QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

CHUYÊN ĐỀ: THỰC THI CHIẾN LƯỢC, LỰA
CHỌN CẤU TRÚC TỔ CHỨC

GVHD: TS Nguyễn Văn Nghiến


Nhóm học viên thực hiện

1. Trần Thị Kim Oanh
2. Nguyễn Thu Hương
3. Linh Thu Hường
4. Phạm Thị Hoa
5. Ngô Tuấn Anh


Bạn sẽ học gì?
• Tại sao thực thi chiến lược lại quan trọng?
• Thực thi chiến lược tạo nên lợi thế cạnh tranh
cho công ty như thế nào?
• Tại sao các quan điểm tổ chức là một phần
quan trọng trong thực thi chiến lược?
• Cấu trúc tổ chức đặt nền móng cho thực thi
chiến lược như thế nào?
• Tại sao lại không một cấu trúc đơn lẻ nào lại
phù hợp với tất cả các công ty?


Nội dung
1

2
3

Tại sao phải nghiên cứu thực thi chiến lược?

Khuôn khổ cho sự hiểu biết về cấu trúc tổ chức

Thành phần chính của cấu trúc tổ chức

4

Các hình thức của cấu trúc tổ chức

5

Cấu trúc mở rộng toàn cầu


Nội dung
6

Ứng dụng của Công ty ô tô Ford và Công ty
ABB

7

Không có cấu trúc đơn lẻ nào là hoàn hảo

8


Tổng quan về cấu trúc tổ chức

9

Khía cạnh đạo đức


TÌNH HUỐNG


TÌNH HUỐNG 1: CÔNG TY Ô TÔ FORD
• Thành lập năm 1903, trải qua 90
năm phát triển đã trở thành một
trong những công ty sản xuất ô tô
lớn nhất thế giới
• Năm 1997
• Doanh thu: 153 tỷ USD
• Lợi nhuận: 6,9 tỷ USD
• Trong vòng 20 năm sau chiến tranh thế giới thứ 2,
ngành công nghiệp ô tô của Mỹ phát triển nhanh chóng
trên toàn thế giới.


TÌNH HUỐNG 1: Công ty ô tô Ford

Mustang

Galaxy



TÌNH HUỐNG 1: Công ty ô tô Ford
Điều kiện đường
xá, thời tiết
Nền tảng kinh tế

Chuyên gia cơ
khí

Đầu tư vào
thị trường

Chi tiết động cơ

Châu Âu
An toàn, tiết
kiệm nhiên liệu

Thiết kế và phát triển những chiếc xe có động cơ nhỏ
hơn, tiết kiệm nhiên liệu hơn, bộ truyền lực và hệ thống
giảm sóc thường “chặt” hơn


TÌNH HUỐNG 1: Công ty ô tô Ford
Cấu trúc tổ chức sơ khai

Bắc Mỹ

Châu Âu

Hai trung tâm hoàn toàn tách biệt



TÌNH HUỐNG 1: Công ty ô tô Ford
CẤU TRÚC TỔ CHỨC
SƠ KHAI
- Qua thời gian: Việc
tách biệt giữa các chi
nhánh Ford dẫn đến
việc trùng lặp những nỗ
lực và hoạt động của
hai bộ phận này.
- Sự cải tiến được tạo
ra tại nơi này không thể
dễ dàng được chuyển
đổi một cách nhanh
chóng ở nơi kia.

XÂY DỰNG MỘT TỔ CHỨC TOÀN CẦU
- Tháng 4/1994, Ford đã tái tổ chức, sáp nhập
Ford tại Châu Âu và Bắc Mỹ thành một. Bộ
phận ô tô đơn lẻ sẽ được thiết lập gồm 5
trung tâm. Mỗi trung tâm phát triển sẽ chịu
trách nhiệm một loại xe
- Công ty đầu tư vào công nghệ thiết kế và
sản xuất có sự hỗ trợ của máy vi tính có thể
giúp kiểm tra các mẫu thử nghiệm
Với xu hướng hợp nhất của nền công nghiệp
ô tô toàn cầu, Ford đã bắt đầu đưa ra những
bước chuyển mạnh mẽ, mang lại cho công ty
sức mạnh mới ở Châu Âu, Châu Á.



Tình huống 2: Asea-Brown-Boveri (ABB)
ASEA-Brown-Boveri (ABB) là một
trong những nhà sản xuất hàng đầu
châu Âu thiết bị phát điện, hệ thống
tự động hóa nhà máy, người máy và
máy công cụ, xe lửa tốc độ cao, và hệ
thống giám sát

ABB ra đời vào năm 1987 do sự sáp
nhập hai công ty ASEA và BrownBoveri.


Tình huống 2: Asea-Brown-Boveri (ABB)
•

•

Trong vòng 10 năm sau khi sắp nhập, ABB đã
cấu trúc lại hoạt động tại châu Âu để đạt được
tính kinh tế quy mô về chi phí thấp cho sản
phẩm của mình.
Thực hiện chiến lược mua lại một cách tích cực
để xây dựng thị phần ở nước ngoài:
– Năm 1989, ABB mua bộ phận truyền tải và phân
phối điện Westinghouse Electric.
– Trong cùng năm đó, mua Combustion
Engineering
– Năm 1991, mua lại lĩnh vực robot từ Cincinnati

Milacron

•

Giữa những năm 1990, ABB đã mở rộng thị
trường trên khắp thế giới bằng cách hình thành
liên minh chiến lược và quan hệ đối tác khác với
các chính phủ và các công ty khác để khai thác
thị trường phát và phân phối điện đang tăng
trưởng ở Mỹ Latin và Đông Nam Á


Tình huống 2: Asea-Brown-Boveri (ABB)
Nhiệm vụ và áp lực đặt ra: ABB phải cân bằng nhu cầu sản xuất chi
phí thấp với khả năng phản ứng nhanh với thị trường địa phương.
Để đáp ứng 2 mục tiêu: chi phí thấp và phản ứng nhanh, ABB đã áp
dụng cấu trúc ma trận toàn cầu
• Ưu điểm của ma trận toàn cầu:
- Phát triển công nghệ cốt lõi và sản xuất chi phí thấp mà không bị mất khả
năng của công ty để đáp ứng thị trường địa phương
- Các định dạng ma trận cho phép ABB điều phối hoạt động của nó chống lại
General Electric, Siemens, Toshiba, Hitachi và Mitsubishi.
- Ma trận khuyến khích một sự đa dạng của những quan điểm, ý tưởng, và
nền văn hóa. Sự đa dạng này trở thành quan trọng để thúc đẩy sản phẩm
mới và ý tưởng thị trường
  Bằng việc sử dụng ma trận một cách cẩn thận, ABB đang cố gắng để trở
thành một công ty toàn cầu thực sự với sự dẫn đầu về công nghệ và sự
hiện diện mạnh mẽ tại địa phương



Thế nào là thực thi chiến lược?

 Thực thi chiến lược: là quá trình
mà các chiến lược được chuyển
thành những hành động và kết
quả mong muốn.


I. TẠI SAO PHẢI NGHIÊN CỨU
THỰC THI CHIẾN LƯỢC
TẠI SAO
PHẢI THỰC
THI CHIẾN
LƯỢC ?

- Thực thi chiến lược là một chủ đề
quan trọng các nhà quản lý và nhân
viên ở các cấp cần phải hiểu.
- Thực thi chiến lược thành công phụ
thuộc vào cả hai: một tổ chức quản
lý tốt và một cơ sở vững chắc các
nhân sự tận tâm và có năng lực
- Hiệu quả của việc thực thi là yếu tố
chủ yếu quyết định sự thành bại của
bất kỳ chiến lược nào


1. THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC VÀ NHỮNG NGƯỜI QUẢN LÝ CÔNG
TY
Thông qua một tổ chức được thiết kế tốt, quản lý cấp cao có thể hướng dẫn và

chuyển những nỗ lực của nhân viên để những người này có thể làm việc cùng
nhau theo một cách thức tích hợp gắn kết, và hỗ trợ tốt nhất chiến lược của
công ty

Nhiệm vụ của
người quản lý

Thực hiện các bước để
hiểu các loại hình chiến
lược khác nhau sẽ yêu
cầu những cấu trúc hoặc
thiết kế cụ thể của tổ
chức, để đạt được thành
công trong thực hiện

Đảm bảo rằng
sự lựa chọn
của họ về một
hình thức thiết
lập tổ chức
nào đó là nhất
quán từ bên
trong


2. THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC VÀ CÁC NHÂN VIÊN CÔNG TY

Đối với nhân viên, giá trị của các doanh nghiệp khớp nối trực tiếp việc họ
hiểu và hỗ trợ chiến lược của công ty như thế nào khi tiến hành công việc
của mình. Nhân viên có năng lực và có tài là nền tảng của mọi tổ chức


Sự gần gũi với khách hàng và các hoạt động
trong công việc giúp nhân viên có một kho
kiến thức và ý tưởng cho công ty
Vai trò
của nhân
viên
công ty

Việc liên lạc hàng ngày của họ với khách
hàng tạo cho họ một lợi thế trong việc cảm
nhận liệu công ty có đang dịch chuyển đúng
hướng hay không
Có thể nhanh chóng xác định các khu vực
tiềm năng có thể cải tiến trong các hoạt động
của công ty


II. KHUÔN KHỔ CHO SỰ HIÊU BIẾT VỀ CẤU
TRÚC TỔ CHỨC
Căn cứ để thực hiện chiến lược thành công dựa trên thiết kế
Căn cứ để thực hiện chiến lược thành công dựa trên thiết kế
một tổ chức có hiệu quả.
một tổ chức có hiệu quả.
Người làm việc trong một tổ chức phải hiểu hành động của họ
Người làm việc trong một tổ chức phải hiểu hành động của họ
có mối liên hệ với các hành động của người khác như thế nào
có mối liên hệ với các hành động của người khác như thế nào
để hỗ trợ và thực hiện chiến lược của công ty
để hỗ trợ và thực hiện chiến lược của công ty

Phát triển một cơ cấu phù hợp để vừa khít và hỗ trợ chiến
Phát triển một cơ cấu phù hợp để vừa khít và hỗ trợ chiến
lược của công ty là một trong những nhiệm vụ chính của ban
lược của công ty là một trong những nhiệm vụ chính của ban
quản lý cấp cao
quản lý cấp cao
Cơ cấu tổ chức rất quan tâm đến các mối quan hệ giữa các
Cơ cấu tổ chức rất quan tâm đến các mối quan hệ giữa các
hoạt động. Gộp nhóm cùng nhau các hoạt động cốt lõi quan
hoạt động. Gộp nhóm cùng nhau các hoạt động cốt lõi quan
trọng thành các đơn vị tổ chức hình thành nên cơ sở cho một
trọng thành các đơn vị tổ chức hình thành nên cơ sở cho một
chiến lược bền vững
chiến lược bền vững
 Bất kỳ chiến lược nào cũng cần đòi hỏi một hình thức cụ thể của cấu
trúc tổ chức để hỗ trợ tốt nhất việc thực hiện


•
NGUYỄN THU HƯƠNG


III. THÀNH PHẦN CƠ BẢN CỦA
CẤU TRÚC TỔ CHỨC


Thành
phần PHẦN
cơ bảnCƠ
củaBẢN

một cấu
III.
THÀNH
CỦA
tổ TỔ
chức
CẤU trúc
TRÚC
CHỨC

Chuyên môn hóa

Gắn các hoạt động
với những người
có khả năng thực
hiện tốt nhất

Được tìm ở tất cả
các cấp độ trong
tổ chức


III.
THÀNH
PHẦN
CƠcủa
BẢNmột
CỦA
Thành
phần

cơ bản
CẤU
TỔchức
CHỨC
cấuTRÚC
trúc tổ


III.
THÀNH
PHẦN
CƠcủa
BẢNmột
CỦA
Thành
phần
cơ bản
CẤU
TỔchức
CHỨC
cấuTRÚC
trúc tổ
Tập trung hóa

Phân cấp quyền hạn đối với các
cấp bậc của tổ chức


IV. CÁC HÌNH THỨC KHÁI
QUÁT CỦA CẤU TRÚC TỔ CHỨC