Chiến lược quản lý xung đột của điều dưỡng trưởng tại bệnh viện nhi đồng 1
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (2.36 MB, 96 trang )
.
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
BỘ Y TẾ
ĐẠI HỌC Y DƢỢC THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
TRẦN THỊ HỒNG HƢƠNG
TRẦN THỊ HỒNG HƢƠNG
KHÓA 2020-2022
CHIẾN LƢỢC QUẢN LÝ XUNG ĐỘT CỦA
ĐIỀU DƢỠNG TRƢỞNG TẠI BỆNH VIỆN NHI ĐỒNG 1
NGÀNH: ĐIỀU DƢỠNG
LUẬN VĂN THẠC SĨ ĐIỀU DƢỠNG
THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH, NĂM 2022
.
.
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
BỘ Y TẾ
ĐẠI HỌC Y DƢỢC THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
TRẦN THỊ HỒNG HƢƠNG
CHIẾN LƢỢC QUẢN LÝ XUNG ĐỘT CỦA
ĐIỀU DƢỠNG TRƢỞNG TẠI BỆNH VIỆN NHI ĐỒNG 1
NGÀNH: ĐIỀU DƢỠNG
MÃ SỐ: 8720301
LUẬN VĂN THẠC SĨ ĐIỀU DƢỠNG
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:
1. PGS TS BS HÀ MẠNH TUẤN
2.GS TS SARA LOUISE JARRELL
THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH, NĂM 2022
.
.
LỜI CAM ĐOAN
Tơi xin cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu của riêng cá nhân tơi.
Tơi cam đoan tồn bộ số liệu trong nghiên cứu sẽ hoàn toàn trung thực, các kết quả
nghiên cứu đƣợc trình bày trong luận văn là trung thực, khách quan.
Tác giả luận văn
Trần Thị Hồng Hƣơng
.
.
i
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ...................................................................... iii
DANH MỤC ĐỐI CHIẾU THUẬT NGỮ NƢỚC NGOÀI VÀ TIẾNG VIỆT ..... iv
DANH MỤC CÁC BẢNG ........................................................................................v
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ - BIỂU ĐỒ .................................................................. vi
ĐẶT VẤN ĐỀ ...........................................................................................................1
Chƣơng 1. TỔNG QUAN TÀI LIỆU ........................................................................5
1.1. Khái niệm xung đột ..........................................................................................5
1.2. Phân loại xung đột ............................................................................................5
1.3. Vai trò của xung đột .........................................................................................5
1.4. Nguồn gốc của xung đột ...................................................................................5
1.5. Cách quản lý xung đột ......................................................................................6
1.6. Học thuyết Thomas-Kilmann ...........................................................................8
1.7. Cách đo lƣờng khuynh hƣớng quản lý xung đột ..............................................9
1.8. Một số nghiên cứu trên thế giới và tại Việt Nam ...........................................11
Chƣơng 2. ĐỐI TƢỢNG VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ...........................17
2.1. Thiết kế nghiên cứu ........................................................................................17
2.2. Địa điểm nghiên cứu.......................................................................................17
2.3. Thời gian nghiên cứu ......................................................................................17
2.4. Đối tƣợng nghiên cứu .....................................................................................17
2.5. Cỡ mẫu............................................................................................................17
2.6. Quy trình nghiên cứu và phƣơng pháp thu thập dữ liệu.................................17
2.7. Một số định nghĩa và biến số nghiên cứu .......................................................20
2.8. Phân tích dữ liệu .............................................................................................25
2.9. Kiểm soát sai lệch ...........................................................................................26
2.10. Đạo đức trong nghiên cứu ..............................................................................27
.
.
ii
Chƣơng 3. KẾT QUẢ ..............................................................................................28
3.1. Q trình chuẩn hóa bộ công cụ ROCI-II ......................................................28
3.2. Đặc điểm đối tƣợng nghiên cứu .....................................................................29
3.3. Khuynh hƣớng quản lý xung đột ....................................................................31
3.4. Khuynh hƣớng quản lý xung đột theo từng tình huống .................................34
3.5. Các yếu tố liên quan chọn lựa khuynh hƣớng quản lý xung đột ....................45
Chƣơng 4. BÀN LUẬN ...........................................................................................54
4.1. Khuynh hƣớng quản lý xung đột ....................................................................55
4.2. Khuynh hƣớng quản lý xung đột theo từng tình huống .................................57
4.3. Các yếu tố liên quan chọn lựa khuynh hƣớng quản lý xung đột ....................58
KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ ..........................................................................61
TÀI LIỆU THAM KHẢO ...........................................................................................
Phụ lục .........................................................................................................................
.
.
iii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
ĐDT ......................................................................... Điều dƣỡng trƣởng
ĐLC.......................................................................... Độ lệch chuẩn
KH ............................................................................ Khuynh hƣớng
NĐ ............................................................................ Nhận định
TB............................................................................. Trung bình
TT ............................................................................. Thơng tƣ
BYT.......................................................................... Bộ y tế
TPHCM .................................................................... Thành phố Hồ Chí Minh
.
.
iv
DANH MỤC ĐỐI CHIẾU THUẬT NGỮ NƢỚC NGOÀI VÀ TIẾNG VIỆT
Chữ viết tắt
MLQ
ROCI-I
Tiếng Anh
Multi factor Leadership
Questionnaire
Rahim Organizational
Conflict Inventory-I
ROCI-II
Rahim Organizational
Conflict Inventory-II
SPSS
Statistical Package for the
Social Sciences
.
Tiếng Việt
Bảng câu hỏi đa yếu tố lãnh đạo
Công cụ đánh giá xung đột trong tổ
chức Rahim-I
Công cụ đánh giá xung đột trong tổ
chức Rahim-II
Phần mềm phân tích thống kê
.
v
DANH MỤC CÁC BẢNG
Trang
Bảng 2.1: Biến số độc lập........................................................................................21
Bảng 2.2: Biến số phụ thuộc....................................................................................23
Bảng 3.1: Đặc điểm đối tƣợng nghiên cứu..............................................................29
Bảng 3.2: Khuynh hƣớng quản lý xung đột của điều dƣỡng trƣởng .......................32
4
Bảng 3.3: Khuynh hƣớng quản lý xung đột của Điều dƣỡng trƣởng với ngƣời quản
5
lý ............................................................................................................................35
Bảng 3.4: Khuynh hƣớng quản lý xung đột của điều dƣỡng trƣởng với nhân viên 37
6
Bảng 3.5: Khuynh hƣớng quản lý xung đột của điều dƣỡng trƣởng với đồng nghiệp
7
..................................................................................................................................39
Bảng 3.6: Các tình huống thƣờng gặp và sự liên quan trong khuynh hƣớng quản lý
8
xung đột .................................................................................................................43
Bảng 3.7: Các yếu tố đặc điểm đối tƣợng nghiên cứu liên quan khuynh hƣớng quản
9
lý xung đột .............................................................................................................45
Bảng 3.8: Đặc điểm đối tƣợng nghiên cứu và 3 tình huống xung đột thƣờng gặp 47
10
Bảng 3.9: Sự liên hệ khuynh hƣớng quản lý xung đột và đặc điểm dân số nghiên
11
cứu .........................................................................................................................52
Bảng 4.1: Thứ tự khuynh hƣớng quản lý xung đột trong 4 nghiên cứu .................56
12
.
.
vi
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ - BIỂU ĐỒ
Trang
Sơ đồ 1: Mơ hình quản lý xung đột ...........................................................................6
Sơ đồ 2: Cơng cụ dùng trong phân biệt khuynh hƣớng quản lý xung đột ................9
Sơ đồ 3: Quy trình nghiên cứu ................................................................................20
Biểu đồ 1:4Biểu đồ tổng hợp phân bố trung bình khuynh hƣớng quản lý xung đột
của Điều dƣỡng trƣởng ..........................................................................................34
Biểu đồ52: Biểu đồ phân bố trung bình khuynh hƣớng của điều dƣỡng trƣởng tình
huống quản lý xung đột với ngƣời giám sát. .........................................................41
Biểu đồ63: Biểu đồ phân bố trung bình khuynh hƣớng của điều dƣỡng trƣởng tình
huống quản lý xung đột với nhân viên. .................................................................41
Biểu đồ74: Biểu đồ phân bố trung bình khuynh hƣớng của điều dƣỡng trƣởng tình
huống quản lý xung đột với đồng nghiệp. .............................................................42
Biểu đồ 5:8Biểu đồ tổng hợp phân bố trung bình khuynh hƣớng quản lý xung đột
của điều dƣỡng trƣởng theo tình huống. ...............................................................42
.
.
1
ĐẶT VẤN ĐỀ
Xung đột đƣợc định nghĩa là sự đối lập về mục tiêu và lợi ích làm gián đoạn
việc đƣa ra các lựa chọn hiệu quả1; hoặc đề cập đến bất kỳ tình huống có mục tiêu,
nhận thức hoặc cảm xúc khơng tƣơng thích trong hoặc giữa các cá nhân hoặc nhóm
dẫn đến tƣơng tác đối lập hoặc đối kháng2. Hầu hết xung đột là kết quả của hệ
thống và không thể tránh khỏi2. Mức độ xung đột cao, phổ biến trong mọi đơn vị,
tổ chức nơi áp dụng quy định, quyết định, cơng văn trong khi tình huống thực tế
phức tạp, biến đổi liên tục và tình trạng thiếu nhân lực diễn ra thƣờng xuyên. Tại
các bệnh viện, xung đột chƣa đƣợc giải quyết hoặc giải quyết chƣa hiệu quả là lý
do chính khiến tỷ lệ điều dƣỡng nghỉ việc cao và giảm hài lịng trong cơng việc3.
Bên cạnh hậu quả tiêu cực, xung đột đóng vai trị quan trọng trong sự phát triển tổ
chức. Các tổ chức có ít hoặc khơng có xung đột có thể bị đình trệ. Vì vậy, tổ chức
cần có một lƣợng xung đột vừa phải để tối ƣu hóa hoạt động4.
Quản lý xung đột bằng cách thay đổi nguồn xung đột nhằm hạn chế tính tiêu
cực, tăng tính tích cực4 và “Quản lý xung đột là công cụ để tăng hiệu quả của tổ
chức”5. Bƣớc đầu tiên để quản lý hiệu quả là chẩn đốn xung đột, quyết định có
cần can thiệp hay không và loại can thiệp cần thiết để quản lý xung đột4.Trong
thực tế khơng có một cách quản lý xung đột tốt nhất cho mọi tình huống. Cách giải
quyết phụ thuộc rất nhiều vào khả năng, uy tín và kinh nghiệm của ngƣời quản lý6.
Theo Thomas-Kilmann, 5 khuynh hƣớng quản lý xung đột gồm né tránh, kiểm
soát, thỏa hiệp, hòa giải, hợp tác3. Quản lý xung đột là một trong những năng lực
cốt lõi của ngƣời điều dƣỡng trƣởng vì xung đột diễn ra hàng ngày - giữa điều
nhân viên và mọi ngƣời mong đợi ở vị trí, vai trị khác nhau thậm chí đối lập nhau7
- bằng chứng là điều dƣỡng trƣởng cần trung bình 20 - 50% thời gian làm việc để
.
.
2
quản lý xung đột8. Ngoài ra, quản lý xung đột hiệu quả giúp điều dƣỡng trƣởng giữ
chân nhân viên9. Dù tại các khóa quản lý điều dƣỡng, điều dƣỡng trƣởng đƣợc dạy
kỹ năng quản lý xung đột, nhƣng sự tƣơng tác giữa các cá nhân là một quá trình và
trong tình huống, cảm xúc khác nhau10.
Những nghiên cứu 10 năm trở lại đây khám phá cách điều dƣỡng trƣởng
quản lý xung đột theo kịch bản tình huống cụ thể thƣờng gặp11, sự liên quan đến
phong cách lãnh đạo3,12 hoặc sự ảnh hƣởng xung đột đến chất lƣợng chăm sóc13,14.
Việc đánh giá năng lực quản lý xung đột của điều dƣỡng trƣởng đƣợc thực hiện
qua phỏng vấn sâu10, khám phá cách quản lý xung đột dựa trên kịch bản11 hay
thang đo nhận thức8. Nghiên cứu cho thấy khuynh hƣớng quản lý xung đột điều
dƣỡng trƣởng thƣờng sử dụng, theo thứ tự gồm hịa giải, thỏa hiệp, kiểm sốt1 hoặc
hợp tác, thỏa hiệp, kiểm sốt15. Hợp tác là khuynh hƣớng thích hợp, đƣợc điều
dƣỡng đƣợc huấn luyện và điều dƣỡng quản lý chọn trong quản lý xung đột16. Tuy
nhiên, thách thức mới cho quản lý xung đột đƣợc đặt ra. Angela và cộng sự năm
2019 thấy rằng thách thức lớn với ngành điều dƣỡng hiện nay là điều dƣỡng trẻ ít
đam mê và ngƣời quản lý điều dƣỡng chịu nhiều áp lực hơn trƣớc10. Oachesu
Madalina năm 2016 nhận thấy những xung đột “âm ỉ” chƣa đƣợc giải quyết trong
một thời gian dài bên cạnh nhu cầu tái cơ cấu các tổ chức công nhƣ một thách thức
mới trong quản lý xung đột2. Tuy nhiên, các nghiên cứu trên đƣợc thực hiện tại
Châu Âu - Romani2, Hy Lạp16, Estonia3 - Nam Phi10 hay Châu Á nhƣ Ả Rập Xê
Út8, Jordan17, nhóm nghiên cứu chƣa tìm đƣợc nghiên cứu về khuynh hƣớng quản
lý xung đột của điều dƣỡng trƣởng ở Việt Nam xem sự khác biệt trong văn hóa
quản lý xung đột với những nghiên cứu đã tiếp cận đƣợc nhƣ thế nào. Các nghiên
cứu tìm đƣợc cũng chƣa nói rõ sự khác biệt khuynh hƣớng quản lý xung đột của
điều dƣỡng trƣởng trong tình huống xung đột với nhân viên, hoặc khơng đề cập
.
.
3
riêng tình huống xung đột với ngƣời quản lý hay đồng nghiệp. Tại Việt Nam, đã có
nhiều nghiên cứu về năng lực điều dƣỡng trƣởng18,19, riêng năng lực quản lý xung
đột vẫn chƣa đƣợc quan tâm đúng mực. Nhƣ vậy, điều dƣỡng trƣởng tại Việt Nam
cụ thể tại bệnh viện Nhi Đồng 1 đã áp dụng khuynh hƣớng nào trong thực hành
quản lý xung đột hàng ngày với ngƣời giám sát, nhân viên hay đồng nghiệp, đặc
trƣng riêng cũng nhƣ những yếu tố ảnh hƣởng quản lý xung đột hiệu quả. Đây là
bƣớc đầu tiên trong chẩn đốn góp phần quản lý xung đột hiệu quả4. Đó là lý do
chúng tôi quyết định thực hiện nghiên cứu “Chiến lƣợc quản lý xung đột của điều
dƣỡng trƣởng tại bệnh viện Nhi Đồng 1”.
.
.
4
Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu tổng quát:
Xác định khuynh hƣớng quản lý xung đột của điều dƣỡng trƣởng tại bệnh
viện Nhi Đồng 1.
Mục tiêu cụ thể:
1. Xác định khuynh hƣớng quản lý xung đột của điều dƣỡng trƣởng.
2. Xác định khuynh hƣớng quản lý xung đột của điều dƣỡng trƣởng theo
tình huống xung đột với ngƣời giám sát, nhân viên và đồng nghiệp.
3. Xác định các yếu tố liên quan khuynh hƣớng quản lý xung đột của điều
dƣỡng trƣởng.
.
.
5
Chƣơng 1. TỔNG QUAN TÀI LIỆU
1.1. Khái niệm xung đột
Theo Rahim, xung đột là một trạng thái tƣơng tác đƣợc biểu hiện bằng sự
bất đồng, khác biệt hoặc không tƣơng thích, trong hoặc giữa các cá nhân và các
nhóm. Gọi xung đột là trạng thái tƣơng tác không loại trừ khả năng xảy ra xung đột
nội bộ cá nhân, vì một ngƣời tƣơng tác với chính mình4.
Xung đột cịn đƣợc định nghĩa là các mục tiêu khác nhau và lợi ích đối lập
làm gián đoạn việc đƣa ra các lựa chọn hiệu quả khi mọi ngƣời nhanh chóng định
hình và đối phó với xung đột mà khơng đánh giá đầy đủ về tình hình1.
1.2. Phân loại xung đột
Xung đột có thể phân loại nội bộ cá nhân, giữa các cá nhân, trong nhóm và
giữa các nhóm4.
1.3. Vai trị của xung đột
Xung đột có thể mang đến hiệu quả tích cực hoặc tiêu cực. Các tổ chức có ít
hoặc khơng có xung đột có thể bị đình trệ. Ngƣợc lại, xung đột tổ chức khơng đƣợc
kiểm sốt có thể gây mất chức năng. Cần có một lƣợng xung đột vừa phải để tối ƣu
hóa hoạt động của tổ chức4.
1.4. Nguồn gốc của xung đột
Xung đột là đặc hữu của toàn xã hội. Chúng liên quan trực tiếp đến sự khan
hiếm tài nguyên, phân chia chức năng và nhiệm vụ, quyền lực của các mối quan
hệ, sự phân hóa và vai trị tổ chức trong xã hội. Bất kỳ tổ chức nào, bất kể loại hình
của nó (tổ chức cơng, tổ chức thƣơng mại nhà nƣớc hoặc tổ chức phi lợi nhuận tƣ
nhân), phải đối mặt với những xung đột hàng ngày dựa trên các nguyên nhân khác
nhau của bên trong và bên ngoài tổ chức. Tổ chức là hệ thống sống, bao gồm các
đơn vị tƣơng tác, mỗi ngƣời có vai trò riêng, phụ thuộc lẫn nhau và hoạt động
.
.
6
trong một mơi trƣờng có cấu trúc với nguồn lực xác định, và nhƣ vậy, xung đột là
không thể tránh khỏi2.
1.5. Cách quản lý xung đột
Quản lý xung đột là việc can thiệp trƣớc khi xung đột gây ra các hậu quả
tiêu cực, áp dụng một hoặc một vài chiến lƣợc để xử lý các xung đột gây bất lợi
đến năng suất làm việc đội nhóm. Kỹ năng quản lý xung đột là khả năng phát hiện,
giải quyết, ngăn chặn hoặc tận dụng xung đột. Quản lý khác giải quyết xung đột
không chỉ là ngữ nghĩa. Giải quyết xung đột có nghĩa là giảm hoặc loại bỏ xung
đột, trong khi việc quản lý xung đột khơng nhất thiết có nghĩa là giảm lƣợng xung
đột. Quản lý xung đột trong các tổ chức lớn để tăng hiệu quả của tổ chức bằng cách
thay đổi các nguồn xung đột4. Quản lý xung đột một cách khéo léo và mang tính
xây dựng là điều cần thiết và quan trọng để có thể kích thích đƣợc sự thay đổi tích
cực của nhân viên và phát triển môi trƣờng làm việc trong một tổ chức.
Quản lý xung đột trong tổ chức bao gồm chẩn đoán và can thiệp vào xung
đột, quá trình này đƣợc thể hiện qua sơ đồ 1:
Chẩn đoán
Can thiệp
Xung đột
Ảnh hƣởng
Đo lƣờng
Thái độ
Lƣợng xung đột
Cá nhân
Phân tích
Cấu trúc
Cách xung đột
Nhóm
Tổ chức
Phản hồi
Sơ đồ 1: Mơ hình quản lý xung đột
Việc chẩn đốn các xung đột trong một hệ thống là rất quan trọng vì nguồn
gốc và tính chất cơ bản của các xung đột có thể khơng chỉ là những gì chúng thể
hiện. Nếu một can thiệp trƣớc khi chẩn đốn chính xác, có khả năng tác dụng
.
.
7
ngƣợc. Vì vậy, cần chẩn đốn một cách hệ thống các vấn đề để giảm thiểu sai lầm
khi can thiệp, bao gồm4:
- Đo lƣờng:
1. Lƣợng xung đột ở mức độ: cá nhân, nhóm, hay giữa các nhóm.
2. Khuynh hƣớng quản lý xung đột của các thành viên tổ chức với cấp quản
lý, nhân viên và đồng nghiệp.
3. Các nguồn của 1 và 2.
4. Ảnh hƣởng đến cá nhân, nhóm và tổ chức.
- Phân tích dữ liệu chẩn đốn nên bao gồm4:
1. Lƣợng và cách xung đột đƣợc phân loại có khác với tiêu chuẩn phản ứng
của đối tƣợng hay không.
2. Các mối quan hệ, cách xung đột và nguồn gốc.
3. Các mối quan hệ, cách xung đột và ảnh hƣởng.
Kết quả chẩn đốn có cần can thiệp hay khơng và loại can thiệp cần thiết để
quản lý xung đột4.
Quản lý xung đột hiệu quả góp phần cải thiện sự tin cậy và tính chuyên
nghiệp, tăng năng suất và tối ƣu hóa kết quả chăm sóc ngƣời bệnh9.
Đối với tình huống nhân sự thì thời điểm tốt nhất để giải quyết là sớm nhất
có thể20. Một yếu tố góp phần vào quản lý xung đột hiệu quả là “tiếng nói” của
nhân viên. Một cuộc khảo sát các nhà quản lý tại Úc áp dụng công cụ Budd và
Colvin cho thấy việc có cơ hội trao đổi và cảm thấy “có quyền lên tiếng” tạo điều
kiện giải quyết xung đột thành công và gián tiếp giảm ý định nghỉ việc của nhân
viên21.
Đối phó với xung đột, điều dƣỡng trƣởng nên phát triển một bộ công cụ thực
hành nhất quán để tiếp cận các tình huống khó khăn một cách rõ ràng và tự tin. Các
công cụ để quản lý xung đột hiệu quả là hãy cân nhắc và nhất quán, bình tĩnh và tử
.
.
8
tế, mong đợi điều tốt nhất, sử dụng các nguồn lực, yêu cầu phản hồi, lắng nghe và
rõ ràng về sứ mệnh20.
1.6. Học thuyết Thomas-Kilmann
Học thuyết khuynh hƣớng quản lý xung đột Thomas-Kilmann đƣợc sử dụng
vào giai đoạn phân tích dữ liệu trong xác định khuynh hƣớng quản lý xung đột của
Điều dƣỡng trƣởng. Học thuyết này là một trong những mơ hình phổ biến nhất và
vẫn đƣợc sử dụng trên toàn thế giới để nghiên cứu hành vi nhằm xác định khuynh
hƣớng quản lý xung đột22:
Né tránh (Avoiding) - Bỏ qua, khơng giải quyết, rút lui khỏi tình huống hoặc
duy trì sự trung lập.
Kiểm sốt (Competing) - “Tơi đúng, tơi phải thắng”.
Thỏa hiệp (Compromising) - “Có thể chấp nhận đƣợc” đối với tất cả (ở mức
tối thiểu), các mối quan hệ không bị tổn hại, “Cả hai bên đều nhƣờng nhịn nhau
một chút để cùng nhau chiến thắng”.
Hòa giải (Accommodating) - Duy trì sự hài hịa “Bạn rất quan trọng, tôi sẵng
sàng hy sinh để bạn thắng”.
Hợp tác (Collaborating) - Mở rộng phạm vi các tùy chọn có thể, đạt đƣợc kết
quả đơi bên cùng có lợi “Mỗi ngƣời đều quan trọng, mọi ngƣời đều xứng đáng
chiến thắng”.
.
.
9
Công cụ dùng trong phân biệt khuynh hƣớng quản lý xung đột
Thomas-Kilmann
Hợp tác (Collaborating)
Mở rộng phạm vi các tùy
chọn có thể
Đạt đƣợc kết quả đơi bên
cùng có lợi
Tập trung vào nhu cầu, kết
quả mong muốn và lịch
làm việc của “tơi”
Tăng sự quyết đốn
Kiểm sốt (Competing)
Định hƣớng tổng bằng
khơng
Tranh giành sự thắng thua
Thỏa hiệp (Compromising)
Có thể chấp nhận đƣợc đối
với tất cả (ở mức tối thiểu)
Các mối quan hệ không bị
tổn hại
Thắng-thua một phần
Né tránh (Avoiding)
Rút lui khỏi tình huống
Duy trì sự trung lập
Kết quả thua-thua
Hòa giải (Accommodating)
Gia nhập bên kia
Duy trì sự hài hịa
Kết quả thua-thắng
Bào chữa cho nhu cầu của ngƣời
khác và các mối quan hệ lẫn nhau
Tăng sự hợp tác
Sơ đồ 2: Công cụ dùng trong phân biệt khuynh hướng quản lý xung đột
1.7. Cách đo lƣờng khuynh hƣớng
quản lý xung đột
Thomas-Kilmann
M. Afzalur Rahim là giáo sƣ tại Đại học Western Kentucky. Ông thiết kế bộ
công cụ đo lƣờng xung đột ở cấp độ cá nhân, nhóm và giữa các nhóm và 5 khuynh
hƣớng quản lý xung đột (năm 1983). Bộ công cụ ROCI-I đƣợc thiết kế để đo lƣờng
ba khía cạnh độc lập của xung đột trong tổ chức: cá nhân, nhóm và giữa các nhóm,
sử dụng thang điểm Likert 5 điểm. ROCI-I có thể đƣợc thực hiện trong sáu phút,
các thang con đủ độ tin cậy và tính giá trị4.
Bộ cơng cụ ROCI-II đƣợc thiết kế để đo lƣờng 5 khuynh hƣớng quản lý
xung đột giữa cá nhân với ngƣời giám sát, nhân viên và đồng nghiệp. ROCI-II
.
.
10
ngắn gọn và có thể đƣợc thực hiện trong tám phút, các thang con có đủ độ tin cậy
và tính giá trị4.
Bộ công cụ ROCI-II gồm 3 bảng ABC với 28 nhận định ở mỗi bảng về cách
cá nhân xử lý sự bất đồng hay xung đột với ngƣời giám sát (Bảng A), tƣơng tự 28
nhận định này nhƣng trong tình huống với nhân viên (Bảng B) và đồng nghiệp
(phần 3 - Bảng C). Mức độ đồng ý các nhận định theo thang điểm Likert 5 điểm,
hồn tồn khơng đồng ý mức 1 đến hoàn toàn đồng ý mức 5.
5 khuynh hƣớng quản lý xung đột đƣợc bao gồm trong 28 nhận định ở mỗi
bảng:
- Né tránh: Các bên gạt xung đột sang một bên, phớt lờ nó và khơng chủ
động tìm kiếm giải pháp. Xung đột có thể ngừng hoặc một giải pháp có thể đƣợc
tìm thấy sau đó3; Đƣợc đánh giá qua 6 nhận định 3, 6, 16, 17, 26, 27 trong bộ công
cụ đánh giá xung đột trong tổ chức Rahim-II4.
- Kiểm soát: Cố gắng đạt đƣợc mục tiêu giành chiến thắng theo cách thức
vừa quyết đoán vừa không hợp tác3; Đƣợc đánh giá qua 5 nhận định 8, 9, 18, 21,
25 trong bộ công cụ đánh giá xung đột trong tổ chức Rahim-II4.
- Thỏa hiệp: Mục tiêu là tìm ra các giải pháp đƣợc cả hai bên chấp nhận và
thỏa mãn một phần nào đó. Những ngƣời thỏa hiệp thƣờng không phủ nhận vấn đề,
nhƣng đồng thời họ cũng không tập trung vào chúng. Sử dụng khuynh hƣớng này,
có thể có một giải pháp đơi bên cùng thắng3; Đƣợc đánh giá qua 4 nhận định 7, 14,
15, 20 trong bộ công cụ đánh giá xung đột trong tổ chức Rahim-II4.
- Hòa giải: Các bên tin rằng sự khác biệt về quan điểm và giá trị là không
thể thắng đƣợc. Một bên sẵn sàng bỏ qua nhu cầu của mình và tập trung vào lợi ích
và quan điểm của bên kia. Nó có thể dƣới hình thức của lòng hào hiệp vị tha hoặc
từ thiện3; Đƣợc đánh giá qua 6 nhận định 2, 10, 11, 13, 19, 24 trong bộ công cụ
đánh giá xung đột trong tổ chức Rahim-II4.
.
.
11
- Hợp tác: Đối đầu với xung đột bằng cách xem xét tất cả các giải pháp khả
thi. Một kết quả thỏa mãn cả hai bên sẽ đƣợc tìm thấy. Các bên tập trung vào các
lợi ích tƣơng tự, khơng dựa trên các ý kiến khác nhau3; Đƣợc đánh giá qua 7 nhận
định 1, 4, 5, 12, 22, 23, 28 trong bộ công cụ đánh giá xung đột trong tổ chức
Rahim-II4.
Cách tính điểm theo thang điểm đánh giá, hồn tồn đồng ý 5 điểm đến rất
hồn tồn khơng đồng ý 1 điểm. Tính trung bình các phản hồi đối với 6 nhận định
3, 6, 16, 17, 26, 27 đƣợc điểm trung bình khuynh hƣớng né tránh, 5 nhận định 8, 9,
18, 21, 25 đƣợc điểm trung bình khuynh hƣớng kiểm soát, 4 nhận định 7, 14, 15,
20 đƣợc điểm trung bình khuynh hƣớng thỏa hiệp, 6 nhận định 2, 10, 11, 13, 19, 24
đƣợc điểm trung bình khuynh hƣớng hịa giải, 7 nhận định 1, 4, 5, 12, 22, 23, 28
đƣợc điểm trung bình khuynh hƣớng hợp tác. Điểm trung bình càng cao cho thấy
sử dụng khuynh hƣớng đó nhiều hơn.
1.8. Một số nghiên cứu trên thế giới và tại Việt Nam
Ảnh hƣởng của quản lý xung đột không hiệu quả
Xung đột luôn song hành trong hoạt động của tổ chức. Nhƣng việc quản lý
xung đột không hiệu quả gây nên một số ảnh hƣởng nhất định. Chúng tôi đã tìm
thấy một số nghiên cứu về xung đột tại cơ sở y tế trong đó nhân viên y tế, thân
nhân và chất lƣợng chăm sóc đƣợc quan tâm.
Đã có những lo ngại về xung đột giữa các cá nhân tại nơi làm việc giữa các
nhân viên y tế dựa trên việc xem xét lại 147 báo cáo sự cố từ tháng 7 năm 2010
đến tháng 6 năm 2013 theo hai trọng điểm (nhiệm vụ/ quy trình hay mối quan hệ
giữa các cá nhân) và ba thuộc tính (bất đồng, sự khác biệt và cảm xúc tiêu cực),
đồng thời phân tích dữ liệu liên quan. Các quy trình phổ biến nhất là chuyển ngƣời
bệnh (20%), xét nghiệm (17%), phẫu thuật (16%) và chẩn đốn hình ảnh (16%).
Tất cả 147 báo cáo tập trung vào quy trình hoặc nhiệm vụ, nhƣng 41 báo cáo
.
.
12
(27,9%) tập trung vào mối quan hệ giữa các cá nhân. Phần lớn (67%) các cuộc
xung đột xảy ra đồng thời với sự cố23.
Dựa trên đánh giá của ngƣời tham gia, 4/10 xung đột có hậu quả tiềm ẩn đối
với chất lƣợng chăm sóc ngƣời bệnh. Hậu quả phổ biến nhất là khơng cung cấp
dịch vụ chăm sóc kịp thời, ảnh hƣởng hiệu quả lấy ngƣời bệnh làm trung tâm13.
Xung đột giữa điều dƣỡng - ngƣời bệnh/ngƣời thân có thể ảnh hƣởng xấu
đến sức khỏe và hiệu quả công việc của điều dƣỡng, có thể dẫn đến khả năng xảy
ra sai sót khơng mong muốn, do đó đe dọa đến sự an toàn của ngƣời bệnh. Xung
đột giữa điều dƣỡng và ngƣời bệnh/ ngƣời thân có mối liên hệ tiêu cực với sự tin
tƣởng nhận thức năng lực của điều dƣỡng về an toàn ngƣời bệnh14.
Ngoài ảnh hƣởng của quản lý xung đột không hiệu quả, khuynh hƣớng quản
lý xung đột hợp tác, hịa giải và thoả hiệp từ phía đồng nghiệp có ảnh hƣởng trực
tiếp và tích cực đối với sự hài lòng của cá nhân. Mức độ hài lòng tăng tƣơng ứng
theo sự quan tâm đến đối tác của ba khuynh hƣớng nêu trên. Trong khi đó, khuynh
hƣớng kiểm soát và né tránh của một cá nhân sẽ làm gia tăng sự khơng hài lịng với
đồng nghiệp24.
Về năng lực quản lý xung đột của Điều dƣỡng trƣởng
Trong bối cảnh các cơ sở y tế hiện nay, vai trò của điều dƣỡng trƣởng trong
quản lý xung đột ngày càng đƣợc quan tâm. Trên thế giới, có nhiều nghiên cứu về
năng lực quản lý xung đột của điều dƣỡng trƣởng, chúng tơi thấy rằng tuổi tác,
kinh nghiệm làm việc, trình độ học vấn và vị trí quản lý ảnh hƣởng đáng kể đến
khuynh hƣớng lựa chọn quản lý xung đột, các quản lý điều dƣỡng thích khuynh
hƣớng giải quyết đơi bên cùng có lợi, khuynh hƣớng hợp tác thƣờng đƣợc sử dụng:
Hy Lạp: Đa số điều dƣỡng cho biết có xung đột với các chuyên ngành khác,
thƣờng là bác sĩ, và loại xung đột này chủ yếu với điều dƣỡng có kinh nghiệm hơn
và ở các vị trí quản lý. Khuynh hƣớng phổ biến nhất trong quản lý xung đột là
.
.
13
tránh, sau đó là hợp tác, thỏa hiệp, kiểm sốt, hịa giải. Tuổi tác, kinh nghiệm làm
việc, trình độ học vấn và vị trí quản lý ảnh hƣởng đáng kể đến khuynh hƣớng lựa
chọn quản lý xung đột, với các điều dƣỡng trẻ hơn, ít trách nhiệm hơn và khơng
học về quản lý xung đột trƣớc đó chọn tránh làm khuynh hƣớng chính của họ. Hợp
tác là một khuynh hƣớng đƣợc lựa chọn bởi các điều dƣỡng có trình độ học vấn
cao hơn và ngƣời quản lý là ngƣời thích hợp nhất để quản lý xung đột. Đa số điều
dƣỡng báo cáo khuynh hƣớng giải quyết vấn đề phù hợp hơn thƣờng liên quan đến
sự hài lịng trong cơng việc và quan hệ công việc tốt hơn16.
Thổ Nhĩ Kỳ: Nghiên cứu nhằm xác định các khuynh hƣớng quản lý xung đột
quản lý điều dƣỡng sử dụng khi xung đột với điều dƣỡng, xác định sự khác biệt
giữa các đặc điểm xã hội học và khuynh hƣớng 71 quản lý điều dƣỡng làm việc tại
3 bệnh viện khác nhau ở Thổ Nhĩ Kỳ (sử dụng bộ công cụ ROCI-II). Kết quả của
nghiên cứu này cho thấy các quản lý điều dƣỡng thƣờng sử dụng khuynh hƣớng
giải quyết đơi bên cùng có lợi. Khuynh hƣớng hợp tác thƣờng sử dụng nhất, tiếp
theo là khuynh hƣớng thỏa hiệp. Ngồi ra, né tránh ít đƣợc sử dụng. Khơng có sự
khác biệt giữa khuynh hƣớng và tình trạng giáo dục, hơn nhân và số năm làm việc
của quản lý điều dƣỡng. Những ngƣời từ 45 tuổi trở lên, 20 năm kinh nghiệm quản
lý trở lên thƣờng sử dụng khuynh hƣớng kiểm sốt, điều dƣỡng có kinh nghiệm
quản lý từ 6 đến 10 năm thƣờng sử dụng khuynh hƣớng né tránh. Nghiên cứu này
gợi ý rằng các nhà quản lý điều dƣỡng lớn tuổi và có kinh nghiệm quản lý cần
đƣợc khuyến khích sử dụng phƣơng pháp quản lý xung đột hiệu quả. Việc lựa chọn
khuynh hƣớng quản lý xung đột phù hợp nhất có liên quan đến nhiều yếu tố, chẳng
hạn nhƣ lý do của xung đột, thời gian cần thiết để đƣa ra quyết định, tầm quan
trọng của vấn đề, văn hóa của những ngƣời tham gia xung đột, quyền lực và địa
vị15.
.
.
14
Nam Phi: Ngƣời quản lý điều dƣỡng trải qua xung đột hàng ngày và là trung
tâm của việc quản lý xung đột. Một thách thức lớn hiện nay là những điều dƣỡng
trẻ tuổi dƣờng nhƣ ít đam mê hơn và những ngƣời quản lý điều dƣỡng chịu nhiều
áp lực hơn trƣớc10. Một nghiên cứu định tính khám phá cách các quản lý điều
dƣỡng quản lý xung đột dựa trên một kịch bản. Chọn mẫu có mục đích để chọn các
quản lý điều dƣỡng tại ba bệnh viện công. Mƣời một quản lý điều dƣỡng khoa đã
tham gia vào nghiên cứu. Dữ liệu đƣợc thu thập trong hai giai đoạn. Trong giai
đoạn 1, một kịch bản xung đột đã đƣợc phát triển với sự tham vấn của các quản lý
điều dƣỡng có kinh nghiệm. Các kịch bản đã đƣợc sử dụng trong giai đoạn 2, bao
gồm phỏng vấn cấu trúc mặt đối mặt với quản lý điều dƣỡng khoa cho đến khi dữ
liệu bão hòa. Phƣơng pháp của Tesch về tổng hợp chủ đề đã đƣợc sử dụng để phân
tích dữ liệu. Tổng quan tài liệu đã đƣợc thực hiện để xác định biện pháp can thiệp
thích hợp trong quản lý xung đột. Kết quả phân tích dữ liệu cho thấy ba chủ đề:
quản lý xung đột một cách thích hợp, tránh xung đột và khơng thích hợp11.
Jordan: Nghiên cứu định lƣợng cắt ngang sử dụng bộ công cụ ROCI II để
xác định khuynh hƣớng quản lý xung đột của 350 quản lý điều dƣỡng, kết quả cho
thấy khả năng sử dụng một khuynh hƣớng hợp tác trong quản lý xung đột, theo sau
là thỏa hiệp, hịa giải, kiểm sốt và tránh17.
Ai Cập: Nghiên cứu trƣớc-sau thử nghiệm nhằm xác định ảnh hƣởng của
khuynh hƣớng quản lý xung đột của 31 điều dƣỡng trƣởng liên kết theo chiều dọc
với 203 điều dƣỡng tại các bệnh viện Port Said với 3 công cụ (bảng câu hỏi kiến
thức xung đột, công cụ khuynh hƣớng quản lý xung đột Thomas-Kilmann và thang
liên kết Dyad) cho thấy sự cải thiện trong kiến thức và khuynh hƣớng quản lý xung
đột. Những phát hiện đã chỉ ra nâng cao khả năng quản lý xung đột của điều dƣỡng
trƣởng thông qua giáo dục25. Một nghiên cứu mô tả khác về mối quan hệ giữa
phong cách lãnh đạo và quản lý xung đột của 90 điều dƣỡng trƣởng tại bệnh viện
.
.
15
đại học Mansoura. Dữ liệu đƣợc thu thập bằng cách sử dụng bảng câu hỏi lãnh đạo
đa yếu tố MLQ và ROCI-II15. Kết quả cho thấy sự liên quan có ý nghĩa thống kê
giữa khuynh hƣớng hợp tác, kiểm soát và thỏa hiệp với phong cách lãnh đạo
(p<0,05). Nghiên cứu khuyến khích thảo luận cởi mở và chính sách truyền thông
hiệu quả, thực hiện giáo dục về quản lý xung đột và phong cách lãnh đạo. Định kỳ
kiểm tra các nhu cầu, vấn đề của nhân viên và tiến hành đánh giá xung đột tổ chức.
Hiểu rõ về điểm mạnh và điểm yếu của các thành viên trong nhóm điều dƣỡng để
cải thiện quan hệ và quản lý xung đột thành công. Thúc đẩy tƣ duy phản biện và
phƣơng pháp khoa học để giải quyết vấn đề bằng cách tạo cơ hội cho nhân viên
điều dƣỡng bày tỏ ý kiến và tham gia vào việc phát triển các ý tƣởng mới và các
giải pháp phi truyền thống để cải thiện hiệu suất12.
Việt Nam:
Khảo sát của Nguyễn Văn Dừa, năm 2020 tại 2 bệnh viện ở TPHCM về các
năng lực cần thiết đối với điều dƣỡng trƣởng theo nhận xét của các trƣởng khoa và
tự đánh giá của điều dƣỡng trƣởng cho thấy, quản lý xung đột là một trong những
yêu cầu ƣu tiên, về kiến thức và hiểu biết về nội dung đạt trên 3,7/4, khả năng thực
hiện đạt 3,5/4. Kết quả này dựa trên công cụ Chase, là một bộ câu hỏi đánh giá
chung với mỗi câu hỏi về kiến thức, hiểu biết và hiệu suất với thang đo Likert - 4 =
"cần thiết cho năng lực quản lý điều dƣỡng ở cấp độ ban đầu", 3 = "đóng góp đáng
kể vào năng lực quản lý ở cấp ban đầu", 2 = "đóng góp vừa phải vào năng lực quản
lý ở cấp ban đầu", 1 = "đóng góp ở mức tối thiểu của năng lực quản lý điều
dƣỡng”18.
Các nhà quản lý điều dƣỡng đƣợc đào tạo các kỹ năng giải quyết vấn đề,
hiểu rõ khuynh hƣớng lãnh đạo trong chƣơng trình cử nhân và các khóa đào tạo
quản lý điều dƣỡng ngắn hạn 7 ngày, 3 tháng7. Tỷ lệ điều dƣỡng trƣởng hồn thành
khóa học quản lý điều dƣỡng đạt trên 85%24. Năng lực quản lý xung đột thƣờng
.
.
16
đƣợc đánh giá trong khung năng lực quản lý điều dƣỡng thông qua một số nghiên
cứu từ việc tự đánh giá hoặc phỏng vấn với bác sĩ trƣởng khoa trực tiếp và các cán
bộ chủ chốt. Và số đông cho thấy khả năng này đƣợc đánh giá ở mức cao. Một
nghiên cứu của Lƣơng Văn Minh, năm 2011 cho thấy mức độ thực hiện của quản
lý nhân sự (qua quan sát, ghi chép sổ sách) cao, trên 80%, trong khi trên 40% điều
dƣỡng trƣởng gặp khó khăn trong cơng tác chăm sóc ngƣời bệnh và quản lý nguồn
nhân lực (theo đánh giá của cán bộ chủ chốt)19.
Ngồi ra, chúng tơi chƣa tìm thấy các nghiên cứu khác ở Việt Nam về năng
lực quản lý xung đột của điều dƣỡng trƣởng, một trong những thực tế đã và đang
xảy ra trong tổ chức và gây ảnh hƣởng cho những ngƣời liên quan.
.
