<span class="text_page_counter">Trang 2</span><div class="page_container" data-page="2">

<b> NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN </b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 3</span><div class="page_container" data-page="3">

<b>LỜI MỞ ĐẦU </b>

Trong cuộc sống, có một điều dù bạn biết hay khơng biết thì bạn vẫn đang làm nó mỗi ngày. Đó chính là quản trị bản thân bạn. Chính bạn sẽ là người lập ra kế hoạch và mục tiêu cho bản thân, để tạo ra một chiến lược tốt nhất và phù hợp nhất để đạt được kết quả mà bạn mong muốn. Trong q trình thực hiện việc đó, bạn là người phải chịu tồn bộ trách nhiệm về những gì mình làm, dù là tốt hay xấu, thành công hay thất bại thì tất cả đều sẽ liên quan đến cái đích cuối cùng mà bạn nhắm đến. Từ những điều nhỏ nhặt trong cuộc sống như quản trị bản thân. Nó dần dần được vĩ mơ hóa, khơng chỉ cịn là quản trị chính bản thân mình nữa mà là cịn phải quản trị nhiều người khác, một tập thể, một công ty, hay thậm chí là một quốc gia. Càng ở cấp độ cao hơn thì việc hoạch định, lên chiến lược lại càng khó hơn, vì ở đây bạn khơng chỉ phải gánh chịu hậu quả của riêng bản thân bạn, mà bạn cịn phải chịu trách nhiệm trước tồn bộ mọi người do bạn quản lý. Mỗi một quyết định của bạn có thể đem lại cơm áo, niềm vui cho hàng ngàn người, nhưng nó cũng có thể cướp đi sự sống, công ăn việc làm của hàng ngàn người. Một quyết định sai lầm có thể gây hậu quả đến cả xã hội, một quyết định đúng đắn có thể giúp đỡ cho cả một đất nước. Bài học hôm nay của chúng ta sẽ đi vào cấp độ vĩ mô của nó ở các cơng ty để tìm ra cách “Hoạch định, chiến lược và lợi thế cạnh tranh.” Ở đây chúng ta sẽ hiểu rõ hơn về các bước của quá trình hoạch định, mối quan hệ giữa hoạch định và chiến lược, phân biệt các loại chiến lược và cách thực hiện, chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị, và vai trò của người quản trị trong việc thực thi chiến lược.

</div><span class="text_page_counter">Trang 4</span><div class="page_container" data-page="4">

3.Các bước trong hoạch định..………...…….6

II. BẢN CHẤT CỦA QUÁ TRÌNH HOẠCH ĐỊNH…..………...7

1. Tầm quan trọng của hoạch định………...7

2. Các cấp bậc trong hoạch định……….………...…….8

III. XÁC ĐỊNH SỨ MỆNH VÀ MỤC TIÊU CỦA TỔ CHỨC.…………...…...9

1. Xác định sứ mệnh của công ty…………..………...9

1.1.2. Weaknesses – Điểm yếu.……….…..……….…………..……..14

<b>your phone? Save</b>

to read later on your computer

Save to a Studylist

</div><span class="text_page_counter">Trang 5</span><div class="page_container" data-page="5">

1.1.3. Opportunities – Cơ hội…...……….……….………..…..14

1.1.4. Threats – Rủi ro….……….………....15

1.2. Ưu nhược điểm của việc phân tích SWOT...……….

V. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH……….……..21

1. Chiến lược chi phí thấp và chiến lược khác biệt hóa……….…………..

…..22

2. Chiến lược chi phí tập trung và chiến lược khác biệt hóa tập trung………..24

VI. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY…….……….…………...24

1. Tập trung vào một ngành đơn lẻ…...……….…………..

</div><span class="text_page_counter">Trang 6</span><div class="page_container" data-page="6">

<b>PHẦN 2: CASE STUDY………...……..29</b>

<b>………....31 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO……….</b>

<b>………...32</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 7</span><div class="page_container" data-page="7">

<b> Mục tiêu 1: Xác định ba bước chính của q trình hoạch định và giải thích mối</b>

quan hệ giữa hoạch định và chiến lược.

<b> Mục tiêu 2: Phân biệt các loại chiến lược và giải thích cách thức các chiến lược</b>

mang đến lợi thế cạnh tranh cho các tổ chức có thể dẫn đến thành tích vượt trội.

<b> Mục tiêu 3: Phân loại các loại chiến lược chính yếu cấp cơng ty và giải thích</b>

phương thức các chiến lược đó được sử dụng để củng cố chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và lợi thế cạnh tranh của công ty.

<b> Mục tiêu 4: Mô tả vai trò trọng yếu của các nhà quản trị trong việc thực thi chiến</b>

lược để đạt được sứ mệnh và các mục tiêu của tổ chức.

</div><span class="text_page_counter">Trang 8</span><div class="page_container" data-page="8">

Là một nhóm các quyết định về những mục tiêu tổ chức nào cần theo đuổi, hành động nào cần thực hiện và làm thế nào để sử dụng các nguồn lực nhằm đạt được những mục tiêu đó.

<b> Hoạch định vừa đề ra mục tiêu vừa đề ra chiến lược. 3. Các bước trong hoạch định </b>

<b>Hoạch định là quá trình bao gồm 3 bước sau: </b>

Hình 1: Ba bước trong hoạt định hoạt động của tổ chức Nguồn ảnh: Quản trị học đương đại thiết yếu

</div><span class="text_page_counter">Trang 9</span><div class="page_container" data-page="9">

<b>II. BẢN CHẤT CỦA QUÁ TRÌNH HOẠCH ĐỊNH </b>

Để thực hiện nhiệm vụ hoạch định, cần trải qua các giai đoạn:

Hình 2: Các giai đoạn của quá trình hoạch định Nguồn: Google

Tuy nhiên trong quá trình này cũng xuất hiện những ưu và nhược điểm riêng biệt:

<b>Quá trình hoạch định </b>

<b>Ưu điểm </b>

Dự báo càng tốt, các chiến lược xây dựng càng hiệu quả cho việc tận dụng cơ hội trong tương lai và chống lại các nguy cơ chiến tranh mới nổi.

<b>Nhược điểm </b> Mơi trường bên ngồi bất ổn và phức tạp;

Nhà quản trị thường phải xử lý thông tin không đầy đủ; Rất nhiều dữ liệu kỹ thuật;

Hạn chế về thời gian.

<b>1. Tầm quan trọng của hoạch định </b>

<b>Hoạch định rất quan trọng vì bốn lý do chính: </b>

(1) Hoạch định là cần thiết để cung cấp cho tổ chức ý thức về phương hướng và mục đích: Nếu khơng có phương thức và ý hướng và mục định một tổ chức đang theo đuổi nhiều mục tiêu sẽ thường mâu thuẫn với nhau, không hợp tác cũng như q trình làm việc nhóm sẽ trở nên xấu đi. Nêu rõ mục tiêu và chiến lược của tổ chức giúp nhà quản trị đi đúng hướng, sử dụng các nguồn lực trong tầm kiểm soát hiệu quả nhất.

</div><span class="text_page_counter">Trang 10</span><div class="page_container" data-page="10">

(2) Hoạch định là một cách hữu ích để khiến các nhà quản trị tham gia vào việc ra quyết định về mục tiêu và chiến lược phù hợp cho một tổ chức.

Ví dụ: Tại Intel, các nhà quản trị cấp cao trong q trình hằng năm thường xun u cầu thơng tin đầu vào từ các nhà quản trị cấp thấp hơn để xác định mục tiêu và chiến lược công ty nên có.

(3) Một kế hoạch giúp điều phối các nhà quản trị ở các chức năng và bộ phận khác nhau của một tổ chức để đảm bảo tất cả đều đi cùng hướng và đạt được trạng thái tương lai mong muốn.

Ví dụ: Trường hợp năm 2016, mùa đơng ấm áp với lượng tuyết rơi ít hơn một nửa so với bình thường tại khu vực Đông Bắc đã dẫn đến các nhà bán lẻ lốp xe bị tồn kho số lượng lớn lốp xe mùa đơng. Đây là minh chứng cho việc khơng có hoạch định khi làm việc.

(4) Một kế hoạch có thể được sử dụng như một phương tiện để kiểm soát các nhà quản trị trong tổ chức: Khi nhà quản trị biết họ sẽ phải chịu trách nhiệm cho việc đạt được một mục tiêu, họ sẽ có động lực để nỗ lực hết sức mình nhằm đảm bảo thành cơng cho mục tiêu đó.

</div><span class="text_page_counter">Trang 11</span><div class="page_container" data-page="11">

<b>2. Các cấp bậc trong hoạch định </b>

Hình 3: Cấp bậc và loại hình hoạch định Nguồn ảnh: Quản trị học đương đại thiết yếu

Kế hoạch cấp công ty: Quyết định của quản lý cấp cao liên quan đến sứ mệnh, chiến lược tổng thể và cấu trúc của tổ chức.

Chiến lược cấp công ty: Quy định cụ thể một kế hoạch trong đó ngành cơng nghiệp và thị trường quốc gia mà một tổ chức có ý định cạnh tranh và lý do tại sao.

Ví dụ: Một trong những mục tiêu đã nêu trong kế hoạch cấp công ty của GE là GE phải là công ty đầu tiên hoặc thứ hai trong thị phần trong ngành cơng nghiệp mà nó cạnh tranh. Một bộ phận không thể đạt được mục tiêu này có thể được bán cho một cơng ty khác. GE Medical Systems đã được bán cho Thompson của Pháp vì lý do này.

Kế hoạch cấp đơn vị kinh doanh: Quyết định của nhà quản trị bộ phận gắn liền với các mục tiêu dài hạn và cấu trúc tổng thể của bộ phận.

Kế hoạch cấp chức năng: Quyết định của các nhà quản trị chức năng gắn với các mục tiêu mà họ đề xuất sẽ theo đuổi để giúp bộ phận đạt được mục tiêu cấp đơn vị kinh doanh.

</div><span class="text_page_counter">Trang 12</span><div class="page_container" data-page="12">

Chiến lược cấp chức năng: Kế hoạch hành động để cải thiện khả năng của từng chức năng của tổ chức nhằm thực hiện các hoạt động của từng nhiệm vụ cụ thể theo các phương thức giúp gia tăng giá trị hàng hóa và dịch vụ của một tổ chức.

<b>III. XÁC ĐỊNH SỨ MỆNH VÀ MỤC TIÊU CỦA TỔ CHỨC 1. Xác định sứ mệnh của công ty </b>

Mỗi tổ chức cần xác định một sứ mệnh cụ thể, một bản tun bố về mục đích hoạt động của mình. Sứ mệnh đó sẽ giúp chúng ta trả lời lại câu hỏi mà khi ta bắt đầu thành lập công ty, “Tại sao chúng ta kinh doanh? ”, việc xác định sứ mạng của tổ chức giúp chúng ta nhận ra mình có đang đi đúng hướng, buộc người làm quản trị doanh nghiệp định vị lại phạm vi sản phẩm, dịch vụ mà mình cung cấp. Hoạt động xác định sứ mệnh hoạt động của tổ chức cũng là một bước quan trọng để đánh giá sức khoẻ doanh nghiệp, để xác định vấn đề doanh nghiệp đang vướng mắc ở đâu, nếu không phải là sứ mệnh của một tổ chức, thì có thể nó đến từ các khâu tổ chức, triển khai, kiểm sốt của

<b>doanh nghiệp đó. </b>

Hình 4: Tuyên ngôn sứ mệnh của 3 công ty Internet Nguồn ảnh: Quản trị học đương đại thiết yếu

Để xác định được sứ mệnh của tổ chức nhà quản trị phải trả lời được tám câu hỏi sau:

</div><span class="text_page_counter">Trang 13</span><div class="page_container" data-page="13">

(1) Ai là khách hàng của tổ chức?

(2) Sản phẩm, dịch vụ chính của tổ chức là gì? (3) Tổ chức tập trung vào khu vực địa lý nào? (4) Công nghệ được áp dụng tổ chức?

(5) Tổ chức có cam kết đạt được tăng trưởng và ổn định tài chính? (6) Triết lý kinh doanh của tổ chức là gì?

(7) Lợi thế cạnh tranh và năng lực đặc biệt của tổ chức? (8) Tổ chức có đáp ứng các yêu cầu về môi trường, xã hội?

<b>2. Định nghĩa bản chất của tổ chức </b>

Để xác định được sứ mệnh của một tổ chức – lý do quan trọng mà nó tồn tại để cung cấp cho khách hàng hàng hoá dịch vụ mà họ đánh giá cao – các nhà quản trị trước tiên phải định nghĩa bản chất của tổ chức của mình để bạn có thể xác định được

<b>loại giá trị nào mà khách hàng đang nhận được. </b>

Để định nghĩa bản chất của tổ chức, nhà quản trị phải đặt ba câu hỏi liên quan đến

<b>sản phẩm của công ty: </b>

(1) Ai là khách hàng của tổ chức?

(2) Những nhu cầu gì của khách hàng đang được thoả mãn?

(3) Làm thế nào tổ chức của bạn đang thoả mãn nhu cầu của khách hàng?

<b>3. Thiết lập các mục tiêu chính </b>

Khi bản chất của tổ chức được định nghĩa, nhà quản trị phải thiết lập một nhóm mục tiêu chính mà tổ chức cam kết. Phát triển các mục tiêu này mang lại cho tổ chức ý thức về phương hướng hay mục đích.

Mục tiêu cần được thiết lập có nguyên tắc, đảm bảo phù hợp với tổ chức của bạn.

<b>Bạn có thể tham khảo áp dụng nguyên tắc SMART trong thiết lập mục tiêu. SMART là viết tắt của Specific (cụ thể) – Measurable (đo lường) – Achievable(khả thi) – Relevant (liên quan) – Time bound (giới hạn thời gian): </b>

• Specific (cụ thể): Mục tiêu cần phải cụ thể bởi lẽ nó sẽ giúp bạn và tổ chức của bạn hình dung ra việc mình cần làm là gì, mình nên bắt đầu từ đâu và sẽ không rơi vào trạng thái mông lung khơng biết phải làm gì trước tiên. Hầu hết mọi người không thể

</div><span class="text_page_counter">Trang 14</span><div class="page_container" data-page="14">

thực hiện hết những điều mình muốn vì khơng biết mục tiêu của mình là gì hay xác

<b>định mục tiêu chung chung, khơng rõ ràng; </b>

• Measurable (đo lường): Đó là “<b>Mục tiêu đó phải đo lường được</b>” – khi bạn đặt mục tiêu cho tổ chức, bạn phải biết được mục tiêu của mình có đo lường được hay khơng, có con số cụ thể nào để bạn có thể đánh giá được kết quả của nó trên những con số đo lường này nhằm giúp bạn đo lường được thực tế thực hiện mục tiêu với các

<b>chỉ số định lượng, khách quan; </b>

• Achievable (khả thi): Mặc dù mục tiêu cần phải mang tính thách thức, nhưng chúng cũng nên thực tế. Các mục tiêu mang tính thách thức mang lại cho các nhà quản trị ở tất cả các cấp động lực để tìm cách cải thiện hiệu quả hoạt động của tổ chức, nhưng một mục tiêu rõ ràng là phi thực tế và bất khả thi có thể khiến các nhà quản trị bỏ cuộc.

Theo đó, khi đặt mục tiêu đầy thách thức là trở thành một trong hai cơng ty có thành tích tốt nhất trong mọi ngành mà công ty cạnh tranh, CEO của GE phải cẩn thận để không thiết lập những mục tiêu bán hàng phi thực tế cho các bộ phận khác nhau của

<b>cơng ty, những mục tiêu này có thể làm các nhà quản trị cấp cao của họ nản lòng; • Relevant (liên quan): Mỗi mục tiêu nhỏ đều phải hướng tới 1 mục tiêu – mụcđích chung – Liên quan đến tầm nhìn chung – đó là liên quan đến mục tiêu dài hạn</b>

của tổ chức của bạn;

• Time bound (giới hạn thời gian): Khoảng thời gian mà mục tiêu dự kiến sẽ đạt được phải được xác định rõ. Hạn chế về thời gian rất quan trọng vì nó nhấn mạnh rằng một mục tiêu phải đạt được trong một khoảng thời gian hợp lý; nó tạo cảm giác cấp bách về việc đạt được mục tiêu và hoạt động như một động lực. Chẳng hạn, năm 2014, đội ngũ quản trị của Panera đã hứa với thực khách rằng họ sẽ chỉ sử dụng các nguyên liệu “sạch” cho tất cả các món trong thực đơn trước cuối năm 2016. Theo CEO của Panera, Ron Shaich, chuỗi nhà hàng phục vụ nhanh này đã thực hiện tốt lời hứa, xác nhận vào năm 2017 rằng thực đơn thức ăn tại Hoa Kỳ của công ty hiện nay 100% không chứa hương liệu nhân tạo, chất bảo quản, chất tạo ngọt, và phẩm màu.

</div><span class="text_page_counter">Trang 15</span><div class="page_container" data-page="15">

<b>IV. Xây dựng chiến lược </b>

Xây dựng chiến lược là phát triển tập hợp các chiến lược công ty, đơn vị kinh

<b>doanh và chức năng, cho phép tổ chức hoàn thành sứ mệnh và đạt được mục tiêu. </b>

Trong xây dựng chiến lược, các nhà quản trị làm việc để phát triển tập hợp các chiến lược (công ty, đơn vị kinh doanh và chức năng) sẽ cho phép một tổ chức hoàn thành sứ mệnh và đạt được mục tiêu. Xây dựng chiến lược bắt đầu bằng việc các nhà quản trị phân tích một cách có hệ thống các yếu tố hoặc lực lượng bên trong và bên ngồi trong mơi trường tồn cầu có khả năng tác động đến khả năng đáp ứng mục tiêu hiện tại và trong tương lai của tổ chức. Phân tích SWOT và mơ hình năm lực lượng là

<b>hai kỹ thuật tiện dụng mà nhà quản trị có thể sử dụng để phân tích các yếu tố này. 1. Phân tích SWOT </b>

<b>Phân tích SWOT là một hoạt động hoạch định trong đó các nhà quản trị xác định</b>

điểm mạnh (S) và điểm yếu (W) trong nội bộ tổ chức và các cơ hội (O) và nguy cơ (T) từ mơi trường bên ngồi. Dựa trên phân tích SWOT, các nhà quản trị ở các cấp khác nhau của tổ chức lựa chọn các chiến lược công ty, đơn vị kinh doanh và chức năng để

<b>định vị tốt nhất tổ chức nhằm đạt được sứ mệnh và mục tiêu. 1.1. Hướng dẫn xây dựng chiến lược SWOT </b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 16</span><div class="page_container" data-page="16">

Hình 8.1: Điểm mạnh, điểm yếu cơ hội và thách thức Nguồn ảnh: Google

<b>1.1.1. Strength – Thế mạnh </b>

Như bạn có thể đốn, yếu tố này giải quyết những điều mà doanh nghiệp đặc biệt làm tốt, chẳng hạn như môi trường làm việc tốt, hay ý tưởng bán hàng độc đáo, hay nguồn nhân lực tuyệt vời, bộ máy lãnh đạo xuất sắc,..

<b>Đánh giá Điểm mạnh (Strengths) trong SWOT: </b>

• Khách hàng u thích điều gì về doanh nghiệp hay sản phẩm của bạn? • Doanh nghiệp bạn làm gì tốt hơn các doanh nghiệp khác trong ngành như thế nào?

• Đặc tính thương hiệu (brand attribute) thu hút nhất của doanh nghiệp bạn là gì?

• Những ý tưởng bán hàng độc đáo mà doanh nghiệp của bạn đang ấp ủ? • Hay những tài ngun nào chỉ bạn có mà đối thủ thì khơng?

Câu trả lời sẽ đem lại cái nhìn tổng thể giúp nhà quản trị xác định điểm mạnh cốt lõi của doanh nghiệp.

Việc cân nhắc lợi thế từ góc nhìn cả trong cuộc lẫn khách hàng và những bạn cùng ngành cũng rất quan trọng. Nếu bạn gặp khó khăn thì hãy cứ viết ra những lợi thế bán hàng độc nhất ( Unique Selling Proposition - USP) của công ty và có thể bạn sẽ tìm ra điểm mạnh từ những đặc điểm đó.

Ngồi ra, nhà quản trị cũng cần nghĩ tới đối thủ. Chẳng hạn nếu tất cả đối thủ khác đều cung cấp sản phẩm chất lượng cao thì dù doanh nghiệp có sản phẩm tốt thì đó cũng chưa hẳn là lợi thế của bạn.

<b>1.1.2. Weaknesses – Điểm yếu </b>

Quá tự tin vào điểm mạnh của mình sẽ trở thành yếu điểm cho doanh nghiệp, khi

<b>doanh nghiệp khơng thể nhìn ra những thiếu sót cần thay đổi. Vì vậy cần phải đánhgiá Điểm yếu (Weaknesses) : </b>

• Khách hàng của bạn khơng thích gì về doanh nghiệp hay sản phẩm của bạn?

</div><span class="text_page_counter">Trang 17</span><div class="page_container" data-page="17">

• Những vấn đề hoặc khiếu nại thường được đề cập trong các đánh giá về doanh nghiệp bạn là gì?

• Tại sao khách hàng của bạn hủy đơn hoặc khơng thực hiện/khơng hồn thành giao dịch?

• Thuộc tính thương hiệu tiêu cực nhất đang vướng phải là gì? • Những trở ngại/thách thức lớn nhất trong kênh bán hàng hiện tại? • Những tài ngun nào mà đối thủ có mà bạn thì không?

Đối với điểm yếu, nhà quản trị cũng phải có cái nhìn tổng quan về khách quan và chủ quan: Đối thủ có đang làm tốt hơn bạn khơng? Những điểm yếu người khác thấy mà bạn không nhận ra? Hãy thành thật và thẳng thắn đối diện với điểm yếu của mình.

<b>1.1.3. Opportunities – Cơ hội </b>

Tiếp theo trong các yếu tố phân tích SWOT là Opportunity – Cơ hội. Doanh nghiệp bạn có đang sở hữu một khối lượng lớn khách hàng tiềm năng được tạo ra bởi đội ngũ marketing? Đó là một cơ hội. Doanh nghiệp bạn đang phát triển một ý tưởng mới sáng tạo sẽ mở ra “đại dương” mới? Đó là một cơ hội khác nữa. Cơ hội giúp doanh nghiệp tìm ra con đường phát triển

<b>Doanh nghiệp có thể tận dụng những Cơ hội (Opportunities) đến từ: </b>

• Xu hướng trong cơng nghệ và thị trường

• Thay đổi trong chính sách chính phủ liên quan đến lĩnh vực của bạn • Thay đổi về mặt xã hội, dân số, lối sống …

• Sự kiện địa phương • Xu hướng của khách hàng Một số câu hỏi thường được gợi ý bao gồm:

• Làm thế nào để có thể cải thiện quy trình bán hàng/hỗ trợ khách hàng hiện có hay hỗ trợ khách hàng tiềm năng?

• Những kiểu truyền thơng nào sẽ thúc đẩy chuyển đổi khách hàng? • Phương pháp tối ưu quy trình làm việc liên phịng ban hiệu quả hơn là gì?

• Có ngân sách, cơng cụ hoặc tài nguyên nào khác mà doanh nghiệp chưa tận dụng hết mức hay khơng?

</div><span class="text_page_counter">Trang 18</span><div class="page_container" data-page="18">

• Những kênh quảng cáo nào tiềm năng nhưng doanh nghiệp vẫn chưa khai thác?

<b>Mẹo nhỏ </b>

Giải pháp tốt nhất là nhìn vào thế mạnh và tự hỏi những thế mạnh này có thể mở ra bất cứ cơ hội nào khơng. Ngồi ra, xem xét những điểm yếu và tự hỏi sau khi khắc phục và hạn chế những điểm này, bạn có thể tạo ra cơ hội mới nào không?

<b>1.1.4. Threats – Rủi ro </b>

Yếu tố cuối cùng của phân tích SWOT là Threats – Thách thức, rủi ro hoặc các mối đe dọa, có nhiều tên gọi dành cho Threats, nhưng chung quy là mọi thứ có thể gây rủi ro đến khả năng thành cơng hoặc tăng trưởng của doanh nghiệp.

<b>Đánh giá Rủi ro (Threats) trong SWOT: </b>

Rủi ro này có thể bao gồm những yếu tố như đối thủ cạnh tranh mới nổi, thay đổi về luật pháp, rủi ro trong xoay chuyển tài chính và hầu như mọi thứ khác có khả năng tác động tiêu cực cho tương lai của doanh nghiệp hay kế hoạch kinh doanh.

Dù vậy, tất nhiên sẽ có nhiều “Thách thức” hay “Rủi ro” tiềm tàng mà doanh nghiệp phải đối mặt, mà không thể lường trước được, như thay đổi môi trường pháp lý, biến động thị trường, hoặc thậm chí các rủi ro nội bộ như lương thưởng bất hợp lý gây cản trở sự phát triển của doanh nghiệp.

<b>1.2. Ưu nhược điểm của việc phân tích SWOT 1.2.1. Ưu điểm </b>

<b>Khơng mất chi phí </b>

Một lợi thế lớn của phân tích SWOT là nó khơng liên quan đến chi phí. Đây là hành trình phân tích mà bất cứ ai làm kinh doanh cũng có thể làm được một cách hợp lý, và do đó khơng địi hỏi sự tham gia của những người có chun mơn hoặc tư vấn. Đây là một phương pháp hiệu quả để phân tích các dự án và các đề nghị trong một công ty để phục vụ bất kỳ mục đích sử dụng hoặc ngành nào.

</div><span class="text_page_counter">Trang 19</span><div class="page_container" data-page="19">

<b>Kết quả quan trọng </b>

Những tiền đề đằng sau phân tích SWOT là để nắm bắt rõ những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và các mối đe dọa trong các phân tích khái niệm. Kết quả này lý tưởng cho một công ty để tối đa hóa điểm mạnh và giảm các điểm yếu để các doanh nghiệp có thể tận dụng các cơ hội được liệt kê ở trên, vượt qua các rủi ro đã được xác định trước.

<b>Ý tưởng mới </b>

Một lợi ích khác của phân tích SWOT là nó có thể giúp tạo ra những ý tưởng mới cho công ty. Bằng việc xem xét các vấn đề xuất hiện trong các cột và phân tích SWOT, nó khơng chỉ giúp nâng cao nhận thức về những thuận lợi (và bất lợi) tiềm năng và các mối đe dọa mà có thể giúp chúng ta phản ứng với kết quả tốt hơn trong tương lai, có chiến lược để chuẩn bị trước khi gặp rủi ro.

<b>1.2.2. Nhược điểm </b>

<b>Kết quả phân tích khơng chun sâu </b>

Thường thì phân tích SWOT khá đơn giản, nó thường khơng đưa ra đánh giá rõ ràng. Nếu doanh nghiệp chỉ tập trung vào việc lập dự án dựa trên phân tích SWOT thì chưa đủ tồn diện để đánh giá, định hướng mục đích nào cả.

Ví dụ, một danh sách dài các vấn đề không thể được xử lý bởi các điểm mạnh, điểm yếu.

<b>Nghiên cứu bổ sung cần thiết </b>

Để phân tích SWOT thành cơng, bạn cần nhiều hơn một danh sách các ưu điểm,

<b>nhược điểm, cơ hội và thách thức. </b>

Ví dụ, một doanh nghiệp nên xem xét các ưu và nhược điểm để xác định lợi thế của tổ chức mình so với đối thủ cạnh tranh. Xem xét các cơ hội hoặc các rủi ro để xem chúng có liên quan đến những điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức hay không.

<b>Phân tích chủ quan </b>

Đối với các phân tích liên quan đến kết quả hoạt động của công ty, quyết định kinh doanh phải dựa trên dữ liệu đáng tin cậy, có thể xoay chuyển và có thể so sánh được. Tuy nhiên, thu thập dữ liệu và phân tích dữ liệu SWOT có thể là một phản ánh chủ

</div>