Bài Thảo Luận Quản Trị Học Nghiên Cứu Thực Tế Về Quá Trình Lãnh Đạo Nhóm Tại Doanh Nghiệp Viettel.pdf

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (5.62 MB, 34 trang )

<span class="text_page_counter">Trang 1</span><div class="page_container" data-page="1">

<b>TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI</b>

<b>KHOA MARKETING – QUẢN TRỊ THƯƠNG HIỆU--- ---</b><sub></sub>

<b>BÀI THẢO LUẬN: QUẢN TRỊ HỌC ĐỀ TÀI </b>

<b>NGHIÊN CỨU THỰC TẾ VỀ QUÁ TRÌNH LÃNH ĐẠO NHÓM TẠIDOANH NGHIỆP VIETTEL</b>

<b>Hà Nội, tháng 10 năm 2023</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 2</span><div class="page_container" data-page="2">

<b>1.1.3. Các giai đoạn phát triển của nhóm...6</b>

<b>1.2.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến cơng tác quản trị và lãnh đạo nhóm...8</b>

<b>1.2.3. Q trình quản trị nhóm...8</b>

<b>1.2.4. Tầm quan trọng của người lãnh đạo trong quản trị nhóm...9</b>

<b>CHƯƠNG 2: NGHIÊN CỨU THỰC TẾ LÃNH ĐẠO NHĨM TẠI TẬP ĐỒN CƠNG NGHỆ VIỄN THƠNG QN ĐỘI VIETTEL...9</b>

<b>2.1. Giới thiệu về tập đồn công nghệ viễn thông quân đội Viettel...9</b>

<b>2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển...9</b>

<b>2.2. Phân tích cơng tác quản trị và lãnh đạo nhóm từ thực tế doanh nghiệp...16</b>

<b>2.2.1. Bức tranh thực tế về nhóm và lãnh đạo nhóm của Viettel...16</b>

<b>2.2.2. Các giai đoạn phát triển nhóm trong doanh nghiệp...18</b>

<b>2.2.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nhóm của Viettel...20</b>

2.2.3.1. Nguyên tắc lãnh đạo của doanh nghiệp Viettel...20

2.2.3.2. Nguồn nhân lực...22

2.2.3.3. Xung đột...24

2.2.3.4. Mục tiêu và tầm nhìn của người lãnh đạo trong đội nhóm...25

2.2.3.5. Năng lực và trình độ của người lãnh đạo...26

<b>2.2.4. Nghệ thuật xây dựng và kinh nghiệm lãnh đạo đội nhóm trong doanh nghiệp...28</b>

<b>2.3. Điểm mạnh, điểm yếu trong lãnh đạo nhóm của Viettel...29</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 3</span><div class="page_container" data-page="3">

<b>3.2.1. Đề xuất giải pháp hoàn thiện hoạt động lãnh đạo...31</b>

<b>3.2.2. Đề xuất về những nhân tố cần có của nhà lãnh đạo ...32</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 4</span><div class="page_container" data-page="4">

<b>LỜI MỞ ĐẦU</b>

Trong bất kỳ một doanh nghiệp hay đơn vị tổ chức ở xã hội ngày nay, để sự phát triển của doanh nghiệp hay đơn vị tổ chức đó ln ln vững mạnh thì yếu tố quan trọng đầu tiên là người lãnh đạo. Họ là người đóng vai trò tiên quyết trong quản lý và tạo ra các đường lối, kế hoạch chiến lược, kế hoạch hoạt động để nhân viên cấp dưới mình tiến hành thực hiện và cùng hoàn thành những sứ mệnh, mục tiêu mà doanh nghiệp đó đặt ra. Do đó, lãnh đạo là một trong những nhân tố đóng vai trị quyết định đến sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp.

Vì những lý do trên, nhóm 11 chúng em đã chọn đề tài “ công tác lãnh đạo nhóm ” để nghiên cứu trong học phần Quản trị học, cụ thể là cơng tác lãnh đạo nhóm trong Tập đồn Cơng nghiệp – Viễn thơng Qn đội Viettel.

</div><span class="text_page_counter">Trang 5</span><div class="page_container" data-page="5">

<b>CHƯƠNG 1: CÁC CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ LÝ THUYẾT LIÊN QUAN1.1. Nhóm làm việc</b>

 Nhóm làm việc là sự liên kết của hai hay nhiều cá nhân có sự tác động qua lại và phụ thuộc lẫn nhau cùng nhau làm việc để hồn thành mục tiêu chung xác định.  Trong nhóm làm việc các cá nhân trong nhóm có sự tác động qua lại và phụ thuộc lẫn

nhau để cùng nhau làm việc. Họ kết hợp với nhau để hoàn thành nhiệm vụ và phụ thuộc vào trưởng nhóm để được cung cấp nguồn lực, được huấn luyện khi cần thiết cũng như khi cần sự phối hợp hay liên kết với những nhóm, bộ phận, phịng ban khác trong tổ chức.

* Có nhiều tiêu chí khác nhau để phân loại nhóm làm việc: 1. Theo thời gian vận hành nhóm

 Nhóm làm việc tạm thời: Là nhóm làm việc được hình thành để thực hiện một nhiệm vụ chuyên biệt do tổ chức giao phó. Nhóm làm việc tạm thời tự giải thể khi kết thúc nhiệm vụ.

 Nhóm làm việc thường xuyên (ổn định): Có cấu trúc tổ chức mang tính ổn định và lâu dài, nó gắn liền với cơ cấu tổ chức mà trong đó nhóm hoạt động.

2. Theo cách thức giao tiếp giữa các thành viên nhóm

 Nhóm làm việc “thực tế” : là nhóm làm việc mà các thành viên trong nhóm trực tiếp làm việc cùng nhau, trao đổi thông tin và thực hiện các nhiệm vụ được giao.

 Nhóm làm việc “ảo” : bao gồm các thành viên ở cách xa nhau về mặt địa lý, giao tiếp với nhau thông qua công nghệ truyền thông.

3. Theo mức độ tương đồng giữa các thành viên trong nhóm

 Nhóm làm việc đồng nhất: là nhóm trong đó các thành viên trong nhóm có những đặc điểm giống nhau, chẳng hạn như các đặc điểm nhân khẩu học, cá tính, các kỹ năng, năng lực, hoặc kinh nghiệm cơng tác.

 Nhóm đa dạng là nhóm mà các thành viên chỉ có một vài hoặc khơng có đặc điểm tương tự nhau.

4. Theo mục tiêu, nhiệm vụ mà tổ chức đặt ra cho nhóm làm việc

- Là nhóm làm việc được thành lập nhằm giải quyết một vấn đề cụ thể hoặc cải tiến 1 chức năng chuyên biệt nào đó trong tổ chức.

- Nhóm đặc nhiệm được vận hành nhằm hỗ trợ cho các hoạt động thường xuyên trong tổ chức.

- Nhóm đặc nhiệm phải tuân thủ quy định và quy trình giải quyết vấn đề đã được xác định trước trong tổ chức, được đào tạo về làm việc nhóm và đề xuất các giải pháp cho quá trình quản lý. Họ tư vấn cho sự thay đổi nhưng không thực hiện việc thay đổi đó. - Thường có chu kỳ hoạt động hạn chế hoặc tự giải thể sau khi vấn đề được giải quyết. - Cần phải kết hợp đánh giá công việc trong nhóm và năng lực của các thành viên để

giải quyết vấn đề tạo động lực cho các thành viên nhóm.

 Nhóm làm việc chức năng:

</div><span class="text_page_counter">Trang 6</span><div class="page_container" data-page="6">

- Là nhóm làm việc trong đó các thành viên trong nhóm làm việc một cách thường xuyên và ổn định lâu dài.

- Chịu trách nhiệm chính đối với chất lượng một sản phẩm hay dịch vụ do nhóm tạo ra. - Thường xuyên gặp khó khăn khi đánh giá và đãi ngộ các cá nhân trong nhóm nên

ln địi hỏi phải đưa việc đánh giá các thành viên nhóm vào q trình đánh giá thành tích nhóm.

- Thường là nhóm đa chức năng, bao gồm nhiều thành viên có các kỹ năng và kinh nghiệm chuyên môn khác nhau để cùng nhau thực hiện một dự án trong một khoảng thời gian nhất định.

- Có cấu trúc tạm thời trong đó các thành viên có thể thay đổi trong q trình thực hiện dự án hoặc bị giải thể khi dự án được hoàn thành.

- Làm việc với những nhiệm vụ, công việc độc nhất và khơng chắc chắn, địi hỏi sự sáng tạo và ra quyết định.

- Đòi hỏi các thành viên trong nhóm gắn kết với nhau trong suốt thời gian thực hiện dự án, nhưng trong một khoảng thời gian nhất định.

<b>1.1.3. Các giai đoạn phát triển của nhóm</b>

Hình 1: Các giai đoạn phát triển của nhóm 1. Giai đoạn thành lập

Đây là giai đoạn mà các thành viên nhóm làm quen và học hỏi làm thế nào để hoạt động như một nhóm làm việc. Các thành viên có khuynh hướng trở nên hào hứng, thăm dị nhau, và phục tùng mệnh lệnh của người lãnh đạo. Họ thường thấy khó chịu và bị ràng buộc bởi vì chưa quen thuộc với các thành viên khác. Nhà lãnh đạo nhóm nên thể hiện vai trị quản lý và điều hành nhóm của mình ngay thời điểm này. Họ cần thiết lập mục tiêu chung cho cả nhóm, định hình cấu trúc nhóm thơng qua các cuộc họp định kỳ để cho các thành viên thấy được tầm quan trọng của mình đối với sự sống cịn của nhóm. Giai đoạn thành lập nhóm gắn liền với những khó khăn ban đầu, thường là chưa rõ ràng về vai trò của các thành viên, về nhiệm vụ cần thực hiện, phương pháp và phong cách lãnh đạo điều các quy tắc và các mối quan

hệ giao tiếp xã hội

Đi vào hoạt động (Performing) Công việc: Tập trung hướng

dẫn vào việc hoàn thành

</div><span class="text_page_counter">Trang 7</span><div class="page_container" data-page="7">

hành nhóm của nhà quản trị nhóm. Giai đoạn này kết thúc khi thành viên của nhóm trở nên thoải mái tương tác với nhau.

2. Giai đoạn sóng gió

Trong giai đoạn này nhóm cần được xác định rõ ràng hơn nội dung cơng việc nhóm phải làm, hoặc các mục tiêu cụ thể cần đạt được. Các thành viên bắt đầu nhận thấy phần nào vai trò của mình trong việc đạt được mục tiêu; và xu hướng hợp tác với nhau để thực hiện các công việc cần làm. Đồng thời, họ cũng bắt đầu nhận ra rằng cơng việc và hoạt động của nhóm khó khăn hơn dự đốn, và họ có thể trở nên lo lắng và sẽ dẫn đến xung đột. Vấn đề mấu chốt là gia tăng sự đóng góp của các thành viên cho mục tiêu chung của nhóm. Nhiệm vụ của nhà quản trị nhóm trong giai đoạn này là phát triển mục tiêu chung, thống nhất giá trị và phương thức hoạt động của nhóm.

3. Giai đoạn chuẩn hóa

Trong giai đoạn này nhóm bắt đầu tổ chức thực hiện các nhiệm vụ và dần trở nên gắn bó hơn, giảm dần các xung đột. Nhóm thành lập một vài quy tắc hoặc tiêu chuẩn, chuẩn hóa (norming) để giúp các thành viên làm việc cùng nhau hiệu quả hơn, và các mối quan hệ xã hội được phát triển đủ để phân định đây là một nhóm cụ thể.

4. Giai đoạn đi vào hoạt động ổn định

Trong giai đoạn này nhóm đã trưởng thành và biết cách hoạt động, vì vậy tập trung vào các nhiệm vụ của mình. Nghiên cứu về nhóm chỉ ra rằng hầu hết việc thực thi xảy ra trong suốt giai đoạn này, gần kết thúc dự án của nhóm. Nhà quản trị nhóm trong giai đoạn này có vai trị như một huấn luyện viên trong các cuộc họp ra quyết định của nhóm. 5. Giai đoạn kết thúc

Đây là giai đoạn nhằm đánh giá kết quả nhóm và tiến hành giải thể khi các nhiệm vụ và mục tiêu nhóm được hồn thành mà khơng có nhiệm vụ và mục tiêu mới được phân cơng. Khi nhóm đi đến giai đoạn kết thúc, các thành viên trong nhóm cần dành thời gian cho việc đánh giá quá trình và kết quả làm việc nhóm cũng như sử dụng các phản hồi để chuẩn bị cho các công việc trong tương lai.

 Lãnh đạo nhóm là một q trình trong đó nhà quản trị nhóm tác động và gây ảnh hưởng đến các thành viên trong nhóm nhằm hướng tới đạt được mục tiêu chung của cả nhóm.

 Các tác động của nhà quản trị trong hoạt động lãnh đạo nhóm làm việc bao gồm việc huấn luyện, tạo động lực và giải quyết xung đột giữa các thành viên trong nhóm làm việc để thúc đẩy từng thành viên trong nhóm tự nguyện và nhiệt tình thực hiện các nhiệm vụ được phân cơng.

<b>1.2.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị và lãnh đạo nhóm</b>

 Các yếu tố thuộc bản thân nhà lãnh đạo: tính cách, trình độ, năng lực, trạng thái tinh thần tâm lý, vị trí, quyền lực, nghề nghiệp, mục tiêu mà lãnh đạo mong muốn đạt được.

 Các yếu tố thuộc đối tượng lãnh đạo và môi trường hồn cảnh: năng lực, trình độ, tính cách, tuổi tác, sở thích, kinh nghiệm của các đối tượng bị lãnh đạo, bầu khơng khí, văn hóa, tổ chức, …

</div><span class="text_page_counter">Trang 8</span><div class="page_container" data-page="8">

<b>1.2.3. Q trình quản trị nhóm</b>

Quản trị là một quá trình thực hiện các chức năng: Xác định mục tiêu, xây dựng kế hoạch hành động, thiết kế tổ chức thực hiện sự lãnh đạo và kiểm tra các hoạt động của nhóm theo

b. Xây dựng cơ cấu tổ chức nhóm

 Xây dựng dựa trên cơ sở mối quan hệ cấp trên, dưới, đồng cấp; trật tự thứ bậc theo chức vụ;...

c. Lãnh đạo nhóm

 Là một trong những chức năng quan trọng nhất của quản trị nhóm

 Người lãnh đạo sử dụng quyền lực được tổ chức trao cho để gây ảnh hưởng tới người dưới quyền, hướng mọi người phải hành động thực hiện mục tiêu.

d. Kiểm tra các hoạt động của nhóm theo chuẩn mực

 Sự phục tùng các chuẩn mực của nhóm phụ thuộc các yếu tố: + Sức ép của nhóm và các thành viên khác.

+ Sự kiểm tra và bắt buộc phải thi hành của nhóm.

<b>1.2.4. Tầm quan trọng của người lãnh đạo trong quản trị nhóm</b>

Người lãnh đạo nhóm được coi như là đầu tàu, người có trách nhiệm lãnh đạo đội nhóm để hồn thành mục tiêu. Vì vậy nên người lãnh đạo giữ một vai trị vơ cùng quan trọng trong việc thành bại của một nhóm làm việc trong doanh nghiệp. Người lãnh đạo chính là người xác định mục tiêu, hướng đi cho nhóm. Từ đó cùng các thành viên khác để quyết định mục tiêu và vấn đề mà nhóm cần giải quyết. Lên kế hoạch và phân chia nhiệm vụ: người lãnh đạo cần đảm bảo phân chia các đầu việc đồng đều, biết điểm mạnh, điểm yếu của từng cá nhân để giao công việc phù hợp. Khi mỗi cá nhân được đảm nhận đúng thế mạnh của mình và cùng nhau hợp tác thực hiện thì công việc sẽ đạt hiệu quả cao hơn.

 Kết nối các thành viên trong nhóm: Sự thành cơng của một nhóm phụ thuộc rất nhiều vào tinh thần đồng đội, sự ăn ý, và cộng tác của mỗi thành viên. Người lãnh đạo chính là trung gian trong việc tạo ra chất keo kết dính mỗi cá nhân.

 Giám sát và đánh giá hiệu quả công việc: Người đứng đầu đội nhóm có khả năng nắm bắt tình hình cơng việc của mỗi cá nhân và theo dõi sát sao trong tiến trình cơng việc để kịp thời phát hiện những sai sót và đưa ra phương án giải quyết. Trưởng nhóm đơi khi sẽ là người có nhiều kinh nghiệm và năng lực chuyên môn hơn so với các thành viên. Vì vậy, sự đánh giá kịp thời của trưởng nhóm sẽ rất có ích trong trường hợp ai đó đang gặp khó khăn trong triển khai cơng việc.

 Khai phá năng lực của mỗi cá nhân: một người lãnh đạo tốt là người có cái nhìn bao qt về thế mạnh của mỗi nhân viên đồng thời khuyến khích, động viên để họ phát triển bản thân trong những khía cạnh phù hợp.

</div><span class="text_page_counter">Trang 9</span><div class="page_container" data-page="9">

 Người làm chủ thay đổi: Đổi mới là một xu hướng tất yếu giúp nâng cao hiệu quả công việc. Do đó, là một nhà lãnh đạo bạn phải là người nhạy bén và làm chủ những thay đổi đó. Điều này giúp họ đảm bảo nhóm của mình ln làm việc năng suất và thích ứng linh hoạt với sự thay đổi, phát triển.

<b>CHƯƠNG 2: NGHIÊN CỨU THỰC TẾ LÃNH ĐẠO NHĨM TẠI TẬPĐỒN CƠNG NGHỆ VIỄN THƠNG QN ĐỘI VIETTEL.</b>

<b>2.1. Giới thiệu về tập đồn cơng nghệ viễn thơng qn đội Viettel</b>

<b>2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển</b>

Hình 2: Logo Viettel

Vào năm 1989, Cơng ty Ðiện tử thiết bị thông tin, tiền thân của Tổng Công ty Viễn thông Quân đội (Viettel) ra đời. Tới năm 1995, Công ty Ðiện tử thiết bị thông tin được đổi tên thành Công ty Ðiện tử Viễn thông Quân đội (tên giao dịch gọi tắt là Viettel). Viettel chính thức được cơng nhận là nhà cung cấp viễn thông thứ hai tại Việt Nam, với đầy đủ các giấy phép hoạt động kinh doanh.

Sản phẩm nổi bật của Tập đồn Viễn Thơng Qn đội Viettel là mạng di động Viettel mobile và Viettel Telecom. Viettel hoạt động kinh doanh trải dài 13 quốc gia từ Châu Á, Châu Mỹ đến Châu Phi với quy mô thị trường 270 triệu dân. Tính từ năm 2000 đến nay, doanh nghiệp đã tạo ra hơn 1,78 triệu tỷ đồng doanh thu; lợi nhuận đạt 334 nghìn tỷ đồng; vốn chủ sở hữu 134 ngàn tỷ đồng. Trong đó, tập đồn đã sử dụng 3.500 tỷ đồng để thực hiện các chương trình xã hội.

* Quá trình hình thành và phát triển:

- Ngày 01/06/1989, Tổng Công ty Điện tử thiết bị thông tin (SIGELCO) được thành lập -là tiền thân của Tập đồn Viễn thơng Qn đội (Viettel).

- Ngày 13/06/1995, Thủ tướng Chính phủ ra quyết định cho phép thành lập Công ty Điện tử viễn thông Quân đội. Ngày 14 tháng 7 năm 1995, Bộ trưởng Bộ Quốc phòng quyết định đổi tên Công ty Điện tử thiết bị thông tin thành Công ty Điện tử Viễn thông quân đội trực thuộc

</div><span class="text_page_counter">Trang 10</span><div class="page_container" data-page="10">

Binh chủng thông tin liên lạc, tên giao dịch quốc tế là VIETTEL. VIETTEL khi đó cũng là doanh nghiệp thứ hai được cấp giấy phép kinh doanh đầy đủ các dịch vụ viễn thông ở Việt Nam

- Năm 2000: Viettel có giấy phép cung cấp và thử nghiệm thành công dịch vụ điện thoại đường dài sử dụng công nghệ VoIP tuyến Hà Nội – Hồ Chí Minh với thương hiệu 178. Thương hiệu 178 đã gây tiếng vang lớn trong dư luận và khách hàng như một sự tiên phong phá vỡ thế độc quyền của Bưu điện, khởi đầu cho giai đoạn cạnh tranh lành mạnh trong lĩnh vực viễn thông tại thị trường Việt Nam đầy tiềm năng.

- Năm 2003: Thực hiện chủ trương đầu tư vào những dịch vụ viễn thông cơ bản, Viettel đã tổ chức lắp đặt tổng đài, đưa dịch vụ điện thoại cố định vào hoạt động kinh doanh trên thị trường. Viettel phổ cập điện thoại cố định tới tất cả các vùng miền trong cả nước với chất lượng phục vụ ngày càng cao.

- Năm 2004: Xác định dịch vụ điện thoại di động sẽ là dịch vụ viễn thông cơ bản, Viettel đã tập trung mọi nguồn lực để xây dựng mạng lưới. Ngày 15/10/2004 chính thức khai trương với thương hiệu 098. Với sự xuất hiện của đầu số di động 098 trên thị trường, Viettel một lần nữa đã gây tiếng vang lớn trong dư luận và khách hàng.

- Năm 2005: Thủ tướng Phan Văn Khải đã ký quyết định thành lập Tổng Công ty Viễn thông quân đội ngày 02/3/2005 và Bộ Quốc Phịng có quyết định số 45/2005/BQP ngày 06/4/2005 về việc thành lập Tổng Công ty Viễn thông quân đội.

- Năm 2007: Năm thống nhất con người và các chiến lược kinh doanh viễn thông! Trong xu hướng hội nhập và tham vọng phát triển thành một Tập đồn Viễn thơng, Viettel Telecom (thuộc Tổng Công ty Viễn thông quân đội Viettel) được thành lập kinh doanh đa dịch vụ trong lĩnh vực viễn thông trên cơ sở sát nhập các Công ty: Internet Viettel, Điện thoại cố định Viettel và Điện thoại di động Viettel.

- Ngày 25/3/2010: Viettel khai trương 3G tại 63 tỉnh, thành phố trên cả nước với 8.000 trạm phát sóng 3G tại thời điểm khai trương. Cuối năm 2010, Viettel hồn thành chương trình kết nối Internet trường học cho tồn ngành giáo dục.

- Ngày 07/11/2014: Chính phủ ban hành Nghị định số 101/2014/NĐ-CP về Điều lệ tổ chức và hoạt động của Tập đồn Viễn thơng Qn đội.

- Tháng 11/2016: Nhận giấy phép cung cấp dịch vụ 4G, cán mốc 36 triệu khách hàng quốc tế - Tháng 8/2018: Viettel chuyển tiếp sang giai đoạn phát triển 4: Giai đoạn của 4.0 và Kinh doanh toàn cầu: duy trì tốc độ tăng trưởng 10-15%, trở thành Tập đồn cơng nghệ kinh doanh tồn cầu, giữ vững vị thế dẫn dắt số một Việt Nam về viễn thông và công nghiệp công nghệ cao.

- Ngày 10/5/2019: Viettel cùng Tập đồn Ericsson (Thụy Điển) thực hiện kết nối chính thức lần đầu tiên trên mạng di động 5G tại Việt Nam.

- Tháng 6/2019: đồng thời cho ra mắt chương trình chăm sóc khách hàng lớn nhất từ trước đến nay là Viettel++ và Hệ thống thơng tin Chính phủ điện tử tại Việt Nam (e- cabinet).

</div><span class="text_page_counter">Trang 11</span><div class="page_container" data-page="11">

Hình 3: Chương trình Viettel ++ là khách hàng

- Ngày 30/10/2020: Viettel được gia hạn giấy phép thử nghiệm thương mại 5G đến tháng 5/2021. Theo công bố của Hiệp hội Di động Thế giới (GSMA), Viettel là đại diện duy nhất của Việt Nam góp mặt trong danh sách 50 nhà mạng đầu tiên trên thế giới triển khai thành cơng cơng nghệ 5G.

Hình 4: Viettel được gia hạn giấy phép thử nghiệm thương mại 5G

 Viettel hiểu rằng, khách hàng luôn muốn được lắng nghe, quan tâm chăm sóc như những cá thể riêng biệt.

</div><span class="text_page_counter">Trang 12</span><div class="page_container" data-page="12">

 Viettel sẽ nỗ lực để sáng tạo phục vụ những nhu cầu riêng biệt ấy với một sự chia sẻ thấu hiểu.

b, Sứ mệnh

Viettel luôn luôn biết lắng nghe, quan tâm và cảm nhận, trân trọng ý kiến của mọi người như những cá thể riêng biệt-các thành viên của công ty, khách hàng và đối tác để cùng họ tạo ra các sản phẩm, dịch vụ ngày càng hoàn hảo.

2.1.3.1. Cơ cấu tổ chức

Tập đoàn Viettel trực thuộc Bộ Quốc phòng; chịu sự lãnh đạo về mọi mặt của Quân ủy Trung ương; thực hiện nhiệm vụ chính trị, qn sự, quốc phịng đặc biệt do Nhà nước, Bộ Quốc phòng giao và sản xuất kinh doanh theo quy định của pháp luật. Tập đoàn Viettel là nhóm cơng ty gồm cơng ty mẹ, cơng ty con, các doanh nghiệp thành viên và công ty liên kết, khơng có tư cách pháp nhân, phối hợp vừa thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, vừa thực hiện nhiệm vụ qn sự, quốc phịng; gắn bó chặt chẽ, lâu dài với nhau về nhiệm vụ, lợi ích kinh tế, công nghệ, thị trường và các dịch vụ kinh doanh khác. Các doanh nghiệp tham gia Tập đoàn Viettel được tổ chức và hoạt động kinh doanh độc lập, tự chịu trách nhiệm trước pháp luật và chủ sở hữu. Hợp đồng, giao dịch và quan hệ khác giữa Viettel và doanh nghiệp tham gia tập đoàn đều phải được thiết lập và thực hiện độc lập, bình đẳng theo điều kiện áp dụng đối với các chủ thể pháp lý độc lập. Tại Tập đoàn Viettel, Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc và là người đại diện chủ sở hữu tại Viettel, thực hiện các quyền và trách nhiệm của đại diện chủ sở hữu Nhà nước. Chủ tịch Viettel do Thủ tướng bổ nhiệm theo đề nghị của Bộ Quốc phịng và sau khi có ý kiến thống nhất của tập thể Ban cán sự Đảng Chính phủ. Cơ cấu tổ chức quản lý của Viettel gồm: Chủ tịch; Tổng Giám đốc; các Phó Tổng giám đốc; Kiểm soát viên; Kế toán trưởng; Bộ máy tham mưu giúp việc, kiểm soát nội bộ.

2.1.3.2. Nhà lãnh đạo: CEO Nguyễn Mạnh Hùng 1. Vị trí

Ơng Nguyễn Mạnh Hùng là Chủ tịch Hội đồng quản trị kiêm Tổng giám đốc Tập đồn Cơng nghiệp – Viễn thơng Qn đội Viettel, một nhà quản trị cấp cao của doanh nghiệp này. 2. Nhiệm vụ

a) Vai trò liên kết

Nguyễn Mạnh Hùng là một nhà quản trị giỏi và thành công trong lĩnh vực kinh doanh viễn thông tại Việt Nam. Ông được biết đến với tư cách là Chủ tịch hội đồng quản trị và Tổng giám đốc của tập đồn Viettel - một trong những cơng ty viễn thơng lớn nhất Việt Nam và có mặt ở nhiều quốc gia trên thế giới.Trên cương vị Chủ tịch hội đồng quản trị kiêm Tổng giám đốc, hình tượng của ơng được gắn liền với hình ảnh của tồn bộ tập đoàn Viettel, là người đại diện của tập đoàn. Với nhiều năm kinh nghiệm làm việc trong lĩnh vực này, ơng Hùng đã có những đóng góp đáng kể cho sự phát triển của Viettel. Một trong những điểm mạnh của ông Hùng là khả năng lãnh đạo truyền cảm hứng. Ông đã thúc đẩy các nhân viên của Viettel đạt được những mục tiêu tưởng chừng như không thể và tạo ra nhiều sản phẩm và dịch vụ mới, giúp Tập đồn này duy trì vị thế của mình trên thị trường. Lời khun ơng dành cho giới trẻ:

</div><span class="text_page_counter">Trang 13</span><div class="page_container" data-page="13">

"Nếu bạn muốn thay đổi điều gì đó, hãy thắt chặt lại dây giày và tiến bước. Nếu bạn thất vọng với những gì hiện có, hãy hành động ngay bây giờ".

Ngồi vai trị lãnh đạo, ông Hùng tạo mối quan hệ tốt với đối tác và khách hàng. Điều này đã giúp Viettel mở rộng thị trường và tăng trưởng doanh thu. Ông cũng thường xuyên tổ chức các cuộc họp và đàm phán với các nhà quản trị khác để đưa ra những quyết định quan trọng cho sự phát triển của Viettel. Ông cũng rất quan tâm đến mối quan hệ giữa các nhân viên trong cơng ty. Ơng cố gắng tạo mơi trường làm việc thoải mái, thân thiện và có triển vọng để nhân viên Viettel có thể phấn khởi và hồ hởi làm việc, đóng góp hết mình cho cơng việc của cơng ty. Với các chính sách và phúc lợi tốt, ông Hùng đã thu hút được nhiều tài năng và giữ chân được nhiều nhân viên giỏi

b) Vai trị thơng tin

Với vai trị CEO của tập đồn Viettel, ông Nguyễn Mạnh Hùng đã chứng tỏ khả năng tiếp nhận và xử lý thơng tin rất tốt. Ơng khơng chỉ nghiêm túc xem xét và phân tích các bối cảnh xung quanh khách hàng và thị trường để nắm bắt những thơng tin cụ thể, mà cịn đưa ra những giải pháp khắc phục kịp thời để tránh ảnh hưởng đến doanh nghiệp. Với những tình huống khó khăn và phức tạp, ơng ln quyết đốn trong việc giải quyết vấn đề.

Không chỉ tập trung vào công việc của mình, ơng cịn có tầm nhìn xa hơn về việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho tập đồn. Ơng cho rằng, trong thời đại hội nhập 4.0, mỗi người cần phải thạo tiếng mẹ đẻ, tiếng Anh và ngơn ngữ lập trình. Theo ơng, tiếng mẹ đẻ là để giữ gìn văn hóa và truyền thống, tiếng Anh để hội nhập quốc tế và ngôn ngữ lập trình để giao tiếp với người máy. Với tầm nhìn sáng tạo và tiên tiến, ơng đề xuất Bộ Giáo dục và Đào tạo cân nhắc đưa các ngôn ngữ này thành môn học bắt buộc trong bậc phổ thơng, nhằm nâng cao trình độ và chất lượng nguồn nhân lực cho đất nước.

Từ đó, có thể thấy rõ vai trị của ơng Nguyễn Mạnh Hùng trong việc tiếp nhận và xử lý thông tin, đưa ra các giải pháp và tầm nhìn sáng tạo về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho tập đoàn và cả đất nước. Chính những đóng góp của ơng đã giúp tập đoàn Viettel vươn lên trở thành một trong những doanh nghiệp lớn và uy tín nhất Việt Nam

c) Vai trò ra quyết định

Với tư cách là Tổng giám đốc tập đồn Viettel, ơng Nguyễn Mạnh Hùng có trách nhiệm trước chủ tịch Viettel và pháp luật về thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao theo quy định của pháp luật, thể hiện phần lớn trong các quyết định quản trị của mình. Cụ thể, đây những quyết định quan trọng cuối cùng để thực hiện được những mục tiêu đã đề ra, cũng như định hướng cho tương lai của tập đồn. Quan điểm của ơng trong vấn đề ra quyết định là: “Chỉ dấn thân mới có thể làm nên những điều vĩ đại trong cuộc đời mình. Hơm nay chúng ta có thể làm việc trong lĩnh vực kỹ thuật, ngày mai chúng ta có thể thử sức với kinh doanh. Hơm nay ta có thể làm việc ở trong nước, ngày mai ta lại bước chân ra thị trường nước ngoài. Trải nghiệm mới, chưa bao giờ là thừa. Và đó là lý do tại sao, khi còn trẻ ta cần phải thử sức nhiều, vươn lên nhiều để thăm dò những khả năng rất khác nhau của mình”

3. Phong cách lãnh đạo của ông Nguyễn Mạnh Hùng a, Phong cách dân chủ trong công tác quản lý tại Viettel

</div><span class="text_page_counter">Trang 14</span><div class="page_container" data-page="14">

Dân chủ và trao quyền bên cạnh triệt để, nhanh theo phong cách quân đội và bài học về mạnh dạn giao quyền tại Viettel: thiếu tướng Hùng nhận định nhiều khi thấy khả năng đáp ứng 60-70% là đã có thể giao. Sau khi giao thì cấp trên trực tiếp sẽ hướng dẫn, góp ý thường xun, khơng để 1 năm mới đánh giá 1 lần. Khi giao thì phải có phương án dự phịng người thay thế để giảm thiểu rủi ro. Về năng lực của con người, thì có đến 70-80% là đang ngủ, chưa được đánh thức. Chúng ta, với tư cách là người chỉ huy nên có niềm tin mãnh liệt vào khả năng vô hạn của con người. Nếu chúng ta tạo khát vọng cho họ, động viên họ, giao cho họ việc cụ thể, ngày một khó hơn, họ sẽ phát huy hết năng lực. Qua công việc con người sẽ giỏi lên, trưởng thành lên. Những lời nhận định trên đã toát lên phong cách lãnh đạo sâu sắc của thiếu tướng Hùng. Tại Viettel, Tổng giám đốc tập đoàn đã thẳng thắng trao quyền, niềm tin và lắng nghe cấp dưới quyền trong tập đồn, bên cạnh đó thiếu tướng là người có góc nhìn rất khách quan trong phong cách lãnh đạo dân chủ tại tập đoàn và tầm nhìn sâu sắc trong việc trọng dụng con người.

Mỗi người mỗi việc, người giỏi làm việc khó và hướng đến mục tiêu chung của Viettel: Trong thời kỳ công tác tại Viettel, Thiếu tướng Nguyễn Mạnh Hùng đã nói rằng “Gốc để sinh ra cán bộ là việc. Việc khó thì sinh ra cán bộ giỏi.” Đúng như vậy, để khuyến khích mọi người trong ; tổ chức tham gia vào công việc chung, và giải quyết vấn đề một cách hiệu quả hơn cần nuôi dưỡng gắn kết và hòa nhập để các thành viên trong tổ chức cảm thấy được trân trọng và khi lãnh đạo thể hiện tinh thần sẵn sàng lắng nghe những mối quan tâm của cấp dưới, người cán bộ cấp dưới sẽ cảm thấy được trân trọng và sẵn sàng đóng vai trị quan trọng góp phần xây dựng Viettel ngày càng phát triển. Trong khi đó, đối những việc khó khăn nếu có nhiều người hơn nghĩa là sẽ có nhiều giải pháp hơn cho vấn đề. Tuy việc này có thể làm chậm tiến trình ra quyết định so với các phong cách lãnh đạo khác nhưng quyết định cuối cùng sau khi được thông qua sẽ giảm những rủi ro tiềm ẩn cho Viettel và có thể điều chỉnh một cách nhanh chóng. Đối với thiếu tướng Hùng, việc đào tạo, phân công nhiệm vụ cho cán bộ là một điều quan trọng, phải đặc biệt quan tâm khi phát triển tổ chức, đồng thời thể hiện ý chí “tiên phong” rằng muốn có cán bộ giỏi phải chọn đương đầu khó khăn, thách thức càng lớn càng có nhiều cơ hội sinh ra người tài.

Xử lý mâu thuẫn tận gốc để giữ đoàn kết và áp dụng triết lý “Kỷ luật là sức mạnh” vào nội bộ: Trong phong cách lãnh đạo dân chủ của thiếu tướng Hùng, tinh thần đoàn kết của tổ chức là yếu tố then chốt dẫn đến thành cơng vì vậy việc xử lý mâu thuẫn tận gốc là cần thiết và phải triệt để, góp phần hệ thống hóa tổ chức và đưa Viettel tiến nhanh, tiến xa trong thời đại công nghệ số đầy tiềm năng và thách thức. Bên cạnh đó, việc thống nhất về nhận thức, văn hố, chiến lược, chính sách, cách làm đã tạo thành sự tin tưởng lẫn nhau trong lãnh đạo, chỉ huy. Việc duy trì sự ổn định thượng tầng nhưng thay đổi nhiều hơn ở lớp dưới để tìm kiếm các nhân tố mới đã tạo được sự phát triển và ổn định. Mục tiêu của Viettel là phát triển, động lực cho sự phát triển là cải cách, nhưng tiền đề cho sự phát triển là nhân hòa, là đồng thuận. Vì đồng thuận cao mà chúng ta có thể có những quyết định nhanh, chớp cơ hội, đột phá. Người Viettel phải giữ gìn sự đồn kết, nhất trí cao trong lãnh đạo, chỉ huy như giữ gìn con ngươi của mắt mình. Người giữ lửa tại Viettel đến trọng dụng toàn vẹn nguồn nhân lực tại Viettel: thiếu tướng Nguyễn Mạnh Hùng là một nhà lãnh đạo truyền cảm hứng cho nhiều người và những mục tiêu tưởng chừng như khơng tưởng mà Tập đồn này đặt ra, đã đạt được cũng có cơng khơng nhỏ từ sự thúc đẩy của người đứng đầu. Nhiều nhân viên sau các cuộc

</div><span class="text_page_counter">Trang 15</span><div class="page_container" data-page="15">

nói chuyện với thiếu tướng Hùng (cả cá nhân hay trong các buổi họp, hội nghị) cảm thấy bừng bừng khí thế, lao vào làm việc để đạt bằng được mục tiêu đúng kiểu "hồng vệ binh". Thế nhưng, không phải ai làm việc máu lửa ở Viettel cũng do thiếu tướng Hùng nói chuyện. Tinh thần làm việc quên mình và khát vọng vươn tới những điều tưởng như không thể là điều được chia sẻ chung trong Ban lãnh đạo của Viettel, và nhờ đó thấm đến rất nhiều thành viên khác trong tập đoàn, tại đây người Viettel đã thấm nhuần tinh thần này mà đại diện là thiếu tướng Hùng.

"Ở Viettel, không ai là số 0" là một phát biểu nổi tiếng của thiếu tướng Hùng tại tập đoàn này khi mà cô tạp vụ, anh đầu bếp hay lái xe đều được tạo không gian để sáng tạo và làm việc của mình theo cách này hay cách khác thì cũng góp phần đặt một viên gạch xây dựng nên Viettel. Đó cũng là lý do mà nhân viên văn phịng trên tập đồn này được học rất nhiều kiến thức về pha trà, làm các món ăn... cùng nhiều kỹ năng khác để làm việc của mình theo cách riêng. Thậm chí, anh đầu bếp hay các lái xe của tập đoàn cũng được trao các cơ hội để làm cơng việc hay sắp xếp cơng việc của mình theo một cách mới để có kết quả tốt hơn trước. Và có lẽ rất ít cơng ty ở Việt Nam vinh danh một người đầu bếp trong 10 nhân vật xuất sắc nhất toàn cầu của Tập đoàn như Viettel (năm 2016). Đó có phần khơng nhỏ từ triết lý "không ai là số 0" và "sáng tạo và giá trị có thể đến từ bất kỳ ai" mà thiếu tướng Hùng đã chia sẻ. Những đặc điểm những trích dẫn câu nói ở trên một phần thể hiện phong cách lãnh đạo hướng dân chủ của tướng Nguyễn Mạnh Hùng xen kẽ những kỹ năng, tầm nhìn xa trông rộng trong đưa ra chiến lược phát triển tại Viettel đồng thời trong dụng triệt để nguồn nhân lực tại Viettel góp phần thúc đẩy nâng cao năng lực của toàn hệ thống và xây dựng một Viettel vững mạnh, tiên phong.

b. Phong cách lãnh đạo 3 trong 1 (lãnh đạo, điều hành, chuyên gia)

Từ một doanh nghiệp thuần túy kinh doanh dịch vụ viễn thông, đến nay, Viettel đã bổ sung cho mình 3 ngành cơng nghiệp hồn tồn mới. Đó là ngành cơng nghiệp quốc phịng cơng nghệ cao, ngành cơng nghiệp điện tử viễn thơng, ngành cơng nghiệp an ninh mạng. Chính bởi vậy, đầu năm 2018, Chính phủ đã có quyết định thơng qua điều lệ và đổi tên Tập đồn Viễn thơng Qn đội thành Tập đồn Cơng nghiệp – Viễn thơng Quân đội. Do đó từ trong cấu trúc của tổ chức đã thay đổi đặc biệt là ở người lãnh đạo phải tiên phong, điều hành toàn hệ thống đồng thời là một chuyên gia trong lĩnh vực Viễn thông- CNTT. Tất nhiên, tỷ trọng 3 lĩnh vực trên thay đổi tùy theo từng giai đoạn phát triển, quy mô của từng đơn vị, Thiếu tướng Nguyễn Mạnh Hùng tại Viettel là người có kiến thức, biết định hướng, biết gợi mở để mọi người tham gia, biết giao việc cho mọi người làm nhưng biết tiến độ công việc, biết đánh giá nhận xét, biết đào tạo nhân viên, biết nhúng tay vào tháo gỡ khó khăn khi cần. Phải vạch ra chiến lược và trực tiếp tổ chức thực hiện chiến lược đó, đồng thời phải phát hiện, đào tạo và sắp xếp nhân sự phục vụ cho việc thực thi có hiệu quả. Chiến lược và thực thi là một quả trình liên kết giữa Sinh và Thành. Người sinh ra ý tưởng chính là người tốt nhất, phù hợp nhất để đưa ý tưởng đó vào cuộc sống. Môi trường kinh doanh và cạnh tranh ngày nay thay đổi rất nhanh nên chỉ có người điều hành trực tiếp mới có thể nhận dạng nhanh chóng sự thay đổi, có đủ thơng tin để kịp thời điều chỉnh chiến lược. Đối với người lãnh đạo tại Viettel phải thực sự là hạt nhân lãnh đạo, sâu sát thực tiễn để dẫn dắt tổ chức của mình. Và phong cách này một phần cốt lõi từ triết lý lãnh đạo của tướng Nguyễn Mạnh Hùng.

</div><span class="text_page_counter">Trang 16</span><div class="page_container" data-page="16">

c. Phong cách lãnh đạo dân chủ cũng nổi bật với vai trị Bộ trưởng Bộ Thơng tin và Truyền thông của Thiếu tướng Nguyễn Mạnh Hùng

Bộ trưởng Nguyễn Mạnh Hùng; thành viên Chính phủ, lãnh đạo, quản lý toàn diện mọi hoạt động thuộc chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của Bộ Thông tin và Truyền thông, tổ chức thi hành và theo dõi việc thi hành pháp luật. Trực tiếp chỉ đạo, điều hành công tác tổ chức, cán bộ; bảo vệ chính trị nội bộ và các cơng tác khác do Chính phủ, Thủ tướng Chính phủ giao. Đồng thời trực tiếp chỉ đạo đơn vị: Vụ Tổ chức cán bộ. Trực tiếp đề ra, tổ chức thực hiện đường lối của Đảng, chính sách, pháp luật của Nhà nước, có quan hệ ảnh hưởng trực tiếp với quần chúng, nhân dân. Vì vậy phong cách lãnh đạo, làm việc của ơng có vai trị to lớn đến nghị quyết, đường lối của Đảng, chính sách, pháp luật và được Nhà nước quy định rõ như sau:

 Thứ nhất, làm việc theo chế độ thủ trưởng: Chế độ thủ trưởng là chế độ lãnh đạo, làm việc trong đó người đứng đầu cơ quan, tổ chức có tồn quyền tự quyết định và chịu trách nhiệm cá nhân về mọi vấn đề trong phạm vi thẩm quyền của cơ quan, tổ chức do mình quản lý. Từ đó, ta có thể thấy chế độ thủ trưởng có nét giống với phong cách lãnh đạo chuyên quyền

 Thứ hai, làm việc theo quy chế làm việc của Chính phủ: Chính phủ làm việc theo chế độ kết hợp giữa quyền hạn, trách nhiệm của tập thể với quyền hạn, trách nhiệm của cá nhân. Chính phủ quyết định theo đa số các vấn đề thuộc thẩm quyền của Chính phủ. Quyết định của Chính phủ phải được quá nửa tổng số thành viên Chính phủ biểu quyết tán thành. Với cách làm việc này, ta có thể thấy rằng phương pháp ra quyết định luật đa số được áp dụng rất cụ thể.

 Thứ ba, đảm bảo nguyên tắc tập trung dân chủ: Tập trung dân chủ là sự kết hợp hài hoà và khoa học giữa hai mặt tập trung và dân chủ tạo thành chỉnh thể thống nhất của một nguyên tắc. Dân chủ là điều kiện là tiền đề của tập trung; tập trung là cơ sở, là cái bảo đảm cho dân chủ được thực hiện bao gồm các nguyên tắc dưới đây:

 Một là: Các nhà lãnh đạo được lựa chọn từ dưới lên trên.

 Hai là: Các ứng cử viên được nhóm lãnh đạo chọn ra trước.

 Ba là: Tất cả các cơ quan lãnh đạo phải chịu trách nhiệm và có thể bị hạ bệ.

 Bốn là: Các cơ quan lãnh đạo phải ln được kiểm sốt bởi người dân bầu.

 Năm là: Quyền ra lệnh từ cấp trên xuống cấp dưới.

 Sáu là: Quyền tham dự của mọi người để giải quyết những vấn đề chủ yếu.

Từ những nội dung có nét giống với phong cách lãnh đạo chun quyền, nhưng theo làm việc của Chính phủ thì vẫn đảm bảo tập trung dân chủ, ra quyết định theo luật đa quy chế số. Đây là sự kết hợp hài hòa giữa các phong cách lãnh đạo từ chuyên quyển (đề cao vai trò cá nhân của Bộ trưởng trong việc ra các quyết định và chịu trách nhiệm với các quyết định của minh); bàn giấy (mọi vấn đề đều phải tiến hành giải quyết theo đúng trình tự, thủ tục theo quy định của pháp luật) và dân chủ (mở rộng dân chủ cho cấp dưới, đảm bảo nâng cao hiệu lực, hiệu quả trong quản lý nhà nước, phục vụ Nhân dân và chịu sự kiểm tra, giám sát của Nhân dân).

<b>2.2. Phân tích cơng tác quản trị và lãnh đạo nhóm từ thực tế doanh nghiệp2.2.1. Bức tranh thực tế về nhóm và lãnh đạo nhóm của Viettel</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 17</span><div class="page_container" data-page="17">

Tập đồn Viettel là một doanh nghiệp viễn thơng có số lượng khách hàng lớn nhất trên toàn quốc. Tập đoàn Viettel cung cấp sản phẩm, dịch vụ viễn thông, CNTT, phát thanh, truyền hình đa phương tiện, hoạt động thơng tin và truyền thông, hoạt động thương mại điện tử, bưu chính, chuyển phát, cung cấp dịch vụ tài chính, dịch vụ thanh toán, trung gian thanh toán, trung gian tiền tệ, tư vấn quản lý, khảo sát, thiết kế, dự án đầu tư, xây lắp, điều hành cơng trình, thiết bị, hạ tầng mạng lưới viễn thông, CNTT, truyền hình và nghiên cứu, phát triển, kinh doanh thiết bị kỹ thuật quân sự, công cụ hỗ trợ phục vụ quốc phịng và an ninh. Phân tích chung về nhóm của Viettel:

Đội ngũ nhân viên đa dạng: Viettel có một đội ngũ nhân viên đa dạng với nhiều chuyên ngành và kỹ năng khác nhau. Điều này giúp tập đồn có khả năng cung cấp các dịch vụ và sản phẩm đa dạng để đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

Sự khéo léo trong quản lý tài nguyên: Viettel đã khéo léo quản lý tài nguyên của mình, bao gồm cả con người và vốn. Việc sử dụng tối ưu tài ngun đã giúp tập đồn giảm chi phí và đạt được hiệu quả cao.

Tinh thần làm việc đoàn kết: Viettel đã xây dựng một tinh thần làm việc đoàn kết trong nhóm. Sự gắn kết và sẵn lịng giúp đỡ lẫn nhau đã tạo ra một môi trường làm việc tích cực và sáng tạo.

Phân tích chung về lãnh đạo nhóm của Viettel:

Nguyễn Mạnh Hùng - Chủ tịch tập đồn: Nguyễn Mạnh Hùng đã đóng vai trị quan trọng trong việc xây dựng và phát triển Viettel. Ông là một lãnh đạo tài ba và có tầm nhìn xa hơn, đã đưa Viettel trở thành một trong những tập đoàn viễn thông hàng đầu.

Các lãnh đạo cấp cao khác: Bên cạnh Chủ tịch, Viettel cịn có nhiều lãnh đạo cấp cao khác, như Phó Chủ tịch và các giám đốc. Họ đều có tầm nhìn và kỹ năng lãnh đạo vượt trội, có khả năng đưa ra quyết định đúng đắn và phát triển các chiến lược phù hợp.

Sự kiên nhẫn và sáng tạo: Lãnh đạo của Viettel đã thể hiện sự kiên nhẫn và sáng tạo trong việc đưa ra các giải pháp phù hợp với thị trường và nhu cầu của khách hàng. Sự linh hoạt và nhạy bén trong quản lý đã giúp tập đoàn vượt qua nhiều thách thức và đạt được thành công bền vững.

Tổng kết, Viettel có một nhóm nhân viên đa dạng và lãnh đạo sáng giá. Sự đồn kết trong nhóm và tầm nhìn lãnh đạo đã giúp tập đồn phát triển mạnh mẽ và trở thành một trong những tập đoàn hàng đầu trong lĩnh vực viễn thông và công nghệ thơng tin tại Việt Nam.

Tập đồn Viettel là một trong những tập đồn viễn thơng hàng đầu tại Việt Nam và có sự hiện diện ở nhiều quốc gia trên thế giới. Để quản lý và điều hành tập đoàn này, Viettel đã xây dựng một hệ thống lãnh đạo nhóm chặt chẽ và hiệu quả.

 Các nhóm trong tập đồn Viettel được chia thành các đơn vị cơng ty con hoặc phân nhánh theo lĩnh vực hoạt động khác nhau như viễn thông, công nghệ thông tin, đầu tư bất động sản, cơng nghiệp và dịch vụ. Mỗi nhóm hoạt động độc lập và có trách nhiệm quản lý, phát triển và đảm bảo lợi nhuận cho lĩnh vực mà mình quản lý.

</div>