Ralf T. Kreutzer
Praxisorientiertes Marketing
Ralf T. Kreutzer
Praxisorientiertes
Marketing
Grundlagen – Instrumente – Fallbeispiele
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Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über
<> abrufbar.
1. Auflage Oktober 1991
2. Auflage Mai 1998
1. Auflage Januar 1988
.
1. Auflage November 2006
Alle Rechte vorbehalten
© Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2006
Lektorat: Barbara Roscher / Jutta Hinrichsen
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Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier
Printed in Germany
ISBN-10 3-409-14334-3
ISBN-13 978-3-409-14334-9
Prof. Dr. Ralf T. Kreutzer war über 15 Jahre in verschiedenen Managementpositionen bei Bertels-
mann, Volkswagen und der Deutschen Post World Net tätig und ist seit April 2005 Professor für
Marketing an der Fachhochschule für Wirtschaft, Berlin.
„Wer fertig ist, dem ist nichts recht zu machen, ein Werdender wird immer dankbar
sein.“
(Johann Wolfgang von Goethe)
Am Anfang der Entwicklung dieses Lehrbuchs stand eine Idee: ein Buch nicht nur für,
sondern auch mit den Lernenden, d.h. der im Fokus stehenden Zielgruppe zu verfas-
sen. Ausgehend von einem intensiven Gespräch mit Rolf-Günther Hobbeling,
Marketingleiter des Gabler Verlages, Wiesbaden, und vertieft durch gute Gespräche
mit der mich betreuenden Lektorin, Barbara Roscher, wurde diese Idee innerhalb eines
Jahres immer weiter verfeinert und konkretisiert.
Deshalb wurden, nachdem der Titel „Praxisorientiertes Marketing“ den Fokus dieses
Lehrbuchs gesetzt hatte, Studierende an der Fachhochschule für Wirtschaft, Berlin, zu
ihren Erwartungshaltungen bzgl. eines Marketing-Lehrbuchs befragt. Denn dieses
Werk soll nicht nur die relevante Marketing-Substanz transportieren, sondern idealer-
weise beim Studium auch Spaß bereiten– sicherlich ein ehrgeiziger Anspruch an ein
Lehrbuch.
Orientiert an mehr als 300 Fragebögen, die mit wertvollen Anregungen für Konzeption
und Ausgestaltung bestückt von den Studenten zurück kamen, wurde das Buch ent-
wickelt. Dies war allerdings nur der erste Teil, die Zielgruppe in den Entste-
hungsprozess einzubinden. Zusätzlich wurden alle Teile des Buches von Katharina
Burgdorff, Stefanie Jägerling und Steffen Grunwald, Studenten der Fachhochschule
für Wirtschaft, Berlin, hinsichtlich Verständnis, Motivationskraft und Lesespaß über-
prüft. Außerdem haben sie intensiv an der Recherche von überzeugenden

Praxisbeispielen mitgewirkt. Ihnen möchte ich an dieser Stelle meinen besonderen
Dank aussprechen, weil ich durch sie viele wichtige Anregungen erhalten habe.
Schließlich wurden in meinen Vorlesungen viele der integrierten Fallbeispiele und
Fragestellungen diskutiert, um deren Aussagekraft und Transferleistung kritisch zu
hinterfragen. Mein Dank gilt deshalb meinen Studenten, die durch die kritische
Diskussion der vielfältigen Aspekte des Marketing immer wieder neue Anregungen
zur Weiterentwicklung und Präsentation des Stoffs gegeben haben.
Basierend auf dem vielfältigen Austausch mit den Studenten wurden jedem Kapitel
nicht nur Lernziele vorangestellt, sondern auch Kontrollfragen erarbeitet. Auf diese
Weise erhalten Sie die Möglichkeit, den erlernten Stoff zu rekapitulieren. Auf
Musterlösungen habe ich dabei bewußt verzichtet, weil Sie den Austausch über die
„optimale“ Lösung mit anderen Studenten suchen sollten. Ein Stoff wie Marketing, zu
dem jeder aufgrund seines individuellen Erfahrungsschatzes viel beitragen kann,
erschließt sich nicht durch stures Auswendiglernen – und auch nicht, wenn – wie
V
Vorwort
geschehen – der Stoff zum regelmäßigen Wiederholen auf MP3 gesprochen wird. Um
Marketing verstehen, verinnerlichen und anwenden zu können, bedarf es des Dialogs.
Dazu sollen die Wiederholungsfragen Anregung liefern.
Einen besondere Dankbarkeit empfinde ich gegenüber meinen akademischen Lehrern
Prof. Dr. Hans Raffée und Prof. Dr. Erwin Dichtl, Universität Mannheim, die meine
Begeisterung für das Marketing geweckt haben und die noch heute anhält
Ein herzliches Dankeschön gilt auch meiner Frau Sabine, die über viele Monate dafür
Verständnis zeigte, dass ich auch unzählige Abend-, Nacht- und Wochenendschichten
für dieses Werk eingelegt habe.
Es stellt sich bei einem Lehrbuch wie diesem die Frage, wie ein korrekter Umgang mit
dem Thema „Gender“ erfolgen soll. Muß jedesmal vom Kunden und der Kundin, vom
Entscheidungsträger und der Entscheidungsträgerin gesprochen werden? Ich hoffe
meine Leser und – an dieser Stelle auch – Leserinnen verzeihen mir, wenn ich auf der-
artige Lesebremsen verzichte und auch die Varianten KundenInnen oder

Mitarbeiter/in nicht einsetze, weil eine saubere Durchdeklination den Text m.E. unnö-
tig holperig machen würde. Ebenfalls verzichte ich auf die Variante „Studierende“, die
häufig eingesetzt wird, um scheinbar elegant die Genderfrage zu umgehen. Diese
Form ist zwar sehr geläufig, nur leider grammatikalisch falsch. Denn ein Studierender
ist nur so lange Studierender, wie er tatsächlich studiert, sei es den Wöhe, ein
Vorlesungsskript oder die Speisekarte. Davor und danach ist er oder sie Student, aber
kein Studierender. So ist ein Schwimmender auch nur so lange Schwimmender, so
lange er/sie schwimmt. Folglich ist auch der beste Student einmal Relaxender,
Tanzender, Lesender, Chattender, SMS-Verfassender etc. Wie schwer sich selbst der
Gesetzgeber mit der Genderfrage tun, zeigt § 1 UWG: „Dieses Gesetz dient dem Schutz
der Mitbewerber, der Verbraucherinnen und der Verbraucher sowie der sonstigen
Marktteilnehmer vor unlauterem Wettbewerb….“ Warum nicht auch Mitbewerb-
erinnen und Marktteilnehmerinnen etc.?
Ich hoffe, meinen Respekte und meine Hochachtung gegenüber dem weiblichen
Geschlecht auf andere Weise ausdrücken zu können als durch die Endung „Innen“ an
allen möglichen Begriffen dieses Lehrbuchs.
Bei den Literaturhinweisen habe ich mich – neben zentralen Ursprungsquellen –
schwerpunktmäßig auf solche Werke konzentriert, die für den Leser weitere
Hintergrundinformationen bereitstellen, eine hohe Aktualität aufweisen und eine
große Verbreitung gefunden haben. Ein Anspruch, alle Autoren oder Werke zu zitie-
ren, die zu den jeweiligen Themen bereits einmal etwas veröffentlicht haben, wird
nicht erhoben.
Ob sich meine Mühe insgesamt gelohnt hat, können Sie, lieber Leser, liebe Leserin,
selbst entscheiden. Für einen konstruktiven Dialog mit Ihnen finden Sie bei mir immer
ein offenes Ohr.
Herzlichst Ihr Ralf T. Kreutzer
VI
Vorwort
Verzeichnis der Abbildungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .XI
Abkürzungsverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .XVII

1. Allgemeine Grundlagen des Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1
1.1 Begriffliche Grundlagen des Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1
1.1.1 Was ist Marketing? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1
1.1.2 Wie hat sich die Bedeutung des Marketing im Laufe der
Zeit verändert? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7
1.1.3 Definition des Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11
1.1.4 Arten des Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13
1.1.5 Tauschobjekte im Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .15
1.1.5.1 Differenzierung der Tauschobjekte nach
Inhalt/Verwendungsart . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .15
1.1.5.2 Differenzierung der Tauschobjekte nach Kaufverhalten . . .16
1.1.5.3 Differenzierung der Tauschobjekte nach dem
Grad des Produktinteresses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .18
1.1.5.4 Differenzierung der Tauschobjekte nach
Markierung/Branding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .20
1.1.6 Kategorien von Kaufentscheidungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .25
1.1.7 Kaufverhalten von Organisationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .29
1.2 Marketing-relevantes Umfeld . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .33
1.2.1 Kennzeichnung von Märkten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .33
1.2.2 Makro-Umwelt des Unternehmens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .38
1.2.3 Mikro-Umwelt des Unternehmens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .42
1.3 Verhaltenswissenschaftliche Einflussfaktoren des Marketing . . . . . . . . . . .43
1.3.1 Soziologische Einflussfaktoren des Kaufverhaltens . . . . . . . . . . . . .43
1.3.2 Psychologische Einflussfaktoren des Kaufverhaltens . . . . . . . . . . . .45
2 Marketing-Ziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .53
2.1 Relevanz und Funktionen von Zielen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .53
2.2 Anforderungen an die Formulierung von Zielen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .55
2.3 Unternehmens- und Marketing-Ziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .58
2.4 Markenwertschöpfungskette als Ausgestaltung eines
Marketing-Zielsystems . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .62

2.4.1 Kennzeichnung der Markenwertschöpfungskette . . . . . . . . . . . . . . .62
2.4.2 Phasen der Markenwertschöpfungskette . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .67
2.4.2.1 Phase 1: Aided Recall . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .67
2.4.2.2 Phase 2: Unaided Recall . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .68
VII
Inhaltsverzeichnis
2.4.2.3 Phase 3: Kaufinteresse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .68
2.4.2.4 Phase 4: Kaufbereitschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .69
2.4.2.5 Phase 5: Nachfrage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .70
2.4.2.6 Phase 6: Erstkauf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .72
2.4.2.7 Phase 7: Nutzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .73
2.4.2.8 Phase 8: Nachkauf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .73
2.4.2.9 Phase 9: Empfehlung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .74
2.4.3 Ausgewählte Ergebnisse der Markenwertschöpfungskette . . . . . . .75
2.4.4 Verbreitungsgrad der Markenwertschöpfungskette . . . . . . . . . . . . .79
2.5 Einbettung der Marketing-Ziele in eine Balanced Scorecard . . . . . . . . . . . .79
2.5.1 Grundkonzept der Balanced Scorecard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .79
2.5.2 Marketing-Scorecard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .81
2.5.3 Verbreitungsgrad von Balanced Scorecards . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .82
3 Marketing-Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .87
3.1 Kennzeichnung von Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .87
3.2 Kategorien von strategischen Konzepten im Marketing . . . . . . . . . . . . . . . .89
3.2.1 Wettbewerbsorientierte Strategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .90
3.2.2 Kundenorientierte Strategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .98
3.2.2.1 Marktfeldstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .98
3.2.2.2 Marktstimulierungsstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .104
3.2.2.3 Marktparzellierungsstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .108
3.2.2.4 Marktarealstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .121
4 Marketing-Instrumente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .129
4.1 Produkt- und Programmpolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .129

4.1.1 Entscheidungsfelder der Produkt- und Programmpolitik . . . . . . .129
4.1.2 Erweiterter Produktlebenszyklus als Orientierungsrahmen . . . . .133
4.1.2.1 Darstellung des Konzeptes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .133
4.1.2.2 Produktinnovationsprozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .135
4.1.2.3 Produktlebenszyklus im engeren Sinne . . . . . . . . . . . . . .147
4.1.2.4 Produktmodifikations-/-eliminationsprozess . . . . . . . . . .150
4.1.3 Markenstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .151
4.1.4 Servicestrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .156
4.1.5 Controlling der Produkt- und Programmpolitik . . . . . . . . . . . . . . .158
4.2 Preis- und Konditionenpolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .162
4.2.1 Entscheidungsfelder der Preis- und Konditionenpolitik . . . . . . . .162
4.2.2 Rechtliche Rahmenbedingungen der Preis- und
Konditionenpolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .164
4.2.3 Ansätze zur Preisbestimmung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .168
4.2.3.1 Kostenorientierte Preisfestlegung . . . . . . . . . . . . . . . . . . .168
4.2.3.2 Nachfrageorientierte Preisgestaltung . . . . . . . . . . . . . . . .170
4.2.3.3 Konkurrentenorientierte Preisgestaltung . . . . . . . . . . . . .176
4.2.4 Statische Preisstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .178
4.2.4.1 Instrumente der statischen Preis- und
Konditionengestaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .178
VIII
Inhaltsverzeichnis
4.2.4.2 Preisdifferenzierung als Spezialinstrument der
statischen Preis- und Konditionengestaltung . . . . . . . . . .187
4.2.4.3 Kalkulatorischer Ausgleich als Spezialinstrument
der statischen Preis- und Konditionengestaltung . . . . . .191
4.2.5 Dynamische Preisstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .192
4.2.6 Produktübergreifende Aspekte der Preis- und
Konditionenpolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .195
4.3 Distributionspolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .199

4.3.1 Entscheidungsfelder der Distributionspolitik . . . . . . . . . . . . . . . . .199
4.3.2 Absatzwege und Absatzorgane . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .200
4.3.2.1 Direktvertrieb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .201
4.3.2.2 Indirekter Vertrieb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .203
4.3.2.3 Multi-Channel-Vertrieb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .215
4.3.3 Absatzwege- und Absatzorgane-Management . . . . . . . . . . . . . . . .217
4.3.4 Distributionslogistik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .219
4.4 Kommunikationspolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .223
4.4.1 Kennzeichnung der Kommunikationspolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . .223
4.4.2 Ziele, Zielgruppen und Informationsfelder der
Kommunikationspolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .226
4.4.3 Instrumente und Medien der Kommunikationspolitik . . . . . . . . . .230
4.4.3.1 Übergreifende Begrifflichkeiten der
Kommunikationspolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .230
4.4.3.2 Werbung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .238
4.4.3.3 Public Relations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .248
4.4.3.4 Verkaufsförderung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .251
4.4.3.5 Direktkommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .252
4.4.3.6 Internet-Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .259
4.4.3.7 Sponsoring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .263
4.4.3.8 Messen/Ausstellungen/Events . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .266
4.4.3.9 Lobbyismus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .267
4.4.3.10 Integrierte Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .267
4.4.4 Budgetierung der Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .270
4.4.5 Systeme der Kommunikationspolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .271
4.4.5.1 Corporate Identity . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .271
4.4.5.2 Kundenbindungssysteme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .274
4.5 Personalpolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .283
4.5.1 Plädoyer für das „5. P“ im Marketing-Mix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .283
4.5.2 System eines „Marketing nach innen“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .288

4.5.2.1 Grundüberlegungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .288
4.5.2.2 Leitideen für ein Marketing nach innen . . . . . . . . . . . . . .289
4.5.2.3 Sicherstellung des „strategischen
Informationsflusses“ im Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . .292
4.5.2.4 Sicherstellung einer „dialogischen
Kommunikation“ im Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . .293
4.5.2.5 Integration in die Balanced Scorecard . . . . . . . . . . . . . . . .296
IX
Inhaltsverzeichnis
5 Entwicklung einer geschlossenen Marketing-Konzeption . . . . . . . . . . . . . . . . .301
5.1 Erstellung eines Marketing-Plans . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .301
5.2 Zuordnung von Aktivitäten zum Produktlebenszyklus . . . . . . . . . . . . . . .302
Literaturverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .305
Stichwortregister . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .325
X
Inhaltsverzeichnis
Abb. 1/1: Kennzeichnung von Verkäufer- und Käufermärkten . . . . . . . . . . . . . . . .4
Abb. 1/2: Mikro- und Makro-Umwelt des Unternehmens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5
Abb. 1/3: Prozess des Marketing-Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7
Abb. 1/4: Entwicklung der Bedeutung des Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8
Abb. 1/5: Pyramide des Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13
Abb. 1/6: Kennzeichnung von Angeboten nach Kaufverhalten . . . . . . . . . . . . . . .17
Abb. 1/7: Kennzeichnung von Angeboten nach Produktinteresse . . . . . . . . . . . . .19
Abb. 1/8: Kennzeichnung von Markenartikeln, Handelsmarken und
No-Names . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .21
Abb. 1/9: Relative Qualitäts- und Preis-Positionierung unterschiedlicher
Produktklassen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .23
Abb. 1/10: Loyalitätsentwicklung bei Marken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .24
Abb. 1/11: Vom Bedürfnis zum Kaufakt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .26
Abb. 1/12: Phasen eines extensiven Kaufentscheidungsprozesses . . . . . . . . . . . . . .26

Abb. 1/13: Produktportfolio der Marke Nivea . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .28
Abb. 1/14: Buying Center des Kaufverhaltens in Organisationen . . . . . . . . . . . . . .31
Abb. 1/15: Begriffe zur Beschreibung von Märkten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .35
Abb. 1/16: Schema der Marktformen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .36
Abb. 1/17: Entwicklung der Lebenserwartung in Deutschland . . . . . . . . . . . . . . . .39
Abb. 1/18: Entwicklung der Haushaltsgröße in Deutschland . . . . . . . . . . . . . . . . .40
Abb. 1/19: Veränderung des Nettoverdienstes je Arbeitnehmer in
Deutschland in Prozent . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .41
Abb. 1/20: Einflussfaktoren des Kaufverhaltens von Konsumenten . . . . . . . . . . . .44
Abb. 1/21: Sinus-Milieus in Deutschland 2006 – Soziale Lage und
Grundorientierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .45
Abb. 1/22: Beziehung zwischen Aktivierung und Leistung . . . . . . . . . . . . . . . . . . .46
Abb. 1/23: Hörzu-Werbung mit erotischen und kognitiven Reizen . . . . . . . . . . . . .48
Abb. 1/24: TAZ-Werbung mit kognitiven und physischen Reizen
und FTD-Anzeige mit kognitiven Reizen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .48
Abb. 1/25: Information Overload als Determinante des
Konsumentenverhaltens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .49
Abb. 2/1: Hierarchisches Zielsystem eines Unternehmens . . . . . . . . . . . . . . . . . . .60
Abb. 2/2: Visualisierung von Zielbeziehungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .61
Abb. 2/3: Marketing-Zielsystem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .62
Abb. 2/4: Kernphasen der Markenwertschöpfungskette . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .63
Abb. 2/5: Abschmelzverluste entlang einer reduzierten
Markenwertschöpfungskette . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .64
Abb. 2/6: Image ist keine Stufe der Markenwertschöpfungskette,
sondern eines ihrer Ergebnisse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .65
XI
Verzeichnis der Abbildungen
Abb. 2/7: Dominante Faktoren entlang der Markenwertschöpfungskette . . . . . .66
Abb. 2/8: Einflussfaktoren des Markenguthabens im Eisberg-Modell . . . . . . . . .67
Abb. 2/9: Abbau von „Passivität“ zugunsten von „Aktivität“ entlang

der Markenwertschöpfungskette . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .71
Abb. 2/10: Gewinnsteigerungspotenzial durch Stammkunden . . . . . . . . . . . . . . . .74
Abb. 2/11: Motivierende und demotivierende Faktoren entlang der
Markenwertschöpfungskette . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .75
Abb. 2/12: Bewertung ausgewählter Marken in Prozent . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .76
Abb. 2/13: Vergleich einer Premium- und einer Volumen-Marke . . . . . . . . . . . . . .77
Abb. 2/14: Verwendung zentraler Steuerungsgrößen im Marketing . . . . . . . . . . . .78
Abb. 2/15: Grundkonzept der Balanced Scorecard für ein Unternehmen . . . . . . . .80
Abb. 2/16: Marketing-Scorecard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .81
Abb. 2/17: Einsatz von und Zufriedenheit mit ausgewählten Planungs-
und Steuerungsinstrumenten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .84
Abb. 3/1: Strategietypen nach Porter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .91
Abb. 3/2: Erfahrungskurveneffekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .92
Abb. 3/3: Stoßrichtung einer wettbewerbsstrategischen Überholstrategie . . . . . .97
Abb. 3/4: Kundenorientierte Strategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .98
Abb. 3/5: Produkt-Markt-Matrix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .99
Abb. 3/6: Formen der Diversifikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .103
Abb. 3/7: Klassisches Schichtenmodell eines Marktes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .104
Abb. 3/8: Raster zur Ausgestaltung der Marktstimulierungsstrategie . . . . . . . .105
Abb. 3/9: Hybrides Kaufverhalten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .106
Abb. 3/10: Verlust-in-der-Mitte-Phänomen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .107
Abb. 3/11: Ausgestaltungsformen der Marktsegmentierung . . . . . . . . . . . . . . . . .109
Abb. 3/12: Werblicher Auftritt des Otto-Versandes 1959 und 1989 . . . . . . . . . . . .111
Abb. 3/13: Ausgewählte Kriterien der Marktsegmentierung im BtC-Markt . . . .112
Abb. 3/14: Ausgewählte Kriterien der Marktsegmentierung im BtB-Markt . . . . .113
Abb. 3/15: Segmentierungskriterien von microdialog . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .115
Abb. 3/16: Konzept des Kunden-Lebenszyklus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .116
Abb. 3/17: Dreiklang der Kundenbetreuung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .118
Abb. 3/18: Ausgewählte Merkmale zur Beschreibung der eigenen
Interessenten und Kunden im BtC-Markt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .119

Abb. 3/19: Entscheidungsfelder der Marktarealstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .122
Abb. 3/20: Strategien für die internationale Expansion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .123
Abb. 3/21: Wasserfall-Strategie zur internationalen Produkteinführung . . . . . . .124
Abb. 3/22: Sprinkler-Strategie zur internationalen Produkteinführung . . . . . . . .125
Abb. 4.1/1: Prozess zur Ausgestaltung der Produkt- und Programmpolitik . . . . .130
Abb. 4.1/2: Fünf Konzeptionsebenen des Produktes mit zunehmender
Wertsteigerung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .132
Abb. 4.1/3: Breite und Tiefe des Produktprogramms am Beispiel Miele . . . . . . . .133
Abb. 4.1/4: Konzept des erweiterten Produktlebenszyklus . . . . . . . . . . . . . . . . . . .135
Abb. 4.1/5: Klassifizierung von Innovationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .136
Abb. 4.1/6: Ausgewählte Trigger und Quellen des Innovationsprozesses . . . . . . .137
Abb. 4.1/7: Phasen des Innovationsprozesses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .139
Abb. 4.1/8: Ausgewählte Quellen von Neuproduktideen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .140
XII
Verzeichnis der Abbildungen
Abb. 4.1/9: Attribute-Listing zur Entwicklung eines Fachbuches . . . . . . . . . . . . . .142
Abb. 4.1/10: Trichtermodell zur Bewertung und Auswahl von Neuproduktideen 143
Abb. 4.1/11: Scoring-Modell zur Neuproduktbewertung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .144
Abb. 4.1/12: Break-even-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .145
Abb. 4.1/13: Diffusionsmodell bei Innovationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .148
Abb. 4.1/14: Entscheidungsfaktoren bei einer Produktmodifikation
bzw. -elimination . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .151
Abb. 4.1/15: Alternative Branding Strategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .152
Abb. 4.1/16: Markenstrategie bei Beiersdorf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .153
Abb. 4.1/17: Vorteile alternativer Markenstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .153
Abb. 4.1/18: Vor- und Nachteile einer Mehrmarken-Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . .154
Abb. 4.1/19: Orientierungspunkte für die Findung von Markennamen . . . . . . . . . .155
Abb. 4.1/20: Produkt-Marken-Portfolio am Beispiel des Volkswagen-Konzern . . .155
Abb. 4.1/21: Serviceleistungen als Teil der Produkt- und Programmpolitik . . . . . .157
Abb. 4.1/22: ABC-Analyse des Angebotsprogramms . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .158

Abb. 4.1/23: Altersstrukturanalyse eines Produktprogramms . . . . . . . . . . . . . . . . . .159
Abb. 4.2/1: Einflussfaktoren und Gestaltungsfelder der Preis- und
Konditionenpolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .163
Abb. 4.2/2: Preis-Absatz-Funktion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .171
Abb. 4.2/3: Preisveränderung im elastischen Bereich der
Preis-Absatz-Funktion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .172
Abb. 4.2/4: Preisveränderung im unelastischen Bereich der
Preis-Absatz-Funktion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .173
Abb. 4.2/5: Auswirkungen des Preises auf die Kaufwahrscheinlichkeit . . . . . . . .176
Abb. 4.2/6: Konkurrentenorientierte Preisgestaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .177
Abb. 4.2/7: Konkurrentenorientierte Preisstrategien am
Beispiel von Volkswagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .177
Abb. 4.2/8: Rabattarten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .179
Abb. 4.2/9: Ausgestaltungsmöglichkeiten des Couponing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .180
Abb. 4.2/10: Payback-Coupons für den Einsatz in der Innenstadt . . . . . . . . . . . . . .181
Abb. 4.2/11: Pre-Sales-Coupons von Procter & Gamble . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .183
Abb. 4.2/12: Prozessablauf einer Couponing-Aktion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .185
Abb. 4.2/13: Arten der Preisdifferenzierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .188
Abb. 4.2/14: Dynamische Preisstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .193
Abb. 4.3/1: Einflussfaktoren und Entscheidungsfelder der
Distributionspolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .199
Abb. 4.3/2: Alternative Absatzwege . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .200
Abb. 4.3/3: Funktionen des Handels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .202
Abb. 4.3/4: Betriebsformen des Absatzgroßhandels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .205
Abb. 4.3/5: Betriebsformen des Einzelhandels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .206
Abb. 4.3/6: Betriebsformate des stationären Einzelhandels I . . . . . . . . . . . . . . . . . .206
Abb. 4.3/7: Betriebsformate des stationären Einzelhandels II . . . . . . . . . . . . . . . . .207
Abb. 4.3/8: Einkaufsstättenpräferenzen für Güter des täglichen Bedarfs in
Deutschland . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .208
Abb 4.3/9: Einkaufhäufigkeit und Kassenbon nach Lebenszyklen für

Güter des täglichen Bedarfs in Deutschland . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .209
XIII
Verzeichnis der Abbildungen
Abb. 4.3/10: Relevante Einkaufskriterien bei Gütern des täglichen Bedarfs
in Deutschland . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .209
Abb. 4.3/11: Reaktion der Konsumenten auf Sortenvielfalt im Regal . . . . . . . . . . . .211
Abb. 4.3/12: Kriterien zur Auswahl von Absatzkanälen und Absatzorganen . . . . .217
Abb. 4.3/13: Zielkonflikte im Absatzkanal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .218
Abb. 4.3/14: Wertschöpfungskette der Logistik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .220
Abb. 4.4/1: Prozess zur Ausgestaltung der Kommunikationspolitik . . . . . . . . . . .224
Abb. 4.4/2: Entscheidungsfelder der Kommunikationspolitik . . . . . . . . . . . . . . . . .225
Abb. 4.4/3: Prozess der Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .225
Abb. 4.4/4: Zielgruppen der unternehmerischen Kommunikation . . . . . . . . . . . . .227
Abb. 4.4/5: Push- und Pull-Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .228
Abb. 4.4/6: Informationsfelder der unternehmerischen Kommunikation . . . . . . .230
Abb. 4.4/7: Ausgewählte Werbeträger und ihre Werbemittel . . . . . . . . . . . . . . . . .231
Abb. 4.4/8: Netto-Werbeeinnahmen erfassbarer Werbeträger
in Deutschland . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .232
Abb. 4.4/9: Werbestärkste Branchen in Deutschland 2004 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .233
Abb. 4.4/10: Ergebnisse der Allensbacher Werbeträgeranalyse für
Wirtschaftstitel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .237
Abb. 4.4/11: Muster von Kommunikationsstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .238
Abb. 4.4/12: Zielgruppen-affine Werbeansprachen für Tierärzte . . . . . . . . . . . . . . .240
Abb. 4.4/13: Monolog-Anzeige von KönigPilsner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .241
Abb. 4.4/14: Dialog-/Direct Response-Anzeige . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .242
Abb. 4.4/15: TV-Sehdauer in Deutschland 2001 – 2005 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .243
Abb. 4.4/16: Guerilla-Marketing für amnesty international . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .246
Abb. 4.4/17: Handzettel der Berliner Volksbank . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .247
Abb. 4.4/18: PR-Gau für die Deutsche Bank . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .248
Abb. 4.4/19: PR-Anzeige der forschenden Pharma-Unternehmen . . . . . . . . . . . . . .250

Abb. 4.4/20: Finanz-PR von Alex . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .251
Abb. 4.4/21: Arten der Verkaufsförderung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .252
Abb. 4.4/22: Obi-Coupon, der zur unmittelbaren Aktion auffordert . . . . . . . . . . . .254
Abb. 4.4/23: Fehlerhafte Ausgestaltung einer One-to-One-Ansprache . . . . . . . . . . .256
Abb. 4.4/24: Umweltsponsoring von Krombacher . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .265
Abb. 4.4/25: Zeitbudget für Mediennutzung und parallel laufende
Aktivitäten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .268
Abb. 4.4/26: Multi-Channel-Effekt von TV und Online . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .269
Abb. 4.4/27: Bereiche der Corporate Identity . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .272
Abb. 4.4/28: Bedeutung von und Kompetenz in Kundenbindung im Marketing .275
Abb. 4.4/29: Bedeutung von Erfolgsfaktoren für Unternehmen im
Marketing-Mix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .276
Abb. 4.4/30: Beispiele des Customer Lifetime Value . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .277
Abb. 4.4/31: Kundenclub-Matrix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .278
Abb. 4.5/1: Entwicklung des Engagement Index von Gallup . . . . . . . . . . . . . . . . . .284
Abb. 4.5/2: Loyalität gegenüber dem Arbeitgeber . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .285
Abb. 4.5/3: Anteil der Europäer an der Weltbevölkerung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .287
Abb. 4.5/4: Einordnung des Marketing nach innen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .288
Abb. 4.5/5: Leitideen des Marketing nach innen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .290
XIV
Verzeichnis der Abbildungen
Abb. 4.5/6: Eisberg-Modell der Leistungserbringung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .291
Abb. 4.5/7: Wirkungskette der Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .292
Abb. 4.5/8: Dialogische Kommunikation im Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . .294
Abb. 4.5/9: Engagement-Portfolio zur Beziehung zwischen Employee
Engagement und Customer Engagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .297
Abb. 4.5/10: Marketing-Diamant . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .298
Abb. 5/1: Grobstruktur eines Marketing-Plans . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .302
Abb. 5/2: Aktionsbausteine eines Marketing-Plans in Abhängigkeit von
den Phasen des Produktlebenszyklus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .303

XV
Verzeichnis der Abbildungen
asw: Absatzwirtschaft
bspw.: beispielsweise
BtB: Business-to-Business
BtC: Business-to-Consumer
bzw.: beziehungsweise
CB: Corporate Behavior
CC: Corporate Communication
CD: Corporate Design
CI: Corporate Identity
CLV: Customer Lifetime Value
CPC: Cost-per-Coupon
CPI: Cost-per-Interest
CPO: Cost-per-Order
CPR: Cost per Redemption
CSR: Corporate Social Responsibility
CoC: Codes of Conduct
DB: Deckungsbeitrag
DDV: Deutscher Direktmarketing Verband
DM: direkt marketing, Magazin für kundenorientierte Kommunikation
d.V.: der Verfasser
FAS: Frankfurter Allgemeine Sonntagszeitung
FAZ: Frankfurter Allgemeine Zeitung
FMCG: Fast Moving Consumer Goods
FT: Financial Times
FTD: Financial Times Deutschland
GA: Bonner Generalanzeiger
GfK: Gesellschaft für Konsumforschung
GWB: Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkung

HB: Handelsblatt
HBR: Harvard Business Review
HGB: Handelsgesetzbuch
i.d.S.: in diesem Sinne
insb.: insbesondere
PAngV: Preisangabeverordnung
PR: Public Relations
TK: Teilkosten
o.g.: oben genannt
o.V.: ohne Verfasser
OEM: Original Equipment Manufacturer
XVII
Abkürzungsverzeichnis
UAP: Unique Advertising Proposition
USP: Unique Selling Proposition
UWG: Gesetz gegen unlauteren Wettbewerb
vfa: Verband forschender Arzneimittelhersteller
VKF: Verkaufsförderung
WiSt: Wirtschaftswissenschaftliches Studium
ZAW: Zentralverband der Deutschen Werbewirtschaft
ZfAW: Zeitschrift für die gesamte Wertschöpfungskette Automobilwirtschaft
z.B.: zum Beispiel
z.T.: zum Teil
XVIII
„Und jedem Anfang wohnt ein Zauber inne, der uns beschützt und der uns hilft zu
leben!“
(Hermann Hesse)
1.1 Begriffliche Grundlagen des Marketing
1.1.1 Was ist Marketing?
Coca-Cola ist bereits seit Jahren die wertvollste Marke der Welt und wird mit 68 Mrd.

$ bewertet (vgl. Interbrand, 2005). Doch der monetäre Markenwert ist nur eine
Wirkungsdimension einer starken Marke. Die andere – den monetären Markenwert
begründend – ist die Relevanz der Marke für den Kaufentscheidungsprozess des
Kunden. In Tests wird immer wieder festgestellt, dass bei einer Blindverkostung, d.h.
wenn der Konsument nicht weiß, welche Cola er trinkt, i.d.R. Pepsi-Cola am besten
schmeckt. Ganz anders fällt das Ergebnis jedoch aus, wenn der Konsument weiß, wel-
che Cola er trinkt; dann schmeckt ihm auf einmal Coca-Cola besser (Chernatony/
McDonald, 1998, S. 83). In der Konsequenz bedeutet dies, dass der Markenname und
das über verschiedene Werbemaßnahmen aufgebaute Image das Geschmackserlebnis
1
1. Allgemeine Grundlagen des
Marketing
Fähigkeit
 Marketing in seinen unterschiedlichen Ausprägungen zu erkennen
 Entwicklung des Marketing nachzuvollziehen
 verschiedene Marketing-Konzeptionen zu unterscheiden
 Marketing-relevante Einflussfaktoren zu ermitteln
 unterschiedliche Kategorien von Produkten und ihre Relevanz für den Marketingeinsatz zu
erkennen
 Begriffe zur Beschreibung von Märkten anwenden zu können
 Marktformen und ihre Implikationen für das Marketing zu erfassen
 verhaltenswissenschaftliche Aspekte des Marketing zu verstehen und bei der Ausgestaltung
des Marketing zu berücksichtigen
 Unterschiede zwischen BtB- und BtC-Marketing zu beherrschen
Lernziele
des Konsumenten beeinflusst. Dabei wird die Bedeutung des Marketing am Beispiel
der Marken- und Kommunikationspolitik deutlich.
Designer-Kleidung bei H&M – eine Kombination, die sich bis Ende 2004 keiner so
richtig vorstellen konnte, bis es H&M gelang, Karl Lagerfeld zum Entwurf von
Kleidungskollektionen exklusiv für H&M zu gewinnen. Dieser Geniestreich verstärk-

te nicht nur die Kompetenz von H&M mit seiner Positionierung „Mode und Qualität
zum besten Preis“, sondern steigerte auch die Begehrlichkeit der H&M-Produkte dra-
matisch – bis hin zur Versteigerung der limitierten Stücke bei ebay. Zusätzlich wurde
der Börsenkurs von H&M beflügelt. Dieses Beispiel verdeutlicht die Möglichkeiten der
Produkt- und Kommunikationspolitik.
Ende 2005 ist Aldi mit Aldi-Talk in den Markt für mobile Telekommunikation einge-
stiegen und hat damit das bisher von simyo stark dominierte Feld der Discount-
Telefonie neu aufgemischt und den im Markt schon vorherrschenden Preisdruck wei-
ter erhöht. Zur Freude der Konsumenten setzte ein weiterer Preisrutsch – auch bei den
etablierten Mobilfunkunternehmen – ein. Eine klassische Marketingmaßnahme, bei
der eine bereits am Markt angebotene Technologie – hier der Mobilfunk – durch einen
neuen Anbieter mit einer besonders aggressiven Preisstrategie in den Markt getragen
wurde. Da Aldi mit über 4.000 Filialen in Deutschland ein flächendeckendes Netz
zum Vertrieb sowie zur Wiederaufladung der Pre-Paid-Karten besitzt, konnte Aldi
den Markt nachhaltig verändern und damit die Relevanz der Preispolitik unterstrei-
chen.
Der Siegeszug von Dell begann 1984 damit, dass der damals 19-jährige Michael Dell
aus handelsüblichen Fertigteilen IBM-kompatible Computer produzierte und diese
per Telefon und Katalog direkt an seine Kunden verkaufte (Karg, 1998, S. 52). Später
wurde das Internet konsequent in die Vertriebsstrategie integriert. Dieser sogenannte
Direktvertrieb war in Verbindung mit einer guten Qualität und einem ausgewogenen
Preis-Leistungs-Verhältnis die Grundlage dafür, dass es Dell gelang, die viel länger am
Markt operierenden Unternehmen wie IBM/Lenovo und Hewlett-Packard zu über-
runden und zur globalen Nr. 1 im PC- und Laptop-Segment zu werden. Hier wird
deutlich, wie entscheidend die richtige Distributionspolitik für den Erfolg eines
Unternehmens sein kann.
Die Hotelgruppe Ritz-Carlton überzeugt seit Jahren durch eine exzellente, weit über
dem Durchschnitt liegende Service-Qualität. Eine wesentliche Ursache hierfür ist, dass
den Mitarbeitern der Hotels hinsichtlich Auswahl, Qualifikation und Schulung eine
große Bedeutung zugemessen und diese durch ein entsprechendes Qualitätsmanage-

ment gesichert wird. Jeder Mitarbeiter ist gehalten, das Credo und die Grundsätze von
Ritz-Carlton, die in einem Folder in Visitenkartengröße dokumentiert sind, immer „am
Mann“ zu haben. Hierdurch soll der „Geist des Hauses“ allzeit präsent sein. Bei den
Grundsätzen unter Punkt 13 heißt es bspw.: „Verlieren Sie nie einen Gast. Die sofortige
Zufriedenstellung eines Gastes liegt in der Verantwortung eines jeden Mitarbeiters.
Jeder, an den eine Beschwerde herangetragen wird, ist Eigentümer dieser Beschwerde,
löst sie zur Zufriedenheit des Gastes und dokumentiert den Vorfall.“ (Ritz-Carlton,
2006). Hier wird die Bedeutung des Mitarbeiters als zentraler Leistungsträger und
damit auch der Personalpolitik eines solchen Dienstleistungsunternehmens deutlich.
1
2
Allgemeine Grundlagen des Marketing
Durch eine Zusammenarbeit mehrerer europäischer Unternehmen ist es gelungen,
nicht nur eine europäische Flugzeugindustrie namens Airbus aufzubauen, sondern
mit dem A 380 auch eine technologische Weltneuheit zu konzipieren und erfolgreich
zum Fliegen zu bringen. Die Nachfrage nach diesem Flugzeugtyp und die Reaktion
des Konkurrenten Boing auf das neue Angebot zeigt den Erfolg dieser Kooperation.
Dies ist ein Beispiel für Marketing aus dem Business-to-Business-Bereich. Schließlich
geht es um die Zusammenarbeit zwischen Unternehmen bei der Entwicklung und
Produktion. Zusätzlich besteht der Zielmarkt wiederum aus Unternehmen, konkret
aus den Fluggesellschaften und Luftfrachtunternehmen dieser Welt.
Marketingaktivitäten sind häufig eng mit den Unternehmensstrategien verbunden. Bei
der Börseneinführung von Wacker Chemie 2006 wird diese Verbindung deutlich, weil
der erstmalige Börsengang (IPO als Initial Public Offering) zunächst eine unterneh-
mensstrategische Entscheidung darstellt, ihre Umsetzung aber in hohem Maße
Marketingaufgaben beinhaltet; so bspw. bei der für den IPO notwendige
Kommunikation zur Gewinnung interessierter Anleger. Auch die Entscheidung von
Karstadt-Quelle, sich von der Unternehmensbeteiligung Starbucks zu trennen, zeigt
die enge Verbindung zwischen Unternehmensstrategie (In welchen Geschäftsfeldern
möchte das Unternehmen aktiv sein?) und den Marketing-Strategien (Für welche

Zielgruppen biete ich welche Leistungen an?) Je marktorientierter Unternehmen agie-
ren, desto stärker wird diese Verbindung zwischen Unternehmens- und
Marketingstrategien.
Diese Beispiele verdeutlichen: Marketing ist wesentlich mehr als Werbung, die uns als
Konsument und Endverbraucher allgegenwärtig ist. Marketing setzt zunächst einmal
– wenn man den Begriff Marketing analysiert – mit „Market“ den „Markt“ und damit
die Kunden, seien es Konsumenten oder Unternehmen als Abnehmer, in den
Mittelpunkt. In diesem Fall sprechen wir von Absatzmärkten, d.h. von Märkten, auf
denen Produkte oder Dienstleistungen verkauft werden. Eine Ausrichtung auf die
Absatzmärkte ist dann erforderlich, wenn diese den Engpass der unternehmerischen
Aktivität darstellen, d.h. der Absatz der Güter nicht „von selbst“ passiert, wie das bei-
spielsweise in der Nachkriegszeit in Deutschland der Fall war. Damals war nicht der
Absatz der Engpass, sondern die Rohstoffbeschaffung und die Produktion.
Weil damals der „Verkäufer“ i.S. des anbietenden Unternehmens (sei es der Hersteller
selbst oder der Händler) in der dominanten Marktposition war, da ihm die Produkte
von den Kunden quasi aus den Händen gerissen wurden, wird in einem solchen Fall
von einem Verkäufermarkt gesprochen. Welche weiteren Merkmale mit einem Ver-
käufermarkt einhergehen, zeigt Abb. 1/1. In den entwickelten Industrienationen der
heutigen Zeit stellt i.d.R. nicht mehr der „Verkäufer“ den Engpass dar, sondern der
Käufer. Deshalb spricht man vom sogenannten Käufermarkt, da der Käufer die domi-
nierende Marktposition innehat. Er entscheidet darüber, welches Produkt er kauft,
welchen Preis er zu akzeptieren bereit ist, in welchem Distributionskanal (etwa
Internet, Versandhandel oder Warenhaus) er einkauft und von welcher kommunikati-
ven Ansprache er sich angezogen fühlt. Die notwendigen Antworten hierauf liefert das
Absatz-Marketing.
1.1
3
Begriffliche Grundlagen des Marketing
Es wird deutlich, warum mit dem Absatzmarkt das Marketing als unternehmerische
Grundorientierung (i.S. der Ausrichtung des Unternehmens an den Anforderungen

des Marktes), aber auch das Marketing als betriebliche Teilfunktion (z.T. als eigene
Abteilung oder als eingebundener Bereich in der Unternehmensorganisation) mit der
wirtschaftlichen Entwicklung von Ländern immer mehr ins Zentrum rückte. Denn wie
heißt es in Bezug auf wirtschaftlich weit entwickelte Länder in einer These so treffend:
„Wir haben heute keinen Mangel an Produkten, wir haben einen Mangel an
Bedürfnissen!“
Heute stellen vielfach nicht nur Absatzmärkte einen Engpass für die unternehmerische
Tätigkeit dar. Auch Beschaffungsmärkte können zum Engpass werden, wenn bspw. in
bestimmten Branchen qualifizierte und hochmotivierte Mitarbeiter fehlen, Lizenzen
für die Nutzung bestimmter Erfindungen erworben werden müssen oder bestimmte
Rohstoffe (temporär) knapp werden (bspw. Stahl, Erdöl, Energie). Deshalb ist es not-
wendig, dass sich das Marketing auch auf die Beschaffungsmärkte ausrichtet; dabei
wird folglich vom Beschaffungs-Marketing gesprochen.
Aber auch diese erweiterte Perspektive reicht heute nicht mehr aus. Gefordert ist viel-
mehr die Ausrichtung der unternehmerischen Tätigkeiten an den Anforderungen der
sogenannten Mikro- und Makro-Umwelt (vgl. Abb. 1/2). Die aufgeführten Bereiche
sind unternehmensspezifisch daraufhin „abzuklopfen“, welche der dort zuzuordnen-
den Einflussfaktoren auf das unternehmerische Geschehen wirken bzw. welche bei der
Ausgestaltung der Unternehmensaktivitäten zu berücksichtigen sind.
1
4
Allgemeine Grundlagen des Marketing
Abb. 1/1: Kennzeichnung von Verkäufer- und Käufermärkten
In Anlehnung an Bea et al., 2002, S. 215
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Konkret bedeutet dies, dass in der Mikro-Umwelt neben den Absatz- und
Beschaffungsmärkten (Kunden, Lieferanten) auch die Wettbewerber mit ihren
Aktivitäten in der unternehmerischen Perspektive zu berücksichtigen sind. D.h., dass
heute quasi kein im Konkurrenzkampf stehendes Unternehmen seine Aktivitäten aus-
gestalten kann, ohne die relevanten Wettbewerber im Fokus zu haben. Auch die
Kapitalgeber, seien es echte Anteilseigner (Shareholder) oder die finanzierenden
Banken, müssen mit ihren Interessen bei der Umsetzung des Marketing berücksichtigt
werden. Durch die Diskussion des Shareholder-Value, d.h. der Schaffung von Werten
für die Anteilseigner, wurden deren Interessen besonders in den Mittelpunkt gerückt
und die Unternehmensleitung dazu aufgefordert, besonders an einer Wertsteigerung
für diese Zielgruppe zu arbeiten (vgl. weiterführend Rappaport, 2005; Bonin, 2004).
1.1
5
Begriffliche Grundlagen des Marketing
Abb. 1/2: Mikro- und Makro-Umwelt des Unternehmens
Lieferanten
Kapital
-
geber
Kunden
Wett
-
bewerber
Soziale, kulturelle
Umwelt
Politische,
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Umwelt
Technologische
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Mikro-Umwelt
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Soziale, kulturelle
Umwelt
Politische,
rechtliche
Umwelt
Technologische

Umwelt
Ökonomische
Umwelt
Mikro-Umwelt
Makro-Umwelt
Die Berücksichtigung der Anforderungen von unterschiedlichen Interessengruppen
der Mikro-Umwelt reicht heute ebenfalls nicht mehr aus, um langfristig erfolgreich am
Markt agieren zu können. Immer mehr Anforderungen werden an das Unternehmen
auch seitens der Makro-Umwelt gestellt, die von Wünschen der politischen
Entscheidungsträger und Teilen der aktiven Öffentlichkeit hinsichtlich der Schaffung
und Erhaltung von Arbeitsplätzen über die Förderung der nationalen Ökonomie durch
den Aufbau weiterer Standorte, die Berücksichtigung ökologischer Anforderungen bis
zum Transfer bestimmter Technologien in Schwellenländer führen kann. Vor diesem
Hintergrund ist das o.g. Shareholder-Konzept zum Stakeholder-Konzept weiterent-
wickelt worden, wobei die Stakeholder nicht als „Teilhaber“ im rechtlichen, sondern
vielmehr im übertragenen Sinne zu verstehen sind. Dabei gilt es, deren Interessen und
Anforderungen an das Unternehmen bei der Ausgestaltung des Marketing zu berück-
sichtigen. Teilweise wird in der Literatur bzgl. der Analyse der Makroumwelt auch von
der PEST-Analyse gesprochen, wobei PEST als Akronym steht mit „P“ für „Political-
Legal Environment“, „E“ für „Economic Environment“, „S“ für „Social Environment“
und „T“ für „Technological Environment“ (vgl. bspw. Ramme, 2004, S. 57).
Vor diesem Hintergrund ist Marketing als unternehmerische Führungskonzeption
wie folgt zu kennzeichnen (vgl. Meffert, 2000, S. 6; Homburg/Krohmer, 2003, S. 7-12;
Kotler, 2003, S. 5-7; Kotler/Bliemel, 2001, S. 3f.; grundlegend Fritz, 1997). Dabei basie-
ren alle Unternehmensaktivitäten auf Informationen über die relevante Umwelt, auf
die alle Handlungen des Unternehmens ausgerichtet werden. Hierbei bedient sich das
Marketing folgender „Werkzeuge“:
 Informationsbeschaffende und -verarbeitende Instrumente und Analysen (als
Bestandteil der Markt- und Marketing-Forschung),
 Planungssysteme zur Festlegung von Marketing-Zielen, zur Ableitung von

Marketing-Strategien sowie zur Ausgestaltung verschiedener Marketing-
Instrumente (konkret die Preis-, Produkt-, Kommunikations-, Distributions- und
Personalpolitik, die in einer konkreten Ausgestaltung zusammen den Marketing-
Mix bilden),
 Implementierungs- und Controllingsysteme zur Umsetzung des Marketing bzw.
zur Überwachung von Prozessen sowie der Zielerreichung,
 Organisationskonzepte, um Marketing in der Unternehmensstruktur zu verankern.
Die o.g. Tools fließen im Prozess des Marketing-Management zusammen, wie Abb. 1/3
zeigt. Hier wird deutlich, dass das Marketing-Controlling die Gesamtheit des
Marketing kritisch analysieren soll und nicht nur auf die Ergebniskontrolle am Ende
eines Geschäftsjahres beschränkt sein darf.
Ein solches Konzept besitzt nicht nur für Unternehmen eine große Relevanz. Die zur
Anwendung kommenden Systeme und Prozesse können in ihren Grundzügen eben-
falls auf einen Lernenden angewandt werden, sei es an der Hochschule oder als
Ausdruck des „Lifelong Learning“ im Beruf. Welche Ziele möchte ich erreichen, seien
es reiner Wissenserwerb oder Noten- und Abschlussziele (etwa Bachelor, MBA,
Promotion)? Auf welchem Wege und damit durch welche Strategie möchte ich diese
Ziele verwirklichen, durch ein Fern-, Abend- oder Ganztagsstudium? Möchte ich als
1
6
Allgemeine Grundlagen des Marketing
Einzelkämpfer oder als Teamplayer, d.h. mit Lerngruppen, agieren? Beteilige ich mich
aktiv an den Vorlesungen, oder bin ich ein passiv Lernender, der bei Lehr-
veranstaltungen nur „körperlich anwesend“ ist? Welche Zeiten reserviere ich mir für
das Lernen? Wie messe ich meine Lernfortschritte? Dieser gesamte Prozess gelingt
natürlich dann besonders gut, wenn ich vorher die Bedürfnisse der Arbeitswelt ana-
lysiert und bspw. ermittelt habe, welche „Schlüsselqualifikationen“ von der
Wirtschaft gefordert werden, indem ich mir Informationen über verschiedene
Bildungsträger besorgt und mich ggf. mit Spezialisten ausgetauscht habe (vertiefend
Dahm, 2005).

1.1.2 Wie hat sich die Bedeutung des Marketing im Laufe
der Zeit verändert?
Wie im Zusammenhang mit der Kennzeichnung von Verkäufer- und Käufermärkten
deutlich wurde, hat Marketing nicht immer diese dominante Position inne gehabt, die
es in den hochentwickelten Industrienationen heute einnimmt. Am Beispiel von
Deutschland soll aufgezeigt werden, wie sich der Unternehmensfokus innerhalb der
letzten Jahrzehnte verschoben hat (vgl. hierzu u.a. Meffert, 2002, S. 38; Homburg/
Krohmer, 2003, S. 8; vgl. Abb. 1/4).
In der Nachkriegszeit stand zuerst die Sicherung der Grundversorgung der
Bevölkerung im Mittelpunkt des Interesses, da bei der breiten Mehrheit zunächst „
1.1
7
Begriffliche Grundlagen des Marketing
Abb. 1/3: Prozess des Marketing-Management
Marketing-
Planung
Marketing-
Controlling
Marketing-
Ziele
Marketing-
Strategien
Marketing-
Instrumente
Marketing-
Umsetzung
Marketing-Organisation
Marketing-
Analyse
einige Scheiben Brot, vielleicht ein Tupfer Margarine, zwei kleine Kartoffeln, etwas

Milchsuppe “ als Tagesration ausreichen musste (Wiegrefe, 2005, S. 48). Damit domi-
nierte die Produkt-Perspektive die unternehmerische Tätigkeit, weil den erst im
Aufbau befindlichen landwirtschaftlichen und industriellen Produktionskapazitäten
eine riesige Nachfrage gegenüber stand – und das über Branchengrenzen hinweg
(Bekleidung, Nahrungsmittel, Möbel, Wohnraum, Unterhaltung etc.).
Besonderen Ausdruck fand diese Produkt-Perspektive und der zugrunde liegende
Mangel in Lebensmittelkarten sowie weiteren Bezugsscheinen, die alleine zum Bezug
bestimmter Produkte berechtigten. Während der sogenannten Hamsterfahrten von
Stadtbewohner zu Bauern im Umland wurde versucht, Pelze, Besteck oder Schmuck
gegen Grundnahrungsmittel wie Mehl, Kartoffeln oder Eier einzutauschen. Andere
Anbieter boten ihre Produkte lieber auf dem Schwarzmarkt an, als diese zu festgesetz-
ten Preisen abzuliefern. Schließlich stand vielen Milliarden Reichsmark nur ein sehr
reduziertes Warenangebot gegenüber. Dieser immense Kaufkraftüberhang wurde erst
durch die Währungsreform am 20. Juni 1948 überwunden, bei der jede Person 40
Deutsche Mark erhielt und Sparguthaben drastisch abgewertet wurden. In vielen
Bereichen löste die D-Mark die Zigarette als Währung ab. Die Care-Pakete aus den
USA trugen ebenfalls dazu bei, Versorgungsmängel im Nachkriegsdeutschland zu lin-
dern.
Die Überwindung der Mangelwirtschaft (dokumentiert durch die Abschaffung der
Lebensmittelrationierung und der Lebensmittelkarten 1950 im Westen und 1958 im
Osten Deutschlands) gelang u.a. dadurch, dass ein Großteil der Preise freigegeben
wurde und sich das Produzieren und Verkaufen wieder lohnte. Dies führte in den
Folgejahren zu einem fortschreitenden Aufbau von Produktionskapazitäten, so dass
1
8
Allgemeine Grundlagen des Marketing
Abb. 1/4: Entwicklung der Bedeutung des Marketing
Zeit
50er Jahre 60er Jahre 70er Jahre 80er Jahre 90er Jahre 2000er Jahre
Dominanz der Verkäufermärkte Dominanz der Käufermärkte

Produkt-
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Strategische
Perspektive
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Perspektive
Globale
Perspektive
Mangelgesellschaft
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Überflußgesellschaft
Handels-
Marketing
Globales
Marketing/CRM
Interaktives
Marketing/CRM
Strategisches
Marketing
Zeit
50er Jahre 60er Jahre 70er Jahre 80er Jahre 90er Jahre 2000er Jahre
Dominanz der Verkäufermärkte Dominanz der Käufermärkte
Produkt-
Perspektive

Massen-
markt-
Perspektive
Handels-
Perspektive
Strategische
Perspektive
Kunden-
bindungs-
Perspektive
Globale
Perspektive
Mangelgesellschaft
Konsumgesellschaft
Überflußgesellschaft
Handels-
Marketing
Globales
Marketing/CRM
Interaktives
Marketing/CRM
Strategisches
Marketing
Zeit
50er Jahre 60er Jahre 70er Jahre 80er Jahre 90er Jahre 2000er Jahre50er Jahre 60er Jahre 70er Jahre 80er Jahre 90er Jahre 2000er Jahre
Dominanz der Verkäufermärkte Dominanz der Käufermärkte
Produkt-
Perspektive
Massen-
markt-

Perspektive
Handels-
Perspektive
Strategische
Perspektive
Kunden-
bindungs-
Perspektive
Globale
Perspektive
Mangelgesellschaft
Konsumgesellschaft
Überflußgesellschaft
Handels-
Marketing
Globales
Marketing/CRM
Interaktives
Marketing/CRM
Strategisches
Marketing