Roberto Capone
Kostenrechnung für Elektrotechniker
Roberto Capone
Kostenrechnung
für Elektrotechniker
Zielorientierte Deckungsbeitragsrechnung
und wettbewerbsfähige Angebotskalkulation:
Eine Navigation durch die Betriebswirtschaft
Mit 42 Abbildungen und 203 Tabellen
PRAXIS
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1. Auflage 2011
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Lektorat: Reinhard Dapper | Maren Mithöfer
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Printed in Germany
ISBN 978-3-8348-1318-3

Vorwort
Kann es tatsächlich einen Menschen geben, der das tiefe Bedürfnis verspürt, ein Buch zu
schreiben? Das Phänomen der literarischen Welt in Deutschland scheint wirklich bemerkens-
wert zu sein. In der Hoffnung, dass Marcel Reich-Ranicki dieses epochale Werk niemals in die
Hände bekommen wird, hatte auch ich den unglaublichen Tatendrang, dieses Buch zu schrei-
ben. Für viele Dinge im Leben fehlt die Zeit. Man setzt Prioritäten und hofft, dass es auch mal
Zeiten geben wird, an denen man sich intensiver um seine Familie, Freunde und alte Hobbies
kümmern kann. Dieses Buch war ein Herzenswunsch. Da ich nicht über einen Assistentenstab
von einigen Personen verfüge, habe ich tatsächlich vom ersten bis zum letzten Wort alles in
eigener Arbeit geleistet. Das Projekt Buch erwies sich als besondere Herausforderung in einer
Lebensphase, die bereits von einigen außergewöhnlichen Besonderheiten geprägt war. Es gab
beglückende Momente, wenn es Gedanken gab, die sich schnell umsetzen ließen und zu eini-
gen wirklich guten Seiten und Kapiteln verhalfen. Es gab aber auch genauso zermürbende
Momente, Momente des Selbstzweifels, Momente des Scheitern-Wollens, wenn nach einem
langen und arbeitsreichen Tag nur drei oder vier Seiten in der Tagesbilanz erschienen. Dann
kann man am Abend nicht mit gutem Gewissen verkünden: „Erfolgreich“, sondern muss in
diesem Moment auch mal gute Miene zum „bösen Spiel“ machen.
Ich habe lange Jahre sehr ernsthaft überlegt, ob ich die Komplexität der Betriebswirtschaft,
oder der Wirtschaft allgemein verstehe. Bislang kann ich diese Frage noch nicht mit einem
entschiedenen „Ja“ beantworten. Ich möchte nicht vorgeben, alle Zusammenhänge des wirt-
schaftlichen Lebens zu kennen, ich positioniere mich nicht als „Harvard auf Reisen“, sondern
als einen Menschen mit einem gesunden Menschenverstand, der auszog, um Herausforderun-

gen zu erkennen und dem Unternehmen bei der Umsetzung der aktuellen Herausforderungen
zu helfen. Ich halte das Setzen von Prioritäten im wirtschaftlichen, aber auch privaten Leben
von entscheidender Bedeutung. Hier können wirklich entscheidende Vorteile und ein „gerüttelt
Maß an Wohlsein“ erarbeitet werden.
Mit dem vorliegenden Buch möchte ich Grundlagen der Kostenrechnung, besonders in der
Elektrotechnik, aber auch betriebswirtschaftliche Zusammenhänge darlegen. Durch die zahlrei-
chen, zum Teil recht umfangreichen Fallstudien habe ich ein wenig „Fleisch an das Skelett der
Theorie“ angefügt. Ich hoffe, dass es Freude bereitet und freue mich über Verbesserungs-oder
Veränderungsvorschläge.
Mein herzlicher Dank geht an dieser Stelle an Herrn Diplom Kaufmann Jan Sommerer, der in
unermüdlichen Nachtschichten einen wertvollen Beitrag zu Korrektur und Umsetzung geleistet
hat. Ebenfalls ganz oben auf der Dankesliste steht der Vieweg+Teubner-Verlag, der mir mit
diesem Buch einen Vertrauensvorschuss erbracht hat und stets beratend und unterstützend
Einfluss nahm. Ich danke meiner Frau Irene für ihre Unterstützung in guten und besonders in
schlechten Zeiten. Immer wenn ich kurz davor stand, von der Erde abzuheben, hat sie mich an
die wahren Werte im Leben erinnert. Immer wenn ich kurz vor einer Depression stand, hat sie
mich mit einer unglaublichen Selbstlosigkeit motiviert und zum Ziel gecoacht. Ihr an dieser
Stelle einen ganz herzlichen Dank, dass sie an vielen Tagen, die wir zusammen hätten verbrin-
gen können, verzichtet und meiner Arbeit Priorität eingeräumt hat. Dafür liebe ich sie.
Meinen Freunden, die auch lange auf mich verzichten mussten, sei gesagt „I’ll be back“.
Bad Soden-Salmünster, Dezember 2010 Roberto Capone
Inhalt
1 Stellenwert der Elektrotechnik in Deutschland 1
1.1 Geschichte der Elektrotechnik in Deutschland (www.kfz-tech.de) 1
1.2 Stellenwert der Elektrotechnik am gesamten Bruttoinlandsprodukt
in Deutschland 1

2 Betriebswirtschaft – ein Kurzüberblick 3
2.1 Betriebliche Teilbereiche und deren Zusammenwirken 3

2.2 Prozess- und kostenorientierte Unternehmensführung 8
2.3 Auswirkungen von volkswirtschaftlichen Ereignissen auf den Betrieb 9
2.4 Erfahrungen in der Wirtschaftskrise 11
2.5 Überlebensstrategien in wirtschaftlich anspruchsvollen Zeiten 12
3 Liquidität als Erfolgsgeheimnis im Unternehmen 13
3.1 Definition von Liquidität 14
3.2 Möglichkeiten der Risikokompensation 16
3.3 Definition von Cash Flow 16
3.4 Kostenrechnung im Betrieb 20
3.4.1 Einige Grundbegriffe der betrieblichen Kostenrechnung 20
3.4.2 Was war zuerst: das Huhn oder das Ei? 23
3.4.3 Zielsetzung der betrieblichen Kostenrechnung 28
3.4.4 Die Zuschlagskalkulation 29
3.4.5 Die Divisionskalkulation 35
3.4.6 Kostenträgerzeit- und Ergebnisrechnung 37
3.4.7 Deckungsbeitragsrechnung und relativer DB 40
3.5 Deckungsbeitrag und Gewinne optimieren 46
3.6 Management des Angebotswesens 48
3.6.1 Grundverständnis des Angebotes und des abgegebenen Preises 48
3.6.2 Wie wird der Angebotsprozess initiiert? 48
4 Neues Unternehmensverständnis im dynamischen Wettbewerbsumfeld 53
4.1 Ganzheitliches Qualitätsmanagement und der Nutzen
für das Unternehmen 53

4.2 Übersicht über Qualitätsmodelle 55
5
Prozesskostenrechnung 59
5.1 Warum Prozessmanagement und warum Prozesskostenrechnung 59
5.2 Prozesskostenrechnung am Beispiel eines klassischen
Gemeinkostenprozesses 60


5.3 Zuschlagskalkulation vs. Prozesskostenrechnung 65
VIII Inhalt
6 Fallstudien zur Leistungsoptimierung im Betrieb 69
6.1 Die Elektro Hein GmbH 69
6.1.1 Analyse der Ist-Situation 70
6.1.2 Strategischer Entwicklungsansatz für die Hein GmbH 73
6.1.3 Umsatzentwicklung durch Marktentwicklung 76
6.1.4 Kostensituation bei Umsatzentwicklung bis 2016 78
6.1.5 Realisierungsmöglichkeiten 79
6.1.6 Kennzahlen des Unternehmens 81
6.2 Unternehmenssituation der MMM GmbH 82
6.2.1 Die Marktsituation für hochwertige Produktionsmaschinen
in den jeweiligen Marktsegmenten 84

7 Der Delphin Vertriebsnavigator 89
7.1 Die finanzwirtschaftliche Seite mit ROI-Orientierung 89
7.2 Die Kundenseite 97
7.2.1 Das Scoringmodel am Beispiel 97
7.2.2 Die ABC-Analyse am Beispiel 99
7.2.3 Das Navigator-Kundenportfolio 101
7.2.4 Die Kundenzufriedenheitsermittlung 104
7.3 Prozessorientierung und Optimierung im Vertrieb 109
8 Business Development International 115
8.1 Die Ausgangssituation der Tin GmbH 115
8.1.1 Das Produkt 115
8.1.2 Der Supply Chain-Prozess 117
8.2 Das Ziel 120
8.2.1 Ein möglicher Produktionsstandort 121
8.2.2 Bewertung der Lieferantensituation 125

8.2.3 Produktion in Polen 125
8.2.4 Die Markt- und Absatzsituation in PL, SK und CZ 126
8.2.5 Die Wettbewerbsanalyse 135
8.2.6 Soll Umsätze pro Land und pro Verkaufsregion 138
8.2.7 Risikokompensation eines Zahlungsausfalls 140
8.2.8 Supply Chain Pricing 140
8.3 Aufgaben 142
9 Marketing Controlling 143
9.1 Grundlagen und Notwendigkeit des Marketing Controllings 143
9.2 Die Marktsituation 145
9.3 Innerbetriebliche Komponente 151
9.3.1 Das Organigramm der Marketing-Abteilung 152
9.3.2 Produktmanagement der Messi GmbH 153
9.3.3 Promotion der Messi GmbH 159
9.3.4 Produkterweiterung der Messi GmbH 162
9.3.5 Der Vertrieb als Profit Center Organisation 165
Inhalt IX
9.4 Aufgaben 168
10
Fallstudiensammlung 169
10.1 Kaffeevollautomaten in Deutschland 169
10.1.1 Der Markt 169
10.1.2 Die Produkt- und Preissituation am Markt 170
10.1.3 Aufgaben 170
10.2 Prosecco in Dosen 171
10.2.1 Die Ausgangslage 171
10.2.2 Marktforschung 172
10.2.3 Ihr Unternehmen - Ihr Produkt 172
10.2.4 Preis/Place 174
10.2.5 Aufgaben 174

10.3 Espresso - Eine Neuprodukteinführung 174
10.3.1 Der Hintergrund 174
10.3.2 Die Marktsituation 175
10.3.3 Aufgaben 176
10.3.4 Promotionaufwendungen und Art der Promotion 176
10.3.5 Vertriebsalternative 177
10.3.6 Zusätzliche Marktinformationen 178
11 Lösungshinweise zu den Übungsaufgaben 179
11.1 Zu Kapitel 3.4.4 Zuschlagskalkulation 179
11.2 Zu Kapitel 3.4.5 Divisionskalkulation 183
11.3 Zu Kapitel 3.4.6 Kostenträgerzeit- und Ergebnisrechnung 184
11.4 Zu Kapitel 3.4.7 Leitungsschutzschalter im Salzburger Land 184
11.5 Zu Kapitel 5.2 Prozesskostenrechnung 187
11.6 Zu Kapitel 8.2.7 Fallstudie Business Development 189
Quellen 191

1 Stellenwert der Elektrotechnik in Deutschland
1.1 Geschichte der Elektrotechnik in Deutschland (www.kfz-
tech.de)
Sicherlich ist jeder von Ihnen sehr stolz darauf, ein Teil eines dominanten Wirtschaftszweiges
in Deutschland zu sein. Einleitend möchte ich auf einige epochalen Daten hinweisen, bzw.
diese noch einmal in Erinnerung bringen, um zum einen die positive Identifikation mit der
Elektrotechnik in Deutschland und zum anderen noch einmal die Wahrnehmung zu haben, dass
die Meilensteine der Elektrotechnik die deutsche und die globale Wirtschaft nachhaltig beeinf-
lusst und geprägt haben.
– 1800 Einfache galvanische Batterie
– 1826 Entwicklung des Ohmschen Gesetzes
– 1832 Entwicklung der Telegraphie
– 1835 Elektrisches Licht

– 1889 Elektrischer Stuhl
– 1897 Braunsche Röhre, Grundlage des Fernsehers
– 1913 Glühlampen mit Wolframdrahttechnik
– 1926 Verkehrsampel, elektrischer Rasenmäher
– 1935 Tonbandgerät
– 1946 Lokales Mobiltelefonnetz
– 1947 Transistor, Grundstein der Elektronik
– 1966 Telefonate über Lichtwellenleiter
– 1993 Plasma-Farbbildschirm
1.2 Stellenwert der Elektrotechnik am gesamten Bruttoinlandspro-
dukt in Deutschland
Tabelle 1.1 Der Anteil der Elektrotechnik am BIP in Deutschland (Der Fischer Weltalmanach, 2007)
Faktor/Jahr 2007 2008 2009
Bruttoinlandsprodukt in jeweiligen Preisen Mrd. € 2.428,20 2.495,80 2.407,20
Erwerbstätige Inland in Mio 39.724 40.279 40.265
Anteil der Elektrotechnik am BIP 3,6% n.A n.A.
Erwerbstätige der Elektrotechnik Erwerbstätige Inland 2,6% n.A. n.A.
Verschiedene Faktoren der Tabelle 1.1 sind interpretationswürdig:
Die Wirtschaftskrise, die sich in Deutschland seit dem dritten Quartal 2008 intensiv bemerkbar
macht und als die schlimmste seit dem beginnenden 20.Jahrhundert gilt, hatte Auswirkungen
auf die Entwicklung des Bruttoinlandsproduktes in Deutschland genauso, wie in anderen Staa-
ten der Welt. Das Statistische Bundesamt hat eine Entwicklung des BIP seit 1950 aufgezeich-
net. Dabei fällt auf, dass 2009 das erste Jahr war, an dem es nicht zu einer Steigerung des BIP
gekommen ist. Immerhin gibt es seit 1990 fast eine Verdoppelung des Bruttoinlandsproduktes.
R. Capone, Kostenrechnung für Elektrotechniker, DOI 10.1007/978-3-8348-8104-5_1,
© Vieweg+Teubner Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011
2 1 Stellenwert der Elektrotechnik in Deutschland
Mit einer negativen Tendenz von 2008 auf 2009 um 3,5% sollten wir auch nicht allzu lange
den Kopf in den Sand stecken und auf bessere Zeiten hoffen. Es gibt Unternehmen und Unter-
nehmer, die auch in Zeiten einer „gesamtwirtschaftlichen Seitwärtsbewegung“ eine beeindru-

ckende unternehmerische Leistung erbringen und im Branchenvergleich Maßstäbe setzen.
Ich habe in der wirtschaftlichen Krise, die hoffentlich die erste und letzte mit einem solch dra-
matischen Ausmaß für mich und Personen meiner Generation war, zwei Dinge gelernt:
a) Es gibt immer Raum und Möglichkeiten zur positiven Entwicklung, wenn man es möchte,
und die Ziele, die man sich setzt, kontinuierlich an die Gegebenheiten des Marktumfeldes
anpasst. Das heißt nicht, dass die Zielsetzung variabel sein sollte, sondern, dass zu Beginn
einer Periode eine Business-Planung erstellt wurde und die Zielerreichung möglicherweise
auf eine variable Art und Weise zu erfolgen hat, wenn man mit den ursprünglichen Mitteln
nicht den gewünschten Erfolg hat.
b) Investitionen gliedern sich in private und öffentliche Investitionen. In wirtschaftlich anges-
pannten Zeiten halten private Investoren, Häuslebauer, aber auch Maschinenbauunterneh-
men die Hände auf den Kassen und investieren nicht, um Liquidität zu erhalten. Die Aus-
gaben von staatlicher Seite (Ausschreibungen bei verschiedenen öffentlichen Projekten)
werden aber weiterhin auf hohem Niveau erhalten bleiben. Mit einem zusätzlichen zeitli-
chen Investment und einer intensiveren Beschäftigung mit diesem Umsatzbereich können
also potentielle Umsatzeinbußen im privaten Bereich kompensiert werden. Auch in wirt-
schaftlich anspruchsvollen Zeiten sollte eine zielgerichtete Akquise erfolgen. Wenn der A-
Kunde zurzeit nicht investieren kann, weil seine Umsätze fraglich sind, Kurzarbeit vor der
Türe steht oder im Unternehmen bereits besteht , gibt es andere Bereiche, in die man ge-
danklich investieren sollte. Basis des Unternehmenserfolges sind also zwei Dinge, die im
Laufe des Buches vertieft werden sollen. Marketing, verbunden mit einem intensiven Preis-
und Produktmanagement, sowie ein konsequentes Kostenmanagement und Controlling über
den gesamten Supply-Chain-Prozess. Hier werden die Weichen für ein Unternehmen und
dessen erfolgreiche Zukunft gesetzt.
Nach Tabelle 1.1 hat die Elektrotechnik einen Wert von 3,6% von 2.428,20 Mrd. am BIP. Das
entspricht einem absoluten Wert von 87,42 Mrd. €. Der Anteil der Elektrotechnik an dem Ge-
samtanteil der Erwerbstätigen beträgt 2,6% und damit einem absoluten Wert von 1,0328 Mio.
Erwerbstätigen. 2007 betrug der Wert der exportierten Leistungen 786,2 Mrd. € (Der Fischer
Weltalmanach). Addiert man die beiden Werte Elektronik 7,5% und Elektrotechnik 5,9%, so
belegt die Elektrotechnik, nach dem Bereich KFZ und KFZ-Teile (19%) einen sehr stolzen

zweiten Platz, noch vor chemischen Erzeugnissen.
Krisenzeiten und Kernkompetenzen anderer Nationen sollen und dürfen die Branche, die wir
lieben, in der wir leben, der wir alles zu verdanken haben, nicht nachteilig beeinflussen. Mit
diesem ambitionierten Ziel ist das vorliegende Buch entstanden. Es soll zur „geistigen Freiheit“
beeinflussen, dass auch Dinge, die früher absolut normal und richtig erschienen und De-
ckungsbeiträge und Gewinne erwirtschaftet haben, in der Gegenwart und in der Zukunft hinter-
fragt werden sollen und müssen. Wir haben in den letzten 24 Monaten unglaublich viel gelernt,
haben erfahren, wie dynamisch die Weltwirtschaft Veränderungen unterlegen ist und dass am
Ende nur der Positives leisten kann, der diese Veränderungen auch betriebswirtschaftlich um-
setzt.

2 Betriebswirtschaft – ein Kurzüberblick
In diesem Kapitel sollen Sie einen Überblick über die unterschiedlichen Bereiche der Be-
triebswirtschaft erhalten, das Zusammenwirken Teilbereiche verstehen und ein Grundlagenver-
ständnis für ganzheitliche Unternehmensführung entwickeln. Bereits vor meinem Studienab-
schluss begeisterte mich die ganzheitliche Unternehmensführung. Damals wusste ich noch
nicht wirklich, dass zu einem ganzheitlichen Verständnis auch ein „gerüttelt Maß“ an Ver-
ständnis in allen Bereichen gehört. Erst mit einem zunehmenden Kenntnisstand der Teilberei-
che, die im Rahmen der Aus- und Weiterbildung ja meist recht sauber voneinander getrennt
sind und von Personen vermittelt werden, die absolute Speziallisten auf diesem Gebiet sind,
wird man die Vielfalt der ganzheitlichen Betriebswirtschaft verstehen. Mir stellte sich auch im
Rahmen der Seminarvorbereitung und – Durchführung häufig die Notwendigkeit, unterschied-
liche Teilbereiche, primär die Kostenrechnung, das Controlling und das Marketing, den Ver-
trieb und die Unternehmensführung miteinander zu verknüpfen. In der angelsächsischen Lite-
ratur werden komplexe unternehmerische Abläufe simplifiziert, um die Verständlichkeit von
komplexen Systemen zu erfassen und zu begreifen. So gibt es eine Handvoll wirklich guter
Methoden und Management Tools, die keine ausgefallenen Namen tragen, keine Wunderwir-
kung bei der Anwendung prophezeien, aber Probleme und Lösungsmöglichkeiten visualisieren
und somit praktische Anwendung finden können und finden sollen.
2.1 Betriebliche Teilbereiche und deren Zusammenwirken


Abbildung 2.1: Darstellung der betriebswirtschaftlichen Teilbereiche
Einkauf/
Beschaffung
Eingangslogistik
Arbeitsvorbereitung/
Produktion
Ausgangslogistik
Marketing
Unternehmensführung
Kostenrechnung/Controlling
Qualitätsmanagement
R. Capone, Kostenrechnung für Elektrotechniker, DOI 10.1007/978-3-8348-8104-5_2,
© Vieweg+Teubner Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011
4 Betriebswirtschaft – ein Kurzüberblick
Die vertikalen Bausteine stellen einen zeitlich befristeten Prozess dar, der einen externen oder
internen Lieferanten und einen externen oder internen Empfänger hat. Die horizontalen Berei-
che oder Bausteine stellen einen Prozess dar, der von der ersten Minute der betriebswirtschaft-
lichen Organisation bis zu dem Zeitpunkt der letzten betriebswirtschaftlichen Handelns, der
Entsorgung des Produktes, der Kommunikation des Ersatzbedarfes Anwendung findet.
Das Marketing ist von der Marketingforschung, der Definition der potentiellen Kunden, der
Definition der Zielmärkte, der Zielmarktsegmente über die Bedarfsanalyse zur Produktent-
wicklung, Produktmodifikation bis zur Auslieferung des Produktes und der Betreuung des
Kunden über den gesamten Prozess gefordert. Sie kennen aus anderer Literatur, bzw. Marke-
ting-Grundlagenliteratur die Umschreibung der operativen Aufgaben des Marketings, die in der
angelsächsischen Literatur gerne mit den 4 P´s umschrieben werden. Diese sind Price (Preis-
mangement), Product (Produktmanagement), Promotion (alles was wir unter Werbung verste-
hen) und Place (Distributionspolitik, wo soll das Produkt angeboten werden). Hier möchte ich,
als einzige Ausnahme von dem Ansatz des Simplifizierens abrücken und die 4 P´s durch ein
fünftes P, den Prozess, ergänzen, denn ich halte die Konzentration, die Analyse und die ständi-

ge Notwendigkeit der Veränderung und Verbesserung des Prozessablaufs für derart wichtig,
dass es eine Marketingaufgabe darstellen soll. Die Hauptaufgabe des Marketings besteht, und
da wird auch kein Guerilla-Marketing Begriff jemals etwas dran ändern, in der Definition der
eigenen Kernkompetenzen und der Ausarbeitung und der Kommunikation dieser Strategie.
Eine Kernkompetenz kann aber sehr wohl, auch neben dem potentiell starken Image, einer
ausgezeichneten Produktqualität, einem, im Vergleich zum Wettbewerb, deutlich wahrnehmba-
ren Mehrwerts, oder einfach eines bestechend günstigen Preises, sehr wohl auch der Prozess
sein. Im weiteren Verlauf möchte ich diesen Gedanken noch vertiefen und anschaulicher dar-
stellen.
Die Unternehmensführung ist, wie die Bezeichnung schon vermuten lässt, für die Leitung des
Unternehmens zuständig. Die Führung ist, ähnlich wie die Marketingorganisation, strategisch
als auch operativ ausgerichtet. So sind die Aufgaben der Unternehmensleitung vielfältig. Jack
Welch, der frühere visionäre Manager von General Electric sagte einmal, eine leitende Person
muss nicht notwendigerweise alle fachlichen Kompetenzen in sich vereinen. Es können und
sollen Personen in sein Team integriert sein, die fachlich seine Kompetenz übertreffen, die
leitende Funktion hat aber die Aufgabe, auch mittels sozialer und emotionaler Kompetenz das
Ziel zu visualisieren, zu motivieren und zu kontrollieren. Für uns ist auch das Verständnis
wichtig, dass hinter der Unternehmensleitung jemand steht, der am Ende der Wirtschaftsperio-
de Erwartungen in Bezug auf die Rendite der Einlagen haben wird. Dies sind in aller Regel die
Anteilseigner eines Unternehmens. Die Rechtsform hat dabei eine untergeordnete Rolle. Damit
sind wir auch schon bei der Hauptaufgabe der Unternehmensleitung. Diese besteht darin, dass
Unternehmen auf Kurs und überlebensfähig zu halten und eine Mindestverzinsung der Kapital-
einlagen den Anteilseignern zu garantieren. Es soll abschießend noch erwähnt werden, dass es
eine solche Garantie der Mindestverzinsung leider nicht geben kann, denn weder die Unter-
nehmensleitung noch ein Wirtschaftswissenschaftler, der für einen Nobelpreis nominiert ist,
wird jemals wissen, wie die hochkomplexen betriebswirtschaftlichen und volkswirtschaftlichen
Faktoren ineinander passen, wie sich der Wettbewerb verändern wird, wie schnell sich die
Anforderungen des Marktes ändern und wie gut oder wie schlecht die Marktleistung sein wird.
Genau dieses ist es, was die Unternehmensleitung ausmacht. Das nachhaltige Management der
Ungewissheit und dies besser, als der direkte Wettbewerber.

Die Kostenrechnung und das Controlling beschäftigen sich mit dem Management von internen
Kosten. Darunter ist freilich nicht nur eine Art von „number crunshing“, Buchführung, Bilan-
zierung und die Erstellung der Gewinn und Verlustrechnung zu verstehen, sondern auch das
2.1 Betriebliche Teilbereiche und deren Zusammenwirken 5
Anliegen und das Management der Kostenreduktionspotentiale und die optimale Verrechnung
der unterschiedlichen Kostenarten auf den Kostenträger. Der Begriff Kosten klingt in unserem
Sprachgebrauch immer ein wenig negativ belegt. Jeglicher Umsatz wird immer auch, ganz
gleich in welcher betrieblichen Organisationsform mein Unternehmen angesiedelt ist, Kosten
verursachen. Es wird also unser Anliegen sein, die Kosten zu kennen und möglichst zu reduzie-
ren, um unsere Deckungsbeiträge und unsere Gewinne zu optimieren, ohne den Preis zu verän-
dern. Dies ist also ein notwendiger und absolut wichtiger Bereich, der unserer uneingeschränk-
ten Aufmerksamkeit bedarf. Wir werden uns in späteren Kapiteln ausführlicher mit der Kosten-
rechnung beschäftigen.
Das Qualitätsmanagement, als letzte horizontale Instanz, stellt in sich einen unglaublich span-
nenden Unternehmensbereich dar. Vom ersten Moment der Produktentwicklung bis zur Ent-
sorgung des Produktes ist das Qualitätsmanagement in den betrieblichen Leistungserstellungs-
prozess integriert. Beginnend mit der Auswahl und den qualitativen Prüfungen der Bauteile,
der Zulieferteile, der Lieferanten, über dem gesamten betrieblichen Input, verbunden mit den
einzelnen Qualitätskriterien für Produktleistungen, aber auch Servicekomponenten, wie z. B.
eine technische Hotline und deren Erreichbarkeit. Die umweltschonende Entsorgung oder ein
energieeffizientes Recyclingsystem sind ebenfalls Bausteine des betrieblichen Qualitätsmana-
gements. In unserer aktuellen wirtschaftlichen Situation stellt der Kunde sehr große Anforde-
rungen an Qualität. Ein konsequentes Qualitätsmanagement sollte Kosten reduzieren. Ziel ist
es, dass der Kunde wieder kommt, nicht das Produkt. Es besteht eine enge Verzahnung mit
dem Marketing-Management und der Kostenrechnung.
In den betrieblichen Teilbereichen, die in der Abbildung 2.1 vertikal dargestellt sind, gibt es in
der Regel einen Vorgänger im Prozessablauf, wie im Einkauf der Lieferant, und einen Nach-
folger, im Einkauf ist dies die Eingangslogistik, die Kommissionierung von Bauteilen und
Aufträgen. In diesem Prozessablauf sollte ebenfalls ständig das Bestreben einer Optimierung
stattfinden. So hat der Einkauf zum Beispiel die Aufgabe, die Lieferanten nach A, B und C-

Lieferanten zu gliedern, Informationen über das Einkaufsvolumen pro Lieferant zu erhalten,
die Preise zu optimieren und optimale Bestellzeitpunkte auszuwählen, um die Läger möglichst
klein zu halten und somit einen Beitrag zur Rendite des Unternehmens zu liefern. In der Pro-
duktion ist dieser Beitrag in der Reduktion der Durchlaufzeiten ohne eine Reduktion der Quali-
tät gegeben. Als Zielansatz für die Produktion gilt der mit dem Kunden vereinbarte Lieferzeit-
punkt. Dieser kann im Rahmen einer Netzplantechnik über die verschiedenen Produktionsstu-
fen bis zum Bestellzeitpunkt der Ware optimiert werden. Hier besteht eine enge Verzahnung
mit der Verkaufsplanung, dem Qualitätsmanagement und dem Einkauf bzw. der Arbeitsvorbe-
reitung.
Bei der Unternehmensdarstellung in Abbildung 2.1 werden in aller Regel Zielkonflikte zwi-
schen den einzelnen betrieblichen Teilbereichen entstehen. Der Verkauf möchte zum Beispiel
Umsatz generieren und den Marktanteil ausbauen. Dies kann durch günstigere Preise und somit
einem gestiegenen wahrnehmbaren Nutzen für den Kunden entstehen. Günstigere Preise wären
auch durch höhere Rabatte zu realisieren. Dem steht das Ziel der Kostenrechnung und des
Controllings gegenüber, eine möglichst gute Rendite pro verkaufte Einheit zu generieren.
Nun wird im Unternehmen, ganz gleich, ob es sich um eine Einpersonenunternehmung (EPU),
eine klein- und mittelständische Gesellschaft (KMU) oder eine börsennotierte Aktiengesell-
schaft handelt, die Zielsetzung diskutiert. Als sinnvolles Zielsystem kann das ROI-Manage-
ment-Model (auch als Dupont-Baum bekannt) angesehen werden.
6 Betriebswirtschaft – ein Kurzüberblick

Abbildung 2.2: ROI-Baum als betriebliches Zielsystem
Mit dem ROI-Baum kann also, wie vorher bereits erwähnt, ein Zielwert für den ROI (Return
on Investment) festgelegt werden. Betrachten wir zunächst einmal den oberen Zweig des ROI-
Baumes, mit der diagonalen Schraffierung. Nennen wir diesen Zweig „Umsatzzweig“. Begin-
nen wir rechts oben mit dem Bruttoumsatz. Der Bruttoumsatz eines Unternehmens ist in der
Regel der Wert, der sich aus einer Multiplikation von Preisen der Bruttopreisliste mit dem
Absatz ergeben. Nun stellen wir in der Kostenrechnung und im Controlling leider häufig fest,
dass dieser Bruttoumsatz durch verschiedene Faktoren geschmälert wird. Diese Reduktionsfak-
toren sind z. B. der Rabatt, mit dem der Hersteller von elektrotechnischen Produkten in den

Elektrohandelsbetrieb hinein verkauft. Die Bruttopreisliste ist somit eine Preisliste für den
Endkunden. Der Absatzmittler, der Handelsbetrieb erhält einen Rabatt auf diese Bruttopreise.
Eine andere Möglichkeit besteht, bei einem direkten Verkauf an den Endkunden, dass der
Hersteller dem A-Kunden, einem großen Automobilzulieferunternehmen, einen Rabatt ge-
währt, um die Wettbewerbsfähigkeit zu steigern. Andere Differenzen zwischen Bruttoumsatz
und Nettoumsatz entstehen durch die Zahlungskonditionen. So ist es bereits fast gängige Praxis
in Deutschland, eine Rechnung mit einem Zahlungsziel von 10 Tagen bei 3 % Skonto und 30
Tagen Netto zu erstellen. Diese 3 % Skonto, die wir dem Kunden für eine zeitige Überweisung
unserer Forderungen gewähren, stellen auch einen Preisnachlass dar, den wir vom Bruttopreis
abziehen.
2.1 Betriebliche Teilbereiche und deren Zusammenwirken 7
Somit erhalten wir den Nettoumsatz. Dieser ist das Geld, das wir real einnehmen. Durch eine
Subtraktion von Nettoumsatz und variablen Kosten (variable Kosten sind solche Kosten, die
direkt mit dem Auftrag in Beziehung gebracht werden können, z. B. Materialaufwendungen für
eine Kundenbestellung) erhalten wir den sogenannten Deckungsbeitrag, auch kurz als DB
bezeichnet. Der Deckungsbeitrag gibt schon einmal die erste Information über die potentielle
Rendite eines Produktes, einer Produktgruppe.
Um die Effizienz genauer untersuchen zu können, müssen aber die gesamten Kosten auf den
Kostenträger umgelegt werden. Hier werden also von dem Deckungsbeitrag noch die Fixkosten
(Kosten, die in jedem Fall für das Unternehmen entstehen, z. B. Lohnkosten für Verwaltung
und Vertrieb, Zinsaufwendungen für Fremdkapital, Kalkulatorische Kosten für Grundstücke
und Gebäude) abgezogen und somit erhalten wir den Gewinn pro Produktgruppe. Wenn es in
einem Betrieb unterschiedliche Produktgruppen gibt, ist es sinnvoll, eine solche ROI-Planung
pro Produktgruppe zu erarbeiten, um eine genaue Übersicht über die Gewinnanteile und die
Renditeanteile der einzelnen Produkte zu erhalten.
Verlassen wir nun den diagonal schraffierten Bereich und wenden uns dem vertikal schraffier-
ten Bereich, dem unteren Zweig des ROI-Baumes zu. Nennen wir diesen „Kapitalzweig“.
Unten rechts im Kapitalzweig sehen wir, dass sich das investierte Kapital aus dem Anlagever-
mögen (Grundstücke, Gebäude, Geschäftsausstattung, Maschinen zur Produktion, Informatio-
nen, die unter den einer Bilanz zu finden sind) und dem Umlaufvermögen (Vorräte, Forderun-

gen, flüssige Mittel, ebenfalls auf der Aktiva-Seite der Bilanz zu finden), errechnet.
Die Summe der Faktoren Anlagevermögen und Umlaufvermögen ergibt das in das Unterneh-
men investierte Kapital. Nun hören wir seit vielen Jahren die Diskussion über „lean producti-
on“, die Notwendigkeit einer schlanken Produktion. Genau dort befinden wir uns nun. Mit
möglichst wenig investiertem Kapital gilt es die größtmögliche Rendite zu erwirtschaften. Die
Angelsachen haben einen Begriff dafür entwickelt, der diesen Sachverhalt recht gut beschreibt.
Sie nennen das „sweating the assets“. Frei übersetzt könnte man das als ein maximales Aus-
pressen der Aktiva bezeichnen. Hier ist also darauf zu achten, dass das Unternehmen die eige-
nen Kapazitätsgrenzen optimal managt.
Bei der abschließenden Betrachtung der Abbildung 2.2 ermitteln wir den Kapitalumschlag aus
einer Division von Nettoumsatz und investiertem Kapital. Zum besseren Verständnis fügen wir
noch die Rechnung am Umsatzzweig bei. Die Umsatzrendite ergibt sich aus einer Division von
Gewinn (vor Steuern) und dem Nettoumsatz. Aus diesen beiden Faktoren ergibt sich somit
durch eine Multiplikation der Return on Investment (ROI %). Das System ist recht einfach zu
handhaben, da alle relevanten Daten in der Bilanz oder der Gewinn- und Verlustrechnung zu
finden sind. Für die letzte Rechnung, der Kalkulation des ROI, stehen somit zwei Hauptfakto-
ren zur Verfügung: der Kapitalumschlag aus einer Division aus Nettoumsatz und dem inves-
tierten Kapital und auf dem Umsatzzweig die Umsatzrendite als eine Division aus Gewinn und
Nettoumsatz. Es ist ersichtlich, dass ein Discounter wie Aldi ein anderes ROI-Management hat,
als beispielsweise ein Autohandelsbetrieb. Der Discounter hat einen hohen Kapitalumschlag,
aber in der Regel eine niedrige Umsatzrendite. Bei dem Autohandel ist es umgekehrt; d. h. das
neue Fahrzeug wird vom Hersteller beschafft, für Kundenpräsentationen aufbereitet, dem Kun-
den angeboten, es vergeht eine Weile, bis dieses Angebot auch einen entsprechenden Nachfra-
ger finden wird. Die Umsatzrentabilität ist in der Regel recht hoch, der Kapitalumschlag aber
recht gering. Nun können beide Betriebe aber, so unterschiedlich sie auch sein mögen, die
einzelnen Faktoren so gestalten und beeinflussen, dass sie den Return on Investment aktiv
managen und optimieren.
8 Betriebswirtschaft – ein Kurzüberblick
Bei jeder Form einer betrieblichen Zielsetzung ist es immer wichtig zu sehen, wie ist meine
Leistung, gemessen an der Leistung von anderen Betrieben. Man nennt diesen Vorgang in der

Fachsprache „benchmarking“. Dies bedeutet, dass ich meine eigene Leistung mit verschiede-
nen Ebenen vergleichen kann und muss, um meine Zielsetzung ständig, aber auch kritisch, zu
hinterfragen. Dazu gibt es grundsätzlich drei Möglichkeiten:
Ein Intra Company Benchmark: Hier wird innerhalb einer Dachgesellschaft, dies kann ein
Autohandelsbetrieb mit unterschiedlichen Niederlassungen oder eine Großbank mit internatio-
nalen Standorten sein, Leistungen miteinander verglichen. Ein transparenter Faktor ist Umsatz
pro Mitarbeiter oder Gewinn pro Mitarbeiter.
Intra Branch Benchmark: Hier wird innerhalb einer Branche die Leistung verglichen. So kann
Toyota, als japanische Automarke seine Kennzahlen mit deutschen Herstellern, oder eine
deutsche Großbank ihre Leistung mit einer indischen Großbank vergleichen.
Best Practise Benchmark: Hier wird die Leistung meines Betriebes mit der besten Leistung
verglichen. So kann man die Nutzerfreundlichkeit der Hotline bei der Deutschen Telekom mit
der Nutzerfreundlichkeit der Hotline eines Maschinenbauunternehmens vergleichen.
Das betriebswirtschaftliche Zielsystem mit einer Anwendung des ROI-Baumes aufzubauen
macht eine Konzentration auf die bzw. das wesentliche Ziel, den ROI, möglich. Durch die
Vorgabe der Geschäftsleitung, verbunden mit den Anforderungen der Anteilseigner an eine
Kapitalverzinsung, reicht es somit, einen Zielwert für den ROI zu definieren. Die unterschied-
lichen betrieblichen Teilbereiche werden ihre individuellen Zielwerte definieren und auf dem
Zielerreichungsweg kontrollieren. Somit sollte die Problematik eines innerbetrieblichen Ziel-
konfliktes geglättet werden können.
2.2 Prozess- und kostenorientierte Unternehmensführung
In der Abbildung 2.1 symbolisiert der Pfeil den betrieblichen Leistungserstellungsprozess. Eine
der wichtigsten Fragen und Aufgaben, mit denen sich das Management konfrontiert sieht, ist
die, wie man die Prozesse möglichst kosteneffizient gestalten kann. In der Produktion ist schon
seit vielen Jahren hinreichend bekannt, dass man die Durchlaufzeiten kontrollieren und opti-
mieren muss, um auf der einen Seite interne Kosten und Durchlaufzeiten zu reduzieren und auf
der anderen Seite die Produkte zu einem wettbewerbsfähigen Preis am Markt anbieten kann. Es
stellt sich aber die Frage nach einer konsequenten Prozessorientierung im Unternehmen viel
komplexer dar, als dass wir dieses Thema nur auf die Produktion beschränken könnten.
Die Qualität innerhalb der Prozesse und der Teilprozesse ist zu hinterfragen. In wirtschaftlich

anspruchsvolleren Zeiten werden Budgets im Marketing als erste Kostenreduktionsmaßnahme
gekürzt. Die Aktivitäten des Marketing in Bezug auf die Erstellung von Hochglanzbroschüren,
die Messeorganisation und Durchführung sowie Erste-Klasse-Reisen zu potentiellen Partnerun-
ternehmen stehen also auf dem Prüfstand. Alle Handlungen im Unternehmen haben somit
einen Einfluss auf den ROI. So kann man argumentieren, dass durch die Teilnahme an Messen
neue internationale Partnerschaften akquiriert werden können, dass eine Bestandskundenpflege
und eine gute Darstellung des Unternehmens eine positive Wirkung auf das Image eines Un-
ternehmens haben wird, und mit einem höheren Image sind auch höhere Umsätze und damit
ein höherer ROI denkbar.
In der Kostenrechnung unterscheiden wir zwischen variablen und fixen Kosten. Die Fixkosten,
jene Kostenarten also, die im Bereich Verwaltung und Vertrieb anfallen, können und sollten
genauso in eine prozessorientierte Betrachtung einfließen, wie die variablen Kosten. Nur wenn
2.3 Auswirkungen von volkswirtschaftlichen Ereignissen auf den Betrieb 9
der Prozess, verbunden mit dem einzelnen Teilprozess, bekannt ist, können Optimierungsan-
sätze erfolgen und erfolgreich installiert werden. Um diesen Prozess aber auch optimieren zu
können, ist eine Kenntnis der Anforderungen des Marktes notwendig. Hier ein Beispiel:
Ein Autohandelsbetrieb investiert in zwei Fahrer und zwei Fahrzeuge, um die wartenden Kun-
den entweder in die nahegelegene Einkaufsmeile oder im Stadtgebiet nach Hause zu fahren.
Nun ist es aber für die Kunden nicht von primärer Wichtigkeit, bei einem Werkstatttermin
einen Shuttle Service zu haben. Die Wartezeit, die in der Regel zwischen 30 und 90 Minuten
beträgt, kann man sich auch mit einer Zeitschrift und einer Tasse Kaffee, die vom Autohandel
gerne spendiert wird, versüßen. Das heißt, ich investiere hier am falschen Ort. Nun hat eine
Kundenbefragung aber ergeben, dass im Falle eines intensiveren Schadens die Abwicklung
über die Euro Assistance schnell und kundenorientiert abgewickelt werden muss, um den Kun-
den auch in Zukunft noch bedienen zu dürfen. Hier muss eine klare Differenzierung zwischen
dem Management von Firmenkunden und der Organisation von Privatkunden entstehen. Hier
sollte also der Betrieb investieren, denn es gibt ein von Kunden wahrnehmbares Differenzie-
rungspotential.
Kostenorientierung kann und sollte in allen betrieblichen Teilbereichen in Form einer Prozess-
darstellung erfolgen. Es ist zu hinterfragen, wer macht was, warum, wie oft und wie lange. Die

Tätigkeiten der unterschiedlichen betrieblichen Teilbereiche sind somit zu strukturieren. Kos-
teneinsparungen sind immer dort vorzunehmen, wo ich zunächst mit einem übersichtlichen
Aufwand den größten Erfolg erwarte. Hier ist also direkt eine A-B-C-Kostenstruktur zu erhal-
ten. Die A-Kosten, also die Teilbereiche mit betrieblichen Aufgaben, die die intensivsten Kos-
ten verursachen, können somit direkt optimiert werden. Dies kann zum Beispiel durch eine
neue Software oder einen veränderten Gesamtprozess erfolgen. Die Mitarbeiter können durch
Schulungen Dinge kostenreduziert erarbeiten.
Zwei Faktoren haben hier einen entscheidenden Einfluss:
x Aktivitätsgrad, damit ist gemeint, wie intensiv ist der Mitarbeiter bereits in den Leistungs-
erstellungsprozess des Unternehmens integriert.
x Organisationseffizienz, damit ist gemeint, dass es Phasen geben kann und wird, an denen
eine gewisse Unterorganisation durchaus in Ordnung erscheint, auf mittlere und lange Sicht
gilt es aber wieder ein Organisationsniveau zu finden, bei dem der Prozess reibungslos
funktioniert und auch durch andere, dritte Personen, übernommen werden kann.
Gerade leitende Mitarbeiter in Unternehmen werden immer einen Spagat hinbekommen müs-
sen, zwischen der Notwendigkeit, sich und die Arbeitsleistung operativ einzubringen, und der
Notwendigkeit, den Prozess zu leiten und ihre Leitungs- und Führungsfunktion wahrzuneh-
men. Die beiden genannten Faktoren können eine Lösung finden. Operative Aufgaben können
und müssen von leitenden Funktionen delegiert werden. Ist der Aktivitätsgrad bei den Kollegen
bereits ausgeschöpft, gilt es Ressourcen umzulegen, Kapazitäten frei zu bekommen oder neue
Mitarbeiter zu rekrutieren.
2.3 Auswirkungen von volkswirtschaftlichen Ereignissen auf den
Betrieb
Um die Auswirkungen von volkswirtschaftlichen Ereignissen auf ein Unternehmen beurteilen
zu können, werden wir zunächst einen Blick auf den Zielprozess des Unternehmens werfen .
Im Vordergrund steht die Vorstellung, beziehungsweise die Zielvereinbarung der Unterneh-
mensführung in Bezug auf den ROI. Mit diesem Hauptziel werden Business- Pläne erstellt, die
10 Betriebswirtschaft – ein Kurzüberblick
Informationen liefern sollen, wie viel Umsatz in welchen Regionen mit welchen Produkten
infolge welcher Aktivitäten generiert werden soll. Das ist in der Regel alles mit einem Mittel-

maß zu versehen. Es kann auch eine Unterscheidung der Geschäftsplanung in Hinsicht auf
bestes Szenario, mittleres Szenario und schlechtestes Szenario stattfinden. Nun hat sicherlich
auch der noch so gute Geschäftsplaner die Ereignisse 2008, die primäre mit der Finanzkrise
verbunden waren, nicht voraussagen können. Es gibt recht unterschiedliche Auswirkungen auf
die unterschiedlichen Wirtschaftsbereiche. Die Konsumgüterindustrie hatte nicht so starke
Einbußen wie die Investitionsgüterindustrie. Im Investitionsbereich, das heißt im Firmenkun-
dengeschäft, sind zunächst jegliche Investitionen eingefroren worden. Umsätze blieben auf
eine drastische Art und Weise aus oder wurden auf ein Mindestmaß reduziert. Die Unsicherheit
am Markt war greifbar und ständig präsent. Mit dem erarbeiteten ROI-Baum können wir diese
Veränderungen also erklären. Umsätze werden reduziert, Deckungsbeiträge pro Einheit können
sehr gering sein, aber mit einer hohen Anzahl von produzierten Einheiten (Automobilzuliefer-
industrie) können immer noch gute absolute Deckungsbeiträge erwirtschaftet werden. Hier
wird die Ausbringungsmenge reduziert, die Kostendegressionseffekte bleiben aus, die Situation
mit den Fixkosten bleibt unverändert. Plötzlich müssen mit einem weit geringeren Deckungs-
beitrag die gleichen Fixkosten gedeckt werden. Hier ist also direkt (zunächst auf dem Umsatz-
zweig) eine negative Gesamtleistung zu verbuchen. Wenn wir dann noch einen kurzen Blick
auf den Kapitalzweig unseres ROI-Baumes werfen, stellen wir fest, dass im Quartal 4 des Jah-
res 2008 nochmals Investitionen in Rohstoffe getätigt wurden. Nun haben wir unser Lager mit
Rohstoffen, Kupfer, Aluminium für die Herstellung von elektrischen Leitungen und Kabeln
aufgefüllt, in der Hoffnung, dass das Geschäft weiterhin so laufen wird und der Rohstoffpreis
sich weiterhin nach oben entwickelt. Wenige Tage später brechen die Rohstoffmärkte zusam-
men, und unser Einkauf ist plötzlich nur noch 80 % unserer Ausgaben wert.
Hier ist also zum einen ein Überbestand der Lagerkapazität im Verhältnis zur Nachfrage ein-
getreten, und der Bestand an unfertigen Erzeugnissen (im Herstellungsbetrieb) oder an Fertig-
waren (Handelsbetrieb) ist zu hochpreisig eingekauft worden. Zu den Einkaufspreisen kann ich
das Material, Kupfer oder Aluminium, nicht mehr verkaufen, da der Gleichgewichtspreis zwi-
schen Angebot und Nachfrage derzeit erheblich niedriger liegt, als zur Zeit der Beschaffung.
Der Kapitalumschlag verlangsamt sich, und der ROI wird auch von der zweiten Zweighälfte,
dem Kapitalzweig, negativ betroffen.
Je nach Branche, wird die volkswirtschaftliche Entwicklung Einfluss auf die Absatzfähigkeit

unserer Produkte haben. Dies könnte in der Realität folgendermaßen gestaltet sein:
Die Unternehmen der Automobilindustrie und der Automobilzulieferindustrie arbeiten auf
Kurzarbeit. Die Kurzarbeit hat einen negativen Einfluss auf das private Haushaltseinkommen.
Die Konsumausgaben im Haushalt werden reduziert, um mit den verfügbaren reduzierten Fi-
nanzmitteln den Haushalt wirtschaftlich gestalten zu können. In weitentwickelten Volkswirt-
schaften wie der Bundesrepublik Deutschland könnten dies beispielsweise Konsumausgaben
für eine private Rentenversicherung oder einen Zweiturlaub an der Ostsee sein. Durch eine
Reduktion der Produktionsleistung hat die Investionsgüterindustrie ein reduziertes Ersatz-
Beschaffungspotential. Dies führt zu einer negativen wirtschaftlichen Spiralbewegung. Investi-
tionen können im privaten, industriellen und gewerblichen und auch im öffentlichen Bereich
stattfinden. In der jüngsten Vergangenheit haben wir realisieren können, dass die Investitionen
der Regierungen der Republik Österreich oder auch der Bundesrepublik Deutschland antizyk-
lisch durchgesetzt wurden, um die Wirtschaft zu stützen. Dies kann beispielsweise bei der
Realisierung von öffentlichen Bauvorhaben erwirkt werden. Die Investitionen in neue Anlagen
und Gebäude bleiben in diesem Zeitraum in der privaten und industriellen Wirtschaft aus, der
Staat fragt aber auch in dieser Zeit Projekte bei den Baugesellschaften nach, baut Autobahnen
2.4 Erfahrungen in der Wirtschaftskrise 11
und andere öffentliche Bauprojekte und gewährleistet somit eine weitere Aktivität im Bauge-
werbe Eine vergleichbare staatliche Investition ist im Rahmen der staatlichen Abwrackprämie
entstanden. Der Staat hat hier gezielt wirtschaftliche Anreize in Form von Vergünstigungen
beim Neuwagenkauf, unter bestimmten Voraussetzungen, geschaffen. Meiner Meinung nach
werden gerade in solchen Krisenzeiten – und ich wehre mich ja immer von einer Krise zu spre-
chen, aber die Ausmaße im Jahr 2008 und 2009 hatten schon zumindest krisenähnliche Größen
– gibt es einen wahren Sturm auf die Buchhandlungen. Alle wollen die neue Strategie erlernen,
um auch in einer Krise das Unternehmen auf Kurs zu halten und im Rahmen eines modernen
„stewardship“ auch bei rauem Seegang das fragile Boot sicher mit Fracht und Besatzung in den
Hafen zu manövrieren. Begriffe wie Turnaround Management kannte ich in meinem Studium
jedenfalls noch nicht. Seien Sie aber sicher, dass auch diese Literatur bereits vor der Krise
bekannt war. Doch war es leichter, solange der Umsatz erzielt wurde und Gewinne verbucht
werden konnten.

2.4 Erfahrungen in der Wirtschaftskrise
Betrachten wir diesen Punkt doch einmal aus einer praktischen Sicht: Ein mittelständisches-
Unternehmen, das sich im dem Gebiet der Elektroinstallation auf Hausinstallationen, kombi-
niert mit der Installation von Solaranlagen und dem Verkauf von elektrischen Bauteilen, wie
Kühlschränken, Waschmaschinen, Staubsauger oder Fernsehgeräte spezialisiert hat. Das Un-
ternehmen hatte in der Vergangenheit immer gute Umsatzanteile mit öffentlichen Projekten
erzielen können. Der Preisdruck ist hier zwar hoch, die möglichen Deckungsbeiträge niedrig,
aber 35 % des gesamten Umsatzes werden in diesem Bereich generiert. Dem Unternehmen
stehen 96 Mitarbeiter zur Verfügung. Diese müssen auch effektiv, d. h. produktionsintensiv
eingesetzt werden. Nun mag man eine klassische Dienstleistung nicht so sehr in die Produktion
einstufen, dennoch ist diese Zeit, die der Elektriker beim Kunden dazu benötigt, technische
Produkte zu installieren oder zu programmieren, Produktionszeit. Diese Kosten sind also, ver-
gleichbar mit einem Produktionsprozess in einem industriellen Unternehmen, direkt dem Kun-
den zurechenbar. Ab dem letzten Quartal 2008 sieht die Situation so aus, dass sich die Banken
und Kreditinstitute bei der Vergabe von Krediten zurück halten. Es wird hier noch viel intensi-
ver überprüft, wie die Liquidität des Kunden oder des potentiellen Kunden aussieht, wie lange
er bei einem Unternehmen bereits arbeitet, wie hoch das verfügbare Haushaltseinkommen ist
und viele Dinge mehr. Die Folge ist, dass das Projekt Hausbau für viele junge Familien derzeit
eine „mission impossible“ ist. Der Staat reduziert die Förderungen für Solaranlagen, die Nach-
frage geht zurück, der Elektroinstallationsbetrieb verliert wertvolle Installationszeit beim Kun-
den sowie eine zusätzliche Umsatzquelle in Form eines Handelsproduktes. Der Bedarf an
„weißer Ware“ wie Kühlschränke oder „brauner Ware“ wie Fernsehgeräte hat auch aktuell
keine großen Einbußen zu verzeichnen. Zeitweise sollte man offenen Auges durch den Media
Markt gehen und wahrnehmen, welche Produkte man doch so dringend braucht, um sich das
Leben zu verschönern. Es wird aber der Fall sein, dass sich der Konsument, der gestern noch
bei unserem Elektriker um die Ecke eingekauft hat, heute seinen Fernseher bei Media Markt
kauft, streng nach dem Motto: „Geiz ist geil“. Vielleicht ist auch das additive Angebot des
Fernsehers bei Media Markt so attraktiv, dass man das Produkt mit angenehmen Monatsraten
finanzieren kann. Möglicherweise kann unser Elektriker um die Ecke diesen Service nicht
anbieten, denn es fehlt an qualifiziertem Personal, oder man beurteilt den Markt falsch und

betrachten die Nachfrage nach Finanzierung als nicht so interessant, dass man diesen Zusatz-
nutzen zusätzlich anbietet. Es bleibt festzuhalten, dass das Management eines Betriebs, einer
Unternehmung bei weitem keine einfache Sache darstellt. Die Führung eines Unternehmens
12 Betriebswirtschaft – ein Kurzüberblick
studiert oft mehrere Jahre Betriebswirtschaft, sicherlich nicht eines der leichtesten Inhalte eines
Studiums, dennoch kann man sich dem Optimum immer nur annähern. Aus einer Vielzahl von
Risiken und einer Vielzahl von Entscheidungen muss man innerhalb kurzer Zeit eine Entschei-
dung fällen, die das Unternehmen in die Zukunft führen soll. Abhängigkeit von einem Kunden
bedeutet immer ein hohes Risiko. Kann man den Umsatz kompensieren, wenn dieser Kunde
ausfällt? Wir haben in der Vergangenheit – auch am Beispiel Holzmann AG – gesehen, welche
Auswirkungen die Insolvenz eines solch großen Unternehmens haben kann. Den Kunden ak-
quirieren, Produkte und Dienstleistungen erfolgreich platzieren, Umsätze generieren und For-
derungen aus Leistungen und Lieferungen erheben. Das ist eine vereinfachte Prozesskette eines
Kundenvorganges. In jeder Phase der Weltwirtschaft ist aber auch das betriebswirtschaftliche
Risiko der Kundenbetreuung zu analysieren und zu optimieren. Ein potentieller Umsatzwert
von 30 % des avisierten Jahresumsatzes bringt nichts, wenn die Forderung nicht eingebracht
werden kann. Hier ist also auch ein Forderungsverkauf (Factoring oder Forfaitierung) eine
Möglichkeit, das Risiko zu kompensieren. Wichtig ist, dass sowohl mein Kundenportfolio, wie
auch mein Produktportfolio ausgeglichen ist und es bei beiden Betrachtungsansätzen Entwick-
lungen und Potentialoptimierungen gibt.
2.5 Überlebensstrategien in wirtschaftlich anspruchsvollen Zeiten
Selbst das Wort „Überlebensstrategie“ suggeriert, dass es sich hier um eine Art Dschungel-
camp handelt, wo nur diejenigen, die Dinge tun, welche die meisten ekelig finden würden,
einen Anspruch auf Überleben, zumindest bis zur nächsten Serie haben. In der Betriebswirt-
schaft gibt es eine Menge martialische Ausdrücke, wie „Kampf“ oder „Beute“ und viele ande-
re. Wer es aber in den Kampfkünsten über eine mittlere Graduierung hinaus gebracht hat, wird
einsehen, dass es in der Betriebswirtschaft, genauso, wie in den Kampfkünsten darum geht, zu
siegen, ohne zu kämpfen. Aber wie soll diese Methode in der Wirtschaft funktionieren? Siegen,
ohne zu kämpfen, damit ist gemeint, dass man seine eigene, individuelle Marktnische findet
und sich in dieser Nische entsprechend positioniert und durch Kundenorientierung, Produkt-

und Serviceentwicklung einen entsprechenden Wettbewerbsvorteil verschafft. Wie in einer
realen Kampfsituation hat man schon verloren, bevor der Kampf beginnt. Das Unternehmen
kann und sollte sich nicht auf kostspielige Preisreduktionen im Kampf mit dem Wettbewerb
einlassen, auch wenn der Vertrieb häufig die Notwendigkeit einer Preisreduktion sieht. Wir
kennen nicht die Kostenstruktur der anderen Anbieter am Markt. Unsere Positionierung sollte
eine Differenzierung zu den anderen Angeboten, nicht nur über den Preis, haben. Diese müssen
wir, gemeinsam mit unseren Kunden und unseren Lieferanten heraus arbeiten und stetig weiter
entwickeln. Genau wie in den Kampfkünsten geht es auch hier weniger um eine direkte Konf-
rontation mit einem Gegner, sondern um eine Verfeinerung der eigenen Technik. Das können
wir, nicht nur in Krisenzeiten, von uralten Theorien des großen Schwertkämpfers, Miyamoto
Musashi lernen.

3 Liquidität als Erfolgsgeheimnis im Unternehmen
In den Wirtschafswissenschaften wird immer viel über Strategie gesprochen. Grundsätzlich
geht es immer darum, eine bessere Rendite, vgl. ROI-Management, zu erwirtschaften. Ein
unternehmerisches Wachstum kann auf zweierlei Art erfolgen:
a) Organisches Wachstum
Das Unternehmen wächst aus eigener Kraft und hat die Möglichkeiten, Absatz, Umsatz und
Marktanteil zu erhöhen.
b) Anorganisches Wachstum
Das Unternehmen wächst durch eine Marktkonsolidierung. Der kumulierte Liquiditätsge-
winn gegenüber dem Wettbewerber ermöglicht es einem Unternehmen, ein anderes entwe-
der vollständig zu übernehmen oder sich teilweise an einem anderen Unternehmen finanzi-
ell zu beteiligen.
Die Gesamtwirtschaftliche Situation hat uns in den Jahren 2008 und 2009 gelehrt dass auch
diese Grundstrategie vorsichtig zu verwenden ist. So gab es einige Spieler am Markt mit elekt-
rotechnischen Produkten, die bis einschließlich 2008 eine expansive Unternehmenspolitik
geführt haben. Das heißt, dass sie die hohen Aktienkurse und Unternehmensbewertungen ge-
nutzt haben, um ihr spezifisches Wachstum voran zu treiben. Dann kam es im letzten Quartal
2008 zu einer drastischen Reduktion des Aktienkurses, die Absätze und die Umsätze blieben

aus, bzw. wurden drastisch reduziert, und die nachhaltige Finanzierung der expansiven Unter-
nehmensstrategie blieb aus. Es steht sicherlich außer Frage, dass ein strategischer Zusammen-
schluss von Unternehmen Synergien erwirken kann und muss. Aus den Augen eines Kosten-
rechners betrachtet könnte man argumentieren, dass es Synergien aufgrund einer kumulierten
Produktionsmenge gibt, die Chargen und Losgrößen lassen sich optimieren, die Arbeitsabläufe
besser strukturieren, die Einrichtungskosten für Werkzeuge werden auf mehr Teile verteilt,
damit sinkt der Kostenanteil pro Teil, der Deckungsbeitrag steigt. Intensive Synergieeffekte
sind auch im klassischen Fixkostenbereich, dem Verwaltungs- und Vertriebsbereich zu erwar-
ten. Wo bislang noch zwei oder drei Außendienstmitarbeiter beim gleichen Kunden akquiriert
und verkauft haben, kann dies nun von einer gemeinsamen Vertriebsmannschaft erfolgen. Dies
bedeutet nicht notwendigerweise, dass es Mitarbeiter gibt, die nun nicht mehr benötigt werden,
sondern, dass man mit einer Modifikation des Vertriebssystems und der gleichen (kumulierten)
Anzahl von Vertriebsmitarbeitern (im Innen- und Außendienst) eine signifikante Marktpenetra-
tion, eine Erhöhung der Marktdurchdringung erreichen wird. Der Innendienst kann Angebote
effizienter erfassen, nacharbeiten und Auftragsvolumina kumulieren und positive Auswirkun-
gen auf die Liquidität erreichen. Strategische Allianzen sind heutzutage eine sehr gern gesehe-
ne Strategie des unternehmerischen Wachstums. Diese Synergien können auf der gleichen
Ebene der Wertschöpfung (Anteilsverknüpfung von Daimler, Renault und Nissan) oder auch
durch Synergien im Rahmen der Wertschöpfungskette (Swarowski, der österreichische Produ-
zent von Kristallen, der eigene Outlets in Stadtgebieten betreibt) entstehen. Die Vergangenheit
hat uns aber gelehrt, dass ganz sicher nicht alle guten Vorsätze bei einer strategischen Partner-
schaft auch in die richtige Richtung verlaufen. Es gibt eine Vielzahl von sehr prominenten
Beispielen, die zwar vom strategischen Ansatz her sehr clever waren, aber nicht die Wirkung
hatte, die man sich grundsätzlich erhofft hatte. So steht zum Beispiel die Zusammenarbeit von
BMW und Rover oder die gewünschte Synergie von Daimler und Chrysler als prominentes
Beispiel. Man geht davon aus, dass mittel- und langfristig nur 10 Unternehmen in der automo-
bilen Produktion überlebensfähig sein werden. Diese Überlebensfähigkeit wird nicht einmal
R. Capone, Kostenrechnung für Elektrotechniker, DOI 10.1007/978-3-8348-8104-5_3,
© Vieweg+Teubner Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011
14 3 Liquidität als Erfolgsgeheimnis im Unternehmen

notwendigerweise von der puren Größe, der Absatzmenge eines Unternehmens abhängen,
sondern von der Art und Weise, wie sich dieses Unternehmen am Markt positioniert hat, eine
individuelle Marktnische etabliert hat und sich dort gegenüber dem Wettbewerb positiv absetz-
ten kann.
In dem ROI-Modell haben wir gesehen, dass im Unternehmen immer eine Person oder eine
Personengruppe, ganz gleich, wie die Rechtsform auch sein mag, Investitionen in das Unter-
nehmen eingebracht hat. Liquidität kann nun als kurzfristiges Ziel gesehen werden und an die
Anteilseigner ausgeschüttet werden. Das Unternehmen sollte allerdings keine „kurzfristige
Spielwiese“ sein. Der erfolgreiche Unternehmer Warren Buffett sagt, dass er an einem Unter-
nehmen langfristig Interesse hat, wenn er dort investiert. Diese sehr ehrenhafte Grundeinstel-
lung können wir heute jedoch nicht immer uneingeschränkt feststellen. Um ein Unternehmen
mittel- und langfristig managen zu können, bedarf es eines „gerüttelt Maß“ an Liquidität, um
zeitnah auf die Anforderungen des Marktes reagieren zu können. Eben in diesem Punkt haben
sich die erfolgreichen Unternehmen von den weniger erfolgreichen ab 2008 unterschieden.
Ganz entscheidende Bedeutung hatte in der Phase 2008 und 2009 der Zeitpunkt des möglichen
Investments in eigene oder in fremde Anlagen, denn der Preis, auch bedingt durch einen Ak-
tienkurs des Unternehmens, fluktuierte erheblich.
3.1 Definition von Liquidität
Liquidität 1. Grades =
Flüssige Mittel
(3.1)
Kurzfristiges Fremdkapital
Die flüssigen Mittel bestehen vorwiegend aus den Positionen Bankguthaben, Kasse, Schecks
und Wechsel. Das kurzfristige Fremdkapital beinhaltet Verbindlichkeiten aus Lieferungen und
Leistungen, Kredite und Darlehn mit einer Laufzeit < 1 Jahr und kurzfristige Rückstellungen.
Die Liquidität ersten Grades gibt also an, wie hoch der Anteil der flüssigen Mittel an dem kurz-
fristigen Fremdkapital ist. Eine Liquidität ersten Grades in Höhe von 25 % sagt demnach aus,
dass nur 25 % der kurzfristigen Verbindlichkeiten mit den flüssigen Mitteln beglichen werden
können.
Der kalkulierte Wert der Liquidität ersten Grades sollte also > 1 oder größer 100 % sein, denn

sonst kann ich meine kurzfristigen Verbindlichkeiten nicht mehr von meiner Liquidität aus-
gleichen, d. h. dass neue Quellen angezapft werden müssen. Diese Quellen könnten Gesell-
schafter oder allgemein ausgedrückt Anteilseigner des Unternehmens sein, oder eine Fremdfi-
nanzierung durch Banken oder Kreditinstitute.
Liquidität 2. Grades =
Flüssige Mittel + Forderungen
(3.2)
Kurzfristiges Fremdkapital
Im Unterschied zur Liquidität ersten Grades beinhaltet die Liquidität zweiten Grades noch die
Position Forderungen aus Leistungen und Lieferungen und sonstige Forderungen, wie z. B.
kurzfristige Darlehnsgewährung an Mitarbeiter. Eine Sensibilisierung hat hier zu erfolgen,
welche Faktoren fix, d. h. sicher und welche Faktoren variable, d.h. unsicher sind. Wie auch
die Anwendung der Formel (3.1) zeigt, sind Kassenbestände und Bankguthaben Größen, die
man zählen kann, bzw. die in der Buchhaltung zu einem bestimmten Zeitpunkt unveränderlich
gebucht werden können. Mit den Forderungen aus Leistungen und Lieferungen verhält es sich
aber ein wenig anders. Unser Unternehmen hat Forderungen aus Leistungen und Lieferungen
in Höhe von 375.000 €. Aus der Vergangenheit wissen wir, dass 99 % dieser Forderungen auch