ứng dụng lean six sigma để nâng cao hoạt động sản xuất tại bộ phận dệt của công ty tnhh matai việt nam

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (6.45 MB, 87 trang )

<span class="text_page_counter">Trang 1</span><div class="page_container" data-page="1">

<b>THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH</b>

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

<b>TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KỸ THUẬT </b>

<b>ỨNG DỤNG LEAN SIX SIGMA ĐỂ NÂNG CAO HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT </b>

<b>TẠI BỘ PHẬN DỆT CỦA CÔNG TY TNHH MATAI VIỆT NAM </b>

S K L 0 1 2 2 4 7

<b>GVHD: GVC. ThS NGUYỄN PHƯƠNG QUANGSVTH: LÊ HỒ TRÚC PHƯƠNG KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP</b>

<b>NGÀNH QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP </b>

<b>Tp. Hồ Chí Minh, tháng 11/2023</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 2</span><div class="page_container" data-page="2">

<b>TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KỸ THUẬT TP. HỒ CHÍ MINH KHOA KINH TẾ </b>

Khố : 2020

Ngành : Quản lý công nghiệp

GVHD : GVC. ThS. Nguyễn Phương Quang

</div><span class="text_page_counter">Trang 3</span><div class="page_container" data-page="3">

<b>NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN </b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 4</span><div class="page_container" data-page="4">

<b>NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN PHẢN BIỆN </b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 5</span><div class="page_container" data-page="5">

<b>LỜI CẢM ƠN </b>

<i>Kính gửi Quý Thầy Cô giáo của Trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật Thành phố Hồ Chí Minh, lời đầu tiên em xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành với sự tận tâm và lòng nhiệt huyết của Quý Thầy Cơ trong suốt thời gian em đã có dịp học tập tại trường. Nhờ những bài giảng sâu sắc, những buổi thảo luận sôi nổi và những hướng dẫn tận tâm từ Q Thầy Cơ, em đã có cơ hội khám phá và hiểu sâu hơn về lĩnh vực chuyên mơn của mình. Sự hỗ trợ và khích lệ khơng ngừng từ các Thầy Cô đã truyền động lực mạnh mẽ, giúp em vượt qua những khó khăn và phát triển khơng ngừng trong q trình học tập. </i>

<i>Em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến Thầy Nguyễn Phương Quang về sự hướng dẫn và hỗ trợ mà Thầy đã dành cho em trong suốt q trình hồn thành đề tài khóa luận tốt nghiệp. Em rất biết ơn và trân trọng những kiến thức quý báu và kinh nghiệm mà Thầy đã chia sẻ với em. Những điều này sẽ là nền tảng vững chắc giúp em tiến xa hơn trong sự nghiệp và hành trình học vấn của mình. </i>

<i>Bên cạnh đó, khơng thể khơng kể đến ban lãnh đạo và tồn thể cán bộ - cơng nhân viên của công ty TNHH Matai Việt Nam. Đặc biệt, tôi xin cảm ơn anh Trần Văn Thuận – Trưởng phịng Bảo trì là người đã hỗ trợ và hướng dẫn tận tình trong suốt thời gian thực tập tại công ty. Sự hỗ trợ này không chỉ giúp tôi học được nhiều hơn về ngành công nghiệp mà cịn giúp tơi phát triển kỹ năng và hiểu biết sâu hơn về lĩnh vực của mình. </i>

<i>Cuối cùng, em xin chân thành cảm ơn và kính chúc Quý Thầy Cơ và tồn thể cơng ty TNHH Matai Việt Nam luôn khỏe mạnh, hạnh phúc và thành công trong sứ mệnh cao quý của mình. </i>

<i>Em xin chân thành cảm ơn! </i>

<i> Tp. HCM, ngày 2 tháng 11 năm 2023 </i>

<b> Lê Hồ Trúc Phương </b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 7</span><div class="page_container" data-page="7">

<b>DANH MỤC BẢNG</b>

Bảng 1.1: Ngành nghề kinh doanh ... 7

Bảng 1.2: Danh sách sản phẩm của công ty TNHH Matai ... 7

Bảng 3.1: Lý do và thời gian ngừng máy tại máy dệt số 6 vào tháng 12/2022 ... 37

Bảng 3.2: Sản xuất và xuất hàng thực tế tại máy dệt số 6 năm 2022 ... 40

Bảng 3.3: Kế hoạch bảo trì máy móc của bộ phận Dệt năm 2022 (Khi dừng máy) ... 42

Bảng 3.4: Kế hoạch kiểm tra máy móc của bộ phận Dệt năm 2022 (Khi máy đang vận hành) ... 43

Bảng 3.5: Phiếu kiểm tra, sửa chữa và bảo trì thiết bị ... 44

Bảng 4.1: Tỷ lệ sản phẩm lỗi qua các năm từ 2020-2022 ... 48

Bảng 4.2: Thống kê số lượng và tần số xuất hiện các lỗi thường xuyên tại bộ phận Dệt năm 2022 ... 49

Bảng 4.3: Mô tả chi tiết các nguyên nhân gây ra lỗi ... 53

Bảng 4.4: Đề xuất kế hoạch kiểm sốt và duy trì vấn đề đã cải thiện tại bộ phận Dệt . 61 Bảng 4.5: Đề xuất hệ thống khen thưởng cho công ty TNHH Matai ... 64

Bảng 4.6: Phiếu đánh giá kết quả năng suất làm việc của công nhân ... 67

Bảng 4.7: Mô phỏng kết quả đạt được trước và sau khi thực hiện cải tiến ... 68

</div><span class="text_page_counter">Trang 8</span><div class="page_container" data-page="8">

<b>DANH MỤC HÌNH</b>

Hình 1.1: Hình ảnh cơng ty Matai ... 4

Hình 1.2: Sơ đồ tổ chức của công ty ... 9

Hình 2.1: Hình ảnh minh họa biểu đồ Pareto ... 21

Hình 2.2: Hình ảnh minh họa biểu đồ xương cá ... 22

Hình 3.1: Quy trình sản xuất bao Jumbo tại Matai Việt Nam ... 23

Hình 3.2: Túi nguyên liệu được chuẩn bị và lưu trữ trong kho ... 24

Hình 3.3: Hình ảnh máy đùn sợi với chức năng làm sợi ... 25

Hình 3.4: Hình ảnh hạt để tạo sợi ... 25

Hình 3.5: Hình ảnh giữa sợi dày và sợi mỏng sau khi kéo sợi ... 26

Hình 3.6: Hình ảnh khung dệt đai để tạo vành đai ... 27

Hình 3.7: Hình ảnh khung dệt tròn được sử dụng để tạo ra vải ... 27

Hình 3.8: Hình ảnh dây thừng sau khi được bện ... 28

Hình 3.9: Hình ảnh máy phủ màng chống thấm ... 29

Hình 3.10: Các cơng nhân đang may thành phẩm ... 29

Hình 3.11: Các cơng nhân đang kiểm tra sản phẩm qua máy dò kim loại ... 30

Hình 3.12: Nhân viên đang đóng gói sản phẩm ... 31

Hình 3.13: Các nguyên liệu được sàng lọc và loại bỏ khi khơng dùng ... 32

Hình 3.14: Các nguyên liệu được sắp xếp theo màu ... 33

Hình 3.15: Các nguyên liệu được sắp xếp theo từng mã hàng ... 33

Hình 3.16: Hình ảnh nhà xưởng được quét dọn sạch sẽ ... 34

Hình 3.17: Các nhân viên đang đánh giá kiểm tra nhà xưởng ... 35

Hình 3.18: Cơng ty tun truyền 5S ... 36

Hình 3.19: Tỷ trọng các lý do dẫn đến ngừng máy tại máy dệt số 6 vào tháng 12/2022 ... 37

Hình 3.20: Biểu đồ thể hiện tỷ lệ phế phẩm tại bộ phận Dệt năm 2022 ... 39

Hình 4.1: Biểu đồ Pareto phân tích các lỗi xảy ra thường xuyên tại bộ phận Dệt năm 2022 ... 50

Hình 4.2: Biểu đồ xương cá của lỗi màu sợi vải bị thay đổi ... 51

Hình 4.3: Biểu đồ xương cá của lỗi kết cấu vải không đều ... 51

Hình 4.4: Biểu đồ xương cá của lỗi sai kích thước vải ... 52

</div><span class="text_page_counter">Trang 9</span><div class="page_container" data-page="9">

Hình 4.5: Biểu đồ xương cá tổng hợp các nguyên nhân gây ra lỗi bán thành phẩm ... 52 Hình 4.6: Hệ thống đèn Andon ... 57 Hình 4.7: Biểu đồ ước lượng kết quả tỷ lệ phế phẩm trước và sau khi cải tiến ... 69

</div><span class="text_page_counter">Trang 10</span><div class="page_container" data-page="10">

<b>MỤC LỤC </b>

<b>NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN ... i </b>

<b>NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN PHẢN BIỆN ... ii </b>

2. Mục tiêu nghiên cứu ... 2

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ... 2

4. Phương pháp nghiên cứu ... 2

5. Kết cấu các chương của báo cáo ... 3

<b>CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU CÔNG TY TNHH MATAI VIỆT NAM ... 4 </b>

1.5.2. Chức năng của các phòng ban ... 9

<b>CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT ... 12 </b>

2.1. Tổng quan về sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing) ... 12

2.1.1. Khái niệm về Lean Manufacturing ... 12

</div><span class="text_page_counter">Trang 11</span><div class="page_container" data-page="11">

2.1.2. Mục tiêu của Lean ... 12

2.1.3. Lợi ích của Lean ... 13

2.2. Các khái niệm ... 15

2.2.1. Khái niệm về 5S ... 15

2.2.2. Six Sigma ... 17

2.3. Các loại lãng phí theo Lean ... 18

2.4. Các công cụ hỗ trợ trong Lean ... 20

2.4.1. Biểu đồ Pareto ... 20

2.4.2. Biểu đồ nhân quả ... 21

<b>CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY TNHH MATAI VIỆT NAM ... 23 </b>

3.4. Thực trạng áp dụng bảo trì ngăn ngừa ... 41

3.5. Đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất ... 44

3.5.1. Ưu điểm ... 44

3.4.2. Hạn chế ... 45

</div><span class="text_page_counter">Trang 12</span><div class="page_container" data-page="12">

<b>CHƯƠNG 4: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP ỨNG DỤNG LEAN SIX SIGMA ĐỂ NÂNG CAO HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY TNHH MATAI VIỆT </b>

4.1. Định hướng phát triển của công ty ... 47

4.2. Thực hiện tiến trình DMAIC ... 48

4.2.1. Xác định vấn đề (Define) ... 48

4.2.2. Đo lường (Measure) ... 49

4.2.3. Phân tích nguyên nhân (Analyze) ... 51

4.2.4. Cải thiện (Improve) ... 55

4.2.5. Kiểm soát (Control) ... 60

4.3. Các giải pháp hỗ trợ khác ... 62

4.3.1. Tăng cường đào tạo Lean Manufacturing... 62

4.3.2. Đề xuất khen thưởng khuyến khích ... 64

4.3.3. Tổ chức dọn dẹp cải thiện môi trường làm việc ... 67

</div><span class="text_page_counter">Trang 13</span><div class="page_container" data-page="13">

<b>LỜI MỞ ĐẦU1. Lý do lựa chọn đề tài </b>

Sản xuất tinh gọn - Lean Manufacturing (LM) được triển khai rộng rãi, đặc biệt bởi các công ty hoạt động ổn định, môi trường sản xuất các sản phẩm tiêu chuẩn với số lượng lớn, nhằm giảm bớt một phần những tiêu cực tác động của siêu cạnh tranh, tăng kỳ vọng của khách hàng và tồn cầu hóa đối với năng lực cạnh tranh (Yadav và cộng sự, 2017). Khái niệm này lần đầu tiên xuất hiện trong một bài báo có tựa đề “Triumph of the lean production system” (Krafcik, 1988) và được phổ biến rộng rãi hơn nhờ cuốn sách The Machine That Changed the World (Womack và cộng sự, 1990). Về bản chất, LM xây dựng và mở rộng ý tưởng về Hệ thống Sản xuất Toyota (TPS) (Ohno, 1989). Mục đích chính của LM là loại bỏ tất cả các nguồn chất thải q trình khơng cần thiết để giảm chi phí, nâng cao hiệu quả, tăng tính linh hoạt và tối đa hóa việc tạo ra giá trị cho khách hàng (Bevilacqua và cộng sự, 2017).

Theo Palange & Dhatrak (2021), một xu tiết kiệm được là một xu kiếm được và nó rất quan trọng trong sản xuất. Chủ đề chính đằng sau phương pháp luận tinh gọn là cải cách các phương pháp và quy trình sản xuất hiện có bằng cách giảm chất thải để vượt trội theo hướng giảm chi phí, tăng chất lượng, tăng lợi nhuận và tối đa hóa giá trị khách hàng.

Công ty TNHH Matai Việt Nam, giống như nhiều doanh nghiệp khác, đang đối mặt với áp lực tăng cường hiệu quả sản xuất. Nhu cầu cạnh tranh cao buộc các doanh nghiệp phải tìm kiếm các phương pháp và công cụ để tối ưu hóa quy trình và giảm lãng phí. Bộ phận dệt của cơng ty là nơi có tiềm năng lớn để tối ưu hóa. Từ việc chọn nguyên liệu đến sản xuất thành phẩm, quy trình dệt địi hỏi sự chính xác và hiệu quả để đảm bảo chất lượng và giảm thiểu lãng phí. Trong bối cảnh cơng nghệ và tiêu chuẩn sản xuất ngày càng hiện đại, việc đầu tư vào các phương pháp tiên tiến như Lean Manufacturing trở thành một ưu tiên. Điều này giúp công ty không chỉ tiếp tục đáp ứng nhu cầu thị

<b>trường mà cịn duy trì và tăng cường năng suất. Đề tài “Ứng dụng Lean Six Sigma để nâng cao hoạt động sản xuất tại bộ phận Dệt của Công Ty TNHH Matai Việt Nam” </b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 14</span><div class="page_container" data-page="14">

không chỉ giúp cải thiện hoạt động sản xuất của công ty mà cịn là cơ hội để đóng góp vào lĩnh vực nghiên cứu về quản lý chất lượng và tối ưu hóa quy trình sản xuất.

<b>2. Mục tiêu nghiên cứu </b>

Mục tiêu tổng quát:

Phân tích thực trạng hoạt động sản xuất tại công ty Matai, từ đó tìm ra những vấn đề ảnh hưởng đến hiệu suất sản xuất của nhà máy. Cụ thể tìm ra những nguyên nhân dẫn đến lãng phí đang tồn tại trong nhà máy. Đề xuất giải pháp cắt giảm lãng phí, nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất của công ty.

Mục tiêu cụ thể:

-<small> </small>Tìm hiểu quy trình sản xuất tại cơng ty.

-<small> </small>Xác định nguyên nhân gây ra lỗi dẫn đến lãng phí. -<small> </small>Phân tích thực trạng 5S tại nhà máy.

-<small> </small>Phân tích thực trạng bảo trì tại nhà máy.

-<small> </small>Đề xuất ứng dụng Lean Six Sigma để giảm lãng phí và tăng năng suất.

<b>3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu </b>

- Đối tượng nghiên cứu: quy trình sản xuất, hoạt động bảo trì, kiểm sốt chất lượng bán thành phẩm.

- Phạm vi nghiên cứu: xưởng sản xuất, bộ phận Dệt và các phòng ban liên quan tại công ty TNHH Matai Việt Nam.

- Thời gian nghiên cứu: từ tháng 6 đến tháng 9 năm 2023.

<b>4. Phương pháp nghiên cứu </b>

<small>- </small> <b>Phương pháp quan sát: Quan sát hoạt động sản xuất, bảo trì của cơng ty.</b>

<small>- </small> <b>Phương pháp thu thập dữ liệu: Thu thập số liệu sản xuất và tỷ lệ phế phẩm từ quan </b>

sát và đánh giá từ bộ phận liên quan.

</div><span class="text_page_counter">Trang 15</span><div class="page_container" data-page="15">

<small>- </small> <b>Phương pháp phân tích tổng hợp: phân tích thực trạng lãng phí tại bộ phận Dệt, </b>

nguyên nhân gây ra lãng phí, từ đó đưa ra giải pháp hồn chỉnh.

<b>5. Kết cấu các chương của báo cáo </b>

Kết cấu báo cáo gồm 4 chương:

Chương 1: Giới thiệu công ty TNHH Matai Việt Nam Chương 2: Cơ sở lý thuyết

Chương 3: Thực trạng hoạt động sản xuất tại công ty TNHH Matai Việt Nam

Chương 4: Đề xuất giải pháp ứng dụng Lean để nâng cao hoạt động sản xuất tại công ty TNHH Matai Việt Nam

</div><span class="text_page_counter">Trang 16</span><div class="page_container" data-page="16">

<b>CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU CÔNG TY TNHH MATAI VIỆT NAM </b>

<b>1.1. Tổng quan về công ty </b>

Tên công ty: Công ty TNHH Matai

Địa chỉ: Khu sản xuất Tân Thuận, Tân Thuận Đông, Quận 7, TP. HCM. Người đại diện: KAZUO AITA

Điện thoại: (028) 37701773 Fax: (028)37701775

Thời gian làm việc: 2 ca (6:00-14:00, 14:00-22:00)

Hình 1.1: Hình ảnh cơng ty Matai Nguồn: Website của công ty

</div><span class="text_page_counter">Trang 17</span><div class="page_container" data-page="17">

<b>1.2. Lịch sử hình thành và phát triển </b>

Tháng 3/1996 Matai Ltd.co Việt Nam được thành lập với 100% vốn đầu tư từ Nhật Bản, công ty đã hoạt động được 25 năm. Với quy mô 10.000 m<small>2 </small>và công suất hoạt động 20.000 sản phẩm/tháng.

Tháng 10/1998 Nhà máy đầu tiên được mở rộng với diện tích 20.000 m<small>2</small>.

Tháng 12/2000 Công ty đã đạt được tiêu chuẩn ISO-9001 đầu tiên với công suất hoạt động tăng lên 50.000 sản phẩm/tháng. Công ty liên tục nâng cấp sản xuất sản phẩm mới mang tên “Túi Neopallex”.

Tháng 3/1996 - tháng 3/2006 Công ty đã tăng năng suất từ 20.000 lên 80.000 sản phẩm/tháng, tăng gấp 4 lần.

Tháng 5/2006 Công ty cũng đã đạt được chứng chỉ ISO-14001. Năm 2008 Tổng sản phẩm của công ty đạt 100.000 sản

</div><span class="text_page_counter">Trang 18</span><div class="page_container" data-page="18">

Tháng 8/2013 Sản lượng tăng lên 180.000 sản phẩm/tháng.

Tháng 12/2016 Công ty đã đạt được FSSC- 22000 tại nhà máy số 2.

Tháng 2/2017 Công ty cũng đạt được FSSC-22000 tại nhà máy số 1.

Tháng 3/2018 Công ty đã đạt được 9001:2015 và 14001:2015.

<b>ISO-1.3. Tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi </b>

Tầm nhìn: Matai đặt mục tiêu trở thành một cơng ty có niềm tự hào và ước mơ đóng góp vào sự phát triển của ngành công nghiệp và phong cách sống bằng cách cung cấp các sản phẩm bao bì hạng nặng xuất sắc với công nghệ và dịch vụ tiên tiến, dịch vụ phân phối chân thành, nâng cao giá trị sản phẩm của khách hàng.

Sứ mệnh: Cung cấp sản phẩm từ cái tâm, chất lượng sản phẩm đặt lên hàng đầu đáp ứng nhu cầu cao nhất của khách hàng.

Giá trị cốt lõi: Sự hài lịng của khách hàng: Thơng qua hoạt động kinh doanh, Matai giành được sự hài lòng và tin tưởng của khách hàng, đồng thời hiện thực hóa ước mơ và sự thịnh vượng của khách hàng.

<b>1.4. Lĩnh vực kinh doanh và sản phẩm </b>

Công ty TNHH Matai Việt Nam là công ty sản xuất sản phẩm và xuất khẩu cho công ty mẹ Nylon Matai, có 100% vốn đầu tư từ Nhật Bản. Lĩnh vực hoạt động chính của cơng ty là đóng gói hàng hóa hạng nặng. Sản phẩm chính là: bao Jumbo, bao Neopallex, bao nylon, vải dệt PP PE, xuất khẩu phục vụ khách hàng quốc tế.

</div><span class="text_page_counter">Trang 19</span><div class="page_container" data-page="19">

Khách hàng của công ty: Thị trường chính là Nhật Bản chiếm 65%, ngồi Nhật Bản cịn có các nước Đơng Nam Á cũng chiếm tỷ trọng cao gần 33%, 2% còn lại là dành cho dịch vụ, cho khách hàng trong nước.

Nguồn: Phịng hành chính

Bảng 1.2: Danh sách sản phẩm của cơng ty TNHH Matai

<b>Hình ảnh sản phẩm Tên sản phẩm Giới thiệu sản phẩm </b>

Bao Jumbo Đây là một chiếc túi lớn có thể chứa nhiều loại hàng hóa. Túi được sản xuất từ polypropylene.

Bao Jumbo là loại bao bì có tải trọng lớn từ 300 kg đến 3000 kg, được sản xuất tùy theo nhu cầu của khách hàng.

</div><span class="text_page_counter">Trang 20</span><div class="page_container" data-page="20">

Túi Neopallex Đây là một chiếc túi khá lớn với thiết kế đặc biệt có nhiều chức năng.

Vì túi được làm từ PP/PE nên việc tái sử dụng rất đơn giản.

Tùy theo mục đích sử dụng của khách hàng mà túi có nhiều cơng dụng như: Túi thống khí (thốt nước), túi linh hoạt có chức năng pallet, túi linh hoạt để đóng gói, v.v.

Túi lót bên trong Túi này chủ yếu được sử dụng để đổ đầy túi khi sản phẩm được đóng gói để túi chứa đầy duy trì hình dạng. Tốn ít khơng gian hơn để giữ và di chuyển chiếc túi này.

Túi được làm từ chất liệu PE và có màu trong suốt. Nguồn: Phịng hành chính

</div><span class="text_page_counter">Trang 21</span><div class="page_container" data-page="21">

<b>1.5. Cơ cấu tổ chức của cơng ty 1.5.1. Sơ đồ tổ chức </b>

Hình 1.2: Sơ đồ tổ chức của cơng ty Nguồn: Phịng nhân sự

<b>1.5.2. Chức năng của các phòng ban </b>

Chủ tịch hiện tại cũng như người đại diện theo pháp luật của công ty là Kazuo AITA. Chủ tịch là người chủ sở hữu công ty, quyết định mọi hoạt động của cơng ty, chức danh có quyền lực lớn nhất.

</div><span class="text_page_counter">Trang 22</span><div class="page_container" data-page="22">

Phó chủ tịch cơng ty là Kazuhiro HADARA. Là người phụ trách và chịu trách nhiệm về hoạt động sản xuất của công ty. Đồng thời thay Chủ tịch xử lý, quyết định các cơng việc được ủy quyền.

Ngồi cơng việc được ủy quyền, Phó Chủ tịch cịn là người có quyền lực cao nhất trong cơng ty, chịu trách nhiệm hoạch định và thực hiện chiến lược sản xuất của cơng ty. Bên cạnh đó, Phó Chủ tịch cịn đề ra mục tiêu, chính sách cho cơng tác quản lý bộ phận.

<i><b>QA General </b></i>

QA General tên đầy đủ là QA General MG & ISO Agent (Quality Manager), kiểm soát chất lượng và đại diện lãnh đạo. Hơn 25 cơng ty được thành lập ngồi việc cố gắng tăng sản lượng của công ty, việc đảm bảo chất lượng sản phẩm đầu ra cũng là ưu tiên hàng đầu của công ty. Bằng chứng là đến nay công ty đã đạt được chứng chỉ ISO phiên bản 2015.

QA General là người quản lý, người chịu trách nhiệm đảm bảo chất lượng cho tồn bộ q trình sản xuất sản phẩm. Đồng thời, lập kế hoạch cho q trình kiểm sốt chất lượng và quản lý hệ thống quản lý chất lượng.

Giám đốc nhà máy là người trực tiếp giám sát toàn bộ hoạt động sản xuất của nhà máy. Giám đốc nhà máy còn chịu trách nhiệm lập kế hoạch sản xuất của nhà máy cũng như kiểm tra hoạt động sản xuất và triển khai, giám sát và đôn đốc nhân viên làm việc theo đúng tiến độ đề ra. Đồng thời, người quản lý nhà máy cũng tham gia vào quá trình đảm bảo chất lượng sản phẩm cũng như nâng cao năng suất lao động.

Ngoài ra, họ cịn thực hiện các cơng việc được cấp trên ủy quyền, quản lý máy móc trong nhà máy, hỗ trợ bảo trì định kỳ. Tham gia tuyển dụng, đào tạo và nâng cao chuyên môn cho cấp dưới.

</div><span class="text_page_counter">Trang 23</span><div class="page_container" data-page="23">

Mỗi người quản lý thuộc một bộ phận khác nhau và chịu mọi trách nhiệm liên quan đến bộ phận đó, chịu trách nhiệm điều hành và đảm bảo hoạt động của bộ phận. Quản lý cấp cao xác định và phân bổ nguồn lực đồng thời đặt ra mục tiêu và sử dụng nguồn nhân lực một cách hiệu quả để đạt được mục tiêu đã đề ra.

<i>Phòng Thu mua và Hậu cần: Giống như bộ phận hành chính, bộ phận thu mua </i>

và hậu cần cũng đóng vai trị rất quan trọng trong việc chuẩn bị đầu vào cho quá trình sản xuất cũng như quá trình vận chuyển sản phẩm đến tay khách hàng. Trong bộ phận này chia làm 2 nhiệm vụ chính:

- Tổng hợp, thu thập u cầu về ngun liệu, từ đó tìm kiếm nhà cung cấp nguyên liệu với giá phù hợp nhất. Sau khi hoàn tất việc lắp đặt vật tư phải, bộ phận phải theo dõi và quản lý đơn hàng. Đồng thời, nhân viên thu mua cịn phải hồn thiện và xử lý các thủ tục kế toán liên quan đến mua hàng và đảm bảo nguyên vật liệu được giao đúng tiến độ đề ra.

- Logistics được hiểu là dịch vụ hậu cần cho tồn bộ q trình sản xuất cho đến khi đến tay khách hàng. Đảm nhận vai trị quản lý tồn bộ việc lập kế hoạch, thực hiện, kiểm sốt, đóng gói, lưu kho, vận chuyển và các thủ tục liên quan đến lô hàng. Đồng thời, bộ phận này cịn đóng vai trị quan trọng trong việc lưu trữ hàng hóa một cách hiệu quả nhất.

<i><b>Bộ phận Hành chính (HR): Một trong những bộ phận chủ chốt của công ty khi </b></i>

quản lý toàn bộ hoạt động kinh doanh và các bộ phận khác của công ty. Trong công ty, bộ phận hành chính có nhiệm vụ hỗ trợ Ban Giám đốc trong mọi hoạt động liên quan đến quản lý và hoạt động tổ chức, đào tạo nhân sự. Ngồi cơng việc chính là quản lý nhân sự của cơng ty, bộ phận hành chính cịn tổ chức các hoạt động thường niên của công ty như khen thưởng, thi đua, … và còn quản lý lương, thưởng, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, … liên quan đến toàn thể nhân viên của cơng ty.

<i><b>Phịng kế tốn: Phịng kế tốn có trách nhiệm thực hiện các nghiệp vụ tài chính </b></i>

kế tốn liên quan đến cơng ty theo quy định của Nhà nước. Lập kế hoạch thu, chi và kết quả kinh doanh của công ty theo quy định. Đồng thời, cũng lập kế hoạch tài chính theo năm, q, tháng. Ngồi ra, cịn tư vấn cho hội đồng về lĩnh vực tài chính-kế tốn và quản lý hiệu quả tài chính của cơng ty.

</div><span class="text_page_counter">Trang 24</span><div class="page_container" data-page="24">

<b>CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 2.1. Tổng quan về sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing) 2.1.1. Khái niệm về Lean Manufacturing </b>

Sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing) là phương pháp tối ưu hóa q trình sản xuất bằng cách loại bỏ lãng phí, nâng cao chất lượng và tăng hiệu suất. Nó tập trung vào các hoạt động tạo giá trị và giảm các hoạt động không tạo giá trị để tối đa hóa giá trị và giảm thiểu chi phí.

Theo Palange & Dhatrak (2021), Lean Manufacturing là một công cụ hiệu quả và phổ biến trong hầu hết các lĩnh vực sản xuất và dịch vụ để giải quyết các hoạt động và lãng phí khơng có giá trị. Bất kỳ loại lãng phí nào, theo đúng nghĩa là hoạt động không thêm bất kỳ giá trị nào cho sản phẩm cuối cùng, phải được giảm hoặc nếu có thể, loại bỏ để giảm chi phí sản xuất.

Theo Bicheno (2008), Lean Manufacturing là một cách tiếp cận có hệ thống nhằm giảm thiểu lãng phí trong q trình sản xuất. Lean cung cấp một bộ cơng cụ để xác định và loại bỏ lãng phí. Bằng cách loại bỏ lãng phí, chất lượng sản phẩm được nâng cao đồng thời giúp giảm thiểu thời gian và chi phí sản xuất.

Sản xuất tinh gọn là một phương pháp có hệ thống để loại bỏ chất thải trong một quy trình sản xuất (Shah & Ward, 2003).

<b>2.1.2. Mục tiêu của Lean </b>

Mục tiêu của LM là xác định chính xác những gì LM coi là lãng phí quy trình, xác định chìa khóa các vấn đề triển khai và phác thảo các điều kiện hoạt động hỗ trợ LM tốt nhất. Theo tài liệu hiện có, mục đích khơng thể chối cãi của LM là loại bỏ/giảm bớt chất thải quá trình (Bevilacqua và cộng sự, 2017; Womack & Jones, 1996).

Theo Womack (1990), mục tiêu bao quát của Lean là đạt được hiệu suất tương tự và cải thiện hơn nữa trong khi sử dụng ít đầu vào hơn như ít thời gian hơn, ít khơng gian hơn, ít nỗ lực của con người hơn, ít máy móc hơn, ít vật liệu hơn và ít chi phí hơn.

</div><span class="text_page_counter">Trang 25</span><div class="page_container" data-page="25">

Tóm lại, mục tiêu của Lean Manufacturing là tối ưu hóa quy trình sản xuất bằng cách loại bỏ lãng phí và tăng cường giá trị cho khách hàng. Bằng việc giảm thiểu các hoạt động không cần thiết, Lean giúp tăng năng suất, cải thiện chất lượng sản phẩm và giảm chi phí sản xuất. Mục tiêu của Lean Manufacturing là tạo ra một quy trình linh hoạt, hiệu quả và nhanh chóng đáp ứng yêu cầu của thị trường và khách hàng, đồng thời tạo ra một môi trường làm việc tích cực và tạo ra sự hài lịng cho tất cả các bên liên quan.

<b>2.1.3. Lợi ích của Lean </b>

Lean Manufacturing, hay sản xuất tinh gọn, không chỉ là một phương pháp quản lý sản xuất mà còn là một triết lý kinh doanh mang lại nhiều lợi ích quan trọng cho các tổ chức. Theo Nguyễn Phương Quang (2016), Lean Manufacturing mang lại những lợi ích sau đây:

<b>a) Cải thiện năng suất và chất lượng </b>

Tối ưu hóa năng suất cũng như chất lượng sản phẩm và dịch vụ đạt được thông qua việc giảm thiểu tình trạng phế phẩm và các lãng phí. Đồng thời, việc tối ưu hóa sử dụng các nguồn lực đầu vào được thúc đẩy, bao gồm cả việc tăng cường năng suất làm việc của nhân viên thông qua việc giảm thời gian chờ đợi (khoảng thời gian chờ đợi giữa người và người hoặc giữa người và máy móc), giảm di chuyển không cần thiết, và giảm bớt các thao tác thừa trong lúc làm việc/vận hành.

Mỗi nhân viên hoặc công nhân tham gia trực tiếp hoặc gián tiếp vào quá trình sản xuất hoặc cung cấp dịch vụ sẽ có hiểu biết rõ ràng về ý nghĩa của giá trị và các hoạt động gia tăng giá trị cho khách hàng trong công việc của họ. Điều này đồng nghĩa với việc họ tích cực đóng góp vào chuỗi giá trị tổ chức nhằm cung cấp cho khách hàng sản phẩm hoặc dịch vụ chất lượng ngay từ nguồn (Quality at source).

Tối ưu hóa thời gian chu kỳ sản xuất/dịch vụ liên quan đến việc hợp lý hóa các quy trình gia tăng giá trị, giảm thiểu các hoạt động khơng có giá trị gia tăng, loại bỏ lãng

</div><span class="text_page_counter">Trang 26</span><div class="page_container" data-page="26">

phí do thời gian chờ đợi giữa các giai đoạn, giảm thời gian thiết lập cho sản xuất (set-up time) và thời gian chuyển đổi giữa các sản phẩm khác nhau (change-over time).

<b>c) Giảm thiểu lãng phí hữu hình và vơ hình do tồn kho </b>

Sử dụng nguyên lý Just in Time (JIT) để giảm lãng phí hữu hình và vơ hình do việc giữ tồn kho quá mức, bao gồm việc giữ cả sản phẩm dang dở giữa các công đoạn (WIP/ Work-In-Process) và sản phẩm đã hoàn thiện.

<b>d) Nâng cao hiệu quả sử dụng thiết bị, mặt bằng </b>

Áp dụng các cơng cụ hữu ích như TPM (Total Productive Maintenance) và bố trí sản xuất theo mơ hình tế bào (Cell Manufacturing) để loại bỏ các vấn đề gây ùn tắc trong quá trình sản xuất. Thực hiện điều này giúp giảm thiểu thời gian ngừng máy và tối đa hóa hiệu suất trên các thiết bị, từ đó tăng cường năng suất của dây chuyền sản xuất.

Tối ưu hóa chi phí và thời gian chuyển đổi giúp sản xuất linh hoạt nhiều sản phẩm, đáp ứng nhu cầu đột xuất của khách hàng. Thực hiện cân bằng sản xuất giúp giảm áp lực lên nguồn lực và đảm bảo giao hàng đúng hạn. Cải thiện thời gian sản xuất và chu trình sản xuất tăng cường khả năng đáp ứng nhu cầu về sản lượng với nguồn lực hiện có.

<i>Kết luận: Lean Manufacturing mang lại nhiều lợi ích đáng kể cho doanh nghiệp </i>

bao gồm tăng cường hiệu quả sản xuất thơng qua loại bỏ lãng phí và tối ưu hóa quy trình. Bằng cách giảm thiểu các hoạt động không cần thiết, Lean giúp cải thiện năng suất, giảm thiểu chi phí sản xuất và tăng chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ. Lợi ích này khơng chỉ giúp tăng cường sự hài lịng của khách hàng thơng qua chất lượng tốt hơn và thời gian giao hàng ngắn hơn, mà cịn tạo ra một mơi trường làm việc tích cực, tăng sự linh hoạt để thích ứng với thị trường đầy biến động và cuối cùng, tăng cường lợi nhuận và sự cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.

</div><span class="text_page_counter">Trang 27</span><div class="page_container" data-page="27">

Nguyên tắc sản xuất tinh gọn là:

+ Tạo ra dòng chảy liên tục với liên kết trực tiếp giữa nhà cung cấp và khách hàng.

+ Sử dụng takt-times và pull-systems để quản lý quy trình làm việc. + Để giảm kích thước lơ và hàng tồn kho.

Theo Moi và Sing (2021), cơng cụ 5S có nguồn gốc từ năm thuật ngữ tiếng Nhật bắt đầu bằng chữ "S" được sử dụng để tạo ra một nơi làm việc phù hợp với việc kiểm soát trực quan và sản xuất tinh gọn.

1) Seiri: Tách các công cụ, bộ phận và hướng dẫn cần thiết khỏi các tài liệu không cần thiết và loại bỏ những thứ không cần thiết.

2) Seiton: Sắp xếp gọn gàng và nhận biết các bộ phận, dụng cụ để dễ sử dụng. 3) Seiso: Tiến hành chiến dịch dọn dẹp.

4) Seiketsu: Tiến hành seiri, seiton và seiso hàng ngày để duy trì nơi làm việc trong tình trạng hồn hảo.

5) Shitsuke: Hình thành thói quen ln tn theo bốn chữ S đầu tiên.

Nói ngắn gọn, 5S là cơng cụ giúp đảm bảo rằng máy móc, thiết bị và con người luôn sẵn sàng để thực hiện công việc được giao. Qua việc thực hiện liên tục 5 bước "Sàng lọc", "Sắp xếp", "Sạch sẽ", "Săn sóc" và "Sẵn sàng", 5S tăng cường ý thức tự giác và giữ cho môi trường làm việc luôn ở trạng thái tốt nhất để phục vụ công việc (Nguyễn Phương Quang, 2016).

</div><span class="text_page_counter">Trang 28</span><div class="page_container" data-page="28">

Mục đích: Mọi người đều có thể sử dụng một cách nhanh chóng và chính xác, tránh sai sót do việc sắp xếp khơng hợp lý.

<b>e) Sẵn sàng (Shitsuke) </b>

Định nghĩa: Biến 5S thành phong cách sống bằng cách hình thành thói quen ln tuân theo 4S đầu tiên.

</div><span class="text_page_counter">Trang 29</span><div class="page_container" data-page="29">

Mục đích: Mọi người trong cơng ty đều có chung một nhận thức, hiểu biết và đặc biệt họ luôn tuân thủ đúng các quy định trong quá trình làm việc cũng như mọi hoạt động khác.

Theo Jeffrey (2006), khi sản xuất hàng loạt, nếu công ty không tuân thủ theo 5 chữ “S” thì dần dần sau vài năm tích lũy càng nhiều lãng phí. Con người cố gắng che đi những sự cố đó sẽ trở thành những sai lệch vô cùng nghiêm trọng. Kết hợp 5 chữ “S” có thể tạo ra một q trình cải tiến liên tục mơi trường làm việc. 5S cịn là một công cụ để phát hiện những vấn đề tiềm ẩn và nếu được ứng dụng một cách tinh tế, nó có thể là một phần trong q trình kiểm sốt trực quan trong một hệ thống tinh gọn có hoạch định tốt.

Ví dụ:

Hãy khởi đầu bằng việc chắt lọc mọi thứ tại xưởng máy hoặc văn phòng xem thứ gì cần dùng hàng ngày để gia tăng giá trị cho cơng việc và những thứ ít khi dùng đến. Sau đó đánh dấu những thứ ít dùng bằng thẻ màu đỏ và di chuyển chúng ra khỏi khu vực làm việc. Tiếp đến là tạo ra những khu vực cố định cho các công cụ theo từng cấp độ cần thiết để hỗ trợ cho công việc chẳng hạn như công việc của nhân viên đứng máy. Người nhân viên này có thể ngay lập tức với lấy được từng dụng cụ thường dùng của anh ta. Sau đấy đánh bóng chúng, sao cho ngày nào mọi thứ cũng ở trong tình trạng sạch sẽ. Việc tiêu chuẩn hóa, giống như đã nêu ở trên, là để duy trì ba yếu tố đầu tiên. Cuối cùng là phải luôn để mọi thứ trong trạng thái sẵn sàng khi cần.

<b>2.2.2. Six Sigma </b>

Six Sigma là một hệ thống quản lý chất lượng và phương pháp cải tiến quy trình được thiết kế để giảm thiểu sai sót và lỗi trong sản xuất và các quy trình kinh doanh. Mục tiêu của Six Sigma là đạt tới mức độ hiệu suất và chất lượng cao nhất bằng cách giảm thiểu biến động và lỗi trong quy trình sản xuất hoặc dịch vụ đến mức độ chỉ có 3,4 lỗi hoặc sai sót trên mỗi triệu lần sản xuất hoặc giao dịch. Six Sigma sử dụng một loạt các công cụ và kỹ thuật thống kê để đo lường hiệu suất quy trình, xác định nguyên nhân của lỗi và cải thiện quy trình để giảm thiểu lỗi và tối ưu hóa hiệu suất.

</div><span class="text_page_counter">Trang 30</span><div class="page_container" data-page="30">

Cốt lõi của Six Sigma là tiếp cận DMAIC, viết tắt của Define (Xác định), Measure (Đo lường), Analyze (Phân tích), Improve (Cải thiện), và Control (Kiểm soát). Các bước này được áp dụng để:

a) Define (Xác định): Xác định vấn đề cụ thể và mục tiêu cải thiện của dự án. Đảm bảo rằng mọi người liên quan đều hiểu mục tiêu và phạm vi của dự án.

b) Measure (Đo lường): Đo lường hiện trạng của quy trình để xác định các chỉ số hiệu suất quan trọng và thu thập dữ liệu cần thiết.

c) Analyze (Phân tích): Phân tích dữ liệu để xác định các nguyên nhân gốc rễ của vấn đề và hiểu rõ quy trình.

d) Improve (Cải thiện): Cải thiện quy trình bằng cách thực hiện các biện pháp và giải pháp được đề xuất. Cung cấp giải pháp để giảm thiểu hoặc loại bỏ nguyên nhân gốc rễ của vấn đề.

e) Control (Kiểm soát): Thực hiện các biện pháp kiểm soát để theo dõi và duy trì sự ổn định của quy trình sau khi đã cải thiện.

Khi kết hợp Lean và Six Sigma, Lean Six Sigma tạo ra một hệ thống mạnh mẽ giúp tối ưu hóa quy trình sản xuất, giảm lãng phí và lỗi, cũng như tăng cường chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ. Nó cung cấp các công cụ và kỹ thuật để đo lường hiệu suất quy trình, xác định nguyên nhân của lỗi, giúp tối ưu hóa quy trình sản xuất và cung cấp giá trị tối ưu cho khách hàng trong một tổ chức.

<b>2.3. Các loại lãng phí theo Lean </b>

<b>a) Lãng phí do sản xuất thừa (Over-production) </b>

Sản xuất dư thừa là sản xuất sản phẩm hoặc dịch vụ khi khơng có đơn đặt hàng hoặc nhu cầu thực sự từ khách hàng. Sản xuất quá mức tạo ra tồn kho khơng cần thiết và lãng phí tài ngun. Hành động này tăng nguy cơ lỗi thời của sản phẩm, tăng rủi ro sản xuất các loại sản phẩm không đúng và có thể dẫn đến việc phải bán các sản phẩm này với giá chiết khấu hoặc loại bỏ chúng như phế liệu. Đây là loại lãng phí nguy hiểm nhất vì nó là ngun nhân gây ra các loại lãng phí khác.

</div><span class="text_page_counter">Trang 31</span><div class="page_container" data-page="31">

<b>b) Lãng phí do chờ đợi (Waiting) </b>

Chờ đợi là khoảng thời gian mà cơng nhân hoặc máy móc khơng được sử dụng do sự cản trở hoặc không hiệu quả trong quy trình sản xuất tại xưởng. Điều này bao gồm cả thời gian trì hỗn giữa các giai đoạn chế biến sản phẩm. Thời gian chờ đợi tăng chi phí đáng kể do tăng chi phí nhân cơng và chi phí khấu hao cho từng đơn vị sản lượng.

<b>c) Lãng phí do di chuyển (Transportation) </b>

Bất kỳ hoạt động di chuyển nào của nguyên liệu mà không tạo ra giá trị gia tăng cho sản phẩm, như việc vận chuyển nguyên liệu giữa các giai đoạn sản xuất đều bị coi là lãng phí. Mục tiêu lý tưởng mà công việc chuyển động nên hướng tới là sản phẩm từ giai đoạn này được sử dụng ngay lập tức trong giai đoạn tiếp theo. Việc di chuyển giữa các giai đoạn xử lý kéo dài thời gian chu kỳ sản xuất, dẫn đến sử dụng lao động và mặt bằng khơng hiệu quả, cũng có thể gây ra trở ngại trong quá trình sản xuất.

<b>d) Lãng phí do thao tác (Motion) </b>

Tất cả các chuyển động của nhân viên hoặc thiết bị chẳng hạn như việc đi lại, khom lưng, tìm các vật dụng không liên quan đến việc gia công sản phẩm, … sẽ gây ra lãng phí. Những việc đó khơng cần thiết hoặc khơng thuận lợi do quy trình thao tác được thiết kế kém, dẫn đến làm giảm hiệu quả làm việc của công nhân, tăng thời gian làm việc và gây mệt mỏi .

<b>e) Lãng phí do khuyết tật (Defects) </b>

Ngoài các vấn đề về mặt vật lý gây tăng chi phí hàng bán, khuyết tật cịn bao gồm các lỗi về tài liệu, thơng tin sản phẩm khơng chính xác, giao hàng muộn, sản xuất không đúng quy cách, sử dụng quá nhiều nguyên vật liệu hoặc tạo ra phế liệu không cần thiết.

<b>f) Lãng phí do tồn kho (Inventory) </b>

Lãng phí về tồn kho đề cập đến việc giữ dự trữ nguyên vật liệu, bán thành phẩm và thành phẩm vượt quá mức cần thiết. Số lượng tồn kho dư thừa gây tăng chi phí tài chính, chi phí lưu trữ và tăng tỷ lệ khuyết tật.

</div><span class="text_page_counter">Trang 32</span><div class="page_container" data-page="32">

<b>g) Lãng phí do gia cơng thừa (Over-processing) </b>

Gia cơng thừa là việc thực hiện nhiều công đoạn gia công hơn so với yêu cầu chất lượng hoặc công năng của sản phẩm mà khách hàng đặt ra. Ví dụ, đánh bóng hoặc làm sáng mịn các điểm trên sản phẩm hoặc thực hiện các bước kiểm tra và kiểm định sản phẩm nhiều lần hơn cần thiết trong quy trình sản xuất mà khách hàng khơng u cầu và không quan tâm. Hậu quả của việc này là tăng lãng phí do gia cơng và xử lý thừa, làm tăng chi phí q trình sản xuất của doanh nghiệp một cách không cần thiết.

<b>2.4. Các công cụ hỗ trợ trong Lean 2.4.1. Biểu đồ Pareto </b>

Biểu đồ Pareto là một công cụ quản lý chất lượng được sử dụng để xác định các nguyên nhân chính gây ra vấn đề hoặc lỗi trong một hệ thống. Nó dựa trên nguyên tắc 80/20 của Vilfredo Pareto, một nhà kinh tế người Ý, mà theo đó, khoảng 80% của các vấn đề thường xuất hiện do 20% nguyên nhân.

Trong biểu đồ Pareto, các nguyên nhân hoặc yếu tố được sắp xếp theo độ ảnh hưởng giảm dần. Các yếu tố quan trọng nhất - thường là chiếm tỷ lệ lớn nhất trong vấn đề được nghiên cứu - được hiển thị đầu tiên. Biểu đồ Pareto giúp tập trung nỗ lực và tài nguyên vào những nguyên nhân chính, giúp cải thiện hiệu quả và giảm thiểu lãng phí. Đây là công cụ quan trọng trong quản lý chất lượng và nâng cao hiệu suất trong các doanh nghiệp và tổ chức.

</div><span class="text_page_counter">Trang 33</span><div class="page_container" data-page="33">

Hình 2.1: Hình ảnh minh họa biểu đồ Pareto Nguồn: Minitab (2023)

<b>2.4.2. Biểu đồ nhân quả </b>

Biểu đồ nhân quả, còn được gọi là biểu đồ Ishikawa hoặc biểu đồ xương cá, là một công cụ trong quản lý chất lượng được sử dụng để phân loại và hiển thị các nguyên nhân gây ra một vấn đề hoặc lỗi cụ thể. Biểu đồ này giúp tập trung vào việc tìm ra nguyên nhân gốc rễ của vấn đề, thay vì chỉ giải quyết các triệu chứng hoặc hậu quả của nó.

Tên gọi "biểu đồ nhân quả" đến từ tên của người sáng tạo ra nó, Kaoru Ishikawa, một chuyên gia quản lý chất lượng người Nhật Bản. Biểu đồ nhân quả thường được vẽ dưới dạng một biểu đồ cây, trong đó "cây" đại diện cho vấn đề cần được giải quyết, và các "nhánh" của cây đại diện cho các nguyên nhân có thể gây ra vấn đề đó.

Bằng cách sử dụng biểu đồ nhân quả, nhóm nghiên cứu hoặc quản lý có thể thu thập ý kiến từ nhiều nguồn khác nhau, xác định các ngun nhân chính, và sau đó tập trung vào giải quyết những nguyên nhân này để cải thiện quy trình hoặc sản phẩm. Biểu

</div><span class="text_page_counter">Trang 34</span><div class="page_container" data-page="34">

đồ nhân quả là một công cụ quan trọng trong quản lý chất lượng và nâng cao hiệu suất sản xuất.

<b>Hình 2.2: Hình ảnh minh họa biểu đồ xương cá </b>

Nguồn: Adam Ly (2023)

</div><span class="text_page_counter">Trang 35</span><div class="page_container" data-page="35">

<b>CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT TẠI CƠNG TY TNHH MATAI VIỆT NAM </b>

<b>3.1. Quy trình sản xuất </b>

Hình 3.1: Quy trình sản xuất bao Jumbo tại Matai Việt Nam Nguồn: Bộ phận sản xuất

</div><span class="text_page_counter">Trang 36</span><div class="page_container" data-page="36">

<b>3.1.1. Chuẩn bị nguyên liệu </b>

Bộ phận thu mua sẽ nhập khẩu nguyên liệu trong đó ngun liệu chính là hạt nhựa ngun sinh và phụ gia. Các hạt phụ gia như hạt CaCO3 tăng độ bền, hạt UV chống lão hóa, chất tạo màu cho bao bì,… Sau đó đưa vào kho bảo quản.

Hình 3.2: Túi nguyên liệu được chuẩn bị và lưu trữ trong kho Nguồn: Bộ phận sản xuất

<b>3.1.2. Tạo sợi </b>

Sau khi đã chuẩn bị xong các hạt. Công nhân sẽ trộn các hạt nhựa, hạt CaCO3, hạt UV và hạt nhựa lại với nhau rồi đưa vào máy đùn. Sau khi được ép đùn, các hạt sẽ được tạo thành sợi dày hay mỏng tùy theo chức năng.

Sau khi kéo sợi, sợi sẽ được đưa đi tạo thành sợi xe xoắn. Sau khi đưa vào máy xoắn, những sợi nhỏ sẽ được giữ lại còn những sợi lớn sẽ được xoắn lại. Số lượng sợi xoắn sản xuất ra tùy thuộc vào nhu cầu của khách hàng.

</div><span class="text_page_counter">Trang 37</span><div class="page_container" data-page="37">

Hình 3.3: Hình ảnh máy đùn sợi với chức năng làm sợi Nguồn: Bộ phận sản xuất

Hình 3.4: Hình ảnh hạt để tạo sợi Nguồn: Bộ phận sản xuất

</div><span class="text_page_counter">Trang 38</span><div class="page_container" data-page="38">

Hình 3.5: Hình ảnh giữa sợi dày và sợi mỏng sau khi kéo sợi Nguồn: Bộ phận sản xuất

<b>3.1.3. Dệt vải </b>

Tùy theo công dụng của từng loại sợi mà có thể dệt thắt lưng hoặc dệt vải. Với công đoạn dệt dây đai, sợi sẽ được bện thành sợi dây rồi dệt thành dây đai nhằm mục đích tạo dây đai trên thân túi bằng cần cẩu để vận chuyển dễ dàng hơn. Ngồi ra, dệt trịn, ở công đoạn này, các sợi sẽ được chuyển đến khung dệt để dệt thành các loại vải khác nhau theo quy cách đóng gói: vải dày, vải mỏng, vải bền,… Đồng thời, một phần sợi sẽ được bện, sợi được bện thành sợi dây nhằm mục đích buộc đầu vào và đầu ra của túi.

</div><span class="text_page_counter">Trang 39</span><div class="page_container" data-page="39">

Hình 3.6: Hình ảnh khung dệt đai để tạo vành đai Nguồn: Bộ phận sản xuất

Hình 3.7: Hình ảnh khung dệt tròn được sử dụng để tạo ra vải Nguồn: Bộ phận sản xuất

</div><span class="text_page_counter">Trang 40</span><div class="page_container" data-page="40">

Hình 3.8: Hình ảnh dây thừng sau khi được bện Nguồn: Bộ phận sản xuất

<b>3.1.4. Cắt, gia công </b>

Phủ màng là một trong những cơng đoạn quan trọng của quy trình sản xuất túi. Q trình phủ giúp túi có khả năng chống thấm nước. Ở công đoạn này cũng tùy theo yêu cầu của khách hàng mà bọc toàn bộ túi hay chỉ phủ một phần vải của túi, tùy thuộc vào hàng hóa bên trong. Ở cơng đoạn này, các bao được dệt thành từng mảnh và đưa vào máy tráng để phủ một lớp PP tạo thành phức hợp chống thấm.

Ví dụ, túi dùng để đựng các loại gạo, đậu… phải có lỗ để thơng gió, khử trùng, phải dùng vải xoắn để tránh tiếp xúc với cơn trùng. Cịn đối với túi đựng bột cần phải bọc thêm một lớp chống thấm để bảo quản nguyên vẹn chất lượng của sản phẩm mà không cần qua quá trình bảo quản cũng như vận chuyển. Nhưng đối với túi đựng đồ nhựa và kim loại thì khơng cần phải kéo sợi hay phủ lớp chống thấm.

</div>