Thúc đẩy nhu cầu thay đổi-phần2
Hầu hết các doanh nghiệp thất bại, phần lớn các nhà hàng
mới mở không tồn tại được quá hai năm, hơn 90% các công
ty sản xuất ôtô tồn tại trong đầu thế kỉ 20 đều biến mất hồi
những năm 40 của thế kỉ này và có thể một vài trong những
doanh nghiệp thành công nhất ngày nay có vẻ như cũng sắp
chung số phận.

Cũng có một bài học khác có thể được áp dụng rỗng rãi không
chỉ trong việc sử dụng video: “Hãy cho họ xem, đừng chỉ nói cho
họ nghe”. Hầu như chúng ta được dạy để nói cho người khác biết
sự thật, càng logic, hợp lý càng tốt. Nhưng cũng có một phương
pháp khác và một biện pháp được cho là có nhiều hiệu quả hơn.
Chỉ cho họ thấy. Hãy để mọi người nhìn nhận mọi việc bằng
chính con mắt của họ chứ không phải chỉ qua những con số tổng
hợp, trừu tượng.
Điều sau nghe có vẻ hợp lý hơn bởi vì bạn có thể tổng kết lại các
tình huống tốt hơn bất cứ ai có thể có thời gian để nghiền ngẫm.
Nhưng “hợp lý” thì sẽ bỏ qua một điều quan trọng ở đây là hiệu
quả của nhận thức đối với hành vi ngược lại với hiệu quả của
cảm xúc với hành vi.
Như trong trường hợp thu thập thông tin thông qua các nhân viên
tuyến đầu, bạn có thể hệ thống hoá việc sử dụng video như một
cơ cấu gia tăng sự cần thiết. Cách rõ ràng nhất là phải thực hiện,
coi đó là một phần của công việc của bất cứ phòng truyền thông
nào, phải tìm kiếm, tạo ra và trình chiếu những video có nhiều
sức thuyết phục về những vấn đề ưu tiên cơ bản. Nhiệm vụ này
có thể khó khăn nhưng nó không vượt quá năng lực của một
nhóm truyền thông.
3. Không cách ly mọi người khỏi những thông tin bất lợi

Người quản lý tại công ty sản xuất container theo đơn đặt hàng
chia sẻ những điều ông đã học được từ một khách hàng với
nhiều người làm việc trong nhà máy. Ông cho rằng thái độ của
những người làm việc trong nhà máy sẽ không đổi trừ khi hầu hết
mọi người trở nên ít tự mãn hơn. Tôi cho rằng hành động của
ông rất khôn ngoan. Những hành động đó cũng khác với thông
thường.
Thường thì những người quản lý cấp cao thường tránh để mọi
người biết được những tin tiêu cực. Sau đó khi họ cố gắng đề
xướng những thay đổi quan trọng, thì cảm giác cấp bách trong
nhóm những người quản lý cấp giữa không cao đã làm cho việc
tiến hành thay đổi khó khăn hơn. Những nỗ lực thay đổi thậm chí
còn thất bại hoặc sai lầm hay không quán triệt tinh thần của
người lãnh đạo.
Họ ngại chia sẻ
những thông tin ra
bên ngoài rộng rãi với
những người quản lý
hoặc với các nhân
viên hoặc bởi

(1) họ tin rằng hầu hết
mọi người không đủ
thông minh hoặc kinh nghiệm để hiểu được điều đó,

(2) họ sợ bị chỉ trích đổ lỗi một cách bất công khi những thông tin
đó không làm cho họ có vẻ tốt,

(3) họ sợ rằng việc rò rỉ thông tin với các nhà phân tích và những


Thường thì những người quản lý cấp cao
thường tránh để mọi người biết được
những tin tiêu cực. Ảnh: athensohio.com
người môi giới sẽ gây ra sự giám giá trên thị trường chứng
khoán, và

(4) họ sợ rằng việc phổ biến những thông tin bất lợi có thể làm
ảnh hưởng đến tinh thần của nhân viên, tăng sự chuyển đổi công
tác và nói chung làm lòng tự mãn đang bị tổn thương trở thành
những mối lo lắng và tức giận còn nguy hiểm hơn.
Với sự quả quyết và một chút tinh tế, bạn có thể giải quyết được
tất cả những vấn đề này. Giải pháp bắt đầu ngay từ lãnh đạo cấp
trên:
+ Những người lãnh đạo nhìn nhận đó là cơ hội và không chỉ là
một vấn đề.
+ Những người tiến hành nhìn nhận rõ ràng mục tiêu và sai lầm
phải tránh - mục tiêu bắt đầu chuyển từ thoả mãn tới mức cấp
bách và không thể tránh khỏi gây ra sự xáo trộn, lo lắng khiến
cho có sự hiểu lầm rằng đó là sự cần thiết, cấp bách.
+ Họ đưa ra càng nhiều thông tin bất lợi cho càng nhiều người
càng tốt.
+ Họ nói rõ rằng những thông tin bên ngoài đã đem lại một cơ hội
quan trọng để thúc đẩy các hoạt động giúp tạo ra sự thay đổi cần
thiết nhằm củng cố doanh nghiệp, tổ chức.
+ Họ nói rõ bằng văn bản rằng một việc làm sai sẽ không được
chấp nhận. Làm rõ rằng triển vọng trong tương lai là vấn đề duy
nhất được quan tâm.
+ Những nhà lãnh đạo cấp cao phải hành động tự tin và không tỏ
ra sợ hãi, tức giận hay kiêu ngạo.
+ Họ cố gắng dự đoán người nào sẽ phản ứng theo cách nào.

Với những nhóm người có thiên hướng phản ứng lại một cách lo
lắng hoặc tức giận, người lãnh đạo cấp cao phải tỏ rõ niềm đam
mê, sự tự tin và một giả pháp cứng rắn để giúp chuyển sự sợ hãi,
lo lắng thành quyết tâm hành động và chiến thắng.
Sự lựa chọn là rõ rằng. Bạn muốn mạo hiểm với những vấn đề
trong thời gian ngắn, hay bạn muốn bảo vệ mọi người khỏi những
thông tin ngoài luồng có liên quan, cho phép sự tự mãn quá cao,
và độc quyền quyết định tương lai của tổ chức? Khi làm rõ ra như
vậy, câu hỏi này có vẻ khá phức tạp để có thể đơn giản hoá. Một
thập kỉ trước tôi đã có thể nói “quá giản đơn” nhưng giờ đây thì
không vậy.
4. Cử nhân viên đi nghiên cứu

Cử “ngư
ời trinh thám” để mang
lại những thông tin mới về thế
Ý tưởng này thì đơn giản. Cử
“người trinh thám” để mang lại
những thông tin mới về thế giới
và một quyết tâm mới để làm
được điều gì đó với những thông
tin có được.
Dựa trên gợi ý của một nhà quản lý marketing cấp giữa, tổng
giám đốc của một công ty sản phẩm, dụng cụ thể thao yêu cầu 2
nhân viên IT hàng đầu đi theo những người đại diện bán hàng để
ghé thăm những đại lý bán lẻ 2 lần mỗi năm. Ban đầu, ông thấy ít
nhiệt tình với ý tưởng này từ phía người đại diện bán hàng cũng
như những nhân viên IT. Nhưng tổng giám đốc vẫn kiên quyết
thực hiện ý tưởng đó, yêu cầu giám đốc công nghệ phải đi cùng
nhân viên kinh doanh.

Năm đầu, các nhân viên IT đến được 3 thành phố và gặp 12
khách hàng trong 3 ngày. Đối thoại trực tiếp với khách hàng,
được sự giúp đỡ của nhân viên kinh doanh, giúp cho mọi việc trở
giới và một quyết tâm mới để
làm được điều gì đó với những
thông tin có được. Ảnh:
idgresearch.com
nên rõ ràng. Nhân viên IT biết được những điều khách hàng thích
hay không thích giữa khách hàng và nhà cung cấp. Họ biết nhiều
hơn về việc khách hàng đánh giá việc giao hàng, thanh toán và
hệ thống dịch vụ khách hàng của họ như thế nào và tại sao. Hệ
thống B+ hoặc A dưới cái nhìn của nhân viên IT khác với cái nhìn
từ phía khách hàng.
Có thể điều quan trọng nhất là việc đến thăm khách hàng giúp
các giám đốc điều hành biết thêm về các nhu cầu mà khách hàng
đặt lên vai các nhà phân phối bán lẻ, những thách thức mà
những đối thủ cạnh tranh của họ tạo ra và cuộc sống bên trong
công ty khách hàng. Rất nhiều trong số những thông tin đó không
hề mới nhưng một số thì có. Và thậm chí dù là những thông tin
cũ, những khi được nghe trực tiếp khi nói chuyện với những
người bên ngoài, cũng thường có ảnh hưởng đến suy nghĩ và
cảm giác theo một cách khác.
Với những sự giao tiếp trực tiếp, câu hỏi có thể được đặt ra ngay
lập tức. Sự phản hồi đến từ ngoài lời. Từ việc người khác được
đối xử như thế nào và những thông tin phi cử chỉ của họ. Kinh
nghiệm chung rất tuyệt. Hai người giám đốc điều hành mang
những thông tin và cảm giác đó truyền đạt lại cho giám đốc và
nhân viên. Cảm giác chung về việc cần phải cải thiện công nghệ
đã tăng.
Như câu chuyện này chỉ ra, sự cần thiết, cấp bách có thể gia tăng

bằng việc cử người, một cách khôn ngoan, tới bất cứ những đơn
vị nào của một tổ chức. Những người bên trong có thể học hỏi về
thế giới bên ngoài và tất nhiên sẽ mang được cái gì đó trở về.
Những thông tin được tập trung theo cách này có vẻ rất tự nhiên
được đưa cho những người ở bên trong công ty không phải theo
hướng đã được sàng lọc mà dưới hình thức các câu chuyện và
với sự phấn khởi hoặc thất vọng có thể ảnh hưởng nhiều hơn suy
nghĩ. Nó ảnh hưởng đến việc những người bên trong suy nghĩ
như thế nào. Điều này rất quan trọng.