BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC QUY NHƠN

ĐẶNG THÀNH NAM

NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA
NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN

PETEC BÌNH ĐỊNH

ĐỀ ÁN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Bình Định - Năm 2023

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC QUY NHƠN

ĐẶNG THÀNH NAM

NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA
NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN

PETEC BÌNH ĐỊNH

Ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 8340101

Người hướng dẫn: TS. Phạm Thị Hường

LỜI CAM ĐOAN

Tôi đã đọc và hiểu về các hành vi vi phạm sự trung thực trong học thuật.
Tôi cam kết bằng danh dự cá nhân rằng nghiên cứu này do tôi tự thực hiện và
không vi phạm quy định liêm chính học thuật trong nghiên cứu khoa học của
Trường Đại học Quy Nhơn.

Người hướng dẫn Bình Định, ngày tháng 11 năm 2023
Học viên

TS. Phạm Thị Hường Đặng Thành Nam

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành đề án này trước hết tôi xin gửi đến Quý giảng viên trong
Khoa Tài chính – Ngân hàng & Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Quy
Nhơn lời cảm ơn chân thành.

Đặc biệt, tôi xin gởi đến giảng viên TS. Phạm Thị Hường, người đã tận
tình hướng dẫn, giúp đỡ tơi hồn thành đề án này lời cảm ơn sâu sắc nhất.

Tôi xin chân thành cảm ơn Ban Lãnh Đạo, các phịng ban của Cơng ty
Cổ phần Petec Bình Định, đã tạo điều kiện thuận lợi cho trong suốt q trình
tìm hiểu thực tế tại cơng ty.

Cuối cùng tôi xin cảm ơn các anh chị trong Phòng kinh doanh tổng hợp
của Cơng ty Cổ phần Petec Bình Định đã giúp đỡ, cung cấp tài liệu để tơi hồn
thành tốt đề án này.

Tôi xin gửi lời tri ân sâu sắc đến gia đình, đồng nghiệp và những người
bạn đã động viên, hỗ trợ tơi rất nhiều trong suốt q trình học tập, làm việc và
hoàn thành đề án.


Một lần nữa xin cho phép tôi được bày tỏ lòng tri ân đến tất cả những
người đã dành cho tôi sự giúp đỡ vô giá trong suốt quá trình học tập và thực
hiện đề án tốt nghiệp này.

Xin chân thành cảm ơn!

DANH MỤC BẢNG VÀ HÌNH

Bảng Trang

Bảng 1.1: Phương pháp nghiên cứu ......................................................................... 19

Bảng 2.1: Bảng cân đối kế toán của Công ty giai đoạn 2018-2022......................... 27

Bảng 2.2:Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty giai đoạn 2018–2022 .......... 28

Bảng 2.3: Hiệu quả hoạt động của Công ty giai đoạn 2018-2022 ........................... 31

Bảng 2.4: Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu ............................................................. 38

Bảng 2.5: Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu theo các biến ...................................... 39

Bảng 3.1: Kế hoạch năm 2023 của Cơng ty Petec Bình Định ................................. 48

Bảng 3.2: Dự kiến số lượng khẩu trang cần trang bị cho nhân viên........................ 52

Bảng 3.3: Doanh thu theo ngành hàng của Công ty giai đoạn 2020-2022 .............. 53

Bảng 3.4: Sản lượng tiêu thụ xi măng của Công ty giai đoạn 2018-2022 ............... 54


Bảng 3.5: Một số chỉ tiêu liên quan tới nhân viên kinh doanh xi măng .................. 55

Bảng 3.6: Bảng so sánh sản lượng và doanh thu bán hàng xi măng trước và sau khi
thực hiện giải pháp năm 2024 .................................................................................. 56

Hình Trang

Hình 1.1: Mơ hình nghiên cứu đề xuất .................................................................... 18

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy cơng ty ................................................................. 25

Hình 2.2: Kết quả tổng hợp yếu tố điều kiện làm việc ............................................ 39

Hình 2.3: Kết quả tổng hợp yếu tố bản thân công việc............................................ 40

Hình 2.4: Kết quả tổng hợp yếu tố chế độ lương thưởng ........................................ 41

Hình 2.5: Kết quả tổng hợp yếu tố đào tạo – thăng tiến .......................................... 42

Hình 2.6: Kết quả tổng hợp yếu tố quan hệ cấp trên ............................................... 43

Hình 2.7: Kết quả tổng hợp yếu tố quan hệ đồng nghiệp ........................................ 44

Hình 2.8: Kết quả tổng hợp yếu tố thương hiệu – văn hố cơng ty ......................... 45

Hình 2.9: Kết quả tổng hợp yếu tố động lực làm việc ............................................. 46

MỤC LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................... 1

Chương 1: Cơ sở lý thuyết và mơ hình nghiên cứu ................................... 6
1.1. Cơ sở lý thuyết ....................................................................................... 6
1.1.1. Khái niệm động lực làm việc ................................................................ 6
1.1.2. Khái niệm tạo động lực làm việc .......................................................... 8
1.1.3. Sự cần thiết phải tạo động lực làm việc................................................ 9
1.1.4. Các lý thuyết về tạo động lực làm việc................................................. 10
1.1.5. Lý thuyết sử dụng trong đề án .............................................................. 16
1.2. Mơ hình nghiên cứu............................................................................... 17
1.3. Thiết kế nghiên cứu ............................................................................... 18
1.3.1. Các giai đoạn của nghiên cứu ............................................................... 18
1.3.2. Xây dựng bảng hỏi và các thang đo...................................................... 19
Chương 2: Phân tích thực trạng động lực làm việc của người lao động tại
Cơng ty Cổ phần Petec Bình Định .............................................................. 21
2.1. Khái qt về Cơng ty Cổ phần Petec Bình Định ................................ 21
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ........................................................ 21
2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ ....................................................................... 22
2.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy ......................................................................... 23
2.1.4. Khái quát kết quả kinh doanh ............................................................... 26

2.1.4.1. Hiệu quả hoạt động kinh doanh ....................................................... 30
2.1.4.2. Đánh giá kết quả đạt được, hạn chế và nguyên nhân hạn chế ......... 31
2.2. Phân tích thực trạng động lực làm việc của người lao động tại Cơng ty
Cổ phần Petec Bình Định ............................................................................. 36
2.2.1. Kết quả nghiên cứu định tính................................................................ 36

2.2.2. Kết quả nghiên cứu định lượng ............................................................ 37
2.2.2.1. Thống kê mô tả nghiên cứu ............................................................ 37
2.2.2.2. Thống kê mô tả các yếu tố tác động đến động lực làm việc........... 38

Chương 3: Các biện pháp nâng cao động lực làm việc của người lao động

tại Cơng ty Cổ phần Petec Bình Định ......................................................... 48
3.1. Định hướng phát triển của công ty ...................................................... 48
3.1.1. Các mục tiêu chủ yếu của công ty ........................................................ 48
3.1.2. Chiến lược phát triển trung và dài hạn ................................................. 48
3.1.3. Dự phòng rủi ro .................................................................................... 49
3.2. Các biện pháp nâng cao động lực làm việc của người lao động tại Công
ty Petec Bình Định ........................................................................................ 49
3.2.1. Giải pháp 1: Cải thiện về điều kiện làm việc.................................... 49

3.2.1.1. Căn cứ thực hiện giải pháp ............................................................. 49
3.2.1.2. Nội dung giải pháp ......................................................................... 51
3.2.1.3. Kết quả dự kiến............................................................................... 52
3.2.2. Giải pháp 2: Thay đổi phương pháp tính lương thưởng ................ 53
3.2.2.1. Căn cứ thực hiện giải pháp ............................................................. 53
3.2.2.2. Nội dung giải pháp ......................................................................... 54
3.2.2.3. Kết quả dự kiến............................................................................... 55
3.2.3. Giải pháp 3: Xây dựng chính sách đào tạo –thăng tiến .................. 56
3.2.4. Một số đề xuất giải pháp khác ........................................................... 57
KẾT LUẬN ................................................................................................... 59
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................... 60
PHỤ LỤC ..................................................................................................... 63

1

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Ngày nay, trong cuộc cách mạng công nghiệp 4.0, những yếu tố cạnh
tranh truyền thống như tài chính, ngun vật liệu, cơng nghệ… dường như đã

bị giảm bớt mức độ quan trọng, thay vào đó là nguồn nhân lực. Thực tế cho
thấy con người chính là chìa khóa tạo ra vốn, phát minh và sử dụng công nghệ
mới và những ý tưởng mới. Hiệu suất tổ chức phụ thuộc vào hiệu suất của nhân
viên vì nguồn nhân lực của tổ chức đóng vai trị quan trọng trong sự tăng trưởng
và hiệu suất của tổ chức [27]. Tài sản con người ở thế kỷ 21 được coi là tài sản
quan trọng nhất của bất kỳ công ty nào.

Tuy nhiên, đối với nhiều tổ chức, những yêu cầu về tài chính, máy móc,
kỹ thuật có thể đáp ứng được nhưng để thu hút được những nhân viên không
chỉ phù hợp về trình độ chun mơn mà cịn nhiệt huyết, sẵn sàng cống hiến
hết lịng thì khó khăn hơn rất nhiều. Việc rời đi của người lao động đem lại
những tổn thất to lớn cho các doanh nghiệp. Năm 2017, theo Hiệp hội Quản lý
nguồn nhân lực (SHRM), chi phí trung bình để thay thế một nhân viên cũ khi
họ bỏ việc là 6-9 tháng tiền lương. Trong khi đó, Trung tâm vì sự tiến bộ của
Mỹ (Center for American Progress - CAP) chỉ ra chi phí bình qn để thay thế
một nhân viên là 16% tiền lương hàng năm cho các vị trí thấp; 20% tiền lương
hàng năm cho các vị trí tầm trung; 213% tiền lương hàng năm cho các vị trí
quản lý cao cấp. Nó trở thành bài tốn quan trọng cần giải quyết của các tổ
chức, công ty. Không tăng động lực và tinh thần làm việc của nhân viên, tổ
chức có nguy cơ mất nhân viên có giá trị và sẽ gặp bất lợi trong việc thu hút
những tài năng hàng đầu.

Đối với Cơng ty Cổ phần Petec Bình Định (Cơng ty Petec Bình Định),
là một doanh nghiệp có uy tín lớn tại tỉnh Bình Định cùng với hệ thống khách
hàng, đại lý rộng khắp các tỉnh Bình Định, Phú Yên, Gia Lai và Kon Tum. Tuy
nhiên, do ảnh hưởng của dịch Covid 19 và tình hình thế giới có nhiều bất ổn
làm cho hoạt động kinh doanh giảm sút và nhiều nhân sự trong công ty thôi
việc do chịu áp lực từ các chỉ tiêu kinh doanh và do sự thay đổi mơi trường làm
việc trong cơng ty ...Chính vì vậy, học viên đã chọn đề tài: “Nâng cao động


2

lực làm việc của người lao động tại Cơng ty Cổ phần Petec Bình Định” làm
đề tài đề án tốt nghiệp.

2. Tổng quan tình hình nghiên cứu

Từ trước tới nay, đề tài liên quan tới động lực làm việc luôn dành được
sự quan tâm của các nhà nghiên cứu trên thế giới. Các nghiên cứu đầu tiên về
tạo động lực đã được thực hiện từ những năm 50 của thế kỷ trước và không
ngừng được bổ sung và phát triển bởi các học giả trên toàn thế giới. Các nghiên
cứu về động lực chia làm hai trường phái: Những nghiên cứu tiếp cận theo nội
dung và nghiên cứu tiếp cận theo quá trình.

Theo cách tiếp cận nội dung, các học thuyết điển hình khẳng định động
lực làm việc được sinh ra từ nhu cầu. Vì vậy, để tạo động lực làm việc, các nhà
quản lý cần nắm bắt được nhu cầu của người lao động là gì. Từ đó, sử dụng
những biện pháp, chính sách nhằm thỏa mãn nhu cầu đó. Theo Teck-Hong và
Waheed đã công bố kết quả nghiên cứu động lực làm việc của nhân viên bán
hàng tại Malaysia. Nghiên cứu chỉ ra yếu tố ảnh hưởng lớn nhất tới động lực
người lao động là điều kiện làm việc và sự công nhận [33]. Theo Cornad và các
cộng sự đã nghiên cứu mối quan hệ giữa các yếu tố duy trì và tạo động lực với
sự thoả mãn trong cơng việc của nhân viên. Kết quả nghiên cứu cho thấy học
thuyết hai nhân tố hoàn toàn phù hợp và phân tích được sự tác động đến động
lực và mức độ thoả mãn trong công việc [34]. Các yếu tố điều kiện làm việc và
mối quan hệ cá nhân là các yếu tố tác động nhiều nhất đến động lực và sự thoả
mãn trong công việc. Theo Sandhe và Joshi chỉ ra yếu tố có tác động mạnh nhất
đến động lực là yếu tố cơ hội phát triển, tiếp đến là các yếu tố lương, phúc lợi
và mối quan hệ với cấp trên [32].


Theo cách tiếp cận quá trình, các nhà khoa học lại lý giải rằng việc con
người lựa chọn hành vi để thỏa mãn các nhu cầu xuất phát từ quá trình hình
thành động lực. Học thuyết quá trình cố gắng định nghĩa mối quan hệ giữa các
biến tạo nên động lực và các hành động địi hỏi có ảnh hưởng tới hành vi và cư
xử của các cá nhân. Đã có nhiều nghiên cứu thực nghiệm khác nhau tiếp cận
theo các học thuyết quá trình. Theo Oren và cộng sự, chỉ ra các khía cạnh của
sự cơng bằng thường được nghiên cứu là cơng bằng trong phân phối (lợi ích,

3

lương thưởng, cơ hội thăng tiến); công bằng trong các mối quan hệ với đồng
nghiệp và cấp trên [31]. Theo Nguyễn Thùy Dung kết hợp giữa học thuyết công
bằng và đặc điểm công việc để nghiên cứu động lực làm việc. Kết quả nghiên
cứu chỉ ra rằng yếu tố đặc điểm công việc tác động mạnh nhất tới động lực làm
việc. Ngoài ra, yếu tố sự công bằng của lãnh đạo trực tiếp hay công bằng trong
phân phối thu nhập cũng tác động tới động lực làm việc [3]. Theo Lê Thu Hạnh
vận dụng học thuyết kỳ vọng và thuyết đặc điểm công việc để xây dựng mơ
hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên các
ngân hàng. Nghiên cứu chỉ ra các yếu tố phần thưởng, đặc điểm cơng việc, sự
cơng bằng đều có tác động tới việc tạo động lực làm việc [2].

Theo cả hai hướng nghiên cứu, nhìn chung các tác giả đều thừa nhận
rằng động lực làm việc là sự tự nguyện nỗ lực ở mức cao để đạt đựợc mục tiêu
của tổ chức, ràng buộc bởi khả năng nỗ lực để thỏa mãn một số nhu cầu cá nhân
nào đó. Nhân viên có động lực làm việc tốt sẽ có tinh thần thái độ làm việc tích
cực và nâng cao năng suất lao động. Ngoài ra, động lực làm việc được hình
thành dựa trên những nhu cầu, mục tiêu thuộc về bản thân họ, sự nhận thức của
họ về những đáp ứng của tổ chức.

Các nghiên cứu theo cách tiếp cận nội dung phân loại cụ thể các khía

cạnh có thể ảnh hưởng đến động lực làm việc, tách bạch từng yếu tố giúp cho
nhà quản lý kiểm soát được vấn đề cần làm và dễ dàng có cơ sở để đưa ra giải
pháp. Ngoài ra, hướng tiếp cận này đã được cơng nhận tính đúng đắn và kiểm
chứng trên nhiều quốc gia, có cơ sở để đối chiếu và so sánh khi phân tích ở Việt
Nam.

Các nghiên cứu theo quá trình cố gắng định nghĩa mối quan hệ giữa các
biến tạo nên động lực và các hành động đòi hỏi để ảnh hưởng tới hành vi và
cách cư xử của các cá nhân. Tuy nhiên, các nghiên cứu theo hướng này thường
không bao quát về các yếu tố tạo động lực làm việc như các nghiên cứu theo
nội dung. Ngoài ra, thực chất của các yếu tố tạo động lực theo hướng này cũng
xuất phát từ các yếu tố thuộc về bản thân công việc, các mối quan hệ trong tổ
chức (quan hệ với cấp trên, đồng nghiệp) hay các phần thưởng (lương thưởng,
thăng tiến…).

4

Theo kết quả tổng quan trên, mặc dù theo các cách tiếp cận khác nhau
nhưng các nhân tố tạo động lực làm việc được đề cập trong các nghiên cứu
thường bao gồm các nhân tố chính: điều kiện làm việc; bản thân công việc; chế
độ lương thưởng; đào tạo – thăng tiến; quan hệ với cấp trên; quan hệ với đồng
nghiệp; thương hiệu cơng ty và văn hóa cơng ty.

3. Mục tiêu nghiên cứu

- Mục tiêu chung: Thơng qua việc nghiên cứu và phân tích thực tế để tìm
ra các nhân tố ảnh hưởng động lực làm việc; từ đó đề ra những hàm ý
chính sách, giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công
ty Petec Bình Định.


- Mục tiêu cụ thể:
• Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân
viên.
• Đánh giá mức cảm nhận của nhân viên với từng nhân tố ảnh hưởng
đến động lực làm việc.
• Đề xuất giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho nhân viên tại
Công ty Petec Bình Định.

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu những nội dung liên
quan đến động lực của nhân viên đang làm việc Cơng ty Petec Bình Định.

Phạm vi nghiên cứu:

+ Về mặt nội dung: Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân
viên.

+ Về không gian: Nghiên cứu được thực hiện tại Công ty Cổ phần Petec
Bình Định, 389 Trần Hưng Đạo, Tp. Quy Nhơn, Tỉnh Bình Định.

+ Về thời gian: Dữ liệu thứ cấp được thu thập trong giai đoạn từ năm 2018
đến năm 2022; dữ liệu sơ cấp thu thập trong năm 2023.

5

5. Nội dung nghiên cứu

Đề tài tập trung đi sâu nghiên cứu thực trạng động lực làm việc, các nhân
tố ảnh hưởng tới động lực làm việc và mức độ tác động của chúng tới động lực

làm việc tại Công ty Petec Bình Định. Qua đó đề xuất một số giải pháp chủ yếu
góp phần vào việc nâng cao động lực làm việc của người lao động tại Cơng ty
Petec Bình Định.

6. Phương pháp nghiên cứu

Để đạt được kết quả nghiên cứu, đề án sử dụng kết hợp một số phương
pháp nghiên cứu sau:

- Phương pháp thu thập và phân tích thơng tin thứ cấp: dữ liệu thứ cấp
được thu thập từ các nguồn như sách báo; niên giám thống kê; tạp chí;
hội thảo khoa học; website của Công ty.

- Phương pháp nghiên cứu thống kê, mô tả: sử dụng hình thức phỏng vấn
sâu các nhà quản lý tại Công ty Petec Bình Định từ đó hồn thiện phiếu
khảo sát và phân tích về động lực làm việc của người lao động tại Công
ty Petec Bình Định.

7. Kết cấu của đề án thạc sĩ

Ngoài lời mở đầu, phần kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, mục lục,
lời cảm ơn, danh mục sơ đồ bằng biểu hình vẽ, danh mục từ viết tắt, phụ lục,
đề án được cấu thành 03 chương:

Chuơng 1: Cơ sở lý thuyết và mơ hình nghiên cứu

Chương 2: Phân tích thực trạng động lực làm việc của người lao động tại
Công ty Cổ phần Petec Bình Định

Chương 3: Các biện pháp nâng cao động lực làm việc của người lao động

tại Cơng ty Cổ phần Petec Bình Định

6

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU

1.1. Cơ sở lý thuyết

1.1.1. Khái niệm động lực làm việc

Theo Stee & Porter (1983), động lực làm việc là sự khát khao và tự
nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt mục
tiêu của tổ chức; là sự thôi thúc, sự kiên định và bền bỉ trong quá trình làm việc.

Mitchell và các cộng sự (1997) cũng thống nhất với cách định nghĩa này
và cho rằng động lực là quá trình cho thấy sức mạnh, sự kiên định và sự bền bỉ
trong nỗ lực cá nhân nhằm hướng tới việc đạt mục tiêu.

Pinder (1998) đã chỉ ra rõ hơn và cho rằng động lực làm việc là một tập
hợp của các yếu tố bên ngoài và bên trong dẫn tới các hành vi liên quan đến
việc thiết lập, định hướng hình thức, thời gian và cường độ của hành động. Định
nghĩa này xác định ảnh hưởng của các yếu tố bên ngồi (ví dụ, tính chất cơng
việc, hệ thống khen thưởng của tổ chức) và các yếu tố bẩm sinh của một cá
nhân (ví dụ, động cơ và nhu cầu của một người) đến các hành vi liên quan đến
làm việc.

Một người có “sức mạnh” trong hành động là người đó có thể vượt qua
những khó khăn trong cơng việc bằng nghị lực và sự cố gắng của mình. Đây là
một thành phần quan trọng nhất khi nói đến động lực; “định hướng trong nỗ
lực của cá nhân” cho thấy con người nỗ lực trong hành động vì một mục tiêu

rõ ràng (mục tiêu cá nhân hay mục tiêu tổ chức); “sự bền bỉ trong nỗ lực cá
nhân” giúp đo lường việc con người có thể duy trì sự nỗ lực trong công việc
được bao nhiêu lâu. Nghiên cứu cho thấy các cá nhân có động lực làm việc sẽ
duy trì được sự bền bỉ này trong thời gian đủ để đạt được mục tiêu.

Các nghiên cứu cho rằng, con người có sức mạnh trong công việc sẽ cố
gắng làm việc với sự nỗ lực của mình. Tuy nhiên, nhiều khi sự cố gắng lớn của
cá nhân không mang lại kết quả công việc như mong đợi cho tổ chức nếu nó
khơng gắn với mục tiêu của tổ chức. Do vậy, các nhà quản lý ln tìm kiếm
câu trả lời làm sao để người lao động hướng những nỗ lực, sự cố gắng trong

7

cơng việc của họ vì mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm thế nào để duy trì
được sự bền bỉ trong cơng việc của nhân viên.

Các nhà nghiên cứu về tâm lí học cho rằng, động lực là một quá trình nội
tại, giúp thúc đẩy, định hướng và duy trì hành động liên tục (Murphy &
Alexander, 2000; Pintrich, 2003). Con người khơng thể đạt được mục đích của
mình nếu thiếu vắng động lực.

Theo John (1993), biểu hiện của một người có động lực làm việc là người
đó làm việc rất chăm chỉ, luôn dành mọi nỗ lực và cố gắng của mình trong cơng
việc, có định hướng và hành động vì mục tiêu rõ ràng.

Theo Chang (1996), Ray (2001), Gundry (2007), động lực làm việc của
con người bao gồm động lực bên trong và động lực bên ngoài. Động lực từ bên
trong (instrumental/intrinsic motivation) có thể được định nghĩa là sự khát khao
làm việc, bởi công việc khiến cho người lao động chứng tỏ được năng lực, năng
khiếu của mình. Động lực bên trong này thúc đẩy sự khao khát tìm kiếm cái

mới, thử nghiệm với những kế hoạch cơng việc mới, tìm kiếm những cơ hội
cho việc phát triển chuyên môn (Leonard, Beauvais and Scholl, 1999). Động
lực thúc đẩy bên trong trái ngược với động lực bên ngồi. Động lực bên ngồi
có thể giải thích cho sự khát khao làm việc của người lao động là do phần
thưởng hữu hình hoặc vơ hình mà họ sẽ nhận được (Leonard, Beauvais and
Scholl, 1999).

Như vậy, qua các khái niệm trên có thể hiểu bản chất của động lực làm
việc là: (1) Nó thể hiện hành động và thái độ cụ thể của người lao động trong
công việc và đối với tổ chức. Điều này có nghĩa là động lực làm việc mang tính
cá nhân. Mỗi người lao động đảm nhiệm những cơng việc khác nhau có thể có
những động lực khác nhau để làm việc tích cực hơn. Động lực làm việc được
gắn liền với một công việc, một tổ chức và một môi trường làm việc cụ thể; (2)
Động lực làm việc của mỗi người lao động chịu sự tác động của nhiều yếu tố
khác nhau (yếu tố bên trong thuộc về bản thân mỗi cá nhân người lao động) và
yếu tố bên ngồi (như mơi trường làm việc, tính chất cơng việc...). Do vậy,
động lực làm việc có thể thay đổi phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trong
công việc. Tại thời điểm này một người lao động có thể có động lực làm việc

8

rất cao nhưng vào một thời điểm khác động lực làm việc của họ lại xuống thấp
hoặc khơng có động lực làm việc, hoặc họ có thể bất mãn với công việc.

Như vậy, tuy có những cách phát biểu khác nhau nhưng đa số các tác giả
đều thống nhất theo quan điểm chung cho rằng động lực lao động mang yếu tố
cá nhân, xuất phát từ bên trong và nó được thúc đẩy bởi các yếu tố cả bên trong
và bên ngồi từ mơi trường làm việc của người lao động. Trong nghiên cứu này
tác giả sử dụng định nghĩa về động lực theo phát biểu của Stee & Porter (1983).
Khái niệm này đã được sử dụng trong rất nhiều nghiên cứu như nghiên cứu của

Mitchell và các cộng sự (1997); Wright (2004); Saleem và các cộng sự (2010).

1.1.2. Khái niệm tạo động lực làm việc

Tạo động lực làm việc luôn là nhiệm vụ quan trọng nhất và cũng là khó
khăn nhất đối với các nhà quản lý trong bất kỳ một tổ chức nào. Như đã phân
tích ở trên động lực là yếu tố xuất phát từ bên trong mỗi cá nhân người lao
động. Vì vậy, để xuất hiện được động lực cho người lao động làm việc thì phải
tìm cách tạo ra được động lực đó. Đã có rất nhiều quan điểm về tạo động lực
được đưa ra:

Cụ thể hơn là tác giả Lê Thanh Hà, “tạo động lực là xây dựng và thực
thi một hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản trị tác động đến
người lao động khiến cho người lao động yêu thích và sáng tạo hơn trong công
việc để đạt được kết quả tốt nhất có thể đối với mỗi nhiệm vụ cụ thể được giao”
[5].

Trong khi đó tác giả Nguyễn Thị Phương Lan, “tạo động lực là quá trình
sử dụng tổng hợp cách thức, biện pháp nhằm khuyến khích, động viên, khơi dậy
niềm khát khao, tinh thần tự giác, tự nguyện của người lao động để họ nỗ lực,
phấn đấu cho mục tiêu hồn thành cơng việc được giao với kết quả tốt nhất,
qua đó góp phần nâng cao năng suất, hiệu quả, sự thành công của tổ chức”
[6].

Như vậy, tạo động lực làm việc là tất cả những hoạt động mà tổ chức có
thể thực hiện đối với người lao động, tác động đến khả năng làm việc tinh thần
thái độ làm việc nhằm đem lại hiệu quả cao trong lao động. Tạo động lực gắn

9


liền với lợi ích hay nói cách khác thì lợi ích tạo ra động lực làm việc. Song trên
thực tế động lực được tạo ra ở mức độ nào, bằng cách nào điều đó phụ thuộc
vào cơ chế cụ thể để sử dụng nó như là một nhân tố cho sự phát triển của tổ
chức.

1.1.3. Sự cần thiết phải tạo động lực làm việc

Đối với cá nhân người lao động: Con người ln có những nhu cầu cần
được thỏa mãn về cả hai mặt vật chất và tinh thần. Khi người lao động cảm
thấy những nhu cầu của mình được đáp ứng sẽ tạo tâm lý tốt thúc đẩy người
lao động làm việc hăng say hơn. Đối với cá nhân người lao động khơng có động
lực làm việc thì hoạt động lao động khó có thể đạt được mục tiêu của nó bởi vì
khi đó họ chỉ lao động hồn thành cơng việc được giao mà khơng có được sự
sáng tạo hay cố gắng phấn đấu trong lao động, họ chỉ coi công việc đang làm
như một nghĩa vụ phai thực hiện theo hợp đồng lao động mà thơi. Do đó nhà
quản lý cần phải tạo được động lực thúc đẩy tính sáng tạo và năng lực làm việc
của nhân viên. Người lao động chỉ hoạt động tích cực khi mà họ được thỏa mãn
một cách tương đối những nhu cầu của bản thân. Điều này thể hiện ở lợi ích mà
họ được hưởng. Khi mà người lao động cảm thấy lợi ích mà họ nhận được
khơng tương xứng với những gì họ bỏ ra họ cảm thấy khơng thỏa mãn được
những nhu cầu của mình thì sẽ gây ra cảm giác chán nản làm việc không tập
trung cao. Lợi ích là phương tiện để thỏa mãn nhu cầu nên lợi ích mà người lao
động nhân được phải tương xứng với những gì họ cống hiến thì mới tạo ra động
lực cho họ làm việc. Động lực làm việc cịn giúp cho người lao động có thể tự
hồn thiện mình. Khi có được động lực trong lao động người lao động có được
nỗ lực lớn hơn để lao động học hỏi, đúc kết được những kinh nghiệm trong
cơng việc, nâng cao kiến thức, trình độ để tự hồn thiện mình.

Đối với doanh nghiệp: Hiện nay nước ta đang tiến hành cơng cuộc cơng
nghiệp hố, hiện đại hố đất nước. Kinh nghiệm của Nhật Bản và các “con rồng

Châu Á” cho thấy phải tìm ra con đường đi riêng phù hợp với đặc điểm chính
trị, kinh tế, văn hố và xã hội Việt Nam. Đây là một nhiệm vụ vô cùng khó
khăn vì phải đuổi kịp trình độ khoa học cơng nghệ tiên tiến của thế giới trong
một thời gian ngắn với điều kiện cơ sở vật chất nghèo nàn, lạc hậu và thiếu vốn

10

đầu tư. Một trong những giải pháp tình thế là tăng năng suất lao động để có thể
tạo ra lợi nhuận cao hơn trên cơ sở trang thiết bị và vốn sẵn có, do đó có tốc độ
tích luỹ vốn nhanh hơn. Vì lý do nêu trên, vấn đề kích thích lao động hiện đang
là mối quan tâm của nhiều nhà lãnh đạo và quản lý. Mặt khác, khi vấn đề vốn
đầu tư và trang thiết bị đã được giải quyết thì tăng năng suất và kích thích lao
động sáng tạo vẫn là vấn đề bức xúc cần đầu tư giải quyết thích đáng để doanh
nghiệp và các cơ quan nghiên cứu nói riêng cũng như nền kinh tế nói chung có
thể phát triển nhanh và có hiệu quả. Kích thích lao động là tạo ra sự thôi thúc
bên trong của con người đến với lao động, sự thơi thúc đó được tạo ra dựa trên
một tác động khách quan nào đó lên ý thức. Do đó, khi kích thích bất cứ hoạt
động lao động nào, người ta phải chú ý đến các yếu tố tâm lý như mục đích
cơng việc, nhu cầu, hứng thú, động cơ làm việc của mỗi cá nhân và hàng loạt
các đặc điểm tâm lý cá nhân cũng như tập thể khác, từ đó mới có thể hình thành
được biện pháp kích thích hữu hiệu. Có thể kích thích lao động bằng vật chất,
bằng giao tiếp hoặc băng cách thoả mãn các nhu cầu khác của con người tạo
ảnh hưởng đến hành vi, cụ thể là nó có thể định hướng, điều chỉnh hành vi của
cá nhân. Tạo động lực kích thích lao động làm việc có tác dụng:

- Tạo sự gắn kết giữa lao động với tổ chức giữ được nhân viên giỏi, giảm
được tỉ lệ nghỉ việc.

- Tăng mức độ hài lịng, niềm tin, sự gắn bó và tận tụy của các nhân viên
trong doanh nghiệp.


- Giảm thời gian, chi phí tuyển và đào tạo nhân viên mới.

- Tăng năng suất lao động. Hiệu quả sử dụng lao động.

- Là nền tảng để tăng doanh số, cải thiện lợi nhuận.

1.1.4. Các lý thuyết về tạo động lực làm việc

• Lý thuyết tháp nhu cầu của Abraham Maslow (1942)

Đây là một trong những lý thuyết về động lực làm việc được nhắc đến
nhiều nhất. Maslow đã nhìn nhận các nhu cầu của con người theo hình thái
phân cấp, sắp xếp theo thứ tự tăng dần từ nhu cầu thấp nhất đến nhu cầu cao

11

nhất và ông đã kết luận rằng khi một nhóm các nhu cầu được thỏa mãn thì loại
nhu cầu này khơng cịn tạo động lực nữa. Các cá nhân có thể chuyển lên thang
bậc nhu cầu cao hơn nếu các nhu cầu ở bậc thấp đã được thỏa mãn một cách cơ
bản và việc chuyển giữa các thang bậc nhu cầu phải theo đúng trình tự phân
cấp. Các nhu cầu được sắp xếp theo cấu trúc được Maslow đề xuất là:

Nhu cầu sinh lý: Đây là những nhu cầu cơ bản để duy trì bản thân cuộc
sống của con người như là thức ăn, sưởi ấm, nước uống, nhà ở, ngủ, đi lại,...
Maslow cho rằng khi những nhu cầu này chưa được thỏa mãn tới mức cần thiết
để duy trì cuộc sống thì những nhu cầu khác sẽ khơng thúc đẩy được mọi người.

Nhu cầu về an ninh hoặc an toàn: đây là những nhu cầu tránh sự nguy
hiểm về thân thể và sự đe dọa mất việc, tài sản, thức ăn hoặc nhà ở.


Nhu cầu về liên kết và chấp nhận: Do con người là một thành viên của
xã hội nên họ cần nằm trong xã hội đó và được những người khác chấp nhận.

Nhu cầu về sự tôn trọng: Theo Maslow một khi con người bắt đầu thỏa
mãn nhu cầu của họ, họ được chấp nhận là thành viên trong xã hội thì họ có xu
thế tự trọng và muốn được người khác tôn trọng. Nhu cầu loại này dẫn đến
những thỏa mãn như quyền lực, uy tín, địa vị, lịng tự tin.

Nhu cầu được thừa nhận: Maslow xem đây là nhu cầu cao nhất trong
cách phân cấp của ông. Đó là sự mong muốn để đạt tới- tức là làm cho tiềm
năng của con người đạt tới mức tối đa và hồn thành một mục tiêu nào đó.

Lý thuyết của Maslow nhận được nhiều sự ủng hộ của những nhà nghiên
cứu cũng như những người làm thực tế, cho đến ngày nay nó vẫn là lý thuyết
có giá trị. Lý thuyết này được đánh giá là logic và dễ hiểu. Tuy nhiên, nhiều
nghiên cứu cũng cho thấy rằng lý thuyết là không hợp lý, khơng có những bằng
chứng xác thực cho thấy tính chính xác của nó. Một số bằng chứng cho thấy
những nhu cầu không được thỏa mãn hoặc những nhu cầu được thỏa mãn hiện
tại có thể tạo ra một nhu cầu mới. Lý thuyết của Maslow cũng không cho thấy
cách thức để hiểu được nhu cầu của con người (trong một thời điểm con người
có rất nhiều nhu cầu khác nhau). Hơn thế nữa, mối quan hệ giữa việc thỏa mãn

12

nhu cầu và kết quả công việc cũng khơng được Maslow đề cập trong nghiên
cứu của mình.

• Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)


Cách tiếp cận theo nhu cầu của Maslow đã được Herzberg và các trợ lý
của ơng sửa đổi một cách đáng kể. Ơng và các trợ lý của mình đã thực hiện
nghiên cứu và chỉ ra hai nhóm yếu tố:

- Nhóm yếu tố duy trì một động lực làm việc bình thường bao gồm những
vấn đề như chính sách và cách quản trị của cơng ty, công tác giám sát, các điều
kiện làm việc, những mối quan hệ giữa các cá nhân, tiền lương, chức vụ, an
toàn nghề nghiệp và cuộc sống cá nhân. Nếu các yếu tố này không được thỏa
mãn sẽ dẫn tới sự bất mãn trong công việc.

- Nhóm yếu tố thứ hai dẫn đến động lực làm việc. Đó là các yếu tố: thành
tích, sự cơng nhận, cơng việc có thử thách, sự ghi nhận những tiến bộ và trưởng
thành trong công việc. Những yếu tố này mang đến sự thỏa mãn trong công
việc nếu nó được đáp ứng. Ơng cũng cho rằng những nhân tố này sẽ thúc đẩy
động lực từ bên trong của người lao động. Có thể nói đây là một phát hiện rất
có ý nghĩa.

Nhìn chung, phát hiện của Herzberg và các cộng sự có nhiều sự tương
đồng với phát hiện của Maslow. Maslow đề cập đến các nhu cầu tự nhiên của
con người cịn Herzberg tìm hiểu về những nhu cầu của con người trong cơng
việc. Herzberg đã cụ thể hóa và phân chia chúng thành các nhóm yếu tố trong
cơng việc cho người lao động nói chung. Điều này giúp cho các nhà quản lý có
những quyết định dễ dàng hơn trong cơng việc của mình. Tuy nhiên, nghiên
cứu của Herzberg và các cộng sự bị hạn chế về phương pháp nghiên cứu nên
còn một số phê phán như các yếu tố được Herzberg đưa ra khơng mang tính
quy luật, phụ thuộc vào từng tình huống và bối cảnh nghiên cứu, do vậy nếu
các nhà quản lý nếu không tiến hành các bước khảo sát thực sự tại tổ chức của
mình thì khó có thể đưa ra được các giải pháp phù hợp trong việc tạo động lực
làm việc cho người lao động.


• Lý thuyết cơng bằng

13

Lý thuyết về sự công bằng trong tổ chức được ứng dụng nhiều trong lĩnh
vực quản lý tổ chức vào những năm 1960, 1970. Một trong những nghiên cứu
đầu tiên về vấn đề công bằng trong tổ chức là Adams (1963,1965); Adams và
Freedman (1976). Ngày nay, lý thuyết về công bằng đã được nghiên cứu và
phát triển bởi nhiều tác giả khác nhau, trong đó phải kể đến là Greenberg (1990,
1993, 1994, 1996); Konovsky và các cộng sự (1991, 1994, 1995, 1996); Lind.
và các cộng sự (1990, 1992, 1997, 1998)...

Theo thuyết này, nếu trong tổ chức tạo được sự công bằng sẽ giúp thắt
chặt mối quan hệ của mỗi cá nhân với tổ chức, động viên và làm gia tăng sự
hài lòng của họ, từ đó họ sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó hơn với tổ chức. Ngược
lại, khi mỗi cá nhân cảm thấy những gì họ đóng góp nhiều hơn những gì họ
nhận được, họ sẽ mất đi sự hào hứng, nhiệt tình đối với cơng việc. Khi đó, mỗi
cá nhân sẽ thể hiện sự bất mãn của mình bằng nhiều cách, như giảm sự hào
hứng, thiếu sự nỗ lực, làm việc đối phó... Trong những trường hợp nghiêm
trọng, họ có thể có những hành động phá rối hay “rũ áo ra đi” tìm nơi làm việc
mới.

Thuyết này cho rằng, để tạo sự công bằng trong tổ chức, người lãnh đạo,
quản lý cần xem xét, đánh giá mức độ cân bằng giữa những gì mà mỗi cá nhân
trong tổ chức đóng góp và kết quả mà họ nhận được và tìm mọi biện pháp để
cân bằng chúng. Chỉ khi mỗi cá nhân cảm thấy có sự cơng bằng thì họ mới nỗ
lực làm việc vì mục tiêu chung của tổ chức.

Thuyết cơng bằng địi hỏi sự tương xứng giữa cống hiến và hưởng thụ.
Nguyên tắc “quyền lợi và nghĩa vụ tương xứng” phải được tôn trọng trong mỗi

cơ quan, tổ chức. Khi quyền lợi của cá nhân được tơn trọng sẽ có tác dụng động
viên, khuyến khích rất lớn. Quyền lợi cần được phân chia cơng bằng dựa trên
năng lực, trình độ, sự nỗ lực, nhiệt tình, sự chăm chỉ, linh hoạt, sự hy sinh bản
thân, lịng trung thành, hiệu suất và hiệu quả trong cơng việc,sự đóng góp của
mỗi cá nhân đối với tổ chức. Quyền lợi mà mỗi cá nhân nhận được có thể là
tiền lương, tiền thưởng, tiền phúc lợi, được tạo điều kiện học tập nâng cao trình
độ, là sự cơng nhận hay thăng tiến...

— Thuyết ERG của Clayton Alderfer