Cách huấn luyện cho nhân viên
nâng cao năng lực


Việc giao các nhiệm vụ vượt quá khả năng của nhân viên là
cách làm đòi hỏi người nhân viên phải vượt ra khỏi những gì
đã biết và qua đó học thêm được những kỹ năng mới. Tuy
giới kinh doanh đã coi phương pháp này là công cụ phát
triển nghề nghiệp từ lâu, nhưng gần đây các giám đốc công
nghệ thông tin (CIO) mới bắt đầu áp dụng nó rộng rãi.


Mục tiêu của phương pháp này là giúp những nhân viên có nhiều
triển vọng phát triển có cơ hội trau dồi thêm kinh nghiệm công
tác. Nhà quản lý có thể thực hiện điều này bằng cách yêu cầu
người nhân viên phải sử dụng một công nghệ mới, hoặc giao cho
họ phụ trách nhóm các khách hàng có trình độ cao. Trên lý
thuyết, cả công ty lẫn nhân viên đều có lợi. Công ty sẽ có thêm
nhiều nhân viên tài năng. Còn nhân viên sẽ có thêm triển vọng
phát triển nghề nghiệp của mình.

Tuy nhiên, trong thực tế, nhà tư vấn kỳ cựu kiêm lập trình viên
Ron Jeffries cho rằng cách giao việc quá khả năng thường là một
“cuộc chiến có nhiều rủi ro”. Ông Jeffries, người cũng đang phụ
trách trang web về lập trình XProgramming.com, cho biết mặc dù
ý định của phương pháp này đã rõ rệt, nhưng nhiều CIO lại
thường nhầm lẫn bằng cách giao những nhiệm vụ bất khả thi, để
rồi sau đó trách mắng nhân viên khi họ không thể hoàn thành
chúng. Ông nói : “Nếu bạn bảo một lập trình viên ‘Tôi đánh cược
là từ giờ đến thứ Ba anh không thể làm xong chương trình biên
dịch này’, thì đây không thể gọi là cách làm mang mục tiêu nâng

cao năng lực một cách đúng đắn.”

Vậy thế nào là một mục tiêu nâng cao năng lực đúng đắn ? Với
nhiều CIO, nếu biết giao các nhiệm vụ vượt quá khả năng một
cách hợp lý, phương pháp này sẽ trở thành một thứ công cụ
quản trị quý giá. Kinh nghiệm thực tiễn cho thấy có những điều
nên và không nên làm như sau :

Chọn đúng người

Điều đầu tiên cần lưu ý là phải chọn đúng người có khả năng
hoàn thành một nhiệm vụ vượt quá năng lực của mình. Murray
Horwitz, CIO của Công ty bao bì Uline Shipping Supplies, cho
rằng “những người đã phụ trách một công việc suốt một thời gian
dài và đang cảm thấy chán công việc đó” xứng đáng làm ứng
viên để bạn chọn.

Theo ông Horwitz, Công ty Uline luôn chủ động giao nhiệm vụ để
giúp các nhân viên rèn luyện năng lực và đã có một số thành
công đáng chú ý. Ví dụ như trước đây Uline có một nhân viên vận
hành máy vi tính AS/400 làm việc ca hai. Vì thấy anh có tài và có
ý chí vươn lên, ban giám đốc đã thử thách, giao cho anh tìm hiểu
HTML và Visual Basic. Hiện nay, anh là tay lập trình web giỏi nhất
Uline.
Khuyến khích đúng cách

Với các nhân viên công nghệ thông tin (CNTT), việc hoàn thành
tốt một nhiệm vụ vượt quá khả năng đồng nghĩa với việc họ có
thể được đề bạt lên những vị trí có mức lương cao hơn. Tuy
nhiên, không phải ai cũng háo hức khi được giao nhiệm vụ nặng

hơn. Thực tế cho thấy có một số người cần được đốc thúc, một
số khác lại không đủ khả năng hay không muốn đương đầu với
các nhiệm vụ mới lạ.
Ông Horwitz kể có lần ông phải thuyết phục một nhân viên để anh
này chịu nhận một công việc vượt quá khả năng của anh ta. Ông
nói : “Anh ta là một kỹ thuật viên máy tính rất thông minh. Anh ta
có thể sửa được bất kỳ trục trặc nào trong phần cứng.” Và để tận
dụng thời gian làm việc của người này, ban giám đốc muốn anh
học cách viết script cho các công cụ quản lý máy tính từ xa,
chẳng hạn như phần mềm Update của Hãng PatchLink.

Ông Horwitz nói : “Lúc đầu, anh ta không muốn làm chuyện đó.”
Anh ta chỉ thấy thoải mái khi sửa chữa từng máy tính một nên cứ
khất lần nhiệm vụ. Horwitz phải chỉ ra cho anh cái lợi của việc có
thể cập nhật hàng chục máy tính cùng lúc. Ông bảo : “Tôi đã
khuyên anh ta nên nhận nhiệm vụ này vì tương lai nghề nghiệp
của mình.” Anh nhân viên kia hiểu ra và cuối cùng đã học tốt kỹ
năng viết script.

Giao đúng việc

Khi đã chọn được ứng viên cho việc giao nhiệm vụ vượt quá khả
năng, kế tiếp bạn phải xác định đúng công việc để giao. Đây
không phải là những nhiệm vụ bất khả thi núp dưới những cái tên
đầy hứa hẹn như mọi người vẫn làm. Ông Jeffries nói : “Nếu tôi
huấn luyện một lập trình viên, đầu tiên tôi sẽ cố tìm ra những kỹ
năng mà người đó còn thiếu - một thứ gì đó mà anh ta sẽ có lợi
nếu anh ta chịu học. Sau đó, tôi sẽ thử thách anh ta bằng cách
giao cho anh ta một đề án thú vị và khó khăn nhưng có thể làm
được.”


Ban giám đốc cũng cần trợ giúp và cung cấp các công cụ cần
thiết để những nhân viên đang nhận những nhiệm vụ vượt quá
năng lực có nhiều cơ may thành công hơn. Còn ngược lại, nếu
không giúp họ thì đó chỉ là cách quản lý bỏ mặc họ dưới nước,
không biết bơi thì chìm - một truyền thống lâu năm vốn không vẻ
vang gì trong giới CNTT.

Đồng nghiệp của những người đang nhận nhiệm vụ vượt quá
năng lực cũng có thể trợ giúp cho họ. Một CIO của một bộ phận
trong Công ty General Electric (GE) cho biết ông từng nhận một
công việc vượt quá khả năng khi lãnh triển khai các phần mềm tài
chính theo luật tài chính Sarbanes-Oxley (SOX). Khi đó, hơn hai
mươi đồng nghiệp của ông ở các bộ phận khác đã giúp ông hoàn
thành bài tập phát triển năng lực này. Vị giám đốc muốn giấu tên
nói : “Trong công ty còn có những giám đốc khác phụ trách về
SOX có nhiều kinh nghiệm hơn. Tôi luôn được khuyến khích nên
liên lạc với họ.” Ở Công ty GE, phương tiện để các nhân viên có
thể giúp đỡ lẫn nhau là Trung tâm hỗ trợ (Support Central). Theo
vị giám đốc này, đó là nơi mà “với bất cứ vấn đề nào, bạn cũng
tìm thấy được cộng đồng những người cùng quan tâm đến nó.”

Ngoài ra, những nhân viên đang nhận nhiệm vụ vượt quá khả
năng cũng cần có người cố vấn. Bà Diane Morello, chuyên viên
phân tích của Hãng nghiên cứu Gartner, nói : “Người cố vấn
không nên là người mà các nhân viên này có trách nhiệm báo
cáo tình hình công việc.” Nguyên nhân là người cố vấn sẽ phải
vạch ra những điểm họ còn thiếu sót, chẳng hạn như khả năng
giao tiếp, theo một cách mà cấp trên trực tiếp của họ khó có thể
làm được.


Chấp nhận nếu thất bại

Vị giám đốc của GE cho biết trong bộ phận của ông, mọi nhân
viên đều phải tham gia các bài tập rèn luyện năng lực như vậy.
Trong thực tế, GE là công ty tiên phong, thường xuyên đào tạo
nhân viên theo cách này. Ông cho rằng các dự án giao nhiệm vụ
vượt quá năng lực bao giờ cũng khó nhưng lại là cách tốt để học
các kỹ năng mới, tạo các mối quan hệ bên ngoài và thăng tiến
trong sự nghiệp.
Tuy nhiên, có người cho rằng phương châm đào tạo “không tiến
bộ thì coi như hỏng” của GE là sai lầm. Họ lập luận rằng nhân
viên CNTT phải hiểu rằng thất bại trong bài tập nâng cao năng
lực không phải là dấu chấm hết trong sự nghiệp. Ông Horwitz nói
: “Chúng tôi từng chịu nhiều thất bại.” Nếu điều đó xảy ra, “bạn
phải đánh giá xem lý do là người nhân viên kia không đủ năng
lực hay anh ta không muốn vươn mình ra khỏi những kỹ năng
quen thuộc.” Theo kinh nghiệm của ông, lý do thứ hai thường là
nguyên nhân dẫn đến thất bại. Quan trọng là bạn phải cho người
nhân viên đó biết anh ta vẫn góp phần quan trọng trong sự phát
triển của công ty. Có như thế, nhân viên của bạn sẽ không sợ
thất bại để rồi một ngày nào đó họ lại tham gia vào các bài tập
rèn luyện năng lực.