Các nhà quản trị (toàn cầu hay địa phương) phải gắn kết và liên hệ
mật thiết với nhau để đảm bảo tính thống nhất của các chiến lược thương
hiệu trên toàn cầu. Tùy từng quan điểm, các hãng đa quốc gia có thể phân
công một nhà quản trị (hoặc một nhóm) sẽ phụ trách một thương hiệu trên
toàn cầu (Đây là cách của Sanofi-Aventis); hoặc một nhà quản trị (hoặc một
nhóm) sẽ phụ trách toàn bộ các thương hiệu trên một khu vực nhất định
(VD: Syngenta).
Bên cạnh đó, cũng cần nhận định rằng: gần đây đã bắt đầu xuất hiện một xu
hướng mới trong quản trị thương hiệu, đó là thuê dịch vụ bên ngoài. Khi
thuê dịch vụ quản trị thương hiêu, doanh nghiệp không trực tiếp thực hiện
các hoạt động quản trị thương hiệu của chính mình mà thuê tổ chức chuyên
nghiệp bên ngoài thực hiện công việc này. Đã xuất hiện khá nhiều công ty
thành công trong việc cung cấp dịch vụ quản trị thương hiệu tổng thể như:
Interbrand Co., Brand Solution Co., Brand Institute,…hoặc cung cấp một
phần, một khâu của dịch vụ quản trị thương hiệu như CPA, Pricewaterhouse
Cooper,…
Kết luận: Sẽ còn rất nhiều nội dung của quản trị thương hiệu cần được đề

cập tới, đặc biệt là vấn đề tài chính cho quản trị thương hiệu. Tuy nhiên,
trong phạm vi hạn hẹp của bài viết, xin được dừng lại ở mức độ phác hoạ
các nội dung cơ bản như đã nêu trên. Rất mong được góp ý và trao đổi để
cùng phát triển chủ đề mới mẻ này.