<span class="text_page_counter">Trang 1</span><div class="page_container" data-page="1">

TRƯỜNG ĐẠ<b>I H</b>ỌC SƯ PHẠ<b>M KỸ THUẬT TPHCM KHOA KINH T </b>Ế

<b>KHÓA LUẬN T T NGHI P </b>ỐỆ

<b>ĐỀ TÀI: </b>

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ GẮN KẾT

<b>CỦA NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC TẠI CÁC CỬA </b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 2</span><div class="page_container" data-page="2">

<b>NHẬN XÉT C A Ủ GIẢNG VIÊN HƯỚNG D N </b>Ẫ

<i>Tp.HCM, ngày... tháng... năm... </i>

<b>Giảng viên hướng dẫn </b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 3</span><div class="page_container" data-page="3">

<b>NHẬN XÉT C A Ủ GIẢNG VIÊN PH N BI N </b>ẢỆ

<i>Tp.HCM, ngày... tháng... năm... </i>

<b>Giảng viên phản biện </b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 4</span><div class="page_container" data-page="4">

<b>LỜI CẢM ƠN </b>

Trong suốt 4 năm học tập và rèn luyện tại Trường Đại học Sư Phạm Kỹ Thuật

tình hướng dẫn, góp ý để chúng em có thể hồn thành thật tốt bài KLTN này.

Cuối cùng, chúng em xin gửi lời chúc đến Quý Thầy/Cô, B n Lãnh đạ nhà trường a o có thật nhiều sức khỏe và đạt được thật nhiều thành công trong cuộc sống.

<i>Tp.HCM, ngày... tháng... năm... </i>

<b>Nhóm sinh viên thực hi n </b>ệ

</div><span class="text_page_counter">Trang 5</span><div class="page_container" data-page="5">

<b>DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT </b>

<b>TỪ VIẾT </b>

<b>TẮT </b>

<b>GIẢI THÍCH </b>

KMO ^{Kaiser - Meye - Olkin mea}_{of sampling adequacy}^r ^sur^e ^{Chỉ số dùng để xe xét s}_{hợp của phân tích nhân t}^m ^{ự thích}_ố ANOVA Analysis of va ance ri Phân tích phương sai

SPSS ^{Statistical Pa age for the}_{Social Sciences}^ck ^{Phần m m ph}_{thống kê khoa học ã h}^ề ^{ục vụ ch}_x^{o vi}_ội^ệc EFA Exploratory Factor Analyses Phân tích nhân t khám phá ố VIF Variance Infla on Fa or ti ct Hệ số phóng đại phương sai

Sig Significance of testing Mức ý nghĩa an sát qu

QLNNL Quản lý ngu n nhân l c ồ ự

CTKM Chương trình khuyến mãi

</div><span class="text_page_counter">Trang 6</span><div class="page_container" data-page="6">

KĐĐTCTĐ Kiểm định độ tin cậy thang đo

</div><span class="text_page_counter">Trang 7</span><div class="page_container" data-page="7">

<b>DANH MỤC BẢNG BIỂU </b>

Bảng 2.1 Số lượng CHTL của các thương hiệu dẫn đầu trên thị trường... 8

Bảng 2.2 Các nhân tố duy trì và nhân tố động viên của Herzberg (1959) ... 13

Bảng 2.3 Tổng kết các NTAH đến sự gắn bó ... 27

Bảng 3.1 Thang đo các biến quan sát (BQS) được kế thừa... 32

Bảng 3.2 Danh sách nhân viên đang làm việc toàn thời gian tại các cửa hàng tiện lợi được lựa chọn để phỏng vấn ... 35

Bảng 3.3 Thang đo chính thức ... 40

Bảng 3.4 Các loại thang đo sử dụng trong nghiên cứu ... 44

Bảng 4.1 Thống kê lượng m u và cách thu th p m u ... 52 ẫ ậ ẫ Bảng 4.2 Giới tính của các nhân viên ở c a hàng ti n l i trong nghiên c u ... 52 ử ệ ợ ứ Bảng 4.3 Các c a hàng ti n lử ệ ợi trong m u nghiên c u ... 53 ẫ ứ Bảng 4.4 Thời gian làm vi c (kinh nghi m) c a nhân viên làm việ ệ ủ ệc ở các c a hàng ti n ử ệ lợi trong nghiên cứu ... 54

Bảng 4.5 Thu nh p c a nhân viên làm viậ ủ ệc ở các cửa hàng tiệ ợi trong nghiên c u . 55 n l ứ Bảng 4.6 KQPT Cronbach Alpha l n 1 ... 56 ầ Bảng 4.7 KQPT Cronbach Alpha l n 2 ... 58 ầ Bảng 4.8 KMO and Bartlett’s Test ... 60

Bảng 4.9 Kết quả kiểm định HS Eigenvalues ... 60

Bảng 4.10 KQPT nhân t ố EFA các NTAH ... 61

Bảng 4.11 KMO and Bartlett’s Test của thang đo “Gắn kết” ... 62

Bảng 4.12 Kết quả ểm đị ki nh HS Eigenvalues của thang đó “Gắn kết” ... 62

Bảng 4.13 KQPT EFA của thang đo “Gắn kết” ... 63

Bảng 4.14 Phân tích tương quan giữa các biến ... 65

Bảng 4.15 B ng tóm tả ắt mơ hình ... 66

Bảng 4.16 B ng phân tích ANOVA ... 66 ả Bảng 4.17 KQPT ồ h i quy ... 70

Bảng 4.18 Th ng kê mô t y u t ố ả ế ố “Thu nhập” ... 73

Bảng 4.19 Th ng kê mô t y u t ố ả ế ố “Môi trường”... 74

Bảng 4.20 Th ng kê mô t y u t ố ả ế ố “Cơ hội” ... 75

</div><span class="text_page_counter">Trang 8</span><div class="page_container" data-page="8">

Bảng 4.21 Th ng kê mô t y u t ố ả ế ố “Văn hóa” ... 76 Bảng 4.22 Th ng kê mô t y u t ố ả ế ố “Đồng Nghiệp” ... 77

</div><span class="text_page_counter">Trang 9</span><div class="page_container" data-page="9">

<b>DANH MỤC HÌNH ẢNH </b>

Hình 2.1 Tháp nhu cầu của Abraham Maslow (1943) ... 11

Hình 2.2 Mối quan h gi a các y u t trong thuyệ ữ ế ố ết kỳ ọ v ng c a Victor Vroom ... 14 ủ Hình 2.3 Mơ hình nghiên cứu của Suma và Lesha (2013) ... 15

Hình 2.4 Mơ hình nghiên cứu của Nghiên cứu của Kumaran và ctg (2013) ... 16

Hình 2.5 Mơ hình nghiên cứu của Hồ Huy Tựu và Phạm Hồng Liêm (2012) ... 17

Hình 2.6 Mơ hình nghiên cứu của Đỗ Phú Trần Tình và ctg (2012) ... 18

Hình 2.7 Mơ hình nghiên cứu của Nguyễn Thị Phương Dung và ctg (2014) ... 19

Hình 2.8 Mơ hình nghiên cứu của Quan Minh Nhựt và Đặng Thị Đoan Trang (2015) 20 Hình 2.9 Mơ hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại các cửa hàng tiện lợi khu vực Thành Phố Hồ Chí Minh ... 28

Hình 3.1 Quy trình thực hiện nghiên cứu ... 31

Hình 3.2 Mơ hình nghiên cứu chính thức ... 43

Hình 4.1 Độ tuổi của nhân viên làm việc ở các cửa hàng tiện l i trong nghiên cợ ứu .... 54

Hình 4.2 Trình độ ọ h c vấn c a các nhân viên củ ửa hàng ti n l i trong nghiên cệ ợ ứu ... 55

Hình 4.3 Biểu đồ tần số của phần dư chuẩn hóa ... 67

Hình 4.4 Đồ so sánh v PPC cthị ới ủa phần dư chuẩn hóa ... 68

Hình 4.5 Biểu đồ Scatter Plot ... 69 Hình 4.6 Kết quả phân tích h i quy ... 72 ồ

<b> </b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 10</span><div class="page_container" data-page="10">

1.4 Phương pháp nghiên cứu ... 4

1.4.1 Phương pháp nghiên cứu định tính ... 4

1.4.2 Phương pháp nghiên cứu định lượng ... 4

1.5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề ... 4 tài 1.6 B cố ục đề tài ... 5

2.1 Những vấn đề lý luận liên quan đến đề tài ... 6

2.1.1 Tổng quan về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức... 6

2.1.2 Khái quát v cề ửa hàng tiệ ợn l i ... 7

2.2 Các thuyết liên quan đến s g n kự ắ ết của nhân viên ... 10

2.2.1 Thuyết nhu cầu của Maslow (1943) ... 10

2.2.2 Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg (1959) ... 12

2.2.3 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964) ... 13

2.3 Tổng quan các nghiên cứu có liên quan ... 14

2.3.1 Nghiên cứu của Suma và Lesha (2013) ... 14

</div><span class="text_page_counter">Trang 11</span><div class="page_container" data-page="11">

2.3.2 Nghiên cứu của Kumaran và ctg (2013) ... 15

2.3.3 Nghiên cứu của Hồ Huy Tựu và Phạm Hồng Liêm (2012) ... 16

2.3.4 Nghiên cứu của Đỗ Phú Trần Tình và ctg (2012) ... 17

2.3.5 Nguyễn Thị Phương Dung và ctg (2014) ... 18

2.3.6 Nghiên cứu của Quan Minh Nhựt và Đặng Thị Đoan Trang (2015) ... 19

2.4 Đề xuất giả thuyết và mơ hình nghiên cứu ... 20

2.4.1 Nhân tố 1: “Thu nhập” ... 21

2.4.2 Nhân tố 2: “Khen thưởng và phúc lợi” ... 22

2.4.3 Nhân tố 3: “Môi trường làm việc” ... 23

2.4.4 Nhân tố 4: “Đồng nghiệp” ... 23

2.4.5 Nhân tố 5: “Người quản lý trực tiếp” ... 24

2.4.6 Nhân tố 6: “Cơ hội thăng tiến” ... 25

2.4.7 Nhân tố 6: “Văn hóa tổ chức” ... 25

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ... 30

3.1 Quy trình nghiên c u ... 30 ứ 3.3 Nghiên cứu định tính ... 35

3.3.1 Nghiên cứu định tính sơ bộ ... 35

3.3.2 K t qu nghiên cế ả ứu định tính sơ bộ ... 36

3.4 Thang đo chính thức ... 40

3.6 Thiết kế ẫ m u nghiên cứu định lượng ... 44

3.6.1 Đối tượng khảo sát ... 45

3.6.2 Ch n m u ... 45 ọ ẫ 3.7 Phương pháp phân tích dữ liệu ... 45

3.7.1 Làm sạch dữ liệ u ... 46 3.7.2 Th ng kê mô t ... 46 ố ả

</div><span class="text_page_counter">Trang 12</span><div class="page_container" data-page="12">

3.7.3 Kiểm định độ tin cậy thang đo thông qua hệ ố Cronbach’s Alpha s ... 46

3.7.4 Phân tích nhân tố EFA: ... 47

3.7.5 Kiểm định h i quy tuy n tính b i ... 48 ồ ế ộ CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN ... 52

4.1 Mô t m u nghiên c u ... 52 ả ẫ ứ 4.2 Ki m ể định độ tin cậy các thang đo ... 56

4.2.1 Đánh giá độ tin cậy thang đo lần 1 ... 56

4.2.2 Đánh giá độ tin cậy thang đo lần 2 ... 58

4.3.1 Thang đo các nhân tố ảnh hưởng ... 60 4.5.1 Đánh giá yếu tố “Thu nhập” ... 72

4.5.2 Đánh giá yếu tố “Môi trường” ... 73

4.5.3 Đánh giá về ếu tố “Cơ hội” ... 74 y 4.5.4 Đánh giá về ếu tố “Văn hóa”... 75 y 4.5.5 Đánh giá về ế yu tố “Đ ng nghi p” ... 77 ồ ệ 4.5.6 Đánh giá về ếu tố “Khen thưởng và phúc lợi” ... 78 y CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ ... 80 5.1 Kết quả ủ c a nghiên c u ... 80 ứ 5.2 Các hàm ý qu n tr và các ki n ngh ... 82 ả ị ế ị

</div><span class="text_page_counter">Trang 17</span><div class="page_container" data-page="17">

<b>1.4 Phương pháp nghiên cứu </b>

Đề tài được thực hiện dự trên phương pháp nghiên cứua (PPNC) định tính và phương pháp nghiên cứu (PPNC) định lượng như sau:

<b>1.4.1 Phương pháp nghiên cứu định tính </b>

Nhằm phát hiện, nắm bắt các yếu tố ảnh hưởng đến SGK của nhân viên với tổ chức, mơ hình nghiên cứu (MHNC) có các thang đo đã đề xuất phải được hiệu chỉnh. Nghiên cứu định tính được thực hiện thơng qua 2 giai đoạn. Đầu tiên nhóm sẽ tiến hành nghiên cứu tổng quan CSLT để đề xuất những giả thuyết cũng như đưa ra MHNC. Sau đó, nhóm tác giả (NTG) thực hiện cuộc phỏng vấn với các nhân viên t àn thời gi n đ ng làm việc tại các o a a CHTL để khám phá các yếu tố ảnh hưởng đến SGK của nhân viên với tổ chức, tiến hành hiệu chỉnh mơ hình các câu hỏi khả sát nhằm tiến hành nghiên cứu định lượng.o

<b>1.4.2 </b>Phương pháp nghiên cứu định lượng

Đo lường mức độ các yếu tố ảnh hưởng đến SGK a củ nhân viên với tổ chức ở các CHTL trên địa bàn TP.HCM bằng PPNC định lượng. Đối tượng để nghiên cứu được chọn là những nhân viên chính thức đ ng làm việc tại các a CHTL khu vực TP.HCM.

Sử dụng kỹ thuật ử lý và phân tích dữ liệux (PTDL) bằng phần mềm SPSS và tiến hành kiểm định thông qu các bước: a KĐĐTCTĐ bằng kiểm định Cronbach Alpha, phân tích các nhân tố Exploratory Factor Analysis (EFA) bằng kiểm định KMO (Kaiser-Meyer-Olkin), phân tích hồi quy (PTHQ) và kiểm định các giả thuyết nghiên cứu với kiểm định F và Sig. Cuối cùng thực hiện kiểm định T-Test và ANOVA nhằm tìm r sự khác biệt có ý nghĩ về a a SGK của các nhân viên (NV) với tổ chức.

<b>1.5 Ý nghĩ kha oa </b>học và thực tiễn củ đề tài<b>a </b>

Để đo lường SGK ủ NV ớ ổ chức NTG tiến hành hi u ch nh các tha c a v i t ệ ỉ ng đo nhằm đáp ứng các điều kiện nghiên c u và làm việc tại môi trường Việt Nam. ứ

</div><span class="text_page_counter">Trang 18</span><div class="page_container" data-page="18">

Kết quả cuối cùng nhận được sau nghiên cứu có ý nghĩ tra ong cơng tác QTNNL đồng , thời làm gia tăng SGK ủa NV i v i các CHTL tại khu vực TP.HCM. c đố ớ

<b>1.6 </b>Bố cục đề tài

Chương 1. Tổng qu n đề tài nghiên cứua Chương 2. Cơ sở lý thuyết

Chương 3. Phương pháp nghiên cứu Chương 4. Kết quả nghiên cứu Chương 5. Kết luận và hàm ý quản trị

</div><span class="text_page_counter">Trang 19</span><div class="page_container" data-page="19">

<b>CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT</b>

2.1 Những vấn đề lý luận liên qu n đến đề tài<b>a </b>

2.1.1 Tổng qu n về sự gắn kết củ nhân viên với tổ chức<b>aa </b>

2.1.1.1 Định nghĩ về sự gắn kết củ nhân viên với tổ chức<b>a a </b>

Theo Robinson và c ng s (2004): ộ ự NV đố ớ ổ chức có thái đội v i t tích cực được cho là NVđó muốn gắn kết lâu dài với tổ chức. NVcó SGK s có khẽ ả năng nhận ra được tình hình thị trường kinh doanh và vì l i ích c a tợ ủ ổ chức mà c i thi n hi u suả ệ ệ ất cũng với đồng nghiệp (ĐN). Để có th phát triể ển cũng như duy trì được SGK, địi hỏi tổ chức phải ln thúc đẩy một mối tương quan (MTQ) hai chiều giữa người sử d ng lao ng và ụ độ NLĐ.

Theo Macey (2008): S g n kự ắ ết đơn giản là s hài lịng v i cơng vi c ho c s trung ự ớ ệ ặ ự thành cơ bản của cá nhân v i t ớ ổ chức, th hi n niể ệ ềm đam mê và s cam k t, có th s n sàng ự ế ể ẵ giúp t ổ chức phát tri n. ể

Theo Michael Amstrong (2009): S g n k t là tình tr ng t t c mự ắ ế ạ ấ ả ọi người có s cam kự ết với công vi c, v i t ệ ớ ổ chức và điều này luôn được thúc đẩy để có th t ể đạ được m c hi u qu ứ ệ ả cao hơn. Yế ố này đượu t c th hi n khi bi u hi n cể ệ ể ệ ủa NV là thích thú, hăng hái trong cơng việc và sẵn sàng b ra ỏ công sức để làm việc hết khả năng của mình.

Theo Stephen & Timothy (2015): S g n k t c a nhân viên là m t cá nhân tham gia vào ự ắ ế ủ ộ công vi c v i s hài lịng và nhi t tình c a h . ệ ớ ự ệ ủ ọ SGK ớ v i công vi c là việ ệc NV dành cả thể lực, trí l c cự ủa mình nhằm đạt hiệu suất cao ong công vitr <i>ệc. </i>

2.1.1.2 Tầm qu n trọng củ sự gắn kết củ<b>aa a nhân viên với tổ chức</b>

Theo Viện Nghiên c u Vi c làm IES (2004), ứ ệ NV có s g n k t s có nhự ắ ế ẽ ững đặc điểm: (1) Chủ động tích c c v i t ng công vi c và t ng m c tiêu khác nhau c a tự ớ ừ ệ ừ ụ ủ ổ chức; (2) Có sự tin tưởng đối với tổ chức; (3) Làm vi c tích cệ ực với mong mu n mố ọi thứ ẽ ốt hơn; (4) s t Ln giúp đỡ và có s tơn trự ọng đối với ĐN để có th t hi u qu cao ể đạ ệ ả hơn trong công vi c; ệ (5) Tin c y t ậ ổ chức, ln hồn thành các u c u trong cơng vi c m t cách nhanh chóng và ầ ệ ộ xuất s c; (6) Nh n thắ ậ ức được giá tr b n thân trong t ị ả ổ chức; (7) C m th y có s ả ấ ự tương đồng

</div><span class="text_page_counter">Trang 20</span><div class="page_container" data-page="20">

với t ổ chức; (8) Luôn c p nh t nh ng thaậ ậ ữ y đổ ề ựi v s phát tri n troể ng ngành, và các lĩnh vực đang làm; (9) Tìm kiếm và thấy được các tiềm năng ớ m i nh m mằ ục đích cải thi n và ệ tăng hiệu su t làm viấ <i>ệc ở nơi làm việ </i>c.

<b>2.1.1.3 Phân lo</b>ại mức độ gắn kết với công việc củ<b>a nhân viên</b>

Theo t ổ chức tư vấn Gallup (2004), họ đã chi NVa ra làm 3 nhóm liên quan đến s gự ắn kết với công việc:

- Nhóm NV có s g n k t v i cơng viự ắ ế ớ ệc: Đây là nhóm những cá nhân có tinh th n xây ầ dựng và t giác cao. Nh ng ự ữ NV này quan tâm đến hoạt động kinh doanh c a cơng ty ủ và vai trị c a h t i công ty m t cách t nhiên nh t. H làm viủ ọ ạ ộ ự ấ ọ ệc vì đam mê và t o ra ạ hiệu qu làm vi c cao. H luôn mu n s dả ệ ọ ố ử ụng năng lượng, và th m nh c a b n thân ế ạ ủ ả để cống hiến cho cơng việc. Nhóm người này ln hướng đến những điề thay đổu i, nâng cao giá tr và giúp t ị ổ chức ngày một đi lên.

- Nhóm NV khơng có s g n kự ắ ết với công vi c: H là nhóm nh ng cá nhân ch chú tâm ệ ọ ữ ỉ vào nh ng nhi m v cữ ệ ụ ụ thể, không có s chú tr ng vào mự ọ ục tiêu cũng như kết qu ả mong đợi sau cùng. Họ thuộc tuýp người trong đợi sự “cầm tay chỉ việc” trong tất cả mọi vi c h c n ph i làm và chệ ọ ầ ả ỉ t p trung vào nh ng cơng vi c mang tính cậ ữ ệ ụ thể, ch ứ không để tâm đến vi c g t hái k t qu sau cùng. Nh ng nhóm ệ ặ ế ả ữ NV khơng có s g n kự ắ ết với t ổ chức thường có xu hướng c m th y s ả ấ ự đóng góp của mình không được coi trọng và luôn nhận định tiềm năng của bản thân không được đề cao, b i vì h khơng có s ở ọ ự gắn kết v i cớ ấp trên và ĐN.

- Nhóm NV chủ động khơng gắn kết v i cơng viớ ệc: Đây là nhóm người mang chủ nghĩa “ly kh i”, những ngườa i này ln có xu hướng chống đối lại tất cả mọi thứ trong tổ chức. H c m th y khơng h nh phúc, hịa h p vọ ả ấ ạ ợ ới nơi làm việc, và luôn t ra chán n n. ỏ ả

<b>2.1.2 Khái quát về cử hàng tiện lợia 2.1.2.1 </b>Định nghĩ cử hàng tiện lợi<b>a a </b>

Hiện n y, cụm từ “cử hàng tiện lợi” có lẽ đã dần trở nên qu n thuộc với mọi người, nhất a a e là những ai sống ở vùng thành thị nơi mà hầu hết mọi c n đường đều uất hiện vài cửo x a hàng

</div><span class="text_page_counter">Trang 21</span><div class="page_container" data-page="21">

như thế. Theo quy định tại Kh ản 10 Điều 3 Nghị định 09/2018/NĐ CP thì khái niệm cửo - a hàng tiện lợi được quy định cụ thể như sau:

<i>“Cửa hàng tiện lợi là cơ sở bán lẻ các mặt hàng tiêu dùng nhanh, bao </i>gồm: Thực phẩm, đồ uống, dược phẩm không kê đơn, thực phẩm chức năng và các sản phẩm bổ dưỡng sức

<i>khỏe, hóa mỹ phẩm và các sản phẩm khác phục vụ tiêu dùng hàng ngày.” </i>

Ở một số khu vực, các CHTL được cấp phép bán cả bi và rượu. Các cử hàng này cũng a a có thể cung cấp dịch vụ chuyển tiền và chuyển kh ản ngân hàng. Các cử hàng này tập o a trung chủ yếu ở các thành phố lớn, hầu như khơng có tại vùng nơng thơn.

Diện tích củ một cử hàng tiện lợi da a ao động từ 50 – 200 m², trung bình các CHTL tại Việt N m có diện tích từ 100 a <i>- 150 m² (Nguồn: isaac.vn, 2020</i>). Thời gian hoạt động của cửa hàng tiện lợi từ khoảng 18 đến 24 tiếng mỗi ngày. Một số cử hàng còn cung cấp khu a vực ngồi ăn uống rộng rãi, d đó rất nhiều người nhất là các bạn trẻ, học sinh sinh viên đến o đây khơng chỉ để mua hàng hóa mà còn lấy các đị điểm này làm nơi gặp gỡ, học tập, nghỉ a ngơi.

<b>2.1.2.2 Tình hình hoạt động củ các CHTL tại TP.HCMa </b>

Như đã giới thiệu tr ng chương đầu tiên, tính đến tháng 5/2018 số lượng CHTL trên cả o nước vào khoảng 1600 cửa hàng, trong đó hơn 70% là tập trung ở TP.HCM. Con số này được dự đ án sẽ còn tăng lên gấp nhiều lần tr ng tương l i vì những nhà đầu tư tr ng nước o o a o và ngoài nước đều đ ng nhắm đến thị trường màu mỡ này. Tha eo khảo sát của công ty nghiên cứu thị trường Nielsen vào cuối năm 2018, Việt N m đứng thứ 6 ta oàn cầu về chỉ số phát triển thị trường bán lẻ và là một tr ng số 3 thị trường bán lẻ h ạt động sôi động nhất tại khu o o vực Châu Á - Thái Bình Dương (Nguồn: theleader.vn, 2018).

Vinmart+, Circle K và Family Mart hiện đang là 3 chuỗi cử hàng lớn đi đầu với số a lượng cử hàng nhiều nhất tr ng nước, đặc biệt là tại TP.HCM tính đến tháng 5/2018 như a o sau:

<b>Bảng 2.1</b>Số lượng <b>CHTL của </b>các thương hiệu dẫn đầu trên thị trường

</div><span class="text_page_counter">Trang 22</span><div class="page_container" data-page="22">

Bên cạnh đó là những cái tên quen thuộc khác như Ministop, B's Mart, 7 Eleven, GS25, Cheers,...Trước tình hình c nh tranh vô cùng gay g t m i c a ạ ắ ỗ ử hàng đều có m t chiộ ến lược và chính sách kinh doanh riêng. Đa ph n các c a ầ ử hàng đề ậu t p trung vào phân khúc khách hàng tr , hiẻ ện đại, n i tr i là Circle K gổ ộ ần như tập trung hoàn toàn vào khách hàng là học sinh, sinh viên. R t d dàng tìm th y nhiấ ễ ấ ều hơn 2 cửa hàng Circle K xung quanh một trường học nào đó. Những người tr ẻ thường lui tới đây vì tại đây có chỗ ng i ti n lồ ệ ợi để có th ngh ể ỉ ngơi và ăn uống tại chỗ, có điều hịa mát mẻ, có cả -fi miwi ễn phí. Khung giờ cao điểm tại các CHTL là từ 11h đến 13h và từ 17h đến 19h. Ngoài ra, Vinmart+ t p trung vào nhóm ậ khách hàng l n tuớ ổi hơn, đa ph n là các bà n i tr , do v y các c a hàng Vinmaầ ộ ợ ậ ử rt+ thường đặt trong khu dân cư và bán cả các mặt hàng tươi sống bên c nh các mạ ặt hàng tương tự như các cửa hàng còn l ại.

Tiếp đến là Family Mart, h chú tâm tọ ập trung đánh và chiến lược về giá, tung ra nhiều o CTKM. Trong khi đó Ministop l i ch yạ ủ ếu đánh vào s g n l và thu n ti n c a lự ọ ẹ ậ ệ ủ ẩu ly, cũng như phong phú về các loại sản phẩm. Đánh giá về u hướng tăng trưở x ng của mơ hình cửa hàng ti n l i, ông Nguy n Aệ ợ ễ nh Đức - Phó tổng giám đốc Sa on Co.op cho rig ằng đây là xu hướng tất yếu, thỏa mãn được nhu cầu mua nhanh, dùng nhanh và thời gian m cửa nhiều ở hơn cửa hàng truyền thống (Nguồn: Doanhnhansa on.vn, 2018). Hành vi tiêu dùng thay ig đổi, ngày càng nhiều người chọn mua hàng c a hàng ti n l i thay vì ch hay t p hóa ở ử ệ ợ ợ ạ truyền th ng bố ởi s nhanh, gự ọn, đa d ng ch ng lo i hàng hóa và chạ ủ ạ ất lượng hàng hóa được cho là đảm b o ả hơn. Điều này là m t tín hi u kh quan cho ộ ệ ả các thương hiệu đang kinh doanh trong lĩnh vực này, tuy nhiên với lượng khách hàng ngày càng lớn, đòi hỏi từ khách

</div><span class="text_page_counter">Trang 23</span><div class="page_container" data-page="23">

hàng ngày càng nhi u, s so sánh gi a các c a ề ự ữ ử hàng cũng là những áp lực đòi hỏi m i c a ỗ ử hàng c n ph i c i thi n, phát triầ ả ả ệ ển hơn để không chỉ đơn thuầ là nơi bán hàng mà còn là n mang l i tr i nghi m mua s m tho i mái cho ạ ả ệ ắ ả khách hàng. Điều này đòi hỏi một đội ngũ NV chuyên nghiệp, được đà ạo t o bài b n sao o ả ch luôn đáp ứng nhanh các nhu c u c a khách ầ ủ hàng.

<i>Nhìn chung, lĩnh vực kinh doanh c a hàng ti n l</i>ử ệ ợi đ ng trên đà phát triể<i>an, tuy nhiên mơ </i>

hình này cũng gặ<i>p rất nhiều thách th</i>ức đòi hỏ<i>i mỗi DN c n có k ho ch c </i>ầ ế ạ <i>ụ thể, hình thành quá trình kinh doanh h p ợ lý vừa em l i s riêng bi t, không trùng v</i>đ ạ ự ệ ới đố<i>i th mà v</i>ủ <i>ẫn đảm </i>

<i>bảo cung cấp đúng sự tiện l</i>ợi như chính cái tên củ<i>a nó cho khách hàng. Để làm được điều </i>

đó, khơng chỉ<i> phải t</i>ập trung đế<i>n lợi nhuận và doanh thu, các NQL </i>cũng cầ<i>n xem xét các chính sách v ề NV để phát triển đội ngũ nhân lực chuyên nghi p, v ng m</i>ệ ữ <i>ạnh. Đây được xem </i>

<i>là m t tr</i>ộ <i>ong nh ng y u t</i>ữ <i>ế ố chính tạo nên s thành cơng c a các CHTL. </i>ự ủ 2.2 Các thuyết liên qu n đến sự gắn kết củ<b>aa nhân viên</b>

<b>2.2.1 Thuyết nhu cầu của Ma ow (1943) sl</b>

Theo Maslow (1943), chỉ khi những nhu cầu của NV về thu nhập (TN), phúc lợi, về các mối quan hệ (MQH)với cấp trên và ĐN, quyền tự chủ khi làm việc… đều được đáp ứng thì họ mới có thể có sự gắn kết với tổ chức.

Các nhu cầu này được phân chi và sắp xếp th 5 cấp bậc đi từ cấp bậc thấp đến cấp bậc cao như sau:

Bậc 1: Nhu cầu về sinh học – Đây là ại những nhu cầu cơ bản về mặt sinh học, thể lý lo mà một c n người bất kỳ cần được đáp ứng để có thể tồn tại như: thức ăn, nước uống, ngủ o nghỉ, không khí, tình dục, bài tiết,… Tất cả điều này là những nhu cầu tối thiểu nhất, d đó o khi chưa đạt được nó sẽ hối thúc, giục giã bắt buộc c n người phải hành động, thậm chí đấu o tranh để được hài lòng.

</div><span class="text_page_counter">Trang 24</span><div class="page_container" data-page="24">

Bậc 2: Nhu cầu được an toàn – Con người ln ln m ng muốn mình được bảo o vệ khỏi các mối nguy hiểm tr ng cuộc sống, điều này thể hiện quo a nhu cầu về nhà ở, chăm sóc sức khỏ , được sống tr ng khu vực e o an ninh, xã hội có pháp luật cai trị,…

Bậc 3: Nhu cầu về xã hội – là những nhu cầu m ng muốn tho am gia vào một nhóm cộng đồng, một tổ chức ã hội, m ng muốn được yêu thương, kết bạn và gắn bó vớix o nhau. Điều này cho thấy con người có tồn tại nhu cầu giao tiếp để phát triển.

Bậc 4: Nhu cầu được công nhận cũng như được tôn trọng – Nhu cầu này nói đến việc mỗi người đều mong muốn được những người xung quanh mình quý mến và nể trọng thông qua việc công nhận những thành quả, đị vị mà họ đạt được. Sự đáp ứng nhu cầu này sẽ a đem lại những hiệu quả tích cực, như chúng t thấy khi một người được khích lệ, tưởng a thưởng về thành quả lao động củ mình họ có u hướng làm việc hăng s y, hiệu quả hơn.a x a Bậc 5: Nhu cầu được thể hiện bản thân – Maslow mô tả nhu cầu này là một người được thể hiện hết khả năng, năng lực củ bản thân một cách t àn diện để thể hiện mình, khẳng a o định bản thân.

<b>Hình 2.1Tháp nhu cầu của A aham Ma ow (1943)brsl</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 25</span><div class="page_container" data-page="25">

<i>(Nguồn Maslow, 1943) </i>

Như vậy, ta có thể thấy nhu cầu con người là khơng giới hạn vì khi có sự địi hỏi nào đó được thỏa mãn thì con người sẽ mong muốn được đáp ứng một nhu cầu khác cao hơn. Vậy nên nếu muốn duy trì SGK a củ NV với tổ chức, các nhà tuyển dụng cần phải tìm hiểu thật kỹ để biếtNVđó đ ng ở bậc mấy tr ng tháp nhu cầu của o a Maslow và hướng những yếu tố của SGK và các nhu cầu có thứ bậc ở mức độ lớn hơn. o

2.2.2 Thuyết h i nhân tố củ<b>aa ederick Herzberg (1959) Fr</b>

Những điều thường tạo ra sự không hài lòng trong NV được biết đến như mức lương quá thấp, chịu sự giám sát quá hà khắc từ cấp trên, MQH giữa các ĐN không tốt… để tìm cách loại bỏ những nhân tố trên.

Ngược với sự thỏa mãn sẽ là sự khơng hài lịng hay bất mãn. Có 2 nhóm được Herzberg phân loại các nhân tố tạo nên sự thỏa mãn và bất mãn của NV thành: nhân tố duy trì và nhân tố động viên.

Những yếu tố tạo ra sự khơng hài lịng sẽ thuộc nhóm nhân tố bên ngồi hay cịn gọi là nhân tố duy trì ( Hygiene Factors). Nhân tố duy trì là một tr ng số các tác nhân tạo ra sự o bất mãn từ NV đối với tổ chức, có thể là do ảnh hưởng từ các yếu tố: chế độ, các chính sách, sự giám sát củ cấp trên quá hà khắc, điều kiện, a MTLV không được đáp ứng đúng như trông đợi của họ, các kh ản lương thưởng và thù lo ao không giải quyết một cách hợp lý hoặc ẩn chứa nhiều nhân tố tạ nên sự bất công, o MQH với các ĐN, cấp trên, cấp dưới đã không được như m ng đợi. D đó, nếu như các biện pháp được đưo o a ra của nhân tố duy trì chưa tạo ra sự hài lịng, dẫn đến sự khơng hài lịng của NV và năng suất làm việc sẽ giảm đi.

Nhân tố động viên (Motivator) - nhân tố bên trong là các nhân tố có tác động đến sự hài lòng của NV lúc làm việc Yếu tố thúc đẩy là yếu tố đáp ứng nhu cầu ở mức cao hơn và . tiếp tục duy trì sự hài lịng này. Điều tạo ra sự thúc đẩy của NV là sự hài lòng của họ trong tổ chức và trong cơng việc. Ví dụ như sự thành công đạt được, sự công nhân của nơi làm việc, người quản lý và ĐN, tinh thần làm việc, tiến cấp trong sự nghiệp.

</div><span class="text_page_counter">Trang 26</span><div class="page_container" data-page="26">

<b>Bảng 2.2 Các nhân tố duy trì và nhân tố động viên của Herzberg (1959) </b>

Nhân tố duy trì Nhân tố động viên

- Cơ chế củ tổ chức a - Kiểm soát trong công việc - Điều kiện làm việc - Tiền lương và đãi ngộ - MQH lẫn nhau giữa các ĐN

- Mức độ thành công

- Sự công nhận đến từ lãnh đạo, tổ chức hay ĐN - Nhiệm vụ

- Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp - Đặc điểm công việc

<i>(Nguồn Herzberg, 1959) </i>

Thuyết hai nhân tố này hỗ trợ các tổ chức nhận r rằng để a NV có SGK dài lâu với một tổ chức thì việc đầu tiên những nhà quản trị củ tổ chức cần phải tìm hướng giải quyết để a đáp ứng thỏ đáng đủ cả h i nhân tố là động viên và duy trì, đừng mãi tập trung vàa a o một vấn đề nào đó nhất định. Vì chỉ có như thế NLĐ mới có tinh thần làm việc hăng say, tận tâm và sẵn sàng hiến dâng tất cả sức lực cho tổ chức.

<b>2.2.3 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964) </b>

Không giống ớ v i h c thuy t c a Ma ow (1943), Victor Vroom không t p trung hoọ ế ủ sl ậ àn toàn vào nhu c u mà ầ ở đây ông ấy s t p trung vào k t quẽ ậ ế ả đạt được. Victor Vroom cho rằng hành vi và những động cơ làm việc c a coủ n người không nh t thi t bấ ế ị ảnh hưởng bởi hiện thực mà nó được quyết định b i nh n th c bên trong c a coở ậ ứ ủ n người về nh ng k v ng ữ ỳ ọ của h i vọ đố ới tương lai. Lý thuyết này tập trung vào ba khái niệm như sau:

<b>Kỳ vọng (Expe ancy):ct</b> là ni m tin cề ủa một ngườ ằng khi h n l c h s có th hoàn i r ọ ỗ ự ọ ẽ ể thành nhi m v v i k t qu mà h mong muệ ụ ớ ế ả ọ ốn đạt được. MQH m t thi t c a s n l c và ậ ế ủ ự ổ ự hiệu qu ả đạt được được th hi n rõ trong khái ni m này. ể ệ ệ

</div><span class="text_page_counter">Trang 27</span><div class="page_container" data-page="27">

<b>Phương tiện (Instrumentality): là ni m tin c a m</b>ề ủ ột cá nhân rằng h sẽọ được ph n ầ thưởng xứng đáng nếu họ hồn thành nhiệm vụ. Phần thưởng này có thể là sự công nhận, tăng lương, thăng chức. Điều này được biết đến thông qua MQH chặt chẽ giữa kết quả và phần thưởng.

<b>Hấp l c (Vale</b>ự <b>nce): Khái niệm này đề ập đế</b> c n mức độ c p thi t c a phấ ế ủ ần thưởng đối với những m c tiêu cá nhân c a ụ ủ người th c hi n công viự ệ ệc. MQH c a mủ ức thưởng và mong muốn cá nhân đã minh chứng o ch điều này.

<b>Hình 2.2 M i qua</b>ố <b>n hệ ữ các yếu tố tr gi a ong thuyết kỳ ọng củ va Victor Vroom </b>

Ông cho rằng NLĐ chỉ được khích lệ khi họ có nhận thức tích cực đối với cả ba khái niệm cũng như là ba MQH trên đây. Cụ thể hơn là khi NLĐ nỗ lực làm việc vì những người này tin rằng có nỗ lực sẽ gặt hái được kết quả tốt đẹp, họ sẽ nhận được phần thưởng ứng x đáng từ kết quả này và phần thưởng đáp ứng được các mục tiêu cá nhân mà họ đã đặt ra. Như vậy, một tr ng số những vấn đề tạo o nên SGK với tổ chức mà các NQL cần chú ý đến đó là việc trả công và phần thưởng sao o xch ứng đáng và phù hợp với mục tiêu của mỗi NV. Bên cạnh đó, khi NV a củ mình có niềm tin và lãnh đạ , họ tin rằng những nỗ lực mà o o họ tạo ra sẽ được lãnh đạ ghi nhận và tro ao thưởng một cách minh bạch, cơng bằng thì họ cũng cảm thấy thỏa mãn với công việc với , nhà lãnh đạo của mình từ đó có động lực làm việc hiệu quả hơn.

2.3 Tổng qu n các nghiên cứu có liên qu<b>aan 2.3.1 Nghiên cứu của Suma và Le a sh (2013)</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 28</span><div class="page_container" data-page="28">

Đề tài nghiên cứu “ Sự thỏa mãn công việc và sự gắn kết với tổ chức tại khu vực công ở Shkodra” của Suma và Lesha (2013) thông qua cuộc khảo sát với 160 NV với mục đích xác định sự thỏa mãn trong cơng việc và SGK với tổ chức của các NV đang làm việc tại khu vực công ở Shkoder, Albania. Kết quả của nghiên cứu này đã chỉ ra được các yếu tố bản chất công việc, người quản lý và ĐN có tác động mạnh đến SGK của NV đối với tổ chức. Đồng thời cũng cho thấy sự hài lịng trong cơng việc của NV và SGK của NV với tổ chức là có sự tương quan với nhau. Từ nghiên cứu này đã đưa ra được 5 yếu tố có ảnh hưởng đến SGK của NV với tổ chức bao gồm: bản chất công việc, lương bổng và phúc lợi, cơ hội thăng tiến (CHTT), ĐN, người quản lý.

<b>Hình 2.3 </b>Mơ hình nghiên cứu củ<b>a Suma và Le a (2013) sh</b>

<i>(Nguồn: Nghiên cứu của Suma và Le a, 2013)sh</i>

<b>2.3.2 Nghiên cứu của Kumaran và ctg (2013) </b>

Đề tài “ Sự gắn kết với tổ chức tại công ty Neyveli Lignite” của Kumaran và ctg (2013) với cách chọn mẫu ngẫu nhiên nhằm mục đích tìm ra các nhân tố chính cũng như mức độ tác động của các nhân tố đó đến SGK của NV đối với tổ chức tại công ty Neyveli Lignite.

</div><span class="text_page_counter">Trang 29</span><div class="page_container" data-page="29">

Nghiên cứu sau khi thực hiện đã chỉ ra 3 nhân tố có tác động đến SGK của NV với tổ

<b>chức bao gồm: đào tạo và phát triển, sự cân bằng công việc và cuộc sống, sự trao quyền. </b>

<b>Hình 2.4 </b>Mơ hình nghiên cứu củ Nghiên cứu củ<b>a a Kumaran và ctg (2013) </b>

(Nguồn: Nghiên cứu củ Nghiên cứu củ<i>a a Kumaran và ctg, 2013)</i>

<b>2.3.3 </b>Nghiên cứu củ Hồ Huy Tựu và Phạm Hồng Liêm (2012)<b>a </b>

Hồ Huy Tựu và Phạm Hồng Liêm đã dùng cách tiếp cận về SGK của NV qua 3 thành phần bao gồm nỗ lực, tự hào và trung thành, từ đó tiến hành nghiên cứu đề tài “Sự gắn bó của NV đối với Công ty du lịch Khánh Hòa”.

Nghiên cứu này đã chỉ ra được 7 yếu tố ảnh hưởng đến SGK của NV với tổ chức bao gồm: Sự trao quyền, văn hóa tổ chức, sự phù hợp mục tiêu, khuyến thưởng vật chất và tinh thần, thương hiệu và tổ chức, kiến thức trong lĩnh vực chuyên môn, sự hỗ trợ của tổ chức. Nghiên cứu này đã cho thấy sức mạnh làm nên thương hiệu của một tổ chức hiện nay đó là sự tự hào của NV và những yếu tố giúp thúc đẩy họ nỗ lực hết mình trong cơng việc. Tuy nhiên, yếu tố này vẫn chưa phải là yếu tố tác động mạnh nhất đến SGK của NV với tổ chức. Đồng thời, thông qua nghiên cứu này cũng cho thấy NLĐ cảm thấy hài lịng với cơng việc khơng khơng có nghĩa họ sẽ luôn trung thành và gắn kết lâu dài với tổ chức. Đôi khi, NLĐ lựa chọn gắn kết với tổ chức chỉ vì họ đã quen với MTLV hiện tại, tại đây có những MQH ĐN thân thuộc luôn giúp đỡ nhau và một NQL trực tiếp ln thấu hiểu NV, hay cũng có thể là NLĐ có mong muốn được làm việc tại cơng ty có thương hiệu, uy tín trên thị trường.

</div><span class="text_page_counter">Trang 30</span><div class="page_container" data-page="30">

<b>Hình 2.5 </b>Mơ hình nghiên cứu củ Hồ Huy Tựu và Phạm Hồng Liêm (2012)<b>a </b>

(Nguồn: Nghiên cứu củ Hồ Huy Tựu và Phạm Hồng Liêm, 2012)<i>a </i>

<b>2.3.4 Nghiên </b>cứu củ Đỗ Phú Trần Tình và ctg (2012)<b>a </b>

Trong đề tài nghiên cứu “Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dài của NV trẻ với doanh nghiệp” của Đỗ Phú Trần Tình và cộng sự (2012) đã đưa ra được 5 nhân tố có ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dài của NV với tổ chức thông qua việc khảo sát 200 người đang làm việc tại các cơ quan, DN đang hoạt động trên địa bàn TP.HCM. 5 yếu tố được đưa ra bao gồm: CHTT, khen thưởng và phúc lợi, quan hệ với lãnh đạo, điều kiện làm việc và cuối cùng là mức độ phù hợp với mục tiêu nghề.

</div><span class="text_page_counter">Trang 31</span><div class="page_container" data-page="31">

<b>Hình 2.6 </b>Mơ hình nghiên cứu củ Đỗ Phú Trần Tình và ctg (2012)<b>a </b>

(Nguồn: Nghiên cứu củ Đỗ Phú Trần Tình và ctg, 2012)<i>a </i>

<b>2.3.5 Nguyễn Thị Phương Dung và ctg (2014) </b>

Nguyễn Thị Phương Dung và cộng sự (2014) đã dựa trên thang đo của Muhiniswari (2009) đồng thời thêm 2 biến đã thực hiện nghiên cứu về “Các yếu tố tác động đến sự gắn kết tổ chức của NV khối văn phòng tại Thành phố Cần Thơ” Từ đó nêu ra được 5 nhân tố . có tác động đến SGK của NV khối văn phòng với tổ chức tại TP.Cần Thơ bao gồm: Văn hóa tổ chức, chia sẻ kiến thức, đặc điểm cá nhân, quan hệ NV và cơ cấu tổ chức.

</div><span class="text_page_counter">Trang 32</span><div class="page_container" data-page="32">

<b>Hình 2.7 </b>Mơ hình nghiên cứu củ Nguyễn Thị Phương Dung và ctg (2014)<b>a </b>

(Nguồn: Nghiên cứu củ Nguyễn Thị Phương Dung và ctg, 2014)<i>a </i>

2.3.6 Nghiên cứu củ<b>a Qua</b>n Minh Nhựt và Đặng Thị Đ<b>oan Trang (2015) </b>

Quan Minh Nhựt và Đặng Thị Đoan Trang đã ử dụng s MHNC Binary Logistic và kết quả PTHQ logistic thông qua cuộc phỏng vấn với 165 NV ở 50 DN tại TP.Cần Thơ đã tiến hành nghiên cứu đề tài “Nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó củ người l o động có trình độ a a từ đại học trở lên trong các do nh nghiệp ở Thành phố Cần Thơ”. Từ nghiên cứu này đã a cho ra được 6 nhân tố ảnh hưởng (NTAH) đến SGK của NV với tổ chức bao gồm: lương, MTLV, đặc điểm công việc, sự hứng thú trong công việc, phong cách lãnh đạo, phúc lợi và thăng tiến. Những nhân tố này hoàn toàn phù hợp với những NV có trình độ cao trong thời đại hiện nay. Bởi những NV có trình độ cao hiện nay ln mong muốn tìm được cơng việc phù hợp với sở thích, MTLV sáng tạo, cơng việc có tính thách thức, và lãnh đạo luôn quan tâm, động viên kịp thời với NV của tổ chức.

</div><span class="text_page_counter">Trang 33</span><div class="page_container" data-page="33">

<b>Hình 2.8 Mơ hình nghiên cứu củ Quan Minh Nhựt và Đặng Thị Đoan Trang (2015) a </b>

(Nguồn: Nghiên cứu củ<i>a Qua</i>n Minh Nhựt và Đặng Thị Đ<i>oan Trang, 2015)</i>

2.4 Đề uất giả thuyết và mơ hình nghiên cứu<b>x</b>

Trước đây có nhân tố đã phát hiện ra những NTAH có tác động đến sự tham gia của NV trong tổ chức. Tuy nhiên, mơ hình khảo sát và việc lựa chọn đối tượng khảo sát (ĐTKS) ở các nghiên cứu là khác nhau, và KQNC cũng có sự khác biệt rõ rệt về mức độ ảnh hưởng của từng thành phần đến quyết định gắn bó với tổ chức của NV. Nói cách khác, khơng có mơ hình chung để áp dụng cho tất cả các loại hình DN. Đây sẽ là tiền đề, cơ sở để nghiên cứu này kiểm tra và đánh giá thang đo những NTAH đến SGK của NV trong các CHTL trên địa bàn TP.HCM.

Đút kết từ những NCLQ, trên cơ sở dữ liệu chọn lọc và kế thừa các NTAH để tìm hiểu MQH tương quan của các yếu tố với SGK của NV trong tổ chức, NTG đã dựa vào các yếu tố trong các nghiên cứu thực nghiệm của Suma và ctg (2013), Kumaran và ctg (2013), Hồ Huy Tựu và ctg (2012), Đỗ Phú Trần Tình và ct (2012), Nguyễn Thị Phương Dung và ctg g

</div><span class="text_page_counter">Trang 34</span><div class="page_container" data-page="34">

(2014), Quan Minh Nhựt và ctg (2015). NTG đề xuất 7 yếu tố ảnh hưởng đến SGK của ra NV với tổ chức tại các CHTL khu vực TP.HCM bao gồm: (1) Thu nhập, (2) Khen thưởng và phúc lợi, (3) MTLV, (4) ĐN, (5) Người quản lý trực tiếp, (6) CHTT, (7) Văn hó tổ a chức.

Thơng qua nghiên cứu định tính đã chỉ ra rằng 7 yếu tố mà NTG đã nêu trong lúc bàn luận đối với nghiên cứu về SGK của NV với tổ chức là tương đối đủ. Từ KQNCđịnh tính cũng như CSLT đã nêu ở trên, NTG đề xuất ra mơ hình bao gồm 07 biến độc lập (BĐL) là: 1) Thu nhập, (2) Kh n thưởng và phúc lợi, (3) Môi trường làm việc, (4) Đồng nghiệp, (5) e Người quản lý trực tiếp, (6) CHTT, (7) Văn hó tổ chức và a BPT là Sự gắn kết của NV với tổ chức .

Ở đây, NTG đang biến đổi yếu tố tiền lương thành TN để có thể khái quát hơn về lượng tiền mà mỗi NV được nhận và thay đổi yếu tố người quản lý thành người quản lý trực tiếp để có thể đánh giá một cách bao quát và chính xác hơn các NTAH đến quyết định gắn bó lâu dài của NV với tổ chức.

<b>2.4.1 Nhân tố 1: “Thu nhập” </b>

Thu nhập được hiểu là tiền lương được chi trả o ch cơng việc, nó ở nhiều dạng khác nhau bao gồm lương căn bản, phụ cấp bằng tiền mặt ví dụ như trả lương theo ca, tiền tăng ca và trợ cấp xã hội (<i>theo Heery và Noon, 2001</i>). Tuy nhiên TN cũng có thể được hiểu là TN về tài chính và các khoản thù lao phi tài chính do người sử dụng lao động trả cho khoảng thời gian, kỹ năng và kết quả hoạt động mà NLĐ đã bỏ ra nhằm đạt được mục tiêu chung của tổ chức. (<i>theo Erasmus và ctg, 2001</i>).

Trong báo o cá khả sát thực trạng o QTNNL tại DN Việt Nam (Lê Quân, 2011) o ch thấy nguyên nhân thôi việc của NV và khoản tiền lương chiếm gần 40%. Bên cạnh đó, Trần Kim Dung (2011) đã có bài nghiên cứu cho kết quả là 31% người tham gia khả sát cũng cho o rằng nguyên nhân chủ chốt tác động nhiều nhất khiến NLĐ quyết địnhthôiviệc là vì yếu tố nguồnTN (Trần Kim Dung và ctg, 2012). Qu n Minh Nhựt và ctg (2015)a cho rằng TN là NTAH có tác động nhiều nhất đến quyết định gắn kết của NV với tổ chức. Do vậy, nếu

</div><span class="text_page_counter">Trang 35</span><div class="page_container" data-page="35">

NLĐ cảm thấy có sự thỏ mãn vớia mức TN của mình thì họ sẽ mong muốn có sự gắn kết lâu dài cùng tổ chức, nỗ lực hơn vì mục tiêu của tổ chức.

Giả thuyết H1: Thu nhập ảnh hưởng dương đến sự gắn kết củ<i>a NV</i>với tổ chức

<b>2.4.2 Nhân tố 2: “Khen thưởng và phúc lợi” </b>

Theo De er (2019) khesl n thưởng là việc chấp nhận, tán thưởng, vinh danh sự cống hiến của NLĐ đồng thời thúc đẩy bằng những cái lợi về mặt vật chất h ặc về mặt tinh thần đối o với từng thành viên, nhóm NV có thành tích tốt ở cơng ty. Do đó, việc kh n thưởng phải e hướng tới việc đáp ứng và làm thỏa mãn các nhu cầu cá nhân của NLĐ.

Phúc lợi: là phần thù lao mà NLĐ gián tiếp được trả dưới dạng sự hỗ trợ về chất lượng cuộc sống. Những khoản tiền đều được trả bằng nhau cho NV, không phân biệt kết quả làm việc nhưng lại gọi là tiền thưởng như “thưởng” trong các dịp lễ lớn, “tháng lương thứ 13”... về cơ bản đó được xem là phúc lợi.

Theo Trần Kim Dung (2011), sự quan tâm của DN đến đời sống của NLĐ được xem là phúc lợi, có khả năng kích thích NLĐ thực hiện cơng việc và có sự cam kết gắn bó với DN. Theo Artz (2008), phúc lợi có ảnh hưởng phần nào đến sự gắn kết trong cơng việc của NV, nó là một trong số những thứ có thể tạo nên khoản thù lao mà tổ chức sẽ trả cơng cho NLĐ. Có một số trường hợp, phúc lợi có thể th y thế ch lương, khơng những thế cịn có những a o phúc lợi như thời gi n nghỉ phép, bả hiểm, thời gi n làm việc linh động, kế h ạch tiết a o a o kiệm,… khơng chịu thuế TN, nhờ đó mà NLĐ cũng cảm thấy thỏa mãn và muốn gắn kết với công ty hơn khi nhận được. Theo nghiên c u c a ứ ủ Đỗ Phú Tr n Tình và ctg (2012) cho ầ thấy “chính sách en kh thưởng và phúc lợi có 𝛽 = 0.252 ới mức ý nghĩa 1 % là yếu tố có v tác động mạnh th ứ 2 đố ới v i quyết định có ti p t c g n bó vế ụ ắ ới tổ chức hay không c a ủ NV”. Theo Quan Minh Nhựt và ctg (2015) “yếu t ố khen thưởng và phúc l có HSHQ ợi quy dương 𝛽 = 1,340 với mức ý nghĩa 1 % th hiể ện xu hướng ảnh hưởng thuận chi u c a y u t kheề ủ ế ố n thưởng và phúc lợi v i SGK c a ớ ủ NV ới t chức”. Sự khan thưởng phù hợp với công sức v ổ bỏ ra, chính sách phúc lợi đa dạng góp phần thể hiện sự quan tâm, chú ý đến NLĐ, làm cho NLĐ cảm thấy thỏa mãn với chính sách kh n thưởng và phúc lợi củe a cơng ty. Chính vì thế,

</div><span class="text_page_counter">Trang 36</span><div class="page_container" data-page="36">

khi NLĐ thỏa mãn với chính sách khen thưởng và phúc lợi sẽ dẫn đến việc họ muốn có SGK với tổ chức hơn, nỗ lực nhiều hơn vì mục tiêu chung của cơng ty.

<i>Giả thuyết H2: Chính sách khen thưởng và phúc lợi ảnh hưởng lớn đến sự gắn kết củ NVa </i>

với tổ chức.

<b>2.4.3 Nhân tố 3: “Môi trường làm việc” </b>

Theo Armstrong và Ta or (2017) MTLV yl trong tổ chức có thể hiểu là mơi trường vật chất và môi trường tâm lý. Môi trường vật chất nghĩa là vị trí nơi làm việc, khơng gian và điều kiện làm việc. Môi trường vật chất thích hợp, thoải mái mang lại điều kiện lớn để thúc đẩy NLĐ gắn kết với tổ chức. Môi trường tâm lý là những áp lực trong cơng việc, bầu khơng khí nơi làm việc... Một bầu khơng khí làm việc hịa nhã, vui tươi ắc hẳn sẽ làm tăng sự thích thú trong cơng việc đối với mỗi NLĐ, nâng cao SGK của NLĐ với DN.

Sự gắn kết của NV với tổ chức sẽ càng cao khi tổ chứcđó có một MTLV tối ưu (Theo Levi, 2002). MTLV có tác động cao đố ới SGK ci v ủa NLĐ vớ ổ chức, theo nghiên c u i t ứ của Valentine và ctg (2002), Vanaki và ctg (2009).“MTLV có h s h i quy (HSHQ) ệ ố ồ dương 𝛽 = 1,211 với mức ý nghĩ 1%. Điềa u này o ch thấy yếu tố MTLV là yếu tố quan trọng để NLĐ quyết định gắn kết với tổ chức” (Quan Minh Nhựt và ctg, 2015). NLĐ có vẻ ln quan tâm đến MTLV vì nó liên quan đến sự thoải mái của cá nhân. Có thể nói SGK của NV sẽ tăng thêm nếu có một MTLV tốt.

<i>Giả thuyết H3: MTLV ảnh hưởng đường đến sự gắn kết củ NV với tổ chức.a </i>

<b>2.4.4 </b>Nhân tố 4: “Đồng nghiệp”

Theo Ramayah và cộng sự (2001) ĐN trong công việc được định nghĩa là những người bạn khi làm việc cùng với nhau và cùng làm chung một DN. Giữa ĐN với nhau sẽ có sự chia sẻ, trao đổi trong công việc. Đa số khi làm việc, NLĐ sẽ làm việc với nhauu nhiều hơn là làm việc với cấp trên. NLĐ cũng cần có sự hỗ trợ và giúp đỡ nhau khi cần thiết. Do vậy, MQH giữa cá nhân với ĐN cũng có ảnh hưởng đến sự gắn kết trong công việc.

</div><span class="text_page_counter">Trang 37</span><div class="page_container" data-page="37">

Theo Trần Kim Dung (2011), ĐN là những người khiến NLĐ cảm nhận được về hành vi, có MQH với nhau trong cơng việc. Giúp đỡ và hợp tác với nhau trong công việc hay việc cạnh tranh, thách đố, khơng nhiệt tình trong các lần hợp tác cũng có tác động đến SGK của NLĐ. Bởi họ là những người mà NLĐ có khi phải gặp gặp nhiều hơn so với gia đình và bạn bè của họ. Do vậy, yếu tố để tạo nên thành công trong công việc của NLĐ không thể thiếu sự hỗ trợ cũng như tôn trọng đến từ ĐN.

Theo Suma và ctg (2013) đã ch thấy o MQH chặt chẽ giữa ĐN với sự gắn kết của NV với tổ chức .“Yếu tố ĐN có HSHQ là 0,125, con số này có ý nghĩa khi MQH giữa các NV tăng lên 1 đơn vị thì s cam k t c a ự ế ủ NV v i t ớ ổ chức tăng lên 0,125 đơn vị với điều ki n các ệ yếu tố không đổi tại mức ý nghĩ 5%” (tha eo Nguyễn Thị Phương Dung và ctg, 2014), từ đây có thể thấy điều này là yếu tố không thể thiếu để NLĐ quyết định có nên sự gắn kết của mình hay khơng. Nghiên cứu đã phân tích rõ ràng rằng khi NLĐ làm việc trong một tổ chức với sự phối hợp nhịp nhàng yêu thương và giúp đỡ lẫn nh, au giữa các ĐN với nhau và với các cấp lãnh đạo thì sẽ làm ch NLĐ đó cảm thấyo được sự hạnh phúc từ đó càng gắn kết keo sơn với tổ chức hơn.

<i>Giả thuyết H4: ĐN ảnh hưởng dương đến sự gắn kết của NV</i>với tổ chức.

<b>2.4.5 Nhân tố 5: “Người quản lý trực tiếp” </b>

Người quản lý trực tiếp là người chịu trách nhiệm quản lý, phân công công việc, giám sát, tổ chức đào tạo, phát triển đội ngũ nguồn nhân lực. Một cơng ty có thể cung cấp cho NV một MTLV tốt, chế độ lương, phúc lợi hoặc chính sách đãi ngộ tốt, nhưng một người lãnh đạ thiếu kiến thức thì khơng thể bù đắp cho những ưu điểm này và có khả năngo làm tăng sự không thỏa mãn o ch NV.

Dựa trên nghiên cứu của Tziner và ctg (2002), sẽ có sự gắn kết với tỷ lệ cao hơn nếu NV có MQH tốt đẹp với các NQL trược tiếp của mình Đồng thời,. nghiên cứu của Landsman (2008) cũng cho rằng, con đường dẫn đến sự gắn kết của NLĐ đối với tổ chức của họ chính là người quản lý trực tiếp Đối với nghiên cứu củ Đỗ Phú Trần Tình và ctg (2012) chỉ ra. a

</div><span class="text_page_counter">Trang 38</span><div class="page_container" data-page="38">

rằng một trong những yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của NLĐ là yếu tố người quản lý trực tiếp

<i>Giả thuyết H5: Người quản lý trực tiếp ảnh hưởng dương đến SGK của NV</i>với tổ chức. 2.4.6 Nhân tố 6: “Cơ hội thăng tiến”

Theo Bal và cộng sự (2013) đã định nghĩ thăng tiến nghề nghiệp là đạt được vị trí ca ao trong một tổ chức cụ thể qua một chuỗi các gi i đa oạn. Thăng tiến được định nghĩa là sự tiến bộ về kinh nghiệm làm việc, về cấp bậc và chức vụ. Cơ hội phát triển nghề nghiệp, sự thăng tiến còn được hiểu là việc cấp trên có cái nhìn tốt vào năng lực làm việc và những nỗ lực của NLĐ chứ không chỉ nhờ vào các MQH bên lề Một tổ chức có một chính sách thăng . tiến hợp lý sẽ góp phần khuyến khích nhiều hơn sự tham gia của NV với tổ chức đó.

A. Ma ensen và Gro oldt (2006) cho rt nh rằng sự thăng tiến trong công việc là rất quan trọng đối với người NV, đó là sự tự khẳng định bản thân họ trong MTLV. Do el (2003), ck NV sẽ cảm thấy tổ chức có phần xem trọng họ khi tổ chức có thể trao cho họ những cơ hội đào tạo cũng như đề xuất đến việc thăng tiến và điều này sẽ khiến cho SGK của họ với tổ chức được nâng lên cao hơn. Theo nghiên cứu củ Đỗ Phú Trần Tình và ca tg (2012), Quan Minh Nhựt và ctg (2015) có thể nói rằng nơi làm việc mà ở đó NLĐ có thể có những cơ hội để phát triển bản thân cũng như nơi đó có sự cơng bố rõ ràng, m nh bạch các chính sách i thăng tiến sẽ làm cho NLĐ có mong muốn gắn kết lâu dài với tổ chức nơi họ làm việc hơn. Chính vì thế, yếu tố CHTT có tác động rất mạnh đến SGK của NV.

<i>Giả thuyết H6: CHTT ảnh hưởng dương đến sự gắn kết củ NV với tổ chức. a </i>

<b>2.4.7 </b>Nhân tố 6: “Văn hó tổ chứca ”

Theo Robbin (2000), Văn hó tổ chức là một hệ thống ý nghĩa a chung nơi mà có sự lưu giữ bởi các thành viên trong tổ chức, văn hóa giữa tổ chức này với tổ chức kia là khác nhau vì vậy có thể dễ dàng phân biệt giữa tổ chức này với tổ chức kia Với M. artin và ctg (2003), các chuẩn mực và quy tắc củ tổ chức quy địnha về cách thức ứng xử giữa các NV trong tổ chức chung quy được hiểu là văn hóa tổ chức Có thể nói một hệ thống bao gốm các giá . ,

</div><span class="text_page_counter">Trang 39</span><div class="page_container" data-page="39">

trị, lòng tin và các cách thức hành vi ứng xử tạo nên một màu sắc riêng của tổ chức được gọi là văn hóa tổ chức.

Nghiên cứu của Khan và ctg (2011) cơng ty nào có văn hóa trong cơng việc thì thường sẽ có được SGK của NLĐ với tổ chức nhiều hơn (Meijen, 2007; Yuen và ctg, 2014). Theo nghiên cứu củ Nguyễn Thị Phương Dung và ctg (2014), “a HSHQ của nhân tố văn hóa tổ chức là 0,463, có ý nghĩ thốa ng kê mở ức ý nghĩ 5%, điềa u này cho thấy yếu tố văn hó tổ a chức có tác động mạnh nhất đến sự gắn kết của NV”. Khi có giá trị văn hóa rõ ràng, lành mạnh cũng như vững chắc thì một DN hay tổ chức sẽ có được SGK lâu dài của NLĐ.

<i>Giả thuyết H7: Văn hóa tổ chức ảnh hưởng dương đến sự gắn kết củ NV với tổ chức.a </i>

</div>