AVRAHAM SHTUB
JONATHAN F.
SHLOMO GLOBERSON




QUẢN LÝ DỰ ÁN
KỸ THUẬT, CÔNG NGHỆ
VÀ THỰC THI












Biên dịch: Ths. Nguyễn Hữu Vương
Hiệu đính: GS – TS. Nguyễn Đăng Hạc

TRƯỜNG ĐẠI HỌC GIAO THÔNG VẬN TẢI
11 - 2004
ii
iii
MỤC LỤC


LỜI MỞ ĐẦU
CHƯƠNG 1 -GIỚI THIỆU 1
1.1 BẢN CHẤT CỦA QUẢN LÝ DỰ ÁN 1
1.2 QUAN HỆ GIỮA CÁC DỰ ÁN VỚI CÁC HỆ THỐNG
SẢN XUẤT KHÁC 2
1.3 CÁC ĐẶC TÍNH CỦA DỰ ÁN 5
1.3.1 Các định nghĩa và các vấn đề 5
1.3.2 Rủi ro và bất chắc 8
1.3.3 Các giai đoạn của một dự án 10
1.3.4 Tổ chức cho một dự án 12
1.4 GIÁM ĐỐC DỰ ÁN 16
1.4.1 Các chức năng cơ bản 17
1.4.2 Các phNm chất của nhà quản lý dự án có hiệu quả 19
1.5 CÁC THÀNH PHẦN, CÁC KHÁI NIỆM VÀ THUẬT NGỮ 19
1.6 VÒNG ĐỜI CỦA MỘT DỰ ÁN: CÁC VẤN ĐỀ VỀ CHIẾN LƯỢC
VÀ SÁCH LƯỢC 28
1.7 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG SỰ THÀNH CÔNG CỦA MỘT DỰ ÁN 32
1.8 VỀ CUỐN SÁCH: MỤC ĐÍCH VÀ CẤU TRÚC 35
DỰ ÁN NHÓM 39

CÁC CÂU HỎI THẢO LUẬN 43
BÀI TẬP 44
THAM KHẢO 47
PHỤ LỤC 1A 49

CHƯƠNG 2 - PHÂN TÍCH KINH TẾ KỸ THUẬT 53
2.1 VẤN ĐỀ ĐÁNH GIÁ DỰ ÁN 53
2.1.1 Nhu cầu phân tích kinh tế 55
2.1.2 Giá trị theo thời gian của tiền 55
2.1.3 Tỷ suất chiết khấu, Lãi suất và Suất thu lợi hấp dẫn tối thiểu 56
2.2 CÁC CÔNG THỨC TÍCH LUỸ LÃI SUẤT 57
2.2.1 Giá trị hiện tại, Giá trị tương lai, Chuỗi tiền đều, Chuỗi tiền
tăng/giảm đều 59
2.2.2 Quy tắc dây chuyền và lạm phát 62
2.2.3 Xử lý rủi ro 62
2.3 SO SÁNH CÁC PHƯƠNG ÁN 63
QUẢN LÝ DỰ ÁN

iv

2.3.1 Xác định các phương án đầu tư 65
2.3.2 Các bước phân tích 67
2.4 CÁC PHƯƠNG PHÁP GIÁ TRN TƯƠNG ƯƠNG 68
2.4.1 Phương pháp giá tr hin ti 68
2.4.2 Phương pháp giá tr hàng năm 69
2.4.3 Phương pháp giá tr tương lai 71
2.4.4 Tho lun v các phương pháp PW, AW và FW 73
2.4.5 Phương pháp sut thu hi vn ni ti (t sut ni hoàn) 74
2.4.6 Phương pháp thi gian thu hi vn 81
2.5 PHÂN TÍCH  NHY VÀ IM HOÀ VN 83

2.6 NH HƯNG CA THU VÀ KHU HAO TI CÁC
QUYT NNH U TƯ 88
2.6.1 Quyt nh u tư m rng 88
2.6.2 Quyt nh u tư thay th 90
2.6.3 Quyt nh Ch to hay Mua 92
2.6.4 Quyt nh Thuê hoc Mua 93
2.7 LÝ THUYT  THO DNG 95
2.7.1 Ti a hoá  tho dng kỳ vng 96
2.7.2 Nguyên lý Bernoulli 98
2.7.3 Thit lp hàm tho dng 100
2.7.4 ánh giá các phương án 105
2.7.5 Các c tính ca hàm tho dng 107
DƯ ÁN NHÓM 109
CÁC CÂU HI THO LUN 113
BÀI TP 114
THAM KHO 125

CHƯƠNG 3 - ĐÁNH GIÁ VÀ LỰA CHỌN DỰ ÁN 127
3.1 CÁC THÀNH PHN CA QUÁ TRÌNH ÁNH GIÁ 127
3.2 TÍNH NĂNG NG CA VIC LA CHN D ÁN 130
3.3 CÁC MÔ HÌNH DANH MC ÁNH GIÁ VÀ CHO IM 131
3.4 CÁC PHÂN TÍCH LI ÍCH-CHI PHÍ 135
3.4.1 Tip cn theo tng bưc 142
3.4.2 S dng phương pháp lun 143
3.4.3 Các loi li ích và chi phí 144
3.4.4 Nhng hn ch ca phương pháp B/C 145
3.5 PHÂN TÍCH CHI PHÍ-HIU QU 146
3.6 CÁC VN  LIÊN QUAN N RI RO 150
3.6.1 Chp nhn và qun lý ri ro 153
M U


v

3.6.2 i phó vi s bt chc 153
3.6.3 Phân tích ri ro-li ích 154
3.6.4 Nhng hn ch ca phân tích ri ro 157
3.7 CÂY QUYT NNH 158
3.7.1 Các bưc v cây quyt nh 166
3.7.2 Các nguyên tc cơ bn trong vic v biu  166
3.7.3 S dng thng k  ánh giá giá tr ca thông tin tăng thêm 167
3.7.4 Tho lun và ánh giá 171
D ÁN NHÓM 172
CÁC CÂU HI THO LUN 174
BÀI TP 176
THAM KHO 187
PH LC 3A LÝ THUYT BAYES I VI CÁC KT CC RI RC 189

CHƯƠNG 4 - CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐA CHỈ TIÊU ĐỂ
ĐÁNH GIÁ DỰ ÁN 191
4.1 GII THIU 191
4.2 KHUÔN KH CA VIC ÁNH GIÁ VÀ LA CHN 192
4.2.1 Các mc tiêu và các thuc tính 193
4.2.2 Các mc tiêu tng hp ưc ưa vào mô hình giá tr 195
4.3 LÝ THUYT THA DNG A THUC TÍNH 196
4.4 QUÁ TRÌNH PHÂN TÍCH THEO CP BC 202
4.4.1 Xác nh các mc  ưu tiên cc b 203
4.4.2 Kim tra v tính nht quán 207
4.4.3 Xác nh các mc  ưu tiên tng th 208
4.5 RA QUYT NNH NHÓM 210
4.5.1 Cu thành nhóm 211

4.5.2 iu khin Cuc hp ra quyt nh 212
4.5.3 Thc thi các kt qu 213
4.5.4 Các h thng h tr ra quyt nh nhóm (GDSS) 213
D ÁN NHÓM 216
CÁC CÂU HI THO LUN 217
BÀI TP 218
TÀI LIU THAM KHO 222
PH LC 4A - SO SÁNH PHƯƠNG PHÁP MAUT VI AHP:
MT TÌNH HUNG NGHIÊN CU 225
4A.1 GII THIU VÀ HOÀN CNH 226
4A.2 VN  CHT XP HÀNG HÓA 226
4A.3 QUÁ TRÌNH PHÂN TÍCH THEO CP BC 230
QUN LÝ D ÁN

vi

4A.4 LÝ THUYT THA DNG A THUC TÍNH (MAUT) 239
4A.5 NHNG QUAN SÁT B SUNG 244
4A.6 CÁC KT LUN I VI TÌNH HUNG NGHIÊN CU 245

CHƯƠNG 5 - LẬP CẤU TRÚC DỰ ÁN: CẤU TRÚC TỔ CHỨC
VÀ CẤU TRÚC PHÂN CHIA CÔNG VIỆC 247
5.1 GII THIU 247
5.2 CÁC CU TRÚC T CHC 249
5.2.1 Tương tác theo d án - theo chc năng và t chc kiu ma trn 254
5.2.2 Các ch tiêu cho vic la chn mt cu trúc t chc 258
5.2.3 Biu  trách nhim ơn tuyn 259
5.3 CU TRÚC T CHC CA CÁC D ÁN 261
5.3.1 Các nhân t nh hưng trong vic la chn mt cu trúc 262
5.3.2 Cán b qun lý d án 264

5.4 CU TRÚC PHÂN CHIA CÔNG VIC 267
5.5 KT HP CÁC CU TRÚC T CHC T CHC VÀ
CU TRÚC PHÂN CHIA CÔNG VIC 275
5.6 QUN LÝ NGUN NHÂN LC TRONG CÁC D ÁN 276
5.6.1 Nhóm làm vic ca d án 276
5.6.2 Khuyn khích s sáng to và i mi 278
5.6.3 Lãnh o, thNm quyn và trách nhim 280
5.6.4 Các khía cnh o c và pháp lý ca qun lý d án 281
D ÁN NHÓM 285
CÁC CÂU HI THO LUN 285
BÀI TP 286
THAM KHO 289

CHƯƠNG 6 - CÁC KHÍA CẠNH CÔNG NGHỆ: LỰA CHỌN
CẤU HÌNH, QUẢN LÝ VÀ KIỂM SOÁT 293
6.1 NHNG CÂN NHC V CÔNG NGH, CHC NĂNG,
CHT LƯNG VÀ RI RO 293
6.1.1 Cnh tranh và công ngh 293
6.1.2 Thit k sn phNm, quá trình và h tr 294
6.1.3 Tm quan trng ca thi gian 296
6.2 K THUT NG B VÀ CNH TRANH DA TRÊN
YU T THI GIAN 298
6.2.1 Qun lý thi gian 301
6.2.2 Các ct ch ưng cho s thành công 304
6.2.3 Kinh nghip thc tin 307
6.2.4 Các vn  chưa ưc gii quyt 308
M U

vii


6.3 QUN LÝ RI RO 309
6.4 LA CHN CU HÌNH 313
6.5 QUN LÝ CU HÌNH 320
6.5.1 Nhn dng cu hình 321
6.5.2 Kim soát thay i cu hình 322
6.5.3 Lp h sơ trng thái cu hình 324
6.5.4 Soát xét và kim toán 324
6.6 QUN LÝ CÔNG NGH CA CÁC D ÁN 325
6.7 QUN LÝ CHT LƯNG NG B TRONG CÁC D ÁN 326
6.7.1 Qun lý cht lưng ng b là gì? 326
6.7.2 Chi phí ca cht lưng 330
6.7.3 Các ch huy trưng v cht lưng 334
6.7.4 Trin khai chc năng cht lưng (DFQ) 340
6.7.5 K hoch m bo cht lưng 344
6.7.6 Trin khai TQM 347
D ÁN NHÓM 350
CÁC CÂU HI THO LUN 350
BÀI TP 352
THAM KHO 354
DANH MC THUT NG TQM 359

CHƯƠNG 7 - LẬP KẾ HOẠCH TIẾN ĐỘ DỰ ÁN 361
7.1 GII THIU 361
7.1.1 Các mc thi gian quan trng 365
7.1.2 Các k thut sơ  mng 366
7.2 D TÍNH KHONG THI GIAN CA CÁC HOT NG
CA D ÁN 368
7.2.1 Phương pháp ngu nhiên (stochastic) 369
7.2.2 Phương pháp xác nh trưc 373
7.2.3 K thut theo mô un 374

7.2.4 K thut công vic chuNn 374
7.2.5 K thut tham s 375
7.3 NH HƯNG CA S HC TP 380
7.4 CÁC MI QUAN H TRÌNH T GIA CÁC HOT NG 383
7.5 BIU  GANTT 384
7.6 PHƯƠNG PHÁP SƠ  MNG HOT NG-TRÊN-MŨI TÊN
CHO PHÂN TÍCH CPM 388
7.6.1 Tính toán các thi gian ca s kin và ưng găng 398
QUN LÝ D ÁN

viii

7.6.2 Tính toán các thi gian bt u và kt thúc ca hot ng 400
7.6.3 Tính toán các thi gian ni 401
7.7 PHƯƠNG PHÁP SƠ  MNG HOT NG-TRÊN-NÚT
I VI PHÂN TÍCH CPM 403
7.7.1 Tính toán các thi gian bt u sm và kt thúc sm 404
7.7.2 Tính toán các thi gian mun ca các hot ng 405
7.8 PHƯƠNG PHÁP CHƯƠNG TRÌNH TUYN TÍNH CHO
PHÂN TÍCH CPM 406
7.9 KT HP CÁC HOT NG TRONG SƠ  MNG 408
7.9.1 Các hot ng móc ni (hammock) 408
7.9.2 Các mc thi gian (milestone) 409
7.10 GII QUYT V S BT CHC 410
7.10.1 Phương pháp mô phng 410
7.10.2 PERT và nhng m rng 413
7.11 PHÂN TÍCH V PERT VÀ CÁC GI NNH CPM 420
7.12 NHNG XUNG T CA LP K HOCH TIN  422
D ÁN NHÓM 424
CÁC CÂU HI THO LUN 425

CÁC BÀI TP 426
THAM KHO 435
PH LC 7A PHÂN TÍCH HI QUY TNG BÌNH PHƯƠNG NH NHT 439
PH LC 7B CÁC BNG GIÁ TRN ƯNG CONG HC TP 441
PH LC 7C BNG HÀM PHÂN PHI XÁC SUT THƯNG 444

CHƯƠNG 8 - NGÂN SÁCH DỰ ÁN 445
8.1 GII THIU 445
8.2 NGÂN SÁCH D ÁN VÀ CÁC MC TIÊU CA T CHC 448
8.3 LP NGÂN SÁCH 450
8.3.1 Lp ngân sách t trên xung 451
8.3.2 Lp ngân sách t dưi lên 452
8.3.3 Lp ngân sách tương tác 453
8.4 CÁC K THUT CHO VIC QUN LÝ NGÂN SÁCH 454
8.4.1 Qun lý thi gian ni 454
8.4.2 Rút ngn  dài hot ng (crashing) 455
8.4.3 PERT/Chi phí 466
8.5 TRÌNH BÀY BN NGÂN SÁCH 467
8.6 THC THI D ÁN: TIÊU DÙNG BN NGÂN SÁCH 470
M U

ix
8.7 CÁC IM QUAN TRNG TRONG QUÁ TRÌNH LP NGÂN SÁCH 471
D ÁN NHÓM 471
CÁC CÂU HI THO LUN 472
CÁC BÀI TP 473
TÀI LIU THAM KHO 479

CHƯƠNG 9 - QUẢN LÝ NGUỒN LỰC 481
9.1 NH HƯNG CA CÁC NGUN LC N CÔNG TÁC

LP K HOCH D ÁN 481
9.2 PHÂN LOI CÁC NGUN LC ƯC S DNG TRONG
CÁC D ÁN 482
9.3 SAN BNG NGUN LC TRONG IU KIN CÓ CÁC
RÀNG BUC THI HN HOÀN THÀNH D ÁN 486
9.4 CÁC QUY TC ƯU TIÊN CHO VIC PHÂN B NGUN LC 494
9.5 QUN LÝ D ÁN THEO CÁC RÀNG BUC 495
9.6 CÁC MÔ HÌNH TOÁN CHO VIC PHÂN B NGUN LC 496
9.7 CÁC D ÁN ƯC THC HIN SONG SONG 498
D ÁN NHÓM 499
CÁC CÂU HI THO LUN 499
CÁC BÀI TP 500
TÀI LIU THAM KHO 507
PH LC 9A - ƯC TÍNH CÁC YÊU CU NGUN LC CAO IM 510

CHƯƠNG 10 - TÍNH CHI PHÍ VÒNG ĐỜI 513
10.1 NHU CU I VI PHÂN TÍCH LCC 513
10.2 NHNG YU T KHÔNG CHC CHN TRONG
CÁC MÔ HÌNH LCC 517
10.3 PHÂN LOI CÁC THÀNH PHN CHI PHÍ 519
10.4 PHÁT TRIN MÔ HÌNH LCC 527
10.5 S DNG MÔ HÌNH LCC 534
D ÁN NHÓM 536
CÁC CÂU HI THO LUN 536
CÁC BÀI TP 537
THAM KHO 540

CHƯƠNG 11 - GIÁM SÁT DỰ ÁN 543
11.1 GII THIU 543
QUN LÝ D ÁN


x
11.2 CÁC DNG PH BIN CA KIM SOÁT D ÁN 546
11.3 TÍCH HP CU TRÚC D ÁN VI KIM SOÁT CHI PHÍ
VÀ TIN  550
11.3.1 Các cu trúc theo cp bc 552
11.3.2 Phương pháp giá tr thu ưc (earned value) 556
11.4 BÁO CÁO S TIN TRIN 564
11.5 CP NHT CÁC ƯC TÍNH CHI PHÍ VÀ TIN  566
11.6 KIM SOÁT CÔNG NGH: CHT LƯNG VÀ CU HÌNH 569
11.7 CÁC CH TIÊU CA CÁC H THNG KIM SOÁT
CHI PHÍ/TIN  570
11.8 ƯNG CÂN BNG 571
D ÁN NHÓM 576
CÁC CÂU HI THO LUN 576
CÁC BÀI TP 577
TÀI LIU THAM KHO 580
PH LC 11A - VÍ D CA MT CU TRÚC PHÂN CHIA CÔNG VIC 582
PH LC 11B - CÁC CH TIÊU CA H THNG KIM SOÁT
CHI PHÍ/TIN  CA B NĂNG LƯNG 584

CHƯƠNG 12 - CÁC DỰ ÁN NGHIÊN CỨU VÀ PHÁT TRIỂN 591
12.1 GII THIU 591
12.2 CÁC YU T RI RO 593
12.2.1 S thành công v k thut so vi s thành công v thương mi 594
12.2.2 Nhng kỳ vng thay i 595
12.2.3 Cú nhy vt v công ngh 595
12.2.4 Các tiêu chuNn 596
12.2.5 Nhng vưt quá v chi phí và thi gian 598
12.2.6 Thiu cơ s h tng 598

12.3 QUN LÝ CÔNG NGH 599
12.3.1 Phân loi các công ngh 601
12.3.2 Khai thác các công ngh ã phát trin y  602
12.3.3 Mi liên h gia công ngh và các d án 603
12.4 LP K HOCH R&D MANG TÍNH CHIN LƯC 606
12.4.1 Vai trò ca cán b lãnh o R&D 606
12.4.2 Nhóm lp k hoch 607
12.5 KHÁM PHÁ SONG SONG: X LÝ VI S BT CHC 610
12.5.1 Phân loi các chin lưc 611
12.5.2 Khung phân tích 613
M U

xi
12.5.3 Q-GERT 614
12.6 QUN LÝ DANH MC U TƯ R&D 615
12.6.1 ánh giá mt d án ang thc hin 618
12.6.2 Phương pháp lun phân tích 622
D ÁN NHÓM 627
NHÀ MÁY NHIT IN 627
CÁC CÂU HI THO LUN 628
CÁC BÀI TP 629
THAM KHO 630
PH LC 12A - TÌNH HUNG NGHIÊN CU QUN LÝ
DANH MC U TƯ 634

CHƯƠNG 13 - CHƯƠNG TRÌNH MÁY TÍNH HỖ TRỢ CHO
QUẢN LÝ DỰ ÁN 639
13.1 GII THIU 639
13.2 VIC S DNG MÁY TÍNH TRONG QUÁ TRÌNH QUN LÝ D
ÁN 640

13.3 CÁC CH TIÊU CHO VIC LA CHN CHƯƠNG TRÌNH PHN
MM 662
13.4 QUÁ TRÌNH LA CHN CHƯƠNG TRÌNH PHN MM 667
13.5 TRIN KHAI CHƯƠNG TRÌNH PHN MM 674
13.6 CÁC NHÀ CUNG CP CHƯƠNG TRÌNH PHN MM QUN LÝ
D ÁN 675
D ÁN NHÓM 676
NHÀ MÁY NHIT IN 676
CÁC CÂU HI THO LUN 677
BÀI TP 677
TÀI LIU THAM KHO 679
PH LC 13A - DANH MC ÁNH GIÁ CHƯƠNG TRÌNH
PHN MM BBRI 681
PH LC 13B - DANH SÁCH CÁC NHÀ CUNG CP PHN MM 689

CHƯƠNG 14 - KẾT THÚC DỰ ÁN 691
14.1 GII THIU 693
14.2 KHI NÀO KT THÚC D ÁN 694
14.3 LP K HOCH CHO VIC KT THÚC D ÁN 700
14.4 THC HIN VIC KT THÚC D ÁN 704
14.5 BN BÁO CÁO CUI CÙNG 705
QUN LÝ D ÁN

xii
D ÁN NHÓM 706
NHÀ MÁY NHIT IN 706
CÁC CÂU HI THO LUN 707
CÁC BÀI TP 708
TÀI LIU THAM KHO 709
PHỤ LỤC HƯỚNG DẪN RÚT GỌN VỀ SUPERPROJECT EXPERT 711

A.1 GII THIU 711
A.2 KHI NG 712
A.3 THÔNG TIN CƠ BN 716
A.4 LP MT D ÁN: CÁC C TÍNH CHÍNH 720
A.5 TÓM TT CÁC HOT NG CƠ BN 733
A.6 HOÀN THÀNH D ÁN: CÁC C TÍNH NÂNG CAO 734
A.7 CÁC MÀN HÌNH B SUNG 739
A.8 U RA 743
A.9 TÓM TT 743

xiii
LỜI MỞ ĐẦU



Tt c chúng ta u liên quan n các d án trong cuc sng hàng ngày. Trong hu
ht tt c các trưng hp, t chc và cp qun lý ch ơn gin xây dng mt danh
sách các hng mc công vic và thc hin chúng theo trình t. Nhưng khi thông tin
b hn ch hoc không chính xác, và khi các quan h nhân qu là không chc chn,
thì cn phi tìm kim mt phương pháp tip cn có h thng và cht ch hơn. iu
này c bit úng khi s tin cam kt là cao và sc ép v thi gian là ln. iu
quan trng là thc hin công vic úng ngay t ban u. iu này có nghĩa là thc
hin công tác lp k hoch ban u k lưng, thm chí vi giá ca vic kéo dài
thi gian ca các giai on u ca d án. Vic tit kim chi phí trong giai on
u và phi dành thi gian và chi phí  iu chnh, sa i sau này có v là mt ý
tưng hay nhưng nó có th mang li nhng hu qu nghiêm trng trong nhiu phn
công tác. Nhng cán b qun lý có kinh nghim s nói vi bn rng vic s dng
thêm năm k sư ngay t khi bt u d án s có hiu qu kinh t dài hn hơn so
vi vic phi s dng thêm 50 k sư  giai on sau.
Cuc cách mng v cht lưng trong lĩnh vc sn xut ã mang li mt

quan im rng các công ty thuc tt c các lĩnh vc công ngh phi nhn thc
ưc là cht lưng không th to ra bng vic kim tra trong sn phNm mà nó phi
ưc hình thành t trong sn phNm. Nh li nhng năm ca thp k 1980, nhng
cuc chin v cnh tranh toàn cu ca thi kỳ này ã nm trong tay ca các công
ty có li th v chi phí và cht lưng trong các th trưng hin có và ưc xác nh
rõ. Trong nhng năm ca thp k 1990, chin thng trong các trn chin này là các
công ty có kh năng xây dng và chi phi các th trưng mi. Lp k hoch là
phn quan trng c bit ca quá trình này và là nn tng ca qun lý d án.
Các d án có th liên quan n hàng chc công ty và hàng trăm ngưi cn
ưc qun lý và iu phi. H cn phi bit cái gì cn phi thc hin, ai thc hin
công vic ó, khi nào công vic cn ưc thc hin, công vic s ưc thc hin
như th nào và các ngun lc nào s ưc s dng. Công tác lp k hoch thích
hp là bưc u tiên trong vic truyn t các ni dung này. Vn  tr nên khó
khăn hơn trong các iu kin môi trưng có s bt chc, hn lon và các mc tiêu
có tính xung khc nhau.  m bo môi trưng làm vic nhóm, tt c các thành
viên chính và nhng ngưi có li ích liên quan cn ưc tham gia vào d án trong
tng giai on ca quá trình này.
Nhưng làm th nào  t ưc iu này mt cách có hiu qu, trong gii
hn ngân sách và úng tin ? Mc tiêu cơ bn ca chúng tôi trong quá trình vit
cun sách này là tr li câu hi này t quan im ca cán b qun lý d án. Chúng
tôi thc hin công vic này bng vic nhn din các thành phn ca qun lý d án
hin i và th hin cách thc chúng liên h vi các giai on on cơ bn ca mt
d án, bt u bng thit k khái nim và phát trin nâng cao, và tip tc i qua
thit k chi tit, ch to và kt thúc d án. Chúng tôi áp dng phương pháp tip cn
mang tính thc hành rút ra t kinh nghip tp th ca mình trong các ngành công
nghip in t, dch v thông tin và hàng không vũ tr.
QUN LÝ D ÁN

xiv
Trong nhng năm qua, ã có nhiu cun sách vit v ch  này. Chngs tôi

nhn thc ưc s óng góp ln lao ca h và xây dng các ni dung cun sách
trên nn tng nhng im mnh ca các tài liu ã có.  thc hin công vic này,
chúng tôi tp trung vào các khái nim mang tính tích hp ch không phi là các
phương pháp lun mang tính bit lp. Chúng tôi ã da trên các mô hình ơn gin
 truyn ti các ý tưng và ã ch ý tránh i vào các công thc toán và các thut
toán chi tit, các ni dung này nên giành li cho các tài liu chuyên môn khác
thuc lĩnh vc này. Tuy nhiên, chúng tôi có trình bày mt s trong các mô hình
toán quan trng ưc s dng trong qun lý d án và cung cp danh mc tài liu
tham kho cho nhng c gi mun nghiên cu chuyên sâu v ni dung này. S có
sn các chương trình phn mm có tính năng mnh ã cho phép gii các mô hình
này mt cách d dàng.
 m bo rng các thành viên tham gia d án hưng v cùng mt kt qu
cui cùng và có cùng các kỳ vng, các mc tiêu ngn và dài hn phi ưc xác
nh và ph bin mt cách liên tc. K hoch d án là mt phương tin thc hin
ni dung này, và ngay khi k hoch ưc phê chuNn nó tr thành cơ s cho công
tác giám sát, kim soát và ánh giá kt qu thc hin ca tng giai on trong
vòng i d án.  h tr cán b qun lý d án trong công tác này, có rt nhiu
chương trình qun lý d án ã ưc phát trin; các chương trình ph bin nht
chy trên các máy tính cá nhân và có y  các tính năng qun lý và lp báo cáo.
Mt c tính riêng ca cun sách này là nó có chương trình phn mm i kèm,
SuperProject Expert. ây là mt trong các chương trình phn mm qun lý d án
chuyên sâu nht có sn trên th trưng. Phiên bn “giáo dc” ca chương trình này
có y  các tính năng ca chương trình hoàn chnh nhưng b gii hn s lưng
các hot ng là 50. Theo kinh nghim ca chúng tôi, thm chí ngưi s dng có
kin thc sơ ng nht cũng có th tip thu ưc các c tính chính ca chương
trình này sau vài gi c tài liu hưng dn và thc hành trên máy.
Mc tiêu th hai trong vic vit cun sách này là làm cu ni gia các tài
liu vit cho các cán b qun lý cp thp và cp trung vi các tài liu vit cho các
cán b ký thut có k năng phân tích chuyên nghip nhưng ưc ào to  mc
hn ch khi phi i mt vi các vn  ca t chc. Các ging viên chuyên ngành

k thut hoc chuyên ngành qun lý ti các cp hc i hc hoc giai on u ca
cp hc sau i hc có th thy tài liu này phù hp cho ni dung ào to ca
mình. Ngoài ra, cun sách này có ch ý là phc v làm tài liu tham kho cho các
cán b thc hành mi vào ngh hoc nhng ngưi mun thu nhn các kin thc
chc chn hơn v lĩnh vc qun lý d án.
Ni dung chính ca tài liu này k c các lý lun cơ s có th ưc ging
dy trong mt khoá hc kéo dài mt hc kỳ. Cui chương 1, chúng tôi nêu khái
quát v ni dung ca cun sách. Chương 2  cp n các vn  kinh t, chng
hn giá tr theo thi gian ca tin và khu hao, bi vì chúng liên quan n các d
án. Cùng vi tài liu này và mt s phn ph lc b sung, cùng vi các phưong
pháp ánh giá và các k thut ra quyt nh a mc tiêu ưc trình bày trong
Chương 3 và Chương 4 theo trt t tương ng, cun sách này có th ưc s dng
 ging dy cho mt khoá hc kt hp gia qun lý d án và k thut giá tr. ây
là hưng i mà nhiu chương trình k thut bc i hc sau nhiu năm chu s
thúc ép t thc t ca ngành công nghip.Các k sư tr thưng ưc b trí vào các
M U

xv
v trí lãnh o mà không ưc chuNn b hoc ào to y  v các k năng qun
lý d án.
Vit cun sách này là mt n lc chung liên quan n nhiu ngưi mà tên
ca h không phi luôn xut hin  trang bìa. c bit, chúng tôi xin xm ơn Giáo
sư R. Balachandra ca i hc Northeastern, Giáo sư Ted Klastorin ca i hc
Washinton và Giáo sư Gavriel Salvendy ca i hc Purdue vì s nhit tình và cn
mn ca h trong quá trình c bn tho u tiên và nhng nhn xét mang tính xây
dng và b ích ca h. S cm ơn chân thành cũng xin ưc gi ti Giáo sư
Robert Parsons ca i hc Northeastern vì rt nhiu óng góp ca ông trong các
giai on u ca cun sách này.
Trong giai on vit chi tit, chúng tôi rt bit ơn s giúp  nhit tình ca
Trưng qun lý thuc i hc Vanderbit cho tác gi u tiên ca cun sách này.

Hu ht bn tho ban u và nhng sa cha sau này ưc ánh máy và trình bày
bng n lc ca Sandra Hughes thuc Vanderbilt ã hoàn thành úng thi hn.
Cui cùng, chúng tôi c bit cm ơn Tin sĩ Lisa Judge, Jewel Bard và Kinneret
ã hiu ính và thông qua tài liu này và cm ơn Warren Sharp, Michael Kowal,
Siwate Rojanasoothon, và Kishore Sarathy ã kim tra li gii ca các bài tp.


AVRAHAM SHTUB
JONATHAN F.
SHLOMO GLOBERSON


xvi
DANH MC KÝ HIU
VÀ CH VIT TT




ACWP chi phí thc t ca khi lưng
công vic thc hin
AHP quá trình phân tích theo cp
bc
AOA hot ng-trên-mũi tên
AON hot ng-trên-nút
B/C li ích/chi phí
BCWP chi phí theo k hoch ngân
sách ca khi lưng công
vic thc hin
BCWC chi phí theo kê hoch ngân

sách ca khi lưng công
vic theo k hoch
CBS cu trúc phân chia chi phí
CCB ban kim soát thay i
CE giá tr chc chn tương
ương; k thut ng thi
C-E chi phí-hiu qu
CER quan h d toán chi phí
CDR soát sét phê phán thit k
CI ch s chi phí; ch s nht
quán; ch s găng
CPM phương pháp ưng găng
CV sai khác chi phí
C/SCSC ch tiêu các h thng
kim soát chi phí/tin 
DSS h thng h tr ra quyt nh
ECR yêu cu thay i k thut
EMV giá tr tin t kỳ vng
EV giá tr thu ưc
FMS h thng sn xut linh hot
GDSS h thng h tr ra quyt nh
nhóm
GERT k thut ánh giá và soát xét
bng  th
IRR t sut ni hoàn
LCC chi phí vòng i
LOB ưng cân bng
LRC biu  trách nhim ơn
tuyn
MARR lãi sut thu hi vn hp dn

ti thiu (có th chp nhn
ưc)
MAUT lý thuyt  tho dng a
thuc tính
MBO qun lý theo mc tiêu
MTBF thi gian trung bình gia các
ln hng
NASA cơ quan qun lý hàng không
vũ tr quc gia M
NPV giá tr hin ti thun
OBS cu trúc phân chia t chc
PDR soát xét thit k sơ b
PERT k thut ánh giá và soát xét
chương trình
PW giá tr hin ti
QA m bo cht lưng
QDF trin khai chc năng cht
lưng
R&D nghiên cu và phát trin
RFP thư mi thu
SI ch s tin 
SOW bn công b công vic
TQM qun lý cht lưng ng b
WBS cu trúc phân chia công vic

1
CHƯƠNG 1
GIỚI THIỆU





1.1 Bản chất của quản lý dự án
1.2 Quan hệ giữa các dự án với các hệ thống sản xuất khác
1.3 Các đặc tính của dự án
1.4 Giám đốc lý dự án
1.5 Các thành phần, các khái niệm và thuật ngữ
1.6 Vòng đời của một dự án: các vấn đề về chiến lược và sách lược
1.7 Các nhân tố ảnh hưởng đến sự thành công của một dự án
1.8 Về cuốn sách: mục đích và cấu trúc
Phụ lục 1A Kỹ thuật so với Quản lý
1A.1 Bản chất của quản lý
1A.2 Sự khác nhau giữa kỹ thuật và quản lý
1A.3 Sự chuyển đổi từ một kỹ sư thành một nhà quản lý


1.1 BẢN CHẤT CỦA QUẢN LÝ DỰ ÁN
Rất nhiều trong số các thách thức về kỹ thuật của những thập kỷ vừa qua là việc
thiết kế, phát triển và triển khai các hệ thống mới thuộc loại và mức độ phức tạp
chưa từng được thực hiện. Một số ví dụ có thể được nêu ra bao gồm xây dựng các
tổ hợp sản xuất dầu mỏ khổng lồ tại biển Bắc của Vương quốc Anh, phát triển
chương trình đưa con người vào khám phá vũ trụ ở Liên xô cũ và ở Mỹ và việc lắp
đặt hệ thống các đường cáp quang phục vụ viễn thông băng rộng. Để hoàn thành
các hệ thống này bằng các năng lực trước kia chưa từng có và trong giới hạn tiến
độ và ngân sách có thể chấp nhận được, người ta phải phát triển các phương pháp
mới cho việc lập kế hoạch, tổ chức và kiểm soát các sự kiện. Đây là vấn đề cốt yếu
của quản lý dự án.
Nêu một cách ngắn gọn và rõ ràng, dự án là một sự nỗ lực có tổ chức với
mục tiêu hoàn thành một nhiệm vụ không thường kỳ hoặc có số lượng nhỏ. Mặc
dù các dự án không có tính lặp lại, chúng có thể tiêu tốn những khoảng thời gian

đáng kể và theo các mục đích của chúng ta, chúng đủ lớn và phức tạp để được xem
xét và quản lý như các công việc được thực hiện một cách riêng rẽ. Các nhóm làm
QUẢN LÝ DỰ ÁN

2

việc chung xuất hiện như một kết quả tất yếu để cung cấp các cán bộ tài năng cần
thiết. Nhưng việc sử dụng các nhóm làm việc đã làm phức tạp thêm luồng thông
tin và làm tăng gánh nặng cho bộ máy quản lý trong việc giao tiếp và phối hợp các
hoạt động của các thành viên.
Nói chung, thời gian mà một cá nhân hoặc một đơn vị tham gia vào một dự
án có thể thay đổi đáng kể. Một cá nhân làm việc trong lĩnh vực vận hành có thể
chỉ làm việc với các cá nhân khác làm công tác vận hành tại một dự án hoặc anh ta
có thể làm việc với một nhóm các chuyên gia đến từ các lĩnh vực chuyên môn khác
nhau để nghiên cứu và giải quyết một vấn đề cụ thể hoặc thực hiện một công tác
phái sinh nào đó.
Quản lý một dự án khác với quản lý một doanh nghiệp điển hình ở một số
khía cạnh. Mục tiêu của một nhóm quản lý dự án là hoàn thành một sứ mệnh đã
được nêu rõ của mình và rồi giải tán. Rất hiếm hãng kinh doanh nào chỉ thực hiện
một nhiệm vụ và rồi biến mất. Do một dự án được xác định với một tuổi thọ xác
định, nhân viên hiếm khi được thuê với một chủ ý là xây dựng sự nghiệp của mình
với dự án này. Thay vào đó, một nhóm quản lý dự án được tập hợp trên cơ sở bất
thường với các cá nhân mà công việc bình thường của họ là thực hiện một nhiệm
vụ tại một bộ phận khác của tổ chức. Họ có thể được yêu cầu làm việc toàn bộ thời
gian cho một dự án cho đến khi hoàn thành, hoặc họ có thể được yêu cầu làm việc
bán thời gian chẳng hạn như hai ngày một tuần tại dự án và thời gian còn lại làm
các công việc bình thường của mình. Một dự án có thể là một công việc chỉ kéo dài
trong vòng vài ngày hoặc có thể kéo dài nhiều năm. Sau khi hoàn thành dự án
nhóm quản lý dự án thường giải tán và các thành viên của nhóm lại trở về vị trí
công tác thường kỳ của mình.

1.2 QUAN HỆ GIỮA CÁ DỰ ÁN VỚI CÁC
HỆ THỐNG SẢN XUẤT KHÁC
Quản lý hoạt động và sản xuất bao gồm ba loại hệ thống chính: (1) các hệ thống
được thiết kế để sản xuất hàng loạt, (2) các loại hệ thống được thiết kế để sản xuất
theo lô (hoặc mẻ), và (3) các hệ thống được thiết kế để thực hiện các dự án không
có tính chất lặp được thấy phổ biến trong việc xây dựng hoặc phát triển một sản
phNm mới. Từng loại trong số trên có thể bắt gặp trong cả hai lĩnh vực sản xuất và
dịch vụ.
Các hệ thống sản xuất hàng loại thường được thiết kế dựa trên các quá trình
xác định được sử dụng để lắp ráp một sản phNm hoặc thực hiện một dịch vụ. Định
hướng hoạt động của các hệ thống này là cố định và các ứng dụng của chúng có
tính hạn chế. Các nguồn lực và các cơ sở hạ tầng bao gồm các thiết bị chuyên dụng
được thiết kế để thực hiện các hoạt động cần thiết cho loại sản phNm hoặc dịch vụ
theo cách thức có hiệu quả nhất. Bằng việc bố trí thiết bị song song với các tuyến
tạo sản phNm, việc xử lý vật liệu và xử lý thông tin được đơn giản hoá tối đa. Việc
xử lý vật liệu thường được tự động hoá và việc sử dụng các băng tải hoặc thiết bị
CHƯƠNG 1 - GIỚI THIỆU

3

vận chuyển treo trên ray là phổ biến. Hệ thống thu được có mức độ tập trung vốn
lớn và rất hiệu quả trong việc chế tạo một lượng lớn một loại sản phNm hoặc dịch
vụ cụ thể, và nó đòi hỏi tương đối ít công tác quản lý và kiểm soát. Tuy nhiên việc
chuyển đổi hệ thống là rất khó khăn khi nảy sinh nhu cầu chế tạo sản phNm mới
hoặc cải tiến các sản phNm hiện có hoặc cung ứng các dịch vụ mới. Do vậy chúng
phù hợp nhất đối với các hoạt động có nhu cầu lớn (ví dụ như vài trăm nghìn đơn
vị sản phNm mỗi năm) cũng như nhu cầu tổng hợp lớn (ví dụ như vài triệu đơn vị
sản phNm trong suốt vòng đời của hệ thống).
Các hệ thống sản xuất theo lô được sử dụng khi cần sản xuất vài loại sản
phNm hoặc dịch vụ trong cùng một hệ thống. Khi lượng cầu về sản phNm không đủ

lớn hoặc kỳ vọng khai thác trong dài hạn không bù đắp được khoản đầu tư cho
thiết bị chuyên dụng, thì người ta sẽ cố gắng thiết kế một hệ thống có tính chất linh
hoạt cao hơn để qua đó có thể sản xuất được nhiều loại sản phNm hoặc dịch vụ
khác nhau. Bởi vì các nguồn lực được sử dụng trong các hệ thống như vậy phải
được điều chỉnh khi việc sản xuất chuyển từ một loại sản phNm sang một loại khác,
các công tác thường được lên kế hoạch theo các lô để tiết kiệm thời gian chuyển
đổi. Sự linh hoạt đạt được bằng việc sử dụng các nguồn lực thông dụng mà các
nguồn lực này có thể được điều chỉnh để thực hiện các quá trình khác nhau. Tính
phức tạp trong lập kế hoạch, lập tiến độ, và kiểm soát hoạt động lớn hơn khi so với
các hệ thống sản xuất hàng loạt bởi vì mỗi loại sản phNm có một chu trình riêng
(trình tự các hoạt động). Để đơn giản hoá công tác lập kế hoạch, các nguồn lực
thường được gộp thành từng nhóm trên cơ sở loại quá trình sử dụng chúng. Do
vậy, các hệ thống sản xuất theo lô bao gồm các đơn vị tổ chức chuyên môn hoá
vào một chức năng hoặc một chu trình, đối nghịch với các dây chuyền sản xuất
trong các hệ thống sản xuất hàng loạt. Các bộ phận như cắt kim loại, sơn, thử
nghiệm, đóng gói là các ví dụ điển hình của các hệ thống sản xuất theo lô trong
lĩnh vực chế tạo; các trung tâm xử lý văn bản và các phòng thí nghiệm là các ví dụ
trong lĩnh vực dịch vụ.
Trong các hệ thống sản xuất theo lô, cần phải quan tâm đặc biệt đến việc
vận chuyển và xếp dỡ vật liệu bởi vì mỗi sản phNm có một tập hợp riêng về các
hoạt động và các chu trình. Các thiết bị vận chuyển và xếp dỡ vật liệu như xe nâng
hàng được sử dụng để di chuyển vật tư trong quá trình chế tạo từ bộ phận này đến
bộ phận khác và giữa các trung tâm chế tạo. Nhiều tổ chức ưa chuộng các hệ thống
sản xuất theo lô bởi vì tính linh hoạt của nó.
Trong những năm gần đây các hệ thống sản xuất linh hoạt đã được chấp
nhận trong các cơ sở công nghiệp. Với sự trợ giúp của các công nghệ vi điện tử và
máy tính, các hệ thống này đã được thiết kế để có được hiệu suất của sản xuất hàng
loạt trong môi trường kinh doanh có nhu cầu nhỏ. Chúng phát huy tác dụng bằng
việc giảm thời gian đặt chế độ và việc vận chuyển vật liệu tự động nhưng chúng có
mức độ tập trung đầu tư cực kỳ lớn. Do vậy, chúng không thể bù đắp được vốn đầu

tư khi nhu cầu sản phNm thấp hoặc khi các chi phí về nhân lực là tối thiểu.
QUẢN LÝ DỰ ÁN

4

Một cách tiếp cận khác là khai thác lợi thế của tính kinh tế theo quy mô.
Một cách thức áp dụng phương thức tiếp cận này là gộp nhóm các chi tiết cùng
công nghệ dựa trên cơ sở liên kết các sản phNm hoặc các bộ phận tương tự vào các
nhóm và được xử lý bằng các nguồn lực của hệ thống chỉ định. Hiệu suất sử dụng
và sản lượng cao hơn có thể đạt được bằng việc chế tạo các bộ phận tương tự trên
cùng các thiết bị xác định.
Ngược lại, các hệ thống được sử dụng để đáp ứng một nhu cầu rất thấp (chỉ
vài đơn vị) có sự khác biệt lớn so với hai phương thức đã được nêu ở trên. Bởi vì
bản chất hoạt động không có tính lặp lại, kinh nghiệm đã qua chỉ có giá trị rất ít và
do vậy lợi thế của việc tiếp thu kiến thức là rất nhỏ. Trong môi trường này, một nỗ
lực quản lý lớn phải được sử dụng trong việc lập kế hoạch, giám sát và kiểm soát
các hoạt động của tổ chức. Quản lý dự án được phát triển từ chính những nỗ lực
quản lý này.
Người ta có thể phân loại các tổ chức dựa trên định hướng sản xuất của
chúng dưới dạng một hàm của khối lượng và quy mô của lô. Điều này được minh
hoạ trong Hình 1-1. Gianh giới giữa các hệ thống sản xuất hàng loạt, theo lô và
theo dự án là rất khó xác định. Tại một số tổ chức sử dụng cách tiếp cận theo dự
án, một vài đơn vị của cùng một loại sản phNm (một lô) được sản suất, trong khi
các tổ chức khác sử dụng một hệ thống sản xuất theo lô lại sản suất một số ít các lô
(sử dụng hệ thống cung cấp vật liệu đúng lúc - JIT) có số lượng sản phNm rất lớn.
Để hiểu rõ hơn về sự chuyển dịch giữa ba loại hệ thống này hãy xem xét một
doanh nghiệp điện tử lắp ráp các bản mạch điện tử theo các lô nhỏ trong một
xưởng sản xuất. Khi nhu cầu về bản mạch tăng cao, người ta quyết định phát triển

Các dự án

Các hệ thống sản
xuất hàng loạt

Các hệ thống
sản xuất theo lô
Thấp

T
rung
bình

Cao

Trung bình

Số lượng
Hình 1-1 Sự phân loại của các hệ thống sản xuất
Cao

Thấp

CHƯƠNG 1 - GIỚI THIỆU

5

một dây chuyền sản xuất. Việc thiết kế và thực hiện dây chuyền sản xuất mới này
là một dự án.
1.3 CÁC ĐẶC TÍNH CỦA DỰ ÁN
Mặc dù dự án Manhattan để phát triển quả bom nguyên tử đầu tiên được nhiều
người cho rằng tại đây các kỹ thuật quản lý dự án hiện đại đã được sử dụng, lịch sử

cổ đại đã có vô số các ví dụ. Các dự án nổi tiếng bao gồm việc xây dựng các kim
tự tháp Ai cập, việc chinh phục đế chế Ba tư của Alexander đại đế và việc xây
dựng các Thánh đường ở Jerusalem. Trong những năm 1960 các phương pháp
quản lý dự án chính thức đã nhận được sự hỗ trợ lớn từ chương trình Appolo và từ
nhiều dự án xây dựng lớn.
Ngày nay chúng ta quá quen thuộc với các dự án như: vận chuyển các lực
lượng quân sự tại vùng chiến lược sa mạc, việc tìm kiếm các liệu pháp điều trị
bệnh AIDS và việc xây dựng các trạm không gian của Mỹ. Các ví dụ khác mang
tính thường kỳ hơn bao gồm:
• Lựa chọn một chương trình phần mềm
• Phát triển một sơ đồ bố trí văn phòng làm việc
• Triển khai một hệ thống hỗ trợ ra quyết định mới
• Giới thiệu một sản phNm mới ra thị trường
• Thiết kế một máy bay, một siêu máy tính hoặc một xưởng chế tạo
• Mở một cửa hàng mới
• Xây dựng một cây cầu, con đập, tuyến đường hoặc toà nhà
• Di chuyển một văn phòng hoặc một nhà máy
• Thực hiện việc sửa chữa hoặc bảo dưỡng lớn
• Thiết lập một cơ sở sản xuất hoặc cung ứng dịch vụ mới
• Sản xuất và đạo diễn một bộ phim
1.3.1 Các định nghĩa và các vấn đề
Như gợi ý từ danh mục nêu trên, một dự án có thể được xem xét hoặc định nghĩa
theo một số cách khác nhau: ví dụ như “Một quá trình hoàn chỉnh cần thiết để tạo
ra một sản phNm mới, nhà máy mới, hệ thống mới hoặc các kết quả xác định khác”
(Archibad 1976) hoặc “Một hoạt động được xác định trong phạm vi hẹp và được
lên kế hoạch trong một khoảng thời gian xác định với một mục tiêu cụ thể cần phải
đạt được” (General Electrics 1977). Sâu hơn, Obien (1974) nêu rằng quản lý dự án
xảy ra khi cấp quản lý có một sự tập trung và quan tâm đặc biệt đến việc tiến hành
các hoạt động không có tính chất lặp để thực hiện mục đích đáp ứng một tập hợp
duy nhất các mục tiêu.

QUẢN LÝ DỰ ÁN

6

Quản lý dự án liên quan đến một nỗ lực đơn lẻ để đạt được một mục đích
xác định. Các thức đo lường tiến triển và các kết quả phụ thuộc vào một số các
nhân tố chủ chốt. Các nhân tố điển hình bao gồm công nghệ (tiêu chuNn kỹ thuật,
kết quả hoạt động, chất lượng), thời gian (các hạn định, các mốc thời gian), chi phí
(tổng vốn đầu tư, luồng tiền cần sử dụng) cũng như lợi nhuận, việc sử dụng các
nguồn lực và sự chấp thuận của thị trường.
Các nhân tố này và tầm quan trọng của chúng là các vấn đề chính trong
quản lý dự án. Dựa trên một tập hợp các mục tiêu được xác định rõ ràng, người ta
có thể thiết lập các đơn vị đo lường kết quả hoạt động phù hợp và lựa chọn một cơ
cấu tổ chức, các nguồn lực cần thiết và nhân lực tập hợp trong một nhóm làm việc
để đạt được các mục tiêu. Hình 1-2 tóm lược các quá trình này. Như được minh
hoạ, hầu hết các dự án được bắt đầu từ một nhu cầu. Một nhu cầu mới có thể được
xác định bởi khách hàng, bởi bộ phận marketing hoặc bởi bất kỳ thành viên nào
của tổ chức. Khi cấp quản lý thấy rằng nhu cầu đó là thực sự, các mục tiêu có thể
được xác định và các bước đầu tiên là hình thành một nhóm quản lý dự án. Hầu hết
các dự án đều có một số các mục tiêu về các khía cạnh như các yêu cầu kỹ thuật và
hoạt động, các thời gian chuyển giao và chi phí, và chúng cần được xếp hạng theo
tầm quan trọng tương đối của chúng.
Dựa trên các xếp hạng này và tập hợp các đơn vị đo lường kết quả cho từng
mục tiêu, thiết kế công nghệ (hay thiết kế sơ bộ) được tiến hành cùng với kế hoạch
tiến độ và ngân sách cho dự án. Bước tiếp theo là kết hợp thiết kế, tiến độ và ngân
sách vào một kế hoạch dự án trong đó xác định rõ cái gì cần phải được thực hiện,
ai làm, với chi phí bao nhiêu và khi nào làm. Khi kế hoạch được triển khai các kết
quả thực tế được giám sát và ghi chép. Những điều chỉnh nhằm giữ cho dự án tiến
triển đúng hướng được thực hiện khi các sai khác xuất hiện. Khi dự án kết thúc, sự
thành công của nó được đánh giá dựa trên các mục tiêu và các đo lường kết quả

thực hiện xác định trước. Hình 1-3 so sánh hai dự án theo các quan điểm nêu trên.
Trong dự án 1 người ta sử dụng phương pháp tiếp cận “thiết kế theo chi phí”. Tại
đây ngân sách đã được cố định và các mục tiêu về công nghệ đã được xác định rõ.
Chi phí, kết quả và tiến độ có tầm quan trọng như nhau. Trong dự án 2 các mục
tiêu công nghệ chiếm vị trí độc tôn và phải đạt được, thậm chí nó có nghĩa là phải
dung hoà giữa tiến độ và ngân sách trong quá trình thực hiện.
Tình huống đầu là điển hình của các dự án xây dựng và sản xuất tiêu chuNn,
theo đó một nhà thầu đồng ý tạo ra một hệ thống hoặc một sản phNm theo đúng
tiến độ và ngân sách cho trước. Tình huống thứ hai là điển hình của các dự án “chi
phí cộng một mức phí cố định” tại đó những điều bất chắc về công nghệ không cho
phép nhà thầu đảm bảo theo một chi phí và tiến độ cố định. Tình huống này phổ
biến nhất trong một trường nghiên cứu và phát triển.
Một cơ cấu tổ chức được thiết kế tốt là cần thiết để thực hiện các dự án bởi
vì tính đặc thù, tính đa dạng và giới hạn về thời gian. Thêm vào đó các kỹ năng đặc
biệt cần phải có để quản lý chúng một cách có hiệu quả. Các kỹ năng và các cơ cấu
CHƯƠNG 1 - GIỚI THIỆU

7


tổ chức này đã cùng nhau tạo thành chất xúc tác cho sự phát triển chuyên ngành
quản lý dự án. Rất nhiều công cụ và kỹ thuật đi kèm đều được sử dụng trong lĩnh
vực sản xuất và dịch vụ.
Bởi vì các dự án được đặc tính bởi một nỗ lực “chỉ một lần”, việc tận dụng
kinh nghiệm là rất hạn chế và hầu hết các hoạt động sẽ không bao giờ được tiến
hành thường kỳ. Điều này dẫn đến một nhu cầu đối với sự tham dự ở mức độ cao
của cấp quản lý trong suốt vòng đời của dự án. Thêm vào đó tính không liên tục
dẫn đến mức độ bất chắc lớn.
Nhận diện một nhu cầu về một
sản phNm hoặc dịch vụ

Xác định các mục tiêu của
dự án và tầm quan trọng
tương đối của chúng
Lựa chọn các
giải pháp thực hiện phù hợp
Thiết lập
m
ột kế hoạch
tiến độ
Thiết lập
một ngân
sách
Thiết lập một

khái niệm (quá
trình) công nghệ

Tích hợp vào một kế hoạch dự án
Thực hiện kế hoạch này
Giám sát và kiểm soát dự án
Đánh giá sự thành công của dự án
Hình 1-2 Các quá trình cơ bản trong quản lý dự án.
QUẢN LÝ DỰ ÁN

8


1.3.2 Rủi ro và bất chắc
Trong lĩnh vực quản lý dự án, mức độ bất chắc cao thường được xem là nguồn gốc
phát sinh của rủi ro. Rủi ro có mặt trong hầu hết các dự án, đặc biệt trong lĩnh vực

nghiên cứu và phát triển (R&D). Dù không cố gắng làm ra vẻ quá bi quan, người ta
thường có thể giả định rằng cái gì có thể xảy ra sai sót thì nó sẽ xảy ra sai sót là
một cách suy nghĩ mang tính cNn trọng. Các nguồn phát sinh bất chắc chính bao
gồm những thay đổi mang tính ngẫu nhiên của kết quả hoạt động của các bộ phận
hoặc các hệ thống con, dữ liệu không chính xác hoặc không đầy đủ và thiếu khả
năng dự báo ở mức độ thoả mãn do chưa trải qua kinh nghiệm tương tự. Đặc biệt
có thể có:
1. Sự bất chắc về tiến độ. Những thay đổi của môi trường bên ngoài của dự
án không thể dự báo chính xác được chắc chắn có tác động mạnh mẽ đến thời gian
thực hiện các hoạt động cụ thể. Ví dụ như kết quả hoạt động của nhà thầu phụ hoặc
thời gian để nhận được một khoản vay dài hạn chắc chắn sẽ ảnh hưởng đến thời
gian thực hiện của rất nhiều các công tác khác nhau. Cần phải có các phương pháp
để xử lý các ước tính thời gian có vấn đề hoặc không ổn định . Lý thuyết xác suất
và mô hình mô phỏng đã được sử dụng rất thành công cho mục đích này, như được
trình bày trong Chương 7.
2. Sự bất chắc về chi phí. Thông tin hạn chế về độ dài thời gian thực hiện
các hoạt động sẽ làm cho việc dự báo các lượng tài nguyên cần thiết để hoàn thành
chúng theo tiến độ là khó khăn. Điều này ảnh hưởng trực tiếp đến sự bất chắc về
chi phí. Thêm vào đó, mức tiêu hao nguồn lực kỳ vọng theo giờ và chi phí của các
vật liệu sử dụng để thực hiện các công tác của dự án cũng có thể hàm chứa một
mức độ biến động cao.
Dự án 1

Dự án 2

(20,0%) Chi phí
(1
0,0%)

Tiến độ


(70,0%) Kết
qu
ả thực hiện
(33,3%) Chi phí
(33,3
%) Tiến độ
(33,3%) Kết
quả thực hiện

Hình 1-3 Tầm quan trọng tương đối của các mục tiêu.
CHƯƠNG 1 - GIỚI THIỆU

9

3. Sự bất chắc về công nghệ. Loại bất chắc này điển hình hiện diện trong
các dự án nghiên cứu và phát triển, tại đây các công nghệ mới (chưa được kiểm tra
kỹ lưỡng và được chấp thuận), các phương pháp, thiết bị và các hệ thống mới được
phát triển hoặc được sử dụng. Sự bất chắc về công nghệ có thể ảnh hưởng đến tiến
độ, chi phí và sự thành công sau này của dự án. Việc áp dụng các công nghệ quen
thuộc vào một hệ thống hoặc một sản phNm cũng có thể gây ra sự bất chắc vê công
nghệ. Điều này cũng áp dụng đối với việc phát triển phần mềm và sự tích hợp nó
với phần cứng.
Còn có các nguồn phát sinh bất chắc khác. Chúng bao gồm những yếu tố có
liên quan đến tổ chức hoặc chính trị. Các quy định mới có thể ảnh hưởng đến thị
trường của một dự án, trong khi đó sự thay đổi nhân sự hoặc thay đổi những chính
sách của một hoặc nhiều tổ chức tham gia có thể làm đình trệ công việc.
Để nắm vững hơn về ảnh hưởng của sự bất chắc, hãy xem xét ba dự án đã
được trình bày ở phần trước. Việc vận chuyển các lực lượng quân sự của Mỹ tại
vùng chiến lược sa mạc phải đối mặt với các bất chắc về chính trị và vận chuyển.

Trong những giai đoạn đầu, không một ai trong số các nhà lập kế hoạch có một ý
tưởng rõ ràng về số lượng quân sẽ cần phải có hoặc có bao nhiêu thời gian để
chuyển quân tới vị trí. Đồng thời, người ta cũng không biết có được phép sử dụng
các cơ sở hàng không của NATO hoặc thậm chí có được phép bay qua không phận
của các nước Châu Âu và Trung Đông hoặc sẽ có sự hỗ trợ kỹ thuật nào từ các
đồng minh của Mỹ.
Việc nghiên cứu tìm liệu pháp điều trị bệnh AIDS là một dự án đang tiến
hành với đầy dẫy các bất chắc về công nghệ. Hàng trăm triệu đô la đã chi ra nhưng
có rất ít tiến triển về việc tìm ra một phương pháp điều trị. Như được dự đoán
trước, các nhà nghiên cứu đã tiến hành nhiều bước nghiên cứu sai, các lộ trình đầy
triển vọng đã trở thành các ngõ cụt. Các thủ tục thử nghiệm kéo dài và các những
nỗ lực lặp đi lặp lại đã làm tăng thêm sự nản chí. Nếu cuối cùng thành công đến,
thì một điều hầu như không xảy ra là các kế hoạch hoặc dự định ban đầu đã dự
đoán được hình dạng của nó.
Việc thiết kế trạm không gian của Mỹ là một ví dụ trong đó có bất kỳ bất
trắc nào mà người ta có thể hình dung. Các chính trị gia tiếp tục gây khó khăn đối
với việc cấp ngân sách, các tổ chức xã hội (kể cả thân thiện và đối đầu) đều đưa ra
các chương trình riêng của mình, các tiến độ luôn thay đổi và bố trí lại, chương
trình phần mềm không thực hiện một cách chuNn xác và các nguồn lực cần thiết có
vẻ như không bao giờ có sẵn với số lượng đầy đủ. Lạm phát, lãi suất vay vốn cao
và viễn cảnh kinh tế đi xuống luôn thể hiện vai trò là các lực ảnh hưởng bên trong,
cũng như một số đông các nhà thầu phụ.
Thu được phương pháp xử lý từ rất nhiều thử nghiệm, Hiệp hội sản xuất và
quản lý vật tư của Mỹ đã đưa ra các quy luật sau trong việc giải thích các hậu quả
của sự bất chắc trong quản lý dự án.