ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP.HCM
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN
 
Bài tiểu luận:
Ứng dụng “động viên; lãnh đạo; làm quyết định; truyền thông; thay
đổi tổ chức” trong tiến trình quản lý, với vai trò là Hiệu trưởng (nhà
quản lý- lãnh đạo) trong một trường học.
SV : Đặng Thị Tú Trâm
MSSV : 0662056
GVHD : Ts. Trương Thị Tuyết Nương
Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 12 tháng 12 năm 2009
I. DẪN NHẬP
Trong bức tranh chung của thế giới, sự vận động tạo nên bước chuyển biến
khác biệt về chất từ thế kỷ XX sang thế kỷ XXI là việc chuyển từ kinh tế công
nghiệp sang kinh tế công nghiệp tri thức. Vì vậy, hội nhập kinh tế tri thức toàn cầu
mở ra cơ hội chưa từng có trong lịch sử để các nước nghèo thực hiện bước nhảy vọt
trong phát triển. Bất kể xuất phát điểm ở đâu trong lộ trình phát triển, nước nào
cũng đều cần và có thể phát triển kinh tế tri thức. Như vậy, muốn đuổi kịp các nước
phát triển về kinh tế, trước hết phải đuổi kịp về tri thức. Xét ở góc độ đó, các nước
đều có cơ hội phát triển. Đó là cơ hội dựa vào nguồn lực con người là chính. Cơ hội
đặt giáo dục vào vị trí ưu tiên, trong đó các quốc gia đều ý thức về sự gia tăng vai
trò chiến lược phát triển kinh tế- xã hội. Bởi thế, trong hợp tác và cạnh tranh kinh
tế, thương mại và khoa học- công nghệ ngày nay trên thế giới đều ẩn chứa cuộc
chạy đua và giáo dục trong từng quốc gia.
Tập trung nâng cao chất lượng quản lý, đổi mới và nâng cao chất lượng giáo
dục, tranh thủ mọi nguồn lực của toàn xã hội để thúc đẩy sự phát triển cho toàn
ngành là chủ đề mà ngành giáo dục của Việt Nam đã đề ra trong năm học 2009 –
2010. Theo thứ trưởng Bộ Giáo dục và Đào tạo Nguyễn Minh Hiển, việc đổi mới
quản lý giáo dục không phải năm nay mới đặt ra mà nó đã song hành cùng với quá
trình đổi mới đất nước hơn 20 năm qua. Tuy nhiên,so với đổi mới kinh tế, quá trình
đổi mới giáo dục diễn ra chậm hơn vì giáo dục có những yếu tố đặc thù riêng.

Sự thay đổi hay lựa chọn lãnh đạo giáo dục từ cấp vĩ mô hay cơ sở (thứ
trưởng Giáo dục, hiệu trưởng, ) theo hướng tích cực đang là một nhu cầu thôi thúc
và là một giá trị toàn cầu không chỉ riêng một ngành nào. Để lựa chọn, những người
đó không thể bỏ qua những tiêu chí căn bản về phẩm chất chính trị, đạo đức… theo
những quy định của Nhà nước. Đó là trung thành với Tổ quốc, lý tưởng, nhân
dân… mà bất cứ nhà lãnh đạo Giáo dục nào cũng phải ghi nhớ. Thực tiễn GD thời
2
hội nhập ngày nay cho chúng ta thấy lãnh đạo GD phải có những tiêu chí, phẩm
chất quản lý (ở vĩ mô, cơ sở) sát thực tiễn và tương thích với yêu cầu nhiệm vụ.
Người Hiệu trưởng ở một trường học đều phải có những phẩm chất cũng như
tầm nhìn xa. Quản lý trường học là quá trình làm việc cùng với và thông qua các cá
nhân, các nhóm và các nguồn lực khác. Như vậy khi thực hiện tiến trình quản lý, cụ
thể là quản lý trong trường học, người Hiệu trưởng sẽ phải áp dụng một cách linh
hoạt và nhuần nhuyễn theo tiến trình đó.
II. NỘI DUNG
1. Động viên:
Động viên được định nghĩa là “tiến trình trong đó một cá nhân được kích
thích các hành vi theo cách làm lợi cho tổ chức cũng nhu tập thể”; sức mạnh tác
động lên và đến từ trong con người mà tầm quan trọng góp phần cho sự cố gắng của
một người hướng đến việc hoàn thành mục tiêu rõ ràng”; và “động viên có nghĩa ba
điều: con người làm việc cực nhọc; con người đang làm việc; và người này điều
khiển hành vi của ông ta hướng đến mục đích phù hợp.”
Ở một tổ chức trường học, với vai trò là một Hiệu trưởng, thì tiến trình động
viên này vô cùng quan trọng và nó là yếu tố quyết định của vịêc thực hiện trong tổ
chức trường học.
Hiệu trưởng đồng thời còn là nhà lãnh đạo, quản lý; là người đứng đầu ở một
tổ chức trường học, do vậy phải là người đi đầu trong việc làm tốt, nêu gương cho
các giáo viên, cán bộ và học sinh noi theo. Sự công bằng, dân chủ trong tất cả các
đơn vị nói chung, tổ chức trường học nói riêng phải luôn tồn tại, nó cũng đồng
nghĩa với việc đưa tổ chức đó phát triển đi lên.

Tinh thần làm việc ở mỗi cán bộ, giáo viên quyết định đến sự thành công hay
thất bại ở tổ chức đó. Để có được một đội ngũ cán bộ, giáo viên năng động, làm
việc hết mình, thì tại trường học, ngoài việc đòi hỏi phải có chính sách đãi ngộ hợp
lý, cần có những biện pháp động viện khả năng của các cán bộ, giáo viên. Ở trường
học, với vị trí, vai trò Hiệu trưởng, điều kiện thiết yếu phải có đó là năng lực chuyên
môn và chuyên sâu. Nhà lãnh đạo phài nắm bắt được trình độ, năng lực của giáo
3
viên để động viên và thưởng công một cách xứng đáng. Có như vậy thì mỗi giáo
viên đều sẽ cố gắng để trở thành người giỏi nhất. Đó cũng là một hình thức gián tiếp
khích lệ và bù đắp thỏa đáng năng lực mà nhân viên bỏ ra để thực hiện nhiệm vụ.
Sau một thời gian làm việc và dạy học của giáo viên, cán bộ. Hiệu trưởng
cần giúp cho cấp dưới của mình được nghĩ ngơi và vui chơi trong dịp hè. Ví dụ như
tạo ra những buổi dã ngoại du lịch nhằm giải trí, thư giản. Đó không đơn thuần chỉ
là hoạt động nhằm tái tạo sức lao động cho toàn bộ tập thể giáo viên, cán bộ, mà nó
còn là dịp để mọi người hiểu hơn về nhau, củng cố tinh thần đồng nghiệp.
Thực tế cho thấy: giáo viên, cán bộ làm việc hết mình với nơi họ công tác
khi và chỉ khi nơi đó biết trân trọng sự đóng góp của họ. cán bộ, giáo viên sẽ cảm
thấy hạnh phúc chỉ bằng một lời khen nhỏ của cấp trên có thể đem lại động lực và
phấn chấn cho cán bộ, giáo viên trong ngày làm việc. Để cho họ làm việc hết mình,
áp dụng bằng áp lực của uy quyền chưa phải là biện pháp khôn ngoan. Thay vào đó,
làm mọi điều cần thiết để giáo viên, cán bộ trong trường học đó tín nhiệm cấp trên,
là người Hiệu trưởng.
Tuy nhiên, không hẳn cứ phải chỉ dùng có những cách thức động viên, khích
lệ giáo viên như trên. Đôi khi, chỉ cần một cái vỗ vai, một lời nói an ủi thật lòng của
nhà quản lý cũng đủ để nhân viên thấy hạnh phúc, thấy mình có giá trị để họ có
thêm động lực tiếp tục công việc. Và trong mọi trường hợp, họ cũng có thể đưa ra
chính kiến của bản thân trực tiếp với mình hoặc những đóng góp sáng tạo nào đó.
Trong cuộc sống nói chung và trong môi trường trường học nói riêng, công
việc cũng như việc giảng dạy của các giáo viên và cán bộ sẽ có lúc gặp khó khăn,
trở ngại. Có những yếu tố sẽ làm mất tinh thần, làm vỡ tung động cơ làm việc của

họ. Đó là những sự kiện, những sự thất vọng, sự thiếu vắng khen thưởng và khen
ngợi,… Vì vậy, người làm công tác quản lý- lãnh đạo là người phải biết cảnh giác
để tạo dựng sức mạnh cho tổ chức sao cho nhân viên của mình có thể xử lý tốt hơn
trước những yếu tố gây mất tinh thần đó. Tạo ra môi trường và đem đến nhiều sự
phản hồi và tạo dựng sự tự tin. Sự phản hồi với cán bộ, giáo viên một cách chính
xác, trung thực và khen ngợi họ sẽ nâng cao tinh thần của giáo viên, nhân viên đó,
4
đồng thời tạo dựng sự tự tin, kể cả khi sữa lỗi. Tạo ra môi trường khuyến khích
nhân viên tôn trọng lẫn nhau. Người quản lý- lãnh đạo giỏi là người không bao giờ
chỉ trích nhân viên mắc sai lầm trước mặt người khác; chỉ phản hồi sửa lỗi riêng với
nhân viên đó để cho người đó thấy được lỗi lầm của mình mà khắc phục, không bị
mọi người nhìn vào và chỉ trích.
Khi nhà quản lý quan tâm đến nhân viên, nhà quản lý đó sẽ tạo ra động lực
cho họ bằng trái tim và khối óc và đó là cảm giác an tâm đặc biệt giúp họ tìm thấy
động cơ lớn hơn nữa để làm việc chăm chỉ hơn và thông minh hơn. “Ai đó dung
kinh nghiệm, sự khuyến khích và hiểu biết để tạo cảm hứng cho ai khác đạt được
hiệu quả công việc tốt nhất”. Đó là việc huấn luyện của người lãnh đạo để giúp
nhân viên cấp dưới duy trì động cơ và làm việc có hiệu quả hơn.
Nhà quản lý- lãnh đạo thật sự thành công là người thực sự yêu thương nhân
viên và thể hiện tình yêu này bằng cách khuyến khích một môi trường đầy thương
yêu trong công việc đầy yêu thương và quan tâm là điều kiện cần của một nhóm
làm việc được khuyến khích tinh thần cao độ.
Sự động viên, khích lệ sẽ mang lại sự thúc đẩy cho giáo viên, cán bộ và học
sinh có động lực để giảng dạy và học tập tốt hơn.
2. Lãnh đạo:
Lãnh đạo là “ảnh hưởng, hướng dẫn trong chiều hướng, quá trình diễn tiến,
hành động, và ý kiến. Lãnh đạo có hiệu quả sẽ không phải làm nhiều quyết định. Họ
tập trung vào những việc quan trọng tác động trên khía cạnh rộng hơn của tổ chức.
Nhà lãnh đạo sẽ cố gắng nghĩ gì thuộc chiến lược, hơn là giải quyết những khó khăn
hằng ngày. Lãnh đạo trong tổ chức gắn kết vào quyết định phân quyền, đó là trách

nhiệm và quyền lực được giao cho cấp dưới (cá nhân hay nhóm).
Lãnh đạo giỏi được thử thách qua sự thành công trong việc thay đổi hệ
thống và con người. Thuật ngữ “lãnh đạo” đang được sử dụng ngày càng nhiều hơn
khi nhắc đến vai trò của người quản lý vì chức năng của lãnh đạo là xử lý thay đổi.
Người quản lý cần phải lãnh đạo giỏi để thay đổi sản phẩm, hệ thống và con người
5
một cách năng động. Nhà lãnh đạo giỏi phải là người thúc đẩy quá trình quyết định
một vấn đề và trao cho nhân viên của họ quyết định vấn đề đó.
Hiệu trưởng trước hết phải thật điềm tĩnh và có quyết định thông minh, sáng
suốt. Có những sự việc, tình huống xảy ra bất chợt mà Hiệu trưởng phải suy nghĩ
thật thấu đáo và nhanh nhạy để giải quyết kịp thời. Ví dụ như: giáo viên nghĩ quá
ngày phép trong một học kỳ vì những lý lo không chính đáng. Bản thân Hiệu trưởng
không được nổi cáu hay quyết định gì vội. Mà trước hết hãy tìm hiểu xem nguyên
nhân chính nào khiến giáo viên đó nghỉ nhiều như vậy. Cần phải có sự gần gũi,
quan tâm để giáo viên thấy được trách nhiệm và nghĩa vụ của mình đối với nơi
mình đang công tác. Một ví dụ khác về một học sinh cá biệt chuyên bỏ học trong
các giờ Toán. Vậy thì chúng ta phải tìm hiểu xem tại sao em này lại bỏ học bằng
nhiều nguyên nhân có thể xảy đến như: gia đình, thầy cô hay bạn bè hay bản thân
em đó,… Từ đó mà có những giải pháp tâm lý giúp em có thể quay trở lại lớp và
học tốt hơn nữa.
Một nhà lãnh đạo giỏi không những phải có chỉ số thông minh cao mà còn
phải trau dồi cho mình về năng lực cảm xúc. Sự căng thẳng sẽ bị khỏa lấp nếu mình
bước vào môi trường trường học, hay bất kỳ môi trường nào khác, với một nụ cười
rạng rỡ. Một nét tươi vui trên khuôn mặt người lãnh đạo có thể tạo nên hiệu ứng
mạnh mẽ lên những giáo viên, nhân viên và cả học sinh. Sẽ rất tuyệt vời khi mình
khiến cho cấp dưới của mình sở hữu niềm hạnh phúc như nhau, không phân biệt cấp
bậc và tiền lương. Đặc biệt, họ sẽ hạnh phúc và cảm thấy phấn chấn vô cùng nếu
như ta cảm ơn họ đúng lúc vì họ đã cống hiến hết mình cho công việc sau mỗi buỗi
họp.
Một người Hiệu trưởng hay nói cách khác là một nhà lãnh đạo_ quản lý để

có được hiệu quả trong công việc, Hiệu trưởng phải có những phẩm chất và những
học hỏi không ngừng như: sự cởi mở nhưng cương quyết, nhiệt tình với mọi người
nhưng không thái hóa, nghĩa là phải biết lúc nào là cần giúp đỡ, nhắc nhở hay một
trường hợp nào đó cụ thể thì cũng phải biết ứng dụng sự linh hoạt trong tác phong
lẫn kiến thức mà mình có được. Từ đó mà Hiệu trưởng đó có được những uy tín, là
6
điểm đứng để người Hiệu trưởng mang lại niềm tin cho giáo viên, nhân viên và cả
học sinh.
Bên cạnh sự động viên, khích lệ để cán bộ, giáo viên, học sinh làm việc và
học tập tốt thì bản thân Hiệu trưởng phải có những biện pháp, đánh giá, kiểm điểm
hay nói cách khác là trừng phạt một cách thích đáng đúng người, đúng việc. Nói
như vậy không phải là để cấp dưới sợ mình bằng quyền lực, mà đó là hình thức giúp
nhân viên thấy rõ vai trò, quyền lợi và trách nhiệm của mình mà thực hiện tốt, tránh
xảy ra tình trạng đối phó lại nhau của mọi người. Và nhà lãnh đạo là người có
những nguồn lực gây ảnh hưởng mạnh đối với cấp dưới của mình. Đó được chia
làm hai nhóm: quyền lực tổ chức và quyền lực cá nhân. Quyền lực tổ chức bao gồm
quyền hợp pháp, quyền lực do khen thưởng và quyền lực do trừng phạt. Quyền lực
cá nhân bao gồm quyền lực của chuyên gia và quyền lực do tham khảo (làm
gương). Hai nhóm quyền lực này ảnh hưởng mạnh mẽ đến nhũng hành vi, thực
hiện, sự hoàn thành công việc, sự vắng mặt và doanh thu. Ở một trường Tư thục,
Hội đồg quản trị bổ nhiệm, giao trách nhiệm và mong muốn hiệu trưởng hoàn thành
công việc. Hiệu trưởng có quyền ảnh hưởng Phó Hiệu trưởng, và xuyên suốt qua
các cấp bậc trong trường học d8ến các giáo viên… và mong muốn họ hoàn thành
công việc. Ví dụ đó cho ta thấy rõ về quyền hợp pháp. Nhà lãnh đạo kiểm soát,
quản lý nhằm khen thưởng nhân viên, giáo viên để giúp cán bộ, giáo viên đó có
thêm động lực để làm việc và cũng đồng thời sẽ áp dụng hình thức trừng phạt cho
cán bộ, giáo viên nào làm sai, có lỗi. Việc tăng lương hoặc khiển trách thể hiện cụ
thể cho hai quyền đó (quyền lực do khen thưởng và quyền lực do trừng phạt).
Đối với môi trường trường học, sự thông đạt đa chiều sẽ mang lại hiệu quả
tối cao cho Nhà trường, mà cụ thể là người Hiệu trưởng trong quá trình quản lý và

lãnh đạo. Người Hiệu trưởng sẽ là người khơi dậy và phát huy tiềm năng của tập
thể. Từ một số cá nhân rời rạc, người Hiệu trưởng biết tạo thành một nhóm, trong
đó các nhóm viên có mối liên hệ hỗ tương thông qua sự gắn bó với mục tiêu chung,
có trách nhiệm trong công việc giảng dạy và làm việc, mặc dù mỗi người đều có
nhiệm vụ riêng của mình. Trong tập thể có sự thông đạt nhiều chiều, giữa người
7
lãnh đạo và cấp dưới có thông đạt từ trên xuống và từ dưới lên. Cần có sự phản hồi
giúp người Hiệu trưởng có thể rút ra kinh nghiệm hoặc hiểu hơn về công việc, giáo
viên nào đó.
3. Làm quyết định:
Làm quyết định được định nghĩa như một tiến trình chọn lựa từ trong những
cái lựa chọn, nó rất quan trọng cho sự hiểu biết trong quản lý giáo dục bởi vì tiến
trình lựa chọn đóng vai trò quan trọng trong động viên, lãnh đạo, giao tiếp và thay
đổi tổ chức. Làm quyết định thực hiện trong tất cả các chức năng khác của quản lý:
hoạch định, tổ chức, nhân sự, điều khiển, phối hợp, và kiểm soát liên quan đến làm
quyết định.
Một nhà quản lý- lãnh đạo ở trường học sẽ có những quyết định ảnh hưởng
đến cán bộ, giáo viên và học sinh. Vì vậy, việc phát triển kỹ năng làm quyết định là
điều cần thiết vì nhà quản lý trường học được lượng giá trên kết quả của quyết định,
chất lượng của quyết định là một tiêu chuẩn để phán đoán hiệu quả của nhà quản lý.
Làm quyết định có những vai trò và chức năng khác nhau nhăm đem lại hiệu
quả cho công việc. Việc hình thành, củng cố động cơ làm việc tốt của giáo viên, cán
bộ của Nhà trường nếu nó phù hợp với nhu cầu và nguyện vọng của quần chúng. Ví
dụ như một công việc được đưa ra nếu không có quyết định của cấp trên, không
quyết định cho người này làm việc này, người kia làm việc kia, mỗi người một công
việc phù hợp với khả năng và năng lục của họ thì thử hỏi công việc đó có hoàn
thành được không? Hay là mỗi người sẽ tự đùn đẩy trách nhiệm và kết quả sẽ không
đi đến đâu, không đạt được mục đích cuối cùng.
Nhà lãnh đạo đưa ra quyết định với quyền lực sẵn đã tạo dựng từ trước của
mình, nhưng không hăm dọa hay bắt ép họ phải làm. Nói chung, nên hạn chế sử

dụng quyền lực do sự ttrừng phạt, mà cần phải có sự thân thiện, giúp họ cảm thấy
công việc đó như việc nhà của họ mà họ phải làm chứ không mang tính ràng buộc.
Đó là sự khôn ngoan của nhà lãnh đạo.
Khi nói đến quyết định trực giác là quyết định mà người lãnh đạo không cần
lý giải hay phân tích. Loại quyết định này dễ đưa ra, song dễ phạm sai lầm, nếu
8
người quyết định quá lệ thuộc vào quá khứ, quá tin vào kinh nghiệm bản thân. Điều
này được thể hiện rõ ở những nhả quản lý- lãnh đạo mang tính độc đoán và có kinh
nghiệm trong công tác quản lý- lãnh đạo. Đối với những người này, khi gặp khó
khăn, trở ngại, họ ít quan trọng vấn đề. Nghĩa là họ sẽ áp dụng cách giải quyết qua
các quyết định mà trước đây họ đã sử dụng cho ttrường hợp tương tự như vậy.
Nhưng họ không nghĩ rằng cũng là sự việc đó nhưng ở mỗi thời điểm khác nhau thì
sẽ phải áp dụng những biện pháp, quyết định khác nhau. Do vậy, dễ có những sai
lầm trong việc làm quyết định.
Làm quyết định phải sử dụng năng lực và cách nhìn bao quát về môi trường,
sự việc mà mình sẽ ra quyết định. Phải xem xét thật kỹ tình hình thực tế một cách
khách quan chứ không chủ quan. Người lãnh đạo là người luôn có cách nhìn sang
suốt và tinh tế. Đó là quyết định lý giải. Quyết định lý giải là quyết định dựa trên cơ
sở phân tích, nghiên cứu có hệ thống, các giải pháp thực hiện được đưa ra trên cơ sở
so sánh có căn cứ khoa học. Do đó, phương án quyết định này là phương án hợp lý
và có hiệu quả nhất. Tuy nhiên, nói như thế không phải là loại trừ quyết định trực
giác mà đối với nhà lãnh đạo, cần phải có sự kết hợp của cả hai để đưa ra những
quyết định tốt nhất cho tập thể. Vì quyết định trực giác mới chỉ là điều kiện cần để
mình lấy kinh nghiệm mà tham khảo và xem xét, nghiên cứu thực tế từ quyết định
lý giải nhằm làm quyết định một cách đúng đắn và chính xác hơn.
Quá trình làm quyết định cần phải dựa vào nhiều yêu tố. Phải dựa vào mục
tiêu chung của tổ chức, ở đây là tổ chức trường học. Phải dựa vào nội quy, thông lệ
mà trường hay xã hội đã đặt ra. Dựa vào nhu cầu của các cấp quản lý, trí tuệ của đối
tượng quản lý, quyền hạn của mình, khả năng của đối tượng quản lý. Một người
Hiệu trưởng, hay nói cách khác là một nhà lãnh đạo- quản lý, như đã nói, là người

có khả năng nhìn ra năng lực của nhân viên, giáo viên mình. Biết sức mạnh của họ
như thế nào để từ đó khơi dậy tiềm năng của họ. Điều đó chẳng những làm lợi cho
tổ chức mình mà còn có ích cho bản thân họ. Vì sao? Vì ở một trường hợp cụ thể
nào đó, họ còn chưa phát hiện ra tiềm năng của mình là gì, mà qua sự việc đó,
9
người lãnh đạo đã khơi dậy, giúp họ thấy được tiềm năng đó. Như vậy, gián tiếp tạo
cho họ niềm tin yêu cho nơi họ làm việc.
Bản thân là nhà quản lý- lãnh đạo trong một tổ chức trường học, bất kỳ quyết
định nào cũng nhằm vào đối tượng nhất định. Sự lựa chọn phương pháp phải hướng
toàn bộ tổ chức vào mc5 tiêu đề ra. Phải định hướng cho nhân viên, giáo viên của
mình ý thức được mục đích, mục tiêu của công việc họ đảm nhận. Việc ra quyết
định đòi hỏi phải có sự kết hợp của nhiều yếu tố một cách linh hoạt. Quyết định đó
phải vừa mang tình định hướng, hệ thống, nhất quán, pháp lý và đúng thẫm quyền.
Bên cạnh đó còn phải mang tính khả thi và hiệu quả, cô đọng, dễ hiểu và chính xác,
mà cần có sự kịp thời và hợp lý.
Giống như các công việc khác, người lãnh đạo ở bất kỳ môi trường tổ chức
nào khi ra quyết định cũng phải xem xét đến các khía cạnh ở nhân viên cấp dưới
của mình. Nó có ảnh hưởng gì đến quyền và lợi ích cho cá nhân hay tổ chức của
mình không. Cụ thể như vấn đề lợi ích kinh tế cá nhân, hay uy tín cho cá nhân, tập
thể đó.
Tiến trình Làm quyết định được thể hiện qua 6 bước: xác định vấn đề; phát
sinh những chọn lựa; lượng giá những chọn lựa; chọn một sự lựa chọn; thực hành
quyết định; lượng giá quyết định. Một sự việc xảy ra ở trường, điều đầu tiên ở
người lãnh đạo sẽ là xác định đúng vấn đề. Xem đó chính xác là vấn đề gì cần giải
quyết. Ví dụ như tỷ lệ học sinh bỏ học trong năm nay tăng cao, thì người Hiệu
trưởng phải xác định ngay vấn đề đó. Khi tìm hiểu, người Hiệu trưởng sẽ thấy được
hàng loạt những nguyên nhân khiến học sinh bỏ học, và qua đó Hiệu trưởng sẽ tìm
ra những phương án tốt nhất để đảm bảo cho học sinh quay lại lớp học. Đó là hai
bước tiếp theo: phát sinh những lựa chọn và lượng giá những sự lựa chọn đó. Khi
có được những phương án tốt nhất, ta cần xem xét kỹ. Có những phương án tối ưu

giúp học sinh quay lại lớp nhưng liệu nó có mang lại hiệu quả lâu dài hay không.
Hay các em đó sẽ tiếp tục bỏ học sau một thời gian nào đó. Nhà quản lý sẽ nhìn
thấy rõ hiệu quả của một quyết định mang lại. Vì vậy, Hiệu trưởng phải cân nhấc để
đứ ra một phương án tối ưu nhất, mang lại hiệu quả cao, đó là việc chọn một sự lựa
10
chọn. Khi đã lựa chọn phương án tốt nhất thì sẽ thực hiện bước tiếp theo của tiến
trình ra quyết định: thực hành quyết định. Không thể nói khi đưa ra phương án tối
ưu đã được cân nhấc kỹ thì nó sẽ mang lại hiệu quả đúng như mong muốn. Mà
chúng ta còn phải lượng giá quyết định. Nghĩa là phải có sự khảo sát, theo dõi xem
kết quả thực hiện như thế nào. Nếu gặp phải những tình huống hay xảy ra kết quả
không như mong đợi thì nhà quản lý- lãnh đạo sẽ kịp thời chấn chỉnh và tìm ra giải
pháp mới.
4. Truyền thông:
Truyền thông là nhân tố quyết định trong mỗi tổ chức trường học, là tiến
trình nối liền cá nhân, nhóm và tổ chức. Truyền thông làm trung gian giữa đầu vào
của tổ chức từ môi trường bên ngoài và đầu ra từ tổ chức ra môi trường bên ngoài.
Vì vậy ta thấy truyền thông hết sức quan trọng trong tiến trình quản lý.
Ở tổ chức trường học hay bất kỳ tổ chức nào khác, truyền thông cũng diễn ra
tiến trình cụ thể. Từ việc phát triển ý tưởng, ghi thành ký hiệu, truyền đi, nhận tin,
đọc tin đến việc hành động. Trong tiến trình truyền thông này còn có thể xảy ra
nhiều trở ngại. Sự trở ngại này thường xảy ra lúc truyền đi và lúc nhận, và giữa lúc
nhận và đọc. Ví dụ như: người Hiệu trưởng để đạt được mục tiêu là phấn đấu nâng
cao tỷ lệ đậu tốt nghiệp cho năm nay và những năm sau, thì người Hiệu trưởng phải
có những ý tưởng như bồi dưỡng, rèn luyện cho học sinh, mở lớp học phụ đạo,
ngoại khóa để học sinh tiến bộ trong học tập hơn. Ý tưởng đó nếu thấy khả thi sẽ
được thực hiện và gửi đến người nhận (cấp dưới- giáo viên) dưới hình thức văn bản
cụ thể hoặc thuyết trinh trực tiếp cho giáo viên hiểu. Giáo viên nhận thấy như thế
nào khi nhận ý tưởng đó của người Hiệu trưởng và có phản ứng lại, nghĩa là sẽ nhận
xét một cách khách quan những điều gì được và không được. Sau đó, những phản
hồi và ý kiến đóng góp từ nhiều phía, người Hiệu trưởng sẽ chắt lọc và xem ý kiến

nào là đúng đắn và mang lại hiệu quả cao, từ đó sẽ áp dụng thực hiện.
Có nhiều cách để truyền thông có sự thông đạt và đạt hiệu quả cao, ở môi
trường trường học đều có thể áp dụng hết các chiều hướng truyền thông: từ trên
xuống, từ dưới lên, và theo chiều ngang. Truyền thông từ trên xuống giúp làm sáng
11
rõ mục tiêu, cung cấp ý nghĩa sứ mạng, giúp đỡ truyền bá cho nhân viên, giáo viên
mới trong tổ chức. Người Hiệu trưởng sẽ truyền tin xuống cho giáo viên. Truyền
thông từ dưới lên cung cấp cho nhà quản lý những sự phản hồi của cấp dưới, theo
dõi hiệu quả của việc làm quyết định, cung cấp những thông tin cần thiết cho nhà
quản lý. Hai chiều hướng này đều có những ưu điểm, tuy nhiên mỗi chiều hướng
này có những thiếu sót nhất định. Ở chiều hướng từ trên xuống thương dễ dàng
nhưng thường thiếu sót về thông tin, truyền thông từ trên xuống thường thống trị
những tổ chức máy móc áp đặt một hệ thống tổ chức mà nguồn thông tin không
đúng chiều và rộng mở hơn. Còn về truyền thông từ dưới lên khó đạt được vì cấp
dưới không muốn cáp trên biết tất cả mọi việc có khả năng hủy hoại nghề nghiệp
của cấp dưới. Hay nói cách khác, một giáo viên, nhân viên muốn đóng góp ý kiến
về sự thiếu sót của Hiệu trưởng cũng phải suy nghĩ thật kỹ xem nó có mang lại lợi
ích cho mình, cho tổ chức hay ngược lại. Chính vì vậy, sự thông đạt từ dưới lên sẽ
thật sự hiệu quả nếu như người Hiệu trưởng đó thật sự công bằng, không thiên vị ai
và luôn đòi hỏi những sự phản hồi, góp ý chân thành từ giáo viên, cán bộ cấp dưới
của mình.
Truyền thông theo chiều ngang thường diễn ra hầu hết các mô hình tổ chức,
trong đó có tổ chức trường học. Vì sao? Vì truyền thông theo chiều ngang này mang
lại hiệu quả cao. Nó có sự phối hợp và hợp nhất giữa các cấp. Cung cấp sự phối hợp
công việc, hỗ trợ cảm xúc và xã hội giữa đồng nghiệp trong một tổ chức trường học.
Truyền thông theo chiều hướng này giúp mọi người trong cùng tổ chức có thể trao
đổi, học hỏi những kinh nghiệm lẫn nhau, tránh sự mâu thuẫn nội bộ.
5. Thay đổi tổ chức:
Khi tổ chức trường học của mình đang trong tình trạng xúong dốc hoặc
muốn đẩy nhanh tốc độ, hiệu quả trong công tác giảng dạy, thì việc cải tổ cơ cấu

hiện hành là điều không thể tránh khỏi. Bên cạnh đó, việc cải tổ còn có tác dụng
giúp bộ máy điều hành và cán bộ, giáo viên hoạt động khoa học, hiệu quả hơn.
Tiến trình thay đổi tổ chức sẽ phải gặp những khó khăn, trở ngại nhất định,
chẳng hạn như việc dung hòa các quan điểm cá nhân gặp phải sự chống đối kịch
12
liệt, thậm chí là phá hoại, không có hoặc thiếu hụt nhân tài để đạt được mục đích đã
đề ra… Một tổ chức muốn thay đổi, người quản lý nên học hỏi những kinh nghiệm
ở những trường khác mà có những đặc điểm, hoàn cảnh giống với trường của mình.
Mọi tổ chức trường học đều khác nhau, vì vậy không thể áp dụng mô hình đó cho tổ
chức này hay tổ chức khác, mà điều nhà quản lý cần là học và hiểu nhiều kinh
nghiệm từ nhiều phía để rút ra bài học cho tổ chức mình, tránh đem lại sai lầm.
Sức đề kháng sự thay đổi là do những nguyên nhân khác nhau từ những nhu
cầu cơ bản cho đên quyền lực. Những sự đề kháng này gồm sự trở ngại với sự đáp
ứng nhu cầu, sợ sự không biết, kiến thức và kỹ năng lạc hậu, hạn chế nguồn lực,
tranh chấp tập thể,… Tổ chức thay đổi, đồng nghĩa với việc thay đổi cơ cấu tổ chức,
từ hình thức đến nội dung. Và điểu đáng lưu ý cho nhà lãnh đạo- quản lý là: không
nên ép buộc giáo viên, cán bộ mình phải làm thế này, thế nọ. Vì khi ép buộc cấp
dưới phải tỏ ra phục tùng hoặc chấp hành những thay đổi lớn như: thói quen, phong
cách làm việc… Một bộ phận cán bộ, giáo viên sẽ tìm cách chống đối hoặc phá hoại
những nỗ lực do lãnh đạo đề ra. Điều đó vẫn có thể xảy ra khi kế hoạch cải tổ được
nhà lãnh đạo nêu rõ là không bắt buộc với tất cả các nhân viên. Vì vậy, cách tốt nhất
đó là tránh ép buộc họ mà hãy tìm cách thu phục họ bằng cách này hay cách khác.
Nhà quản lý trường học phải đóng vai trò linh hoạt trong việc thay đổi đầu tiên và
cố gắng giảm sự đề kháng để thay đổi. Người làm thay đổi phải đánh giá tiềm năng
thay đổi và sự đề kháng, cố gắng thay đổi sự quân bình các lực để chuyển động
hướng về điều kiện mong muốn. Trong trường học, người Hiệu trưởng phải thật
khéo léo để giải quyết những mâu thuẫn và sự chống đối từ một số giáo viên của
mình. Không nên để cho giáo viên, cán bộ chống đối đó cảm thấy mình là người
ngoài cuộc, mà hãy lờ đi thái độ cũng như những phản ứng không tốt đẹp của họ và
tiếp tục thực hiện kế hoạch của tổ chức mình. Để cho họ tự thấy được sai sót của

mình và hiệu quả của việc thay đổi tổ chức mang lại, từ đó họ sẽ có cách nhìn mới
về nhà lãnh đạo, về tổ chức của mình.
Quá trình thay đổi tổ chức có những yêu cầu và đòi hỏi ở nhà quả lý- lãnh
đạo là tìm ra những người có đủ năng lực cũng như phẩm chất mà mình tín nhiệm,
13
có thể đương đầu trước mọi khó khăn, luôn đi tiên phong nhằm làm gương cho
những người khác noi theo. Những người này sẽ giúp nhà lãnh đạo cũng như tổ
chức thành công trong kế hoạch cải tổ, thay đổi tổ chức của mình.
III. KẾT LUẬN TỔNG QUÁT
Một nhà quản lý- lãnh đạo trong một tổ chức trường học áp dụng tiến trình
quản lý một cách linh hoạt và khôn khéo trong mọi hoàn cảnh, mọi tình huống.
Giáo viên là người cán bộ trên mặt trận văn hóa giáo dục, được xã hội giao phó
trọng trách giáo dục thế hệ trẻ. Sản phẩm của giáo viên là nhân cách của học sinh
phù hợp với khách quan của xã hội. Bên cạnh đó, Hiệu trưởng là người giáo viên có
uy tín đặc biệt đối với giáo viên, cán bộ và học sinh nên nhân cách của hiệu trưởng
rất quan trọng. Do đó, người Hiệu trưởng là người luôn phải hoàn thiện trong mọi
hoạt động. Trong quá trình hoạt động, Hiệu trưởng và các cán bộ, giáo viên, học
sinh đều phải thiết lập mối quan hệ với nhau. Quan hệ giữa Hiệu trưởng với cấp
dưới của mình có ý nghĩa quan trọng trong môi trường sư phạm của nhà trường nếu
tính chất của quan hệ đó thể hiện được bản chất chân chính của nó. Hiệu trưởng và
cán bộ, giáo viên có yêu cầu cao đối với nhau thì niềm tin yêu và sự tôn trọng hình
thành nên xu hướng đúng đắn, chân chính cho nhân cách học sinh. Hiệu trưởng
cũng sẽ luôn là thần tượng, là tấm gương cho mọi người noi theo nếu có mối quan
hệ tốt đẹp với tấ cả mọi người trong cùng tổ chức trường học, nơi mình lãnh đạo.
Hiệu trưởng càng có thái độ tích cực thì càng tiến hành các hoạt động sư phạm hiệu
quả hơn. Thân thiện, cởi mở, thiện chí đối với mọi người sẽ củng cố và gia tăng
niềm tin của mọi người đối với Hiệu trưởng.
Người giỏi chuyên môn chưa hẳn là người biết quản lý tốt. Muốn trở thành
một nhà quả lý trong lĩnh vực giáo dục giỏi hay bất kỳ lĩnh vực nào khác, bản thân
cần phải tự nâng cao năng lực, kỹ năng quản lý của mình. Bí quyết để thành công

hơn trong vai trò lãnh đạo là biết cách giao tiếp và đánh giá chính xác nhân viên của
mình về cả năng lực và phẩm chất. Khi thiết lập mối quan hệ với một tập thể mới,
điều quan trọng là phải thẳng thắn và trung thực. Ngoài ra, đánh giá đúng thực tế
khả năng làm việc của nhân viên mình. Một người lãnh đạo- quản lý tốt là người
14
biết cách đào tạo, hỗ trợ và khích lệ nhân viên mình, đảm bảo đáp ứng những nhu
cầu từ vật chất đến tinh thần một cách hợp lý cho họ để tạo dựng niềm tin và họ có
thể thực hiện tốt nhiệm vụ của nhà lãnh đạo đưa ra. Tiến trình quản lý không bỏ qua
bất kỳ bước nào mà cần phải áp dụng thật sáng suốt sẽ thật sự mang lại hiệu quả, và
giúp cho người quản lý- lãnh đạo đạt được mục tiêu khi người quản lý- lãnh đạo đó.
15