áp dụng sơ đồ chuỗi giá trị cải thiện hiệu quả sản xuất tại dây chuyền 1 và 2 nhà máy 1 công ty trách nhiệm hữu hạn fujikura fiber optics việt nam

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (7.89 MB, 109 trang )

Trang 1<div class="page_container" data-page="1">

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

ÁP DỤNG SƠ ĐỒ CHUỖI GIÁ TRỊ CẢI THIỆN HIỆU QUẢ SẢN XUẤT TẠI DÂY CHUYỀN 1 VÀ 2 NHÀ MÁY

1 CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN FUJIKURA FIBER OPTICS VIỆT NAM

KHĨA LUẬN TỐT NGHIỆPNGÀNH QUẢN LÝ CƠNG NGHIỆP

S K L 0 1 2 2 1 1

GVHD: TS NGUYỄN KHẮC HIẾUSVTH: NGÔ THANH HÙNG

</div>Trang 3<div class="page_container" data-page="3">

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN

</div>Trang 4<div class="page_container" data-page="4">

LỜI CẢM ƠN

Để có thể hồn thành đề tài báo cáo này, ngoài sự nỗ lực của bản thân tác giả đã nhận được rất nhiều sự giúp đỡ và hướng dẫn của các thầy cô và các anh chị tại nhóm sản xuất connector tại Nhà máy 1 Cơng ty Trách nhiệm Hữu hạn Fujikura Fiber Optics Việt Nam.

Đầu tiên em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến thầy Nguyễn Khắc Hiếu, giảng viên bộ mơn Khóa luận tốt nghiệp tại trường đại học Sư phạm Kỹ thuật Thành phố Hồ Chí Minh. Cảm ơn thầy đã tận tình định hướng hỗ trợ và đưa ra những lời nhận xét, động viên trong suốt quá trình em thực hiện bài báo cáo. Nếu khơng có sự hướng dẫn của thầy, em khó có thể hồn thành được bài báo cáo. Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn thầy và chúc thầy dồi dào sức khỏe.

Bên cạnh đó, em cũng xin chân thành cảm ơn quý thầy cô trong khoa kinh tế đào tạo chuyên ngành Quản lý công nghiệp khóa K20 trường đại học Sư phạm Kỹ thuật Thành phố Hồ Chí Minh đã truyền đạt những kiến thức, kỹ năng cần thiết để em có nền tảng thực hiện bài báo cáo này.

Em cũng xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến cô chú Nhà máy 1 nói chung và nhóm sản xuất dịng sản phẩm connector nói riêng – Cơng ty Trách nhiệm Hữu hạn Fujikura Fiber Optics Việt Nam đã tạo điều kiện tốt nhất cho em có mơi trường thực tập và thực hiện đề tài này. Em xin cảm ơn anh chị các phòng ban và các anh chị hướng dẫn đã tận tình chỉ dạy, giải đáp thắc mắc của em. Trong quá trình thực tập tại đây, em cũng đã được học rất nhiều kiến thức và bài học quý báu từ anh chị, em tin rằng đây sẽ là hành trang cần thiết cho con đường sự nghiệp sau này. Chúc toàn thể anh chị nhân viên tại Nhà máy 1 luôn mạnh khỏe và công ty sẽ ngày càng mở rộng trong hơn nữa trong tương lai.

Tuy nhiên đây là lần đầu em thực tập tại doanh nghiệp, kiến thức chun mơn cịn hạn và thiếu những kinh nghiệm thực tiễn nên bài báo cáo không thể tránh khỏi những thiếu soát. Em rất mong được sự góp ý của các thầy cơ và anh chị hướng dẫn tại cơng ty để có thể hồn thiện bài báo cáo hơn.

Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn!

Tp HCM, Ngày 10 tháng 10 năm 2023 Sinh viên

Ngô Thanh Hùng

</div>Trang 5<div class="page_container" data-page="5">

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

EDI Electronic Data Interchange (trao đổi dữ liệu điện tử)

FIFO First – in first – out (nhập trước xuất trước)

MTC Master cord (dây trung gian đo P0 của giai đoạn lý tính)

POM Production operate material (hoạt động sản xuất vật tư)

RPW Ranked positional weight (công việc theo trọng số vị trí)

VUCA Chỉ sự biến động, không chắc chắn, phức tạp và mơ hồ

DANH MỤC GIẢI THÍCH CÁC THUẬT NGỮ

Identification Phân cực dùng để xác định chéo dây khi đo

Jig Một dụng cụ hoặc thiết bị được thiết kế để giữ hoặc hướng dẫn một chi tiết cụ thể trong q trình gia cơng

Tool Đây là cơng cụ hay thiết bị nhỏ được sử dụng để thao tác trong quá trình sản xuất

4F Đầu kết nối quang ngắn 4 đầu 2 bên đầu khác (Phụ lục 1a) 32F Đầu kết nối quang dài 32 các đầu giống (Phụ lục 1b)

</div>Trang 6<div class="page_container" data-page="6">

DANH MỤC HÌNH ẢNH

Hình 1.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức cơng ty ... 6

Hình 1.2 Sơ đồ tổng quan nhà máy 1 ... 8

Hình 2.1 Các bước chính của phương pháp sơ đồ chuỗi giá trị Langstrand (2016) .... 13

Hình 2.2 Biểu đồ Pareto hoặc đường cong ABC Pareto ... 18

Hình 3.1: Hình ảnh Multi – mode FIC (trái) và Single – mode FIC (phải) ... 21

Hình 3.2: Quy trình sản xuất connector tại nhà máy 1 ... 22

Hình 3.3: Quy trình các trạm sản xuất chính ... 25

Hình 3.4: Sơ đồ quy trình cơng nghệ tại trạm Ferrule Assembly... 26

Hình 3.5 Sơ đồ cấu trúc bộ phận chất lượng ... 29

Hình 3.6 Lượng đặt hàng connector trong 6 tháng đầu năm 2023 ... 30

Hình 3.7: Sơ đồ SIPOC connector 4F ... 31

Hình 3.8 Sơ đồ chuỗi giá trị hiện tại của chuyền 1 và 2 (Sản phẩm: 4F) ... 37

Hình 3.9: So sánh giữa takt time và khả năng của quá trình ... 40

Hình 3.10 Biểu đồ Spaghetti thể hiện đường di chuyển của OP ... 43

Hình 3.11 Biểu đồ biểu hiện tỷ lệ chất lượng ... 44

Hình 4.1 Sơ đồ ưu tiên giữa các cơng đoạn ... 52

Hình 4.2 Biểu đồ phân bổ thời gian làm việc các trạm trước (trái) và sau (phải) ghép trạm... 55

Hình 4.3 Bảng đánh giá đào tạo công nhân đa năng ... 60

Hình 4.4 Kết quả đào tạo cơng nhân đa năng chuyền 1 và 2 ... 61

Hình 4.5 Biểu đồ Pareto chi phí sửa chữa MMTB chuyền connector 4F ... 64

Hình 4.6 Quy trình xử lý lổi máy móc thiết bị nhóm B ... 69

Hình 4.7 Thời gian thao tác phân tích ... 72

Hình 4.8 Phân vùng Tool đánh dấu ... 74

Hình 4.9 Hình ảnh 3D tool thiết kế phiên bản hoàn thiện ... 75

Hình 4.10 Bản vẽ kỹ thuật của tool cho trạm Housing ... 76

Hình 4.11 Sơ đồ chuỗi giá trị tương lai ... 78

</div>Trang 7<div class="page_container" data-page="7">

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Tình hình hoạt động kinh doanh FOV giai đoạn 2020 – 2022 ... 7

Bảng 3.1 Các thông số cần thiết trong sơ đồ chuỗi giá trị ... 32

Bảng 3.2: Thời gian giá trị gia tăng của quy trình sản xuất ... 33

Bảng 3.3: Thời gian chuyển đổi giữa các mã hàng Connector 4F ... 34

Bảng 3.4 thời gian tồn kho giữa các công đoạn ... 35

Bảng 3.5 Tỷ lệ lỗi từng cơng đoạn tích lũy theo tuần tháng 5 – 6/2023 ... 35

Bảng 3.6: Số liệu cần thiết trong sơ đồ chuỗi giá trị ... 32

Bảng 3.7: Cycle time sau khi được xử lý ... 37

Bảng 3.8: Kích cỡ lơ tối thiểu dựa trên thời gian chuyển đổi ... 42

Bảng 4.1 Quy trình sản xuất từ Part cho đến Final endface ... 50

Bảng 4.2 Thứ tự ưu tiên các công đoạn ... 51

Bảng 4.3 Chỉ số RPW của các công đoạn ... 53

Bảng 4.4 Bố trí cơng đoạn vào các trạm làm việc ... 54

Bảng 4.5 Kết quả so sánh giữa trước và sau khi cân bằng phương pháp RPW ... 57

Bảng 4.6 Chi phí bảo trì máy móc thiết bị chuyền 1 và 2 sản xuất connector 4F ... 63

Bảng 4.7 Tỷ lệ hư hỏng máy móc thiết bị sản xuất connector 4F ... 64

Bảng 4.8 Chi phí vơ hình khi dừng máy ... 65

Bảng 4.9 Bảng thu thập dữ liệu bộ phận thiết bị trong 2 lần thay thế ... 67

Bảng 4.10 Bảng đề xuất kết quả đầu tư ... 70

Bảng 4.11 kết quả trước và sau khi áp dụng tool ... 77

Bảng 4.12 Kết quả sau khi thực hiện các giải pháp ... 79

</div>Trang 8<div class="page_container" data-page="8">

MỤC LỤC

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN ... ILỜI CẢM ƠN ... IDANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT ... IIIDANH MỤC GIẢI THÍCH CÁC THUẬT NGỮ ... IIIDANH MỤC HÌNH ẢNH ... IVDANH MỤC BẢNG BIỂU ... VMỤC LỤC ... VI

LỜI MỞ ĐẦU ... 1

1) Lý do chọn đề tài ... 1

2) Mục tiêu nghiên cứu ... 3

3) Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ... 3

4) Phương pháp nghiên cứu ... 3

5) Kết cấu các chương của báo cáo ... 4

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ NHÀ MÁY 1 CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN FOV ... 5

1.1) Giới thiệu khái quát về Công ty trách nhiệm hữu hạn FOV ... 5

1.1.1) Lịch sử hình thành và phát triển ... 5

1.1.2) Lĩnh vực hoạt động ... 6

1.1.3) Cơ cấu tổ chức ... 6

1.1.4) Tình hình hoạt động kinh doanh ... 7

1.2) Tổng quan nhà máy 1 – Công ty trách nhiệm hữu hạn FOV ... 8

1.2.1) Giới thiệu khái quát về nhà máy 1 ... 8

1.2.2) Tổng quan nhà máy 1 ... 8

1.2.3) Các loại sản phẩm chính ... 9

CHƯƠNG II CƠ SỞ LÝ THUYẾT ... 10

2.1 Tổng quan về hoạt động sản xuất ... 10

2.1.1 khái niệm hoạt động sản xuất ... 10

2.1.2 Khái niệm hiệu quả sản xuất ... 10

2.1.3 Quy trình sản xuất ... 11

2.1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất ... 11

2.2 Sơ đồ chuỗi giá trị... 12

</div>Trang 9<div class="page_container" data-page="9">

2.2.1 Khái niệm ... 12

2.2.2 Quy trình xây dựng sơ đồ chuỗi giá trị ... 13

2.2.3 Lợi ích của sơ đồ chuỗi giá trị ... 15

2.2.4 Các định nghĩa sử dụng trong sơ đồ chuỗi giá trị ... 15

2.3 Cân bằng chuyền ... 16

2.3.1 Định nghĩa ... 16

2.3.2 Lợi ích của cân bằng chuyền ... 16

2.3.3 Phương pháp cân bằng chuyền theo trọng số RPW ... 17

2.4 Biểu đồ ABC Pareto ... 18

2.5 Hệ số OEE ... 19

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ SẢN XUẤT TẠI DÂY CHUYỀN 1 VÀ 2 Ở NHÀ MÁY 1 CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU FOV ... 20

3.1) Thông tin sản xuất sản phẩm connector ... 20

3.1.1) Giới thiệu chung ... 20

3.2.4) Phân tích trạng thái hiện tại của sơ đồ chuỗi giá trị (VSM) ... 39

3.4) Đánh giá thực trạng quản trị sản xuất tại nhà máy 1 ... 45

</div>Trang 10<div class="page_container" data-page="10">

4.1.3) Giải pháp nâng cao hiệu quả bảo trì máy móc thiết bị ... 62

4.1.4 Cải tiến công đoạn tại trạm Part và Housing trong quy trình sản xuất ... 71

4.2 Sơ đồ chuỗi giá trị tương lai ... 78

KẾT LUẬN ... 80

TÀI LIỆU THAM KHẢO TIẾNG ANH ...

TÀI LIỆU THAM KHẢO TIẾNG VIỆT ...

PHỤ LỤC ...

1) Hình ảnh connector 4F và 32F trong dây chuyền sản xuất 1 và 2 ...

2) Quy trình sản xuất connector ...

3) Thực trạng thời gian thao tác chuẩn từ Part  Final Endface ...

4) cân bằng giữa khả năng và năng lực quá trình ...

5) Khoảng dao động C/T của quá trình trong ngắn hạn ...

6) Mục tiêu chất lượng của dây chuyền ...

7) Tỷ lệ viết cải tiến các bộ phận ...

8) Bảng cân bằng RPW ...

9) Thống tuổi thọ máy móc thiết bị ...

10) Quy trình thực hiện tính tốn chỉ số OEE ...

11) Chi tiết thao tác cắt vỏ và cắt Kevlar ...

12) Phiên bản 1: Tool + bút đeo tay ...

13) Template ...

14) Phiên bản 2: Xỏ phải, xây bậc ...

15) Phiên bản số 3: Mộc đóng ...

16) Phiên bản số 4: Mộc đóng thiết kế 2...

</div>Trang 11<div class="page_container" data-page="11">

LỜI MỞ ĐẦU 1) Lý do chọn đề tài

Thế giới hiện tại đang trong thời đại VUCA (Volatility – Uncertainty – Complexity – Ambiguity) là một thực trạng khó nắm bắt và khó đối phó vì có q nhiều thay đổi trong khoảng thời gian ngắn, lấy ví dụ về đại dịch bùng nổ năm 2020, đó là sự kiện đã thay đổi cục diện của gần như mọi quốc gia và mọi nền văn minh. Phải mất vài năm, cuộc sống thường ngày mới tạm bình ổn trở lại, song vấn đề kinh tế vẫn cịn đó. Điều đó phản ánh dễ thấy nhất trong lĩnh vực sản xuất trên thế giới, khi đại dịch Covid xảy ra đã làm cho các doanh nghiệp, đặc biệt là các công ty sản xuất, gia công mất đi nhiều đơn hàng chủ chốt của công ty buộc họ phải sa thải nhân cơng của mình. Để việc đó khơng xảy ra, địi hỏi các doanh nghiệp phải biết cách thích ứng linh hoạt với tình hình biến đổi phức tạp xung quanh, buộc các công ty sản xuất phải tăng doanh thu hoặc cắt giảm chi các chi phí. Bài tốn tăng doanh thu là điều dường như rất khó thực hiện trong bối cảnh lúc này, chỉ còn lại bài tốn về chi phí – bằng cách giảm thiểu các lãng phí, quản lý hiệu quả trong sản xuất, cải tiến liên tục và tối ưu hóa quy trình sản xuất nhằm mang đến cho khách hàng các sản phẩm chất lượng với giá cả hợp lí và giảm gánh nặng trong chi phí vận hành doanh nghiệp. Lý do tác giả chọn bài tốn về chi phí vì khi phân tích các hoạt động giá trị trong doanh nghiệp, chi phí chính là yếu tố chiếm đa số và gây sức ép lên các doanh nghiệp hiện tại, đặc biệt là doanh nghiệp sản xuất, gia cơng, do đó khi giải quyết bài tốn chi phí sẽ mang lại hiệu quả vượt trội hơn bài toán doanh thu, tuy cả hai bài tốn điều khó thực hiện nhưng trong bối cảnh hiện tại ngày nay tác giả sẽ hướng tới ưu tiên giải quyết bài tốn về chi phí trong doanh nghiệp sản xuất bằng cách tối ưu hóa hiệu quả sản xuất để giảm thiểu các lãng phí.

Nhà máy 1 của cơng ty trách nhiệm hữu hạn FOV được biết đến như là công ty sản xuất linh kiện cáp quang sử dụng trong hệ thống viễn thông và các thiết bị y tế với hơn 20 năm kinh nghiệm và xuất khẩu đi các nước như Nhật Bản, Anh, Mỹ, Hàn. Ngành sản xuất sợi cáp quang đang ngày càng phát triển và gia tăng không ngừng về nhu cầu theo một số báo cáo nghiên cứu và dự báo thị trường từ trang Công nghiệp công nghệ cao cho biết nhu cầu sợi quang năm 2025 sẽ gấp 3 lần so với năm 2015, trong đó chủ yếu đến từ nhu cầu của ngành thông tin và truyền thông, phát thanh và truyền hình. Trước

</div>Trang 12<div class="page_container" data-page="12">

ứng nhu cầu thị trường, đặc biệt trong thời đại VUCA là thời đại yêu cầu sự đa dạng về chủng loại, yêu cầu một quy trình dễ dàng chuyển đổi nhanh khi thay đổi đơn hàng. Từ kinh nghiệm thực tế, Giám đốc Bộ phận Phát triển nhà cung cấp của Công ty TNHH Fujikura Fiber Optics Việt Nam (Khu công nghiệp VSIP 1, Bình Dương) Phan Vĩnh Thạch phân tích sau 16 năm triển khai hoạt động, hiện 70% số lượng nguyên vật liệu cho sản xuất của FOV đã được lấy từ thị trường trong nước, tuy nhiên chủ yếu bởi các doanh nghiệp FDI. Trong khi đó, cơng ty chưa thể tối ưu các chuỗi cung ứng các doanh nghiệp Việt Nam vì lí do giá thành sản phẩm cũng như chất lượng. Điều đó cản trở công ty nắm bắt nguồn nhu cầu lớn thị trường cần đáp ứng trong năm 2025. Chính vì vậy, với mục tiêu là hội nhập sâu rộng vào chuỗi cung ứng toàn cầu, doanh nghiệp cần phải cải tiến liên tục, tối ưu hiệu quả quy trình sản xuất nhằm mang đến cho khách hàng sản phẩm có chất lượng tốt với giá cả hợp lý. Song trong quá trình sản xuất, các phân xưởng tại Nhà máy 1 vẫn còn tồn đọng nhiều vấn đề, xuất hiện các lãng phí làm ảnh hưởng đến tiến độ sản xuất cũng như chất lượng thành phẩm. Cụ thể thực trạng như sau:

Thực trạng 1: Giữa các cơng đoạn trong q trình sản xuất chưa có sự cân bằng hợp lý dẫn đến các lãng phí về di chuyển, chờ đợi từ đó tồn đọng sản phẩm dang dở trên chuyền và giữa các công đoạn, sản xuất thừa tốn kém trong việc lưu trữ, chi phí quản lý và chi phí sai hỏng, chiếm hữu diện tích kho tồn. Cụ thể trong mã connector 4F của nhóm hàng xuất đi quốc tế trong tháng 5, 6, 7 của năm 2023 có lượng sản phẩm dở dang trung bình theo tuần là: Branching – Part (148 set/tuần), Part – Ferrule (55 set/tuần), Ferrule – Housing (52 set/tuần), Housing – Polishing (18 set/tuần), Polishing – Identification (24 set/tuần), Identification – Length (1 set/tuần), Length – Loss (4 set/tuần), Loss – Final Endface (61 set/tuần). Lượng sản phẩm dở dang mỗi tuần được tính bằng cách cộng dồn các ngày làm việc trong tuần. Bảng thống kê dưới đây sẽ chỉ lượng tồn qua các tháng.

Thực trạng 2: Theo quan sát và tìm hiểu về quy trình sản xuất, thời gian máy hoạt động được ước lượng chiếm hơn 50% thời gian chu kỳ tạo ra trên một đơn vị sản phẩm cộng với số lượng máy móc đã có thời gian sử dụng lâu, khoảng 46,7% các máy có tuổi thọ trên 10 năm, điều đó sẽ gây ra các hư hỏng do dừng chuyền, giảm năng suất sản xuất. Ngoài ra việc xem xét mức độ hoạt động hiệu quả giữa các máy cũng rất quan trọng vì nó cho thấy máy nào đang hoạt động vượt quá cơng suất so với các máy cịn lại

</div>Trang 13<div class="page_container" data-page="13">

trên chuyền để cân bằng dòng chảy giữa các máy. Thêm vào đó cơng ty chưa có cơ sở dữ liệu cho các thành phần của máy móc thiết, do đó chưa có nhiều chủ động trong cơng tác bảo trì thay thế gây ra các lãng phí về chờ đợi bổ sung, ngừng chuyền sản xuất.

Trước những thực trạng đó, việc nâng cao năng suất lao động, chất lượng quy trình và giảm thiểu các lãng phí là vấn đề quan tâm hàng đầu của Nhà máy 1 để có thể ứng biến nhanh với sự biến đổi về nhu cầu trong xã hội ngày nay. Với những vấn đề hiện tại

tác giả chọn thực hiện đề tài: Áp dụng sơ đồ chuỗi giá trị để cải thiện hiệu quả sản

xuất tại dây chuyền 1 và 2 nhà máy 1 công ty trách nhiệm hữu hạn Fujikura Fiber Optics Việt Nam với hy vọng bài báo cáo này góp phần giảm thiểu được các lãng phí và

cải thiện quy trình sản xuất mang lại góc nhìn mới lạ và là nguồn tài liệu tham khảo có giá trị đối với người đọc mong muốn tìm hiểu các chủ đề liên quan.

2) Mục tiêu nghiên cứu

Tìm hiểu thơng tin về cơng ty, bộ máy tổ chức, phân tích ưu nhược điểm và hiểu rõ quy trình sản xuất connector tại nhà máy.

Áp dụng sơ đồ chuỗi giá trị (VSM) vào quy sản xuất để phân tích các lãng phí cịn tồn đọng trong quá trình sản xuất,

Đề xuất giải pháp giảm thiểu các lãng phí và nâng cao hiệu quả sản xuất bằng cách giảm thời gian tồn kho đi 1% so với Cycle time, chi phí dừng chuyền xuống 10% và giảm 5 giây trong tồn quy trình.

3) Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Trong bài báo cáo này, tác giả tập trung phân tích quy trình sản xuất connector 4F và 32F

4) Phương pháp nghiên cứu

Trong thời gian thực tập tại doanh nghiệp, tác giả đã sử dụng nhiều phương pháp nghiên cứu để hiểu sâu hơn về hoạt động của công ty. Áp dụng kiến thức chuyên ngành

</div>Trang 14<div class="page_container" data-page="14">

Để có cái nhìn tổng quan hơn về tình hình quy trình, hoạt động sản xuất và các thông số đo lường về thời gian tác giả đã sử dụng kết hợp giữa phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng, trong đó chủ yếu là là nghiên cứu định lượng.

Phương pháp nghiên cứu định lượng: Tác giả tiến hành thống kê mô tả số liệu bằng một số phần mềm thông dụng như Excel, Minitab để phân tích số liệu và biểu đồ hóa chúng, giúp nhận thấy rõ hơn các vấn đề và cơ hội bên trong dữ liệu. Điều này giúp cơng việc phân tích và đề xuất giải pháp trở nên dễ dàng và hiệu quả hơn. Để làm được điều đó tác giả tiến hành lập phiếu khảo sát thu thập dữ liệu theo ngày, tuần và tháng trực tiếp tại chuyền và thu thập dữ liệu thứ cấp có sẵn để so sánh đối chiếu đảm bảo tính chính xác và đáng tin cậy của dữ liệu.

Phương pháp nghiên cứu định tính: Bên cạnh những số liệu thu thập bằng phiếu khảo sát, dữ liệu thứ cấp từ trang web có sẵn tại cơng ty, tác giả còn thực hiện phỏng vấn trực tiếp tại chuyền công nhân viên trong giờ làm việc để thu thập thơng tin cho bài làm. Để có kết luận đáng tin cậy hơn, tác giả đã tham vấn chuyên gia về các dẫn chứng chứng minh có đầy đủ cơ sở để kết luận các luận điểm trong bài làm của mình.

5) Kết cấu các chương của báo cáo

Bài báo cáo được chia thành các chương:

Chương 1: Giới thiệu khái quát về nhà máy 1 công ty trách nhiệm hữu hạn FOV Chương 2: Cơ sở lý thuyết

Chương 3: Thực trạng hiệu quả công tác quản trị sản xuất tại dây chuyền 1 và 2 nhà

máy 1 công ty trách nhiệm hữu hạn FOV

Chương 4: Đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả sản xuất tại chuyền 1 và 2 nhà máy

1 công ty trách nhiệm FOV

</div>Trang 15<div class="page_container" data-page="15">

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ NHÀ MÁY 1 CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN FOV

1.1) Giới thiệu khái quát về Công ty trách nhiệm hữu hạn FOV 1.1.1) Lịch sử hình thành và phát triển

Cơng ty Trách nhiệm Hữu hạn Fujikura Fiber Optics Việt Nam có tên viết tắt là FOV tọa lạc tại Bình Dương là một chi nhánh của Tập đoàn Fujikura – Một tập đoàn toàn cầu chuyên sản xuất sản phẩm và giải pháp dây và cáp quang sử dụng trong hệ thống viễn thông và các thiết bị y tế. Được thành lập vào năm 2000 với vốn đầu tư 100% từ Nhật Bản và đi vào hoạt động từ tháng 4 năm 2001. Tồn bộ sản phẩm của cơng ty đều được xuất khẩu sang thị trường nước ngoài. Trong suốt 23 năm hoạt động, FOV đã mở rộng lĩnh vực chế tạo và sản xuất nhiều sản phẩm mới do Fujikura Nhật Bản chuyển giao. Tính đến nay, cơng ty đã đạt được nhiều chứng nhận tiêu chuẩn quốc tế như:

Tháng 6 năm 2004 hệ thống quản lý chất lượng của công ty TNHH FOV được tổ chức BSI (Anh) cấp giấy chứng nhận phù hợp với tiêu chuẩn 180 9001:2000 cho hoạt động sản xuất sản phẩm cáp quang về sau tháng 10 năm 2010 hệ thống quản lý chất lượng được cập nhật theo 180 9001:2008, năm 2015 công ty cập nhật 180 9001:2015

Tháng 12 năm 2004, công ty lại tiếp tục được tổ chức BSI (Anh) cấp giấy chứng nhận môi trường theo tiêu chuẩn 180 14001:1996 về sau được cập nhật theo tiêu chuẩn 180 14001:2004, năm 2015 công ty cập nhật 180 14001:2015

Tháng 12 năm 2009 công ty TNHH FOV tiếp tục nhận được chứng nhận TL9000 do tổ chức BSI (Anh) cấp giấy.

Cho đến thời điểm hiện tại công ty đã có thêm chứng nhận 180 134585:2000 trong hệ thống quản lý chất lượng của công ty

FOV đã không ngừng nổ lực để duy trì vị thế của mình trong ngành công nghiệp dây và cáp quang, đồng thời tiếp tục đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường và khách hàng. Với kinh nghiệm và danh tiếng của tập đồn Fujikura, cơng ty tiếp tục hướng đến sự phát triển bền vững và tạo ra những giá trị cao cho cộng đồng và xã hội.

</div>Trang 16<div class="page_container" data-page="16">

1.1.2) Lĩnh vực hoạt động

Sau hơn 130 năm kinh nghiệm, tập đoàn Fujikura đã chứng tỏ mình là một trong những cơng ty dẫn đầu trong nhiều lĩnh vực hoạt động bao gồm công nghệ thơng tin và truyền thơng, trong đó sản xuất cáp quang, cáp đồng trục và các thiết bị mạng viễn thơng chất lượng cao. Ngồi ra, Fujikura cũng đóng góp mạnh mẽ cho ngành ô tô, lĩnh vực năng lượng, trí tuệ nhân tạo và thiết bị y tế. Mỗi ngành đều đạt được các thành cơng và đóng góp vào sự phát triển của công ty.

Tại nhà máy Bình Dương đã đi vào hoạt động được 23 năm, công ty tiếp tục đem đến sự đa dạng và phong phú trong một số lĩnh vực hoạt động. Nhà máy này là một phần quan trọng trong hệ thống sản xuất tồn cầu của tập đồn Fujikura và nó đóng vai trị quan trọng trong việc cung cấp các sản phẩm và giải pháp công nghệ hàng đầu cho thị trường nước ngồi. Lĩnh vực chính của nhà máy Bình Dương bao gồm: sản xuất linh kiện cáp quang liên quan đến việc sản xuất các thành phần và bộ phận cần thiết để tạo thành các cáp quang hoàn chỉnh và thiết bị y tế.

1.1.3) Cơ cấu tổ chức

Hình 1.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức cơng ty

Nguồn: Phịng nhân sự cơng ty

Tại cơng ty FOV, cơ cấu tổ chức được chia như sau:

Ban lãnh đạo cấp cao: Tổng Giám Đốc, Giám Đốc điều hành, Phó Tổng Giám Đốc.

</div>Trang 17<div class="page_container" data-page="17">

Trưởng ban: Thiết bị y tế, cơ sở vật chất, kế hoạch, chất lượng và nhân sự, thiết kế

sản xuất, sản xuất.

Trưởng phòng: Thiết bị y tế, kế toán, kế hoạch, đảm bảo chất lượng và sản xuất

Và cuối cùng, dưới sự quản lý của trưởng phòng là những người sẽ chịu trách nhiệm chính cho từng nhiệm vụ khác nhau.

1.1.4) Tình hình hoạt động kinh doanh

FOV là một công ty lớn mạnh với mức tăng trưởng ổn định ở các lĩnh vực. Các sản phẩm của FOV đạt chất lượng cao và có mặt trên khắp thế giới từ Châu Âu, Châu Mỹ và Châu Á. Song song với ngành công nghiệp chữ lực, FOV đầu tư vào nhiều lĩnh vực khác nhau và đã gặt hái được nhiều thành cơng góp phần vào sự tăng trưởng của tập đồn.

Bảng 1.1: Tình hình hoạt động kinh doanh FOV giai đoạn 2020 - 2022

Nguồn: Báo cáo thường niên giai đoạn 2019 – 2022

Năm 2019 doanh thu của FOV đạt Tổng doanh thu đạt 12.256 tỷ đồng, cao nhất trong vòng 5 năm qua. Nhưng đến năm 2020 Việt Nam bước vào đại dịch Covid – 19, nhiều nơi trên cả nước bị phong tỏa để chống dịch, xuất nhập khẩu bị tê liệt làm gián đoạn chuỗi cung ứng. Tổng kim ngạch xuất khẩu toàn ngành giảm 9% so với năm 2019. Dẫn đến lợi nhuận năm 2020 chỉ đạt 1.512 tỷ đồng (giảm gần một nửa so với năm 2019). Nhìn chung năm 2020 là một năm ảm đạm với tồn nền kinh tế nói chung. Trong năm 2021, vẫn là một khó khăn đối với nền kinh tế Việt Nam, bởi ta tiếp tục đối mặt với làn sóng dịch bệnh Covid mới với những biến chủng nguy hiểm và tốc độ lây lan nhanh chóng. Đến năm 2022 - 2023 nền kinh tế Việt Nam đã dần đi vào ổn định và dự báo hoạt động sôi nổi trong những năm sau đó, trong hoạt động sản xuất cũng sẽ có những biến

</div>Trang 18<div class="page_container" data-page="18">

1.2) Tổng quan nhà máy 1 – Công ty trách nhiệm hữu hạn FOV 1.2.1) Giới thiệu khái quát về nhà máy 1

Nhà máy 1 thành lập vào tháng 4 năm 2001 là nhà máy đầu tiên của tập đoàn Fujikura nằm ngay trung tâm khu cơng nghiệp VSIP Bình Dương thành phố Dĩ An với tổng diện tích nhà xưởng 21314 m² và hơn 20000 nhân viên nơi đây tập trung nhiều nhân lực chất lượng cao cùng bề dày kinh nghiệm, nơi đây là nhà máy chiến lược của tập đoàn, chuyên sản xuất các sản phẩm thiết bị điện tử viễn thông và thiết bị y tế cho các khách hàng quốc tế lớn.

1.2.2) Tổng quan nhà máy 1

Hình 1.2 Sơ đồ tổng quan nhà máy 1

Nguồn: Phòng nhân sự Nhà máy 1

Cơ cấu tổ chức Nhà máy 1 – Công ty Trách nhiệm Hữu hạn FOV được chia làm 2 bộ phận chính bao gồm gián tiếp và trực tiếp sản xuất dưới sự quản lý và điều hành của của Ban lãnh đạo điều hành nhà máy.

Bộ phận gián tiếp sản xuất gồm bộ phận kế hoạch, điều hành sản xuất tiếp nhận đơn hàng và triển khai xuống bộ phận sản xuất trực tiếp, bộ phận chất lượng và kĩ thuật có nhiệm vụ kiểm tra chất lượng quá trình, nghiên cứu và triển khai cơng nghệ trước khi tiến hành sản xuất đại trà.

Bộ phận trực tiếp sản xuất bao gồm Supervisor và Leader cùng toàn bộ công nhân tham gia sản xuất. Bộ phận này nhận kế hoạch sản xuất từ phòng kế hoạch và tiến hành

</div>Trang 19<div class="page_container" data-page="19">

phân bổ về các chuyền sản xuất đảm bảo theo đúng tiến độ kế hoạch đề ra cũng như phải giải quyết các vấn đề phát sinh và tiến hành cân bằng chuyền.

1.2.3) Các loại sản phẩm chính

Optical Patch Cord với thành phần chính là sợi quang, thường được làm từ kính hoặc nhựa quang học. Ở đầu của sợi quang thường được trang bị đầu nối quang như SC (Subscriber Connector), LC (Lucent Connector),.. Được ứng dụng trong mạng LAN, mạng WAN, hệ thống truyền tải dữ liệu và giọng nói qua cáp quang, hệ thống truyền hình cáp quang và các ứng dụng trong cơng nghiệp, y tế, khoa học và nghiên cứu. Đây cũng là sản phẩm mà tác giả sẽ thực hiện khảo sát về quá trình sản xuất.

Field Assembly Connector (FAC) là một loại đầu nối quan học mà dùng có thể tự lắp ráp và kết nối trực tiếp vào sợi quang mà không cần thiết kế đặc biệt hoặc dụng cụ chuyên dụng. Điều này làm giảm chi phí và thời gian lắp đặt, giúp tối ưu hóa cơng việc triển khai mạng quang học.

Module của FOV là module quang học nhằm cung cấp khả năng chuyển đổi tín hiệu quan học từ một đường vào sang một đường ra. Chúng được sử dụng trong hệ thống kiểm tra đo lường hay hỗ trợ truyền tải dữ liệu cấp độ cao.

Connector Cleaner còn được gọi là chổi làm sạch đầu nối quang học là một dụng cụ được sử dụng để làm sạch các đầu nối quang học trên các module quang học, sợi quang và các thiết bị mạng quang học khác để đảm bảo hiệu suất truyền tải tín hiệu quang học. Coupler là một thiết bị được sử dụng để kết nối hai hoặc nhiều sợi quang với nhau để truyền tải tín hiệu quan học từ một nguồn vào đến một chiều hoặc nhiều đầu ra. Coupler hoạt động bằng cách chia tín hiệu quang từ một sợi quang và chuyển đổi nó thành các tín hiệu truyền đi các sợi quang khác.

Thiết bị y tế tại FOV được sản xuất dùng để tác động lên hệ thống động mạch của con người giúp lưu thông các cản trở của xơ vữa động mạch trong mạch máu của chúng ta.

Chi tiết về hình ảnh các loại sản phẩm tham khảo phụ lục 1.1

Tóm tắt chương 1

Trong chương một, tác giả đã trình bày về các thơng tin giới thiệu doanh nghiệp FOV, sơ đồ cấu trúc công ty cũng như là đi sâu giới thiệu vào khu vực sát Nhà máy 1 dây

</div>Trang 20<div class="page_container" data-page="20">

CHƯƠNG II CƠ SỞ LÝ THUYẾT 2.1 Tổng quan về hoạt động sản xuất

2.1.1 khái niệm hoạt động sản xuất

Hoạt động sản xuất được Starr (1978) định nghĩa là sự sắp xếp công việc của con người, NVL, năng lượng và máy móc, nhờ đó các hình thức cơng việc được thỏa thuận

được hồn thành. Cùng quan điểm đó Chase (1981) có đề cập trong quyển sách sản xuất và hoạt động quản lý về sau được nhiều tác giả cập nhập phiên bản xuất bản mới nhất

gần đây năm 2021 đã xác định hoạt động sản xuất là q trình biến đổi ngun liệu, thơng qua các quy trình và cơng nghệ, thành sản phẩm hoặc dịch vụ mà khách hàng có nhu cầu. Nó bao gồm tất cả các hoạt động từ việc lập kế hoạch sản xuất, quản lý nguồn lực, kiểm soát chất lượng, quản lý chuỗi cung ứng, và nhiều khía cạnh khác để đảm bảo rằng sản phẩm hoặc dịch vụ được sản xuất một cách hiệu quả và đáp ứng nhu cầu của thị trường. Điều này có thể bao gồm sản xuất các mặt hàng vật lý như ô tô hoặc điện tử, cũng như cung cấp các dịch vụ như dịch vụ tài chính hoặc chăm sóc sức khỏe.

Từ đó tác giả tổng hợp theo cách hiểu về khái niệm hoạt động sản xuất là quá trình tạo ra các sản phẩm hoặc dịch vụ thông qua việc kết hợp tài nguyên như nguyên liệu, lao động, và công nghệ. Hoạt động sản xuất không chỉ liên quan đến việc chế tạo các hàng hóa vật lý, mà còn bao gồm cả các dịch vụ như chăm sóc sức khỏe, giáo dục, và nhiều hoạt động khác. Q trình này đóng vai trị quan trọng trong kinh tế, đóng góp vào sự phát triển và thịnh vượng của một quốc gia hoặc khu vực.

2.1.2 Khái niệm hiệu quả sản xuất

Forsund (2014) đã đề cập đến khái niệm hiệu quả là một tuyên bố về hiệu suất của các quy trình biến đổi một bộ đầu vào thành một bộ đầu ra. Hiệu quả là một khái niệm tương đối: hiệu suất của một đơn vị kinh tế phải được so sánh với một tiêu chuẩn. Việc xây dựng một tiêu chuẩn liên quan đến những đánh giá giá trị về mục tiêu của các hoạt động kinh tế. Theo wikipedia có đề cập đầy đủ về khái niệm của hiệu quả sản xuất cụ thể như sau: Hiệu quả sản xuất tập trung vào tối ưu hóa sản lượng đầu ra trong danh mục sản phẩm đã chọn mà không quan tâm đến tỷ lệ sản phẩm đúng. Nó địi hỏi cải thiện quản lý và công nghệ để tạo ra nhiều hơn với cùng lượng đầu vào và cơng nghệ. Điều này có thể mở rộng khả năng sản xuất của nền kinh tế hoặc doanh nghiệp và tạo ra nhiều

</div>Trang 21<div class="page_container" data-page="21">

2.1.3 Quy trình sản xuất

Johnson (2019) quy trình sản xuất là một hệ thống có kế hoạch và có thứ tự gồm các bước liên quan nhau, được thực hiện để biến đổi các nguyên liệu và tài nguyên thành sản phẩm hoặc dịch vụ cuối cùng. Quy trình sản xuất có thể bao gồm các khâu như thiết kế sản phẩm, chế tạo, kiểm tra chất lượng, và phân phối để đảm bảo sản phẩm đáp ứng được tiêu chuẩn chất lượng và đáp ứng nhu cầu của thị trường hoặc khách hàng.

Ngoài quan điểm trên thì tác giả cịn bổ sung thêm mục tiêu của quy trình sản xuất là đảm bảo sự hiệu quả, chất lượng và đáp ứng được nhu cầu của thị trường hoặc khách hàng. Quy trình sản xuất thường bao gồm các bước như thiết kế sản phẩm, chế tạo, kiểm tra chất lượng, lập kế hoạch sản xuất, và quản lý tài nguyên.

2.1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất

Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất nhưng trong bài luận này tác giả xác định phạm vi ảnh hưởng từ bên trong, không xét đến các ảnh hưởng từ bên ngồi, dựa vào đó ta có các yếu tố ảnh hưởng như: Nguyên liệu và tài nguyên, công nghệ và thiết bị, lao động, quy trình sản xuất, quản lý sản xuất và chất lượng:

Nguyên liệu và tài nguyên: Sự sẵn có và chất lượng của nguyên liệu và tài nguyên đầu vào có tác động lớn đến quy trình sản xuất. Các biến động trong nguồn cung cấp và giá cả có thể ảnh hưởng đến lựa chọn vật liệu và chi phí sản xuất.

Cơng nghệ và thiết bị: Sự tiến bộ trong công nghệ và sử dụng thiết bị hiện đại có thể cải thiện năng suất và chất lượng sản phẩm. Sự duy trì và nâng cấp thiết bị cũng quan trọng để đảm bảo hoạt động liên tục.

Lao động: Kỹ năng, đào tạo, và hiệu suất của lao động đóng vai trị quan trọng trong quy trình sản xuất. Sự tương tác và hiệu quả làm việc của nhân viên có thể tác động đến năng suất và chất lượng.

Quy trình sản xuất: Quy trình sản xuất được thiết kế và tối ưu hóa để đảm bảo hiệu suất và chất lượng. Quản lý quy trình cũng cần được thực hiện một cách hiệu quả để đảm bảo tính tồn vẹn của sản phẩm.

Chất lượng và kiểm tra: Quá trình kiểm tra chất lượng và đảm bảo tuân thủ các tiêu chuẩn chất lượng đóng vai trị quan trọng trong việc đảm bảo rằng sản phẩm cuối cùng đáp ứng được yêu cầu của khách hàng.

</div>Trang 22<div class="page_container" data-page="22">

2.2 Sơ đồ chuỗi giá trị 2.2.1 Khái niệm

Khái niệm về một sơ đồ thể hiện luồng giá trị, dịng chảy thơng tin và vật liệu lần đầu tiên được ghi chép trong cuốn sách Installing Efficiency Methods của ông E. Knoeppel vào năm 1918. Về sau sơ đồ này góp mặt vào hệ thống sản xuất Toyota tạo nên trào lưu sản xuất tính gọn trong sản xuất và các lĩnh vực khác trên thế giới.

Theo John (2009) trong sổ tay Learning to see đã đề cập về khái niệm value stream mapping là tất cả các hoạt động (tạo thêm giá trị và không tạo thêm giá trị) hiện tại được

yêu cầu để đưa sản phẩm đi qua các dòng chảy thiết yếu như: Dịng sản xuất từ ngun liệu thơ đến tay khách hàng và quy trình thiết kế sản phẩm đến ra mắt.

Ngày nay, Langstrand (2016) cho rằng value stream mapping (VSM) là một phương pháp minh họa trực quan và phân tích logic của quy trình sản xuất, giúp nhận diện được một số lãng phí trong nhóm 7 lãng phí thuần như: Lãng phí do tồn kho, vận chuyển, sản xuất thừa, chất lượng và biết được những công việc hay cơng đoạn nào gây ra lãng phí và đề xuất biện pháp cắt giảm.

Nhìn vào sơ đồ chuỗi giá trị có thể cho ta thấy bức tranh tổng quan về dịng chảy ngun vật liệu và thơng tin trong một quy trình sản xuất với dịng chảy chính yếu trong sơ đồ là dịng chảy từ lúc sản khách hàng đặt hàng đến lúc sản phẩm được giao đến tay khách hàng. Bộ phận kinh doanh sẽ nhận thông tin đơn hàng từ khách hàng và sau đó một hệ thống kéo được thiết lập thống nhất ngày giao hàng, số lượng cũng như chất lượng đơn hàng. Thông tin này sau đó được truyền cho bộ phận kế hoạch, căn cứ vào ngày giao để lên lịch đặt NVL từ nhà cung cấp và lên kế hoạch sản xuất cho từng bộ phận. Các bộ phận sản xuất sẽ căn cứ vào kế hoạch cùng với năng lực để ứng nhu cầu đơn hàng. Dịng chảy thơng tin được đảm bảo xuyên suốt từ khách hàng đến đơn vị sản xuất và nhà cung cấp cũng như giữa các bộ phận khác trong chuỗi sản xuất.

Dòng chảy nguyên vật liệu từ nhà cung cấp đến kho lưu trữ nhà máy để chuẩn bị sản xuất, trải qua quá trình tạo nên thành phẩm, lưu kho và chuyển đến tay khách hàng bằng phương tiện gì, cách thức sản xuất và thời gian sản xuất điều được nêu trên sơ đồ chuỗi giá trị.

</div>Trang 23<div class="page_container" data-page="23">

2.2.2 Quy trình xây dựng sơ đồ chuỗi giá trị

Chúng ta có thể mơ tả phương pháp VSM như một gồm năm bước, trong đó bốn bước đầu tiên đều dẫn đến sự cải tiến thực sự của quy trình

Hình 2.1 Các bước chính của phương pháp sơ đồ chuỗi giá trị Jostein Langstrand (2016)

Nguồn: Jostein Langstrand (2016)

Theo mơ hình của tác giả được trình bày tóm gọn trong 5 bước cụ thể như sau:

Bước 1: Phạm vi dòng chảy giá trị, xác định dòng chảy sản phẩm hay dịch vụ cụ thể cần cải tiến

Tại bước này cần xác định dòng chảy phẩm hay dịch vụ cụ thể cần tiến hành khảo sát. Trong trường hợp doanh nghiệp sản xuất nhiều sản phẩm thì nên chọn một dòng sản phẩm, dịch vụ mang lại số lượng đơn hàng cũng như là doanh số chủ lực của công ty và tiến hành lập sơ đồ chuỗi giá trị, sau khi thực nghiệm thành cơng trên dịng sản phẩm đã được chọn trước đó, tiến hành thực nghiệm tiếp tục trên các dòng sản phẩm, dịch vụ tiếp theo theo điều kiện giảm dần.

Bước 2: Vẽ sơ đồ chuỗi giá trị (VSM) hiện tại và đánh giá

Tập hợp những nhóm VSM gồm những thành viên có liên quan quy trình sản xuất, kinh doanh, kho vận. Chỉ những người liên quan trực tiếp vận hành sản xuất mới biết được tình hình thực tế diễn ra trong quy trình, như vậy các thơng tin trong sơ đồ sẽ chính xác hơn về mọi dữ liệu.

Sau đó, nhóm nghiên cứu đến trực tiếp hiện trường sản xuất để tiến hành thu thập các

</div>Trang 24<div class="page_container" data-page="24">

móc, tỷ lệ chất lượng,… Ngồi ra, có thể thêm các thông tin khác nếu cần thiết. Sắp xếp dòng chảy theo thứ tự từ nguyên vật liệu tới khách hàng và ngược lại. Lựa chọn và thống nhất các kí hiệu đưa vào chuỗi. Đưa thơng tin vừa thu thập vào các kí hiệu trên sơ đồ chuỗi giá hiện tại. Những thông tin này càng chi tiết càng cho thấy sơ đồ chuỗi giá trị phản ánh đúng chính xác thực tế diễn ra hiện tại trong nhà máy.

Trước khi đến bước tiếp theo, nhóm nghiên cứu nên xác nhận lại sơ đồ đã thực hiện ở bước 2, bằng việc quan sát sản xuất, rà sốt lại quy trình từ khi bắt đầu cho đến với khách hàng. Đảm bảo sơ đồ thực trạng trùng khớp với quy trình thực tế diễn ra.

Tiếp đó, là đánh giá tình trạng hiện tại của sơ đồ chuỗi giá trị, xem xét các hoạt động gia tăng giá trị và các hoạt động không làm gia tăng giá trị các hoạt động trong chuỗi. Với các hoạt động gia tăng giá trị cho chuỗi cần được duy trì và phát huy, tối ưu hóa dịng giá trị cho chuỗi. Các hoạt động không tăng thêm giá trị cần xem xét loại bỏ, hoặc tìm ra nguyên nhân gốc rễ đề ra biện pháp khắc phục. Bên cạnh đó, phân tích khả năng của q trình xem xét khả năng tối đa từ việc xác định các nút thắt cổ chai và loại bỏ giảm thiểu nó. Ngồi ra, việc nhận diện các lãng phí cũng cần phải được thực hiện trong bước này để từ đó đề ra những giải pháp trong tương lai.

Bước 3: Vẽ sơ đồ chuỗi giá trị VSM tương lai

Thiết kế lại sơ đồ chuỗi giá trị trong tương lai dựa trên các tiêu chuẩn, nguyên tắc của Lean đã áp dụng giải quyết các vấn đề tồn đọng phía trên. Các thông tin của sơ đồ chuỗi giá trị hướng tới sự lý tưởng và tối ưu hóa sản xuất, để sản phẩm tiếp theo được tạo ra sẽ có giá trị và chất lượng hơn so với sản phẩm trước đó, quy trình sản xuất ngày càng tối ưu hơn. Bên cạnh đó, tính tốn lại các thơng số cần thiết và cho ra được sơ đồ chuỗi giá trị tương lai. Đây sẽ là mục tiêu hướng của doanh nghiệp trong tương lai nhằm mục đích tăng hiệu quả sản xuất sản phẩm đang nghiên cứu.

Bước 4: Lập kế hoạch thực hiện

Thiết lập mục tiêu, mục đích và phát triển một kế hoạch hướng đến cụ thể từng bước thực hiện, kiểm soát và theo dõi dựa trên các checkpoint của các bước thực hiện, tham khảo các chuyên gia về các ý tưởng cải tiến cần thực hiện.

Bước 5: Thực hiện kế hoạch để đạt được mục tiêu mong muốn của chuỗi giá trị

Tiến hành triển khai sơ đồ chuỗi giá trị VSM tương lai vào thực tế nhà máy. Chia nhỏ các công việc thực hiện cho các bộ phận phụ trách, cơng việc phải hồn thành theo đúng

</div>Trang 25<div class="page_container" data-page="25">

yêu cầu và thời gian quy định. Thiết lập hệ thống, cơ chế kiểm tra, theo dõi, giám sát cơng đoạn, đảm bảo khơng có sai sót diễn ra. Tiến hành đánh giá hệ thống và quy trình định kỳ, thực hiện điều chỉnh khi cần thiết.

2.2.3 Lợi ích của sơ đồ chuỗi giá trị

Trực quan hóa quy trình sản xuất, sơ đồ chuỗi giá trị có thể biểu hiện thơng tin dưới dạng hình ảnh, kí hiệu và số hiệu giúp người đọc tiếp nhận thơng tin nhanh chóng và dễ hiểu, các thơng tin rõ ràng để có thể bất kì bộ phận nào cũng có thể tiếp nhận và hiểu rõ quy trình hiện tại của cơng ty, cho phép trao đổi thông tin, giao tiếp giữa các bộ phận trong cùng doanh nghiệp.

Sơ đồ chuỗi giá trị giúp cá nhân, tập thể hiểu rõ công việc và trách nhiệm của trong bức tranh tổng thể. Từ đó giúp việc hợp tác giữa cá nhân và tập thể trở nên hiệu quả hơn, giúp gắn kết các mắt xích trong tồn bộ quy trình. Việc hiểu rõ quy trình một cách có hệ thống giúp người lao động hướng đến những cải tiến dài hạn thay vì lợi ích ngắn hạn giúp doanh nghiệp gia tăng năng suất

Ngoài ra, đồ chuỗi giá trị giúp xác định và loại bỏ các yếu tố không tạo ra giá trị, nắm được các ngun nhân gây lãng phí và loại bỏ chúng. Ngồi ra, VSM còn giúp người sử dụng ngăn ngừa và sửa chữa nhanh chóng các sai sót trong sản xuất, giảm thời gian gián đoạn, các chi phí phát sinh khơng cần thiết từ đó nâng cao năng suất lao động cũng như chất lượng của sản phẩm mục tiêu.

2.2.4 Các định nghĩa sử dụng trong sơ đồ chuỗi giá trị

Takt time là một khái niệm quan trọng trong lĩnh vực quản lý sản xuất và chuỗi cung

ứng, đặc biệt trong việc xác định tần suất tối thiểu cần thiết để sản xuất sản phẩm hoặc cung ứng dịch vụ để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Khái niệm này giúp tối ưu hóa quy trình sản xuất và cung ứng bằng cách đồng bộ hóa thời gian và sản lượng.

Cycle time là khoảng thời gian mà một cơng việc hoặc q trình cần để hồn thành

từ đầu đến cuối. Nó đơn giản là thời gian thực tế mà một công việc mất để hoàn thành, bắt đầu từ khi bắt đầu thực hiện đến khi hoàn thành mục tiêu.

Value added time là khoảng thời gian trong quá trình sản xuất hoặc thực hiện một

công việc mà thực sự mang lại giá trị cho sản phẩm hoặc dịch vụ. Nó đại diện cho thời gian mà cơng việc hoặc q trình này đóng góp vào chất lượng cuối cùng của sản phẩm

</div>Trang 26<div class="page_container" data-page="26">

Non value added time là khoảng thời gian trong quá trình sản xuất hoặc thực hiện

một cơng việc mà khơng đóng góp vào giá trị cuối cùng của sản phẩm hoặc dịch vụ. Đây là thời gian mà khơng có sự cải thiện chất lượng, tính hồn thiện hoặc sự tiến bộ nào được thêm vào sản phẩm, và do đó nó được coi là thời gian lãng phí.

Lead time là khoảng thời gian từ khi một yêu cầu hoặc đơn hàng được đặt cho đến

khi sản phẩm hoặc dịch vụ được hoàn thành và sẵn sàng để giao đến khách hàng. Nó bao gồm cả thời gian cần thiết cho các cơng đoạn sản xuất, xử lý, kiểm tra, đóng gói và vận chuyển. Trong môi trường sản xuất và chuỗi cung ứng, lead time thường bao gồm cả thời gian chờ đợi giữa các giai đoạn xử lý, thời gian cần cho việc chuyển hàng từ một vị trí đến vị trí khác, thời gian kiểm tra chất lượng, và bất kỳ thời gian nào mà sản phẩm hoặc dịch vụ cần để hoàn thành.

2.3 Cân bằng chuyền 2.3.1 Định nghĩa

Cân bằng chuyền, còn được gọi là cân bằng dây chuyền hoặc cân bằng sản xuất là một khái niệm quan trọng trong quản lý sản xuất và quản lý chuỗi cung ứng. Theo Goldratt (2004), một nhà tư duy hàng đầu trong lĩnh vực quản lý sản xuất đã đề cập

trong cuốn phát triển tư duy mới về quản lý sản xuất năm 2004, Cân bằng chuyền là

nguyên tắc cơ bản của hiệu suất sản xuất hiệu quả. Nó đề cập đến việc làm sao để tất cả các máy móc, cơng nhân và tài ngun được sắp xếp và tối ưu hóa trong quy trình sản xuất để đạt được mục tiêu sản xuất với hiệu suất cao nhất.

Cân bằng chuyền không chỉ đơn giản là phân chia cơng việc đều đặn, mà cịn liên quan đến việc đảm bảo rằng mọi công đoạn trong quy trình sản xuất hoạt động một cách hài hịa và khơng tạo ra sự lãng phí thời gian, công sức hoặc tài nguyên. Điều này giúp

tránh tạo ra những điểm nghẽn trong quy trình sản xuất và tăng khả năng đáp ứng nhanh

chóng các đơn đặt hàng hoặc yêu cầu từ khách hàng.

2.3.2 Lợi ích của cân bằng chuyền

Cân bằng chuyền mang lại nhiều lợi ích quan trọng cho quản lý sản xuất và doanh nghiệp. Dưới đây là một số lợi ích của cân bằng chuyền:

Tăng năng suất: Cân bằng chuyền có khả năng tăng năng suất sản xuất bằng cách đảm

bảo rằng các công đoạn hoạt động một cách liên tục và không bị gián đoạn (Nguồn:

</div>Trang 27<div class="page_container" data-page="27">

Giảm thời gian chờ đợi: Cân bằng chuyền giúp giảm thiểu thời gian chờ đợi giữa các

cơng đoạn trong quy trình sản xuất, từ đó giúp tối ưu hóa thời gian sản xuất và giảm lãng phí thời gian. (Nguồn: Womack và cộng sự (1990). The Machine That Changed the World: The Story of Lean Production.)

Tối ưu hóa sử dụng tài nguyên: Cân bằng chuyền giúp tối ưu hóa sử dụng tài ngun

như nhân cơng và máy móc bằng cách đảm bảo rằng chúng được phân phối một cách hiệu quả trong quy trình sản xuất. (Nguồn: Schonberger (2007). Lean Production for Competitive Advantage: A Comprehensive Guide to Lean Methodologies and Management Practices.)

Tăng chất lượng sản phẩm: Sự cân bằng chuyền đảm bảo rằng mọi công đoạn được

thực hiện một cách chính xác và kiểm soát, từ đó giúp tăng chất lượng sản phẩm. (Nguồn: Shingo (1989). A Revolution in Manufacturing: The SMED System.)

2.3.3 Phương pháp cân bằng chuyền theo trọng số RPW

Nghiên cứu này sử dụng giải thuật xếp hạng theo trọng số – Ranked Positional Weight Method (RPW) – được giới thiệu bởi Helgeson và Birnie để kiểm tra thực nghiệm hiệu quả gồm các bước thực hiện sau:

Bước 1 Xây dựng sơ đồ ưu tiên

Bước 2 Tính chỉ số RPW cho từng cơng đoạn trong quy trình sản xuất. Để tính RPW

cho mỗi cơng đoạn, ta xác định lộ trình từ cơng đoạn đó đến cơng đoạn cuối cùng theo sơ đồ ưu tiên với quản đường dài nhất. Tính tổng thời gian thực hiện các cơng đoạn trên lộ trình đã xác định từ trước. Hệ số RPW là tổng thời gian thực hiện được đã được tính trước đó.

Bước 3 Xếp hạng các công đoạn theo thứ tự giảm dần của RPW, tức là công đoạn

xếp thứ hạng đầu tiên là cơng đoạn có chỉ số RPW lớn nhất

Bước 4 Xây dựng danh sách chuẩn bị. Công đoạn bắt đầu là cơng đoạn khơng có bất

kì ràng buộc với cơng đoạn nào trước đó và được xếp vào danh sách sẵn sàng. Các công đoạn được xếp vào danh sách sẵn sàng được xếp theo thứ tự RPW giảm dần.

Bước 5 Lựa chọn công đoạn có RPW lớn nhất trong danh sách chuẩn bị gán bố trí

vào trạm làm việc.

Bước 6 Kiểm tra thời gian thực hiện trong trạm. Khi kiểm tra sẽ có hai trường hợp:

</div>Trang 28<div class="page_container" data-page="28">

- Nếu thời gian làm việc của trạm nằm trong khoảng thời gian chu kỳ thì gán cơng đoạn này vào trạm làm việc và chuyển sang bước 7 để cập nhật lại danh sách chuẩn bị gán.

- Nếu thời gian làm việc của trạm này vượt quá khoảng thời gian chu kỳ c thì sử dụng cơng đoạn có RPW nhỏ hơn trong danh sách chuẩn bị gán.

Bước 7 cập nhật lại danh sách chuẩn bị. Ở bước này ta xóa đi các cơng đoạn đã được

gán vào trạm ra khỏi danh sách chuẩn bị. Bổ sung các công đoạn thỏa mãn điều kiện ràng buộc của sơ đồ ưu tiên.

Bước 8 Thực hiện lại Bước 5 cho đến khi công đoạn cuối cùng được gán vào các

trạm làm việc.

2.4 Biểu đồ ABC Pareto

Nghiên cứu của Mohamed và cộng sự (2022) đã tập trung vào một hệ thống con của máy, theo đề xuất của bộ phận th chính của cơng ty xây dựng thiết bị nông nghiệp, một công cụ hỗ trợ quyết định được sử dụng là phương pháp Pareto tính chi phí dựa trên hoạt động (ABC) và hiệu ứng chế độ lỗi và phương pháp phân tích tới hạn. Các phương pháp này cho phép xác định các nguyên nhân chính gây ra lỗi thiết bị chức năng và phân loại các lỗi này nhằm thiết lập kế hoạch hành động bảo trì tối ưu nhằm giảm thiểu thời gian ngừng hoạt động gây ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất.

Hình 2.2 Biểu đồ Pareto hoặc đường cong ABC Pareto

Nguồn: Tác giả tổng hợp

Phương pháp ABC cung cấp câu trả lời. Nó cho phép điều tra làm nổi bật các yếu tố quan trọng nhất của một vấn đề nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho các lựa chọn và ưu tiên. Các sự kiện (ví dụ như lỗi) được phân loại theo thứ tự chi phí giảm dần (thời gian ngừng hoạt động, chi phí tài chính, số lượng, v.v.), mỗi sự kiện liên quan đến một thực thể. Sau đó, một biểu đồ được vẽ ra tương ứng với tỷ lệ phần trăm của chi phí tích lũy

</div>Trang 29<div class="page_container" data-page="29">

với tỷ lệ phần trăm các loại hư hỏng hoặc phần trăm tích lũy của các sai lỗi. Trong sơ đồ phía trên có ba vùng.

- Vùng A: 20% sự cố gây thiệt hại 80% chi phí - Vùng B: 30% sự cố gây thiệt hại 15% chi phí - Vùng C: 50% sự cố gây thiệt hại 5% chi phí

Trong đa số các trường hợp người phân tích sử dụng nguyên lý ABC Pareto thường tập trung giải quyết các lỗi thuộc nhóm A và có các ý tưởng cải tiến cho các sự kiện diễn ra tại vùng này.

2.5 Hệ số OEE

Chỉ số OEE lần đầu được Nakajima (1998) đã xác định và phân loại những tổn thất chính liên quan đến tính sẵn có, hiệu suất và chất lượng. Ông đưa ra sáu tổn thất lớn: (1) năng suất kém và mất sản lượng do chất lượng kém, (2) thiết lập và điều chỉnh thay đổi hỗn hợp sản phẩm, (3) tổn thất sản xuất khi xảy ra trục trặc tạm thời, (4) khác biệt trong thiết kế thiết bị. tốc độ và tốc độ vận hành thực tế, (5) khiếm khuyết do thiết bị gặp trục trặc, và (6) khởi động và tổn thất năng suất ở giai đoạn đầu sản xuất.

OEE (overall equipment effectiveness) được định nghĩa là thước đo hiệu suất tổng thể thiết bị. Đó là mức độ mà thiết bị đang làm những gì nó phải làm (Williamson, 2006). Nó là cơng cụ phân tích hiệu quả xác định hệ số hiệu quả tổng quát của thiết bị nhằm đánh giá và tạo khả năng cải tiến hiệu quả của các quá trình sản xuất. OEE thường xuyên được sử dụng như chỉ số đặc tính chính yếu trong các chương trình bảo trì năng suất tồn diện (TPM). Chỉ số OEE được xác định thơng qua 3 khía cạnh: mức độ hữu dụng A (Availability) – chất lượng Q (Quality) – hiệu suất P (Performance).

Tóm tắt chương 2

Trong chương 2, chúng ta đã được tìm hiểu về các tổng quan về hoạt động sản xuất đặc biệt là các khái niệm về sơ đồ chuỗi giá trị VSM, các bước vẽ sơ đồ cũng như giá trị lợi ích mà sơ đồ mang lại. Bên cạnh đó, các lý thuyết tạo nên nền móng cơ sở cho nội dung phía sau lần lượt được trình bày như: Lý thuyết cân bằng chuyền, các bước cân bằng chuyền theo trọng số vị trí RPW, biểu đồ Pareto, hệ số OEE và đặc biệt là khái niệm hiệu quả sản xuất là trọng tâm bài làm của tác giả.

</div>Trang 30<div class="page_container" data-page="30">

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ SẢN XUẤT TẠI DÂY CHUYỀN 1 VÀ 2 Ở NHÀ MÁY 1 CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN FOV 3.1) Thông tin sản xuất sản phẩm connector

3.1.1) Giới thiệu chung

Trong thời đại kết nối mạng ngày nay, mạng quang đã trở thành một phần không thể thiếu của cơ sở hạ tầng viễn thông. Để xây dựng và duy trì mạng hiệu quả, việc triển khai và bảo trì các đầu nối quang là yếu tố quan trọng. Trong trường hợp cần thay đổi, di chuyển hoặc sửa chữa các đầu nối, Field Installable Connector (FIC) hay còn gọi là Patch Cord đã nổi lên như một giải pháp tiện lợi và đột phá.

FIC cung cấp một giải pháp thuận tiện cho việc đấu nối lắp đặt cáp quang ở ngay khu vực thi công so với phương pháp truyền thống là các đầu nối sẽ lắp ráp tại nhà máy sau đó được chuyển đến khu vực thi cơng để lắp đặt. Ngồi ra, FIC cịn được sử dụng trong mạng truyền dẫn quang và mạng cáp quang, kết nối cấu hình dữ liệu, lĩnh vực cơng nghiệp như: điện lực, dầu khí và hệ thống giao thông thông minh, Với khả năng linh hoạt, tiết kiệm thời gian và chi phí, cùng với khả năng triển khai và bảo trì mạng quang một cách dễ dàng.

+ Với Multi – mode FIC truyền tải ánh sáng đi theo nhiều đường nhưng chỉ truyền được đi qng đường ngắn và có lượng suy hao tín hiệu nhiều hơn Single – mode FIC được sử dụng trong kết nối mạng truy cập cục bộ, kết nối trong cùng một tòa nhà hoặc mạng quang ngắn hơn.

</div>Trang 31<div class="page_container" data-page="31">

Hình 3.1: Hình ảnh Multi – mode FIC (trái) và Single – mode FIC (phải)

Nguồn: Tác giả sưu tầm

Như đã đề cập trong phần trước đó trong bài báo cáo này, tác giả sẽ đề cập tới sản phẩm đang được sản xuất tại dây chuyền tác giả đang khảo sát thuộc loại Single – mode FIC có tên gọi là: Optical patch cord với tên gọi theo dòng phẩm là 4F và 32F là sản phẩm thuộc dòng của khách hàng Châu Âu tại công ty FOV.

Với sản phẩm 4F (cọng ngắn, nhỏ và 2 đầu kết nối khác nhau, 4 dây) hình 2a (phụ lục), và 32F (cọng cáp to, dài và 2 đầu kết nối có thể giống nhau, 32 dây) hình 2b (phụ lục) với cơng dụng là chuyển đổi tín hiệu quang học giữa các thiết bị hoặc các thành phần trong một hệ thống mạng như:

+ Kết nối với thiết bị mạng máy tính, router, switch, thiết bị chuyển đổi (transceiver) + Kết nối module quang : Trong các hệ thống mạng viễn thông, các module quang như SFP (Small Form – factor Pluggable) cần được kết nối với thiết bị chủ hoặc với nhau bằng sản phẩm 4F và 32F

+ Kết nối trung tâm dữ liệu (data center): sản phẩm 4F giúp kết nối các máy chủ và thiết bị mạng trong trung tâm dữ liệu để tạo một hạ tầng mạng quang tin cậy.

+ Kết nối với các hệ thống viễn thông: Trong các hệ thống viễn thông lớn, 4F hoặc 32F sẽ được sử dụng để kết nối các nút, điểm truy cập và các thiết bị truyền tín hiệu quang giữa các vị trí xa nhau.

</div>Trang 32<div class="page_container" data-page="32">

3.2) Tổng quan về quy trình sản xuất sản phẩm Connector tại nhà máy 1

Hình 3.2: Quy trình sản xuất connector tại nhà máy 1

Nguồn: Tác giả thực hiện tổng hợp

Nhìn vào hình 3.2 ta có thể thấy được tổng quan về quy trình sản xuất connector tại nhà máy 1 nơi tác giả đang thực tập. Có 5 bộ phận chính tham gia vào quá trình sản xuất tại nhà máy là: Bộ phận kế hoạch là nơi tiếp nhận thông tin khách hàng, có chức năng thơng tin, thương lượng và xác nhận ngày giao. Bộ phận kho là nơi lưu trữ các nguyên phụ liệu và thành phẩm. Bộ phận đầu vào có chức năng chính là gia cơng chuẩn bị bán thành phẩm đầu vào cho bộ phận sản xuất. Bộ phận sản xuất gồm các công đoạn được kể trên tham gia trực tiếp vào quá trình sản xuất. Bộ phận chất lượng sẽ kiểm soát chất lượng từ đầu vào vật tư cho đến khi đầu ra là sản phẩm. Các sản phẩm khơng đạt có thể trả về nhiều trạm chứ không riêng Polishing, tuy nhiên trong đó trạm Polishing là quy trình thực hiện lại tại các trạm đo không đạt nên được tác giả trình bày nổi bật bằng sơ đồ trên. Chi tiết về chức năng và nhiệm vụ của từng bộ phận sẽ được trình bày bên dưới.

</div>Trang 33<div class="page_container" data-page="33">

3.1.1) Bộ phận kế hoạch

Đây là bộ phận quan trọng tham gia vào quy trình sản xuất sản phẩm connecter sẽ tiếp nhận và xử lí đơn hàng, xem xét lại tình hình nguồn lực hiện có của cơng ty về con người, nguyên vật liệu, máy móc và phương pháp sản xuất. Sau đó tiến thành lập kế hoạch sản xuất, mua hàng và xuất nguyên vật từ kho gửi về các bộ phận kho vật tư và bộ phận sản xuất trực tiếp. Chức năng chính bộ phận là đánh giá lại nguồn lực, thương lượng trao đổi với khách hàng về đơn hàng, trao đổi thông tin với kĩ sư sản xuất và lên kế hoạch sơ bộ cho từng ngày, tuần, tháng sản xuất. Còn kế hoạch cụ thể thực hiện và phân bổ sẽ do bộ phận trực tiếp sản xuất hoạch định và thực hiện xuống dây chuyền.

3.1.2) Bộ phận kho

Bộ phận kho là nơi để tiếp nhận, bảo quản và lưu trữ các nguyên vật liệu từ sẽ cấu thành nhiều sản phẩm của nhà máy FOV như: Connector, module, thiết bị y tế… Nhà máy 1 gồm 2 kho chính là kho vật tư và kho thành phẩm, ngồi ra cịn có nhiều kho phụ phục vụ cho nhiều mục đích sử dụng khác nhau. Đầu tiên là kho vật tư hay còn gọi là kho sạch: Là nơi tiếp nhận nguyên liệu từ nhà cung cấp và là kho trung gian để tồn NVL từ các công ty đối tác thuộc nhánh các công ty con của tập đoàn Fujikura. Kho vật tư nằm trong bộ phận Nhà máy 1 có chức năng bổ sung vật tư cho bộ phận đầu vào sản xuất theo kế hoạch được đề ra mỗi ngày, tuần, tháng. NVL được nhà cung cấp hay công ty đối tác chuyển về sẽ được lưu trữ trong kho tạm chờ QC đến kiểm tra và xử lý theo các bước kỹ sư đề ra, mỗi bước nếu đạt sẽ quét ESC lên hệ thống, khi đã hoàn tất các bước kiểm tra vật tư sẽ chuyển thẳng vào kho sạch. Các vật tư được tồn quá 2 năm sẽ được đem ra kiểm tra chất lượng, nếu đạt sẽ tiếp tục xử được tái sử dụng theo nguyên tắc FIFO, nếu không đạt sẽ có biện pháp tiêu hủy. NVL và BTP từ kho vật liệu (kho sạch) được chuyển lên kho phát bộ phận sản xuất, tại kho phát QC sẽ đánh giá chất lượng sản phẩm đầu vào và đồng bộ sau đó phân bổ NVL lên dây chuyền sản xuất theo kế hoạch. Sản phẩm khi đã hồn thành xong sẽ được đóng gói và quét mã ESC để nhập lên hệ thống EDI và kiểm tra lần cuối trước khi nhập vào kho thành phẩm. Các trường hợp sản xuất thừa sản phẩm cũng sẽ được tồn kho tại kho thành phẩm chờ đơn hàng khác đến và thương lượng bổ sung với khách hàng. Đây là kho tồn cuối cùng của tồn cơng ty, thành phẩm nhập vào đây sẽ chờ ngày vận chuyển cho khách.

</div>Trang 34<div class="page_container" data-page="34">

3.1.3) Bộ phận chuẩn bị đầu vào sản xuất

Bộ phận đầu vào bao gồm các công đoạn: Cutting, mark strip, brangching. Đây là công đoạn đầu vào chuẩn bị quá trình sản xuất trực tiếp, đảm bảo có đủ số lượng và chất lượng. Với công đoạn cutting cần đảm bảo áp dụng đúng kỹ thuật cắt và tuân thủ độ dài theo PS khách hàng đề ra, mỗi mã hàng sẽ có yêu cầu độ dài tiêu chuẩn, số lượng dây cắt và màu sắc dây cắt khác nhau. Hiện tại ở khu vực cắt có 2 kiểu cắt là cắt thủ công và cắt bằng máy Digital Cutter tùy theo dịng sản phẩm, với sản phẩm 4F thì cắt bằng máy để đảm bảo đủ chiều dài và dung sai là nhỏ nhất nằm trong khoảng yêu cầu khách hàng (ví dụ dung sai cho phép = ± 1 mm). Đối với mặt hàng 32F thì quy trình cắt phải qua hai cơng đoạn cắt: Cắt lưới ngồi thì cắt bằng tay, thủ cơng của người cơng nhân vì phần này ít quan trọng khơng ảnh hưởng đến PS khách hàng, lõi bên trong gọi là core khá cứng phải dùng đến Digital Cutter với mục đích định vị chính xác vị trí cắt và kiểm sốt áp lực tránh ảnh hưởng đến các sợi fiber nhỏ bên trong dây. Ở mỗi máy cắt sẽ có một cơng nhân làm việc, máy vận hành được lập trình hoạt động trước ca làm việc và được kiểm soát bởi bộ phận kỹ thuật, sau khi cắt xong BTP sẽ được dán tem code trong đó có mã sản phẩm, số lượng thực hiện, ngày in.

3.1.4) Bộ phận sản xuất

Bộ phận sản xuất gồm 11 trạm chính từ Part  Đóng gói nhưng trong phạm vi quan sát trực tiếp của tác giả chỉ khảo sát từ trạm Part  Final endface, với sản phẩm 4F là 8 trạm. Vật tư sau khi được đồng bộ sẽ phân phát về các chuyền để hoàn thiện sản phẩm, vì đặc tính là sản phẩm điện tử nên dây chuyền sản xuất sẽ đảm nhận nhiều mã hàng sản phẩm, nhiều mã code sản phẩm vì khác nhau bởi màu sắc, số lượng dây, chiều dài dây và quy trình sản xuất. Mỗi mã hàng connector sẽ có quy trình sản xuất và bảng IE khác nhau từ bộ phận kỹ sư sản xuất thiết kế theo PS, người Leader sẽ dựa vào đó và kế hoạch ngày do bộ phận kế hoạch đề ra để tiến hành cân bằng chuyền sản xuất sao cho đạt đủ sản lượng đề ra mà vẫn đảm bảo chất lượng connector. Các connector sao khi hồn thiện sẽ được đem đi đóng gói. Chi tiết về quy trình sản xuất và thời gian thao tác từ trạm Part  Final Endface sẽ phân tích bên dưới.

Để có thể cho ra một sản phẩm connector hoàn thiện, phải trải qua nhiều trạm và nhiều công đoạn trên chuyền theo chuẩn PS và JBS từ bộ phận sản xuất cụ thể là kỹ sư

</div>Trang 35<div class="page_container" data-page="35">

Hiện ở nhà máy 1 tại dây chuyền 1 và 2 được sắp xếp theo mơ hình chữ I, các máy móc được sắp xếp theo đường thẳng người công nhân sẽ đứng một loạt phía tay trái tính từ dưới chuyền đi lên, đứng bên phải là người hỗ trợ, thông thường mỗi chuyền sẽ có đến 1 đến 2 người hỗ trợ. Quy trình sản xuất gồm các trạm chính được trình bày dưới đây:

Hình 3.3: Quy trình các trạm sản xuất chính

Nguồn: Tác giả thực hiện

Nhìn vào sơ đồ có thể chia quy trình sản xuất ra thành 3 giai đoạn, giai đoạn lắp ráp, giai đoạn kiểm tra lý tính và giai đoạn kiểm tra ngoại quan, hồn thiện và đóng gói. Tại khu vực trung phân xưởng sản xuất connector tại nhà máy 1 có khu vực gọi là kho phát, tại đây sẽ có các hộp chứa NVL, mỗi hộp chứa sẽ được dán ID vật liệu cần lấy và lấy với số lượng cụ thể vào đầu ca làm việc kết hợp với nguyên liệu đầu vào được treo trên xe đẩy do Leader phân phát, người cơng nhân có thể tiến hành giai đoạn lắp ráp, khi hết NVL Người hỗ trợ sẽ di chuyển đến kho phát để bổ sung.

Ở giai đoạn lắp ráp gồm các công đoạn như: Xỏ dây vào các thành phần lắp ráp vào cord, đun nóng keo cố định Fiber, lắp ráp hoàn chỉnh và đánh bóng Ferrule. Giai đoạn này chủ yếu thành hình nên đầu kết nối connector để sản phẩm có cấu hình phù hợp có thể kết nối với adapter khi sử dụng trong fiber đến các tòa nhà riêng lẻ để cung cấp truy cập internet tốc độ cao với các thành phần có cơng dụng như: cố định, bảo vệ sợi fiber

</div>Trang 36<div class="page_container" data-page="36">

quan trọng nhất là trạm Ferrule Assembly vì đây là trạm chứa nhiều cơng đoạn làm việc cũng như số lượng công nhân, bên cạnh đó phần lớn các máy móc và ijg được tập trung để xử lý thao tác ở công đoạn này với quy trình trải qua các cơng đoạn chính như:

Hình 3.4 Sơ đồ quy các bước tại trạm Ferrule Assembly

Nguồn: Tác giả thực hiện

Quy trình trạm Ferrule gồm 3 cơng đoạn chính, Mỗi cơng đoạn được thực hiện bởi một người công nhân. Với công đoạn 1 bao gồm các bước chuẩn bị vật tư, gắn bộ ống vào máy lập trình tự động sau đó chuyển qua bom keo cho các ống. Cơng đoạn 2 gồm các công đoạn như: Trip vỏ fiber, Housing vật liệu Ferrule và fiber, tại công đoạn chủ chủ yếu là sự tỉ mỉ và thao tác đúng kỹ thuật vì khi trip vỏ ống fiber được làm bằng thủy tinh sẽ hiện ra và có độ lớn bằng 1/10 sợi tóc nên fiber có tính chất rất dễ vỡ. Ở công đoạn 3, công nhân sẽ đem nung sợi fiber đã được gắn vào ống keo để keo chín và khơ lại cùng đầu fiber. loại keo đang sử dụng hiện tại ở cơng ty có hệ số giãn nở bằng với hệ số giãn nở của sợi fiber để tránh áp lực áp xảy ra trong quá trình nung nóng làm vở sợi fiber. Sau khi nung chín keo cùng fiber người cơng nhân sẽ qt mã lưu trữ dữ liệu và chuyển cho công đoạn tiếp theo. Các khối chữ nhật liền nhau được biểu hiện như khoảng thời gian chờ đợi (trip vỏ, chờ cho keo chín, chờ lắp ráp Frame,…) và thời gian, quãng đường đi chuyển di để thao tác bơm keo.

</div>Trang 37<div class="page_container" data-page="37">

Tiếp đến là giai đoạn kiểm tra lý tính. Với trạm Identification để nhận diện chéo dây, nếu phát hiện sẽ tiến hành tháo ra và thao tác lại, tiếp đó là cơng đoạn đo thất thốt, hiện tại các sản phẩm đang gia cơng có 2 loại Thất thoát cần đo lường là IL (insert loss), RL (return loss) thuộc các bước sóng 1310 nm và 1550 nm: trong đó IL là thất thốt do kết nối giữa 2 đầu sợi fiber, RL là thất thoát do tính chất phản xạ ngược của ánh làm cho tín hiệu ánh sáng truyền đi khơng được trọn vẹn, sản phẩm sẽ đạt yêu cầu khi các thất thoát IL và RL nằm trong giới hạn cận trên và cận dưới của khách hàng yêu cầu. Tiếp đó là đo chiều dài sợi dây, với tính chất phản xạ ngược của ánh sáng chúng ta có thể đo được chiều dài sợi dây bằng cách tính quãng đường ánh sáng di chuyển trên sợi dây khi tia sáng bị phản xạ ngược trở lại trong quá trình kết nối kết nối. End face - Độ sạch bề mặt sợi fiber vì trong q trình gia cơng khó tránh khỏi vết bẩn bám vào, đây cũng được cho là một loại thất thốt do hấp thụ ánh sáng vì vết bẩn làm thay đổi môi trường chiết suất thay đổi góc phản xạ của ánh sáng. Khi kiểm tra đo cho ra kết quả khơng đạt thì người cơng nhân tiến hành khai báo lên hệ thống quét với mã nhân viên, ID vật tư, ID sản phẩm, mã cơng đoạn và lí do, sau đó tách riêng sản phẩm không đạt ra 1 kệ sản phẩm lỗi chờ Leader đến xử lý, Leader sẽ cho chạy lại 1 lần nữa từ trạm Polishing, nếu kết quả vẫn hiển thị khơng đạt thì lúc này báo cáo lên kĩ sư xem xét vấn đề và tìm ra nguyên nhân gốc rễ.

Sau cùng là giai đoạn kiểm tra và hoàn thiện sản phẩm. Ở giai đoạn này sẽ tiến hành các bước thực hiện như: Tìm kiếm đủ ID các bộ connector 4F để gộp lại thành một sản phẩm hồn chỉnh, dán nhãn đóng gói và được QC kiểm tra về màu sắc, vật tư sử dụng, số lượng và hướng dán nhãn.

Mã hàng 4F là dòng connector thường xuyên được khách hàng đặt nên loại sản phẩm này không quá mới lạ với công nhân và Leader. Tuy vậy vì là dịng hàng điện tử nên có nhiều yêu cầu đa dạng vật nguyên vật liệu, màu sắc, kích thước, mục đích sử dụng và số lượng dây hợp thành sản phẩm sẽ được kí hiệu với một ID khác nhau thế nên dù là chung một mã sản phẩm connector 4F nhưng để đáp ứng nhiều PO khác nhau thì chuyền phải thay đổi liên tục cơng nghệ và quy trình sản xuất cũng như vị trí ngồi của người cơng nhân trên chuyền. Bài toán đặt ra đối với chuyền 1 và 2 là làm sao giữ được sự ổn định của chuyền trong khi phải đổi nhiều mã sản phẩm nhiều lần trong ngày để có thể

</div>Trang 38<div class="page_container" data-page="38">

động theo dòng chảy sản phẩm từ đầu cho đến đầu ra, tác giả xin được phân tích thực trạng cân bằng chuyền tại các trạm Part  Final endface của mã sản phẩm connector 4F tại dây chuyền 1 và 2, chi tiết về thực trạn thời gian thao tác chuẩn tại công ty tham khảo bảng phụ lục số 3.

Trong bảng phụ lục số 3 là bảng thời gian thao tác do tác giả định mức đo dựa trên thời gian thao tác của công nhân trong giai đoạn vừa mới chuyển đổi sản phẩm mới và cộng thêm 4% hao phí, trong q trình thực hiện thu thập số liệu tác giả đã tìm hiểu về quy trình chuẩn, so sánh đối chiếu giữa bảng IE của tác giả và IE tại nhà máy, phỏng vấn công nhân về các thao tác thực hiện để xác định ra cycle time chính xác nhất. Dựa vào bảng này, người Leader có thể sắp xếp cơng nhân trên chuyền một cách hợp lý để đạt hiệu quả sản xuất. Theo số người kiến nghị trong bảng trên thì sẽ có 2 tình huống xảy ra trong q trình cân bằng chuyền. Tình huống một nếu số người kiến nghị tiêu chuẩn là số nguyên thì thì Leader sẽ sắp xếp đúng số lượng người làm đúng công đoạn đó. Tình huống hai, nếu số lượng người kiến nghị là số thập thì Leader sẽ dựa con số thập phân đó nằm trong định mức nào mà sắp xếp cho phù hợp đúng số lượng: Với định mức các số thập phân nằm dưới 1 sẽ gộp nhiều đầu việc lại với nhau sao cho thời gian thao tác vừa đủ bằng 1 để một người làm, định mức lớn hơn 1 hoặc lớn hơn 2 thì Leader sẽ sắp xếp cho người có thao tác thời gian nhỏ hơn 1 thao tác cơng việc gần đó để người này hoàn thành xong việc sẽ hổ trợ người kia, cơng việc của người hỗ trợ cịn theo dõi POM và đi lấy vật tư từ kho phát để bổ sung.

Rất khó để đạt được trạng thái cân bằng chuyền tại thực tế nhà máy. Trên thực tế dây chuyền sản xuất connector mà tác giả đang thực tập quan sát còn rất nhiều yếu tố ảnh

hưởng đến sự cân bằng của chuyền. Ví dụ như trạm Loss Check (All), theo bảng thao

tác chuẩn tác giả thu thập có tổng thời gian thực hiện xấp xỉ là 209 giây có tổng số người kiến nghị 2.9 tương đương với 3 người nhưng thực tế tại chuyền khi sản lượng lên cao điểm thì cơng đoạn này phải có tới 4 người đứng mỗi máy mới có thể đáp ứng được tốc độ của chuyền. Lý do là trạm kiểm tra chiều dài dây trước đó có thao tác khá nhanh trong khi đó ở trạm kiểm tra suy hao lại có thao tác lâu hơn vì phải kiểm tra bốn lần suy thao kết nối và bốn lần suy hao do phản xạ ngược và đôi khi gặp lỗi rớt Loss do chip hay rớt Loss do ảnh hưởng từ các thao tác công đoạn trước đó trong q trình đo.

</div>Trang 39<div class="page_container" data-page="39">

3.1.5) Bộ Phận chất lượng

Nhà máy 1 là công ty gia công xuất khẩu cho các khách hàng trong nội bộ tổ chức hệ thống FOV với các mặt hàng sản phẩm có giá trị cao nên chính sách chất lượng của công ty ảnh hưởng rất nhiều bởi khách hàng. Ở nhà máy 1 quá trình kiểm tra chất lượng lặp đi lặp lại xuyên suốt trong từng công đoạn từ NVL đầu vào đến khi thành phẩm. Dưới đây là sơ đồ tổ chức quản lý chất lượng tại nhà máy 1.

Hình 3.5 Sơ đồ cấu trúc bộ phận chất lượng

Nguồn: Bộ phận nhân sự FOV

Đứng đầu là Section Manager quản lý chất lượng Nhà máy 1, bên dưới có 3 phần quản lý chất lượng là Đảm bảo chất lượng đầu vào, Đảm bảo chất lượng đầu ra và Kiểm soát hệ thống đầu ra bao gồm các QA và QC ở mỗi bộ phận có chức năng khác năng. QA sẽ là người đảm bảo chất lượng cho từng công đoạn sản xuất, kiểm ngoại quan, ban hành tài liệu hướng dẫn kiểm tra chất lượng, đánh giá xem xét với PS của khách hàng và xử lí sự cố khi khơng có hướng dẫn trên tài liệu. QC là người trực tiếp kiểm tra chất lượng tại chuyền theo hướng dẫn tài liệu có sẵn được ban hành trước đó. Mỗi cơng đoạn sẽ có quy trình và các tiêu chí đánh giá khác nhau tùy thuộc theo PS của mỗi dòng hàng dây chuyền sản xuất đảm bảo đầu vào của mỗi trạm đạt đúng chất lượng đã đề ra trước khi chuyển sang trạm sau. Nếu có bất kỳ lỗi nào trên sản phẩm sẽ được báo cáo lên các thiết bị với thông tin khai báo: Tên nhân viên, mã nhân viên, mã sản phẩm, công đoạn phát hiện lỗi sau đó treo riêng một khu hàng làm lại và chờ người Leader đến xử lý.

</div>Trang 40<div class="page_container" data-page="40">

3.3) Xây dựng sơ đồ VSM hiện tại 3.2.1) Điều kiện vẽ VSM

Tất cả sản phẩm được sản tại chuyền 1 và 2 là connector nên có quy trình sản xuất tương đối giống nhau. Loại sản phẩm được chọn phân tích phải có số lượng sản xuất lớn và mang lại lợi nhuận cao. Hiện tại Nhà máy 1 – Công ty Fujikura đang phục vụ cho khách hàng nội bộ nước ngoài, đa phần là các loại sản phẩm connector khác nhau về chủng loại và mẫu mã, riêng ở chuyền 1 và 2 sản xuất 2 loại connector 4F và 32F.

Hình 3.6 Lượng đặt hàng connector trong 6 tháng đầu năm 2023

Nguồn: Dữ liệu từ FOV

Qua biểu đồ ta có thể thấy lượng đặt hàng của sản phẩm connector 4F có số lượng đặt hàng ở dây chuyền 1,2 khá lớn khoảng 36284 connector chiếm 69% trên tổng connector được đặt. Do nhu cầu khách hàng ngày càng lớn và đòi hỏi khắt khe hơn về chất lượng nên hiện tại Nhà máy 1 đang đưa ra rất nhiều biện pháp nâng cao chất lượng của các sản phẩm 4F nói riêng tại chuyền 1,2 và các dòng sản phẩm connector khác tại các chuyền khác của nhà máy nói chung. Từ những lý do trên, tác giả chọn mã connector 4F thuộc khách hàng nước ngoài là sản phẩm nghiên cứu và vẽ ra sơ đồ chuỗi giá trị tại chuyền 1 và 2.

Khu vực khảo sát

Sau khi xác định dòng sản phẩm nghiên cứu, khu vực khảo sát tác giả tiến hành lập sơ đồ SIPOC để xác định các yếu tố về nhà cung cấp, nguyên liệu đầu vào, quy trình sản xuất tới đầu ra sản phẩm đến tay khách hàng.

Lượng đặt hàng của khách hàng nước ngoài tại chuyền 1, 2

4F32F

</div>