1
1-2008
TriÓn khai thùc hiÖn vµ
kiÓm so¸t chiÕn l îc
2
1-2008
Nội dung chính

Xác định mục tiêu hàng năm

Phân bổ nguồn lực

Thiết kế cơ cấu tổ chức

Kiểm soát chiến l ợc
3
1-2008
I- Xác định mục tiêu hàng năm
Mục tiêu hàng năm:
-
Là quá trình cụ thể hoá mục tiêu chiến l ợc: phân
chia mục tiêu tổng quát thành mục tiêu bộ phận
-
đ ợc giao cho các bộ phận chức năng và đơn vị
trực thuộc
-
th ờng đ ợc xác định bằng các chỉ tiêu định l ợng
nh lợi nhuận,thị phần, mức tăng tr ởng
4
1-2008
I- Xác định mục tiêu hàng năm

Vai trò của việc thiết lập mục tiêu hàng năm:
-
Là cơ sở để phân phối các nguồn lực trong
quá trình thực hiện chiến l ợc
-
Là cơ sở để đánh giá mức độ hoàn thành
công việc của các bộ phận
-
Là công cụ để kiểm soát tiến trình thực hiện
chiến l ợc
5
1-2008
III- Ph©n bæ nguån lùc
1- Nguån lùc vµ cÊp ®é ph©n bæ
Nguån lùc cÇn ph©n bæ:
Nh©n sù
C«ng nghÖ
Tµi chÝnh
6
1-2008
III- Phân bổ nguồn lực
1- Nguồn lực và cấp độ phân bổ
Các cấp độ phân bổ:
+ Cấp công ty: cân đối phân bổ các nguồn lực nh thế nào giữa
các đơn vị, bộ phận chức năng
- các nguồn lực phải đ ợc phân bổ theo mức độ u tiên tuỳ thuộc
vào mục tiêu chiến l ợc và mục tiêu hàng năm đã thông qua
- việc phân bổ phải đ ợc xem xét trong bối cảnh các bộ phận
khác nhau hỗ trợ và ảnh h ởng đến chiến l ợc chung nh thế nào
+ Cấp chức năng: mỗi nguồn lực sẽ đ ợc bố trí nh thế nào trong

mỗi chức năng để đảm bảo chiến l ợc đ ợc thực hiện
7
1-2008
III- Phân bổ nguồn lực
2- Đánh giá nguồn lực
-
Để thực hiện chiến l ợc cần có những nguồn
lực nào và bao nhiêu
-
Phân tích nội bộ doanh nghiêp nhằm xác
định nguồn lực hiện có và khả năng cung cấp
các nguồn lực cần thiết cho việc thực hiện
chiến l ợc
8
1-2008
III- Phân bổ nguồn lực
3- Điều chỉnh nguồn lực
-
Xem xét sự phù hợp giữa các nguồn lực
sẵn có với chiến l ợc đang thực hiện
-
đảm bảo huy động đủ các nguồn lực về
số l ợng và chất l ợng
-
do lãnh đạo các cấp tiến hành:
ví dụ: đào tạo nâng cao tay nghề, tuyển
nhân viên, huy động thêm vốn
9
1-2008
III- Phân bổ nguồn lực

4- Các ph ơng thức phân bổ nguồn lực
-
Theo công thức
-
Theo đánh giá chủ quan của ban
lãnh đạo
-
Theo nhu cầu của từng bộ phận
-
Theo sự thoả thuận giữa ban lãnh
đạo và bộ phận
10
1-2008
III- Phân bổ nguồn lực
5- Phân bổ nguồn lực tài chính
-
Phân bổ nguồn lực thông qua ngân sách hoạt động:
Ngân sách hoạt động:
-
là báo cáo tổng hợp về những nguồn lực đ ợc đòi
hỏi để đạt đến mục tiêu
-
đ ợc thể hiện theo năm, quí, tháng
-
đ ợc phân thành các cấp khác nhau: toàn công ty
đến từng bộ phận, phòng, ban
-
Dự kiến các loại chi phí, dự kiến các khoản thu,
dự kiến ngân quỹ tiền măt, vốn
11

1-2008
IV-ThiÕt kÕ c¬ cÊu tæ chøc
●
Kh¸i niÖm
●
X©y dùng c¬ cÊu tæ chøc
●
C¸c kiÓu c¬ cÊu tæ chøc
●
C¬ cÊu tæ chøc vµ chiÕn l îc
12
1-2008
IV-Thiết kế cơ cấu tổ chức
1- Khái quát về cơ cấu tổ chức
1.1 Khái niệm: cơ cấu tổ chức là cách thức phân chia và phối hợp
các hoạt động của doanh nghiệp
1.2 Đặc tính của cơ cấu tổ chức
-
Tính chuyên môn hoá: là ph ơng thức và mức độ phân chia
công việc trong doanh nghiệp
-
Tính phối hợp: cách thức hợp tác giữa các bộ phận khác nhau,
mối liên hệ giữa các bộ phận này là gì
-
Tự điều chỉnh (mutual adjustment)
-
Chỉ đạo trực tiếp (direct supervision)
-
Chuẩn hoá qui trình (process standardization)
-

Chuẩn hoá đầu ra (result standardization)
-
Chuẩn hoá năng lực (competences standardization)
13
1-2008
IV-Thiết kế cơ cấu tổ chức
2- Xây dựng cơ cấu tổ chức

phân chia công việc (division of work)

nhóm các công việc một cách lô gíc
và hiệu quả (departmentalization)

xác định các quan hệ quyền lực
(hierachy)

xây dựng cơ chế phối hợp
(coordination)
14
1-2008
IV-Thiết kế cơ cấu tổ chức
3- Một số kiểu cơ cấu tổ chức

C c u t ch c gi n n

Cơ cấu theo chức năng (functional structure): các
nhân viên đ ợc nhóm lại trên cơ sở kiến thức và kinh
nghiệm và ph ơng tiện làm việc

Cơ cấu theo bộ phận (divisionalized structure)


Cơ cấu kiểu ma trận (Matrix structure)
15
1-2008
3.1. Cơ cấu theo chức năng
ban giám đốc
Tài chính Sản xuất Marketing Hành chính
16
1-2008
3.1. Cơ cấu theo chức năng
ban giám đốc
Tài chính Sản xuất Marketing Hành chính
nhà máy A nhà máy B vùng 1 vùng 2
17
1-2008
3.1. Cơ cấu theo chức năng

u i m

Tạo sự hợp tác và cộng h ởng trong công việc

Chuyên môn hoá cao, nâng cao hiệu quả hoạt
động

Nh c i m

tập trung quá nhiều quyền lực vào Ban lãnh đạo

không linh hoạt


trách nhiệm của cá nhân đối với kết quả chung
của công việc không rõ ràng

Khó đánh giá đ ợc sự đóng góp của từng bộ phận
đến kết quả chung

18
1-2008
3.2. Cơ cấu theo bộ phận
Chủ tịch
Phó CT Sản xuất Phó CT Tài chính
Mỹ phẩmThiết bị y tếD ợc phẩm
Phó CT MarketingPhó CT R&D
19
1-2008
3.2. Cơ cấu theo bộ phận
Chủ tịch
Phó CT Sản xuất Phó CT Tài chính
ASEANKV Bắc MỹEU
Phó CT MarketingPhó CT R&D
20
1-2008
3.2. Cơ cấu theo bộ phận

Điểm mạnh

cho phép đánh giá vị thế của doanh nghiệp tại mỗi thị tr
ờng (trên cơ sở các SBU) :

xây dựng theo đơn vị lợi nhuận (profit center)


đánh giá độc lập về mặt tài chính và trách nhiệm

cán bộ phụ trách đa năng cho phép :

xây dựng chiến l ợc cho mỗi SBU

Điểm yếu

Không tận dụng lợi thế qui mô

mục tiêu tối u hoá ở cấp độ các bộ phận

Khó chuyên giao năng lực công nghệ

các chuyên gia bị phân tán

21
1-2008
3.3. Cơ cấu ma trận
Chủ tịch
Sản xuất
Matrix form
Tài chính Marketing
Dự án C
Dự án B
Dự án A
22
1-2008
3.3. Cơ cấu ma trận

-
Ưu điểm: linh hoạt
-
Nh ợc điểm: khó khăn trong quản lý (một nhân viên có nhiều thủ
tr ởng trực tiếp)
23
1-2008
IV-Thiết kế cơ cấu tổ chức
4- Cơ cấu tổ chức và chiến l ợc
-
Tổ chức doanh nghiệp quyết định cách thức doanh nghiệp phối
hợp các bộ phận không đồng nhất và có lợi ích khác nhau h ớng
tới mục tiêu chung
-
Cách thức phối hợp quyết định hiệu quả hoạt động của doanh
nghiệp và khả năng thực hiện mục tiêu chiến lựợc
-
Thay đổi chiến l ợc dẫn đến sự thay đổi trong cơ cấu tổ chức
-
Cơ cấu tổ chức sẽ tác động đến sự lựa chọn chiến l ợc
-
Không có cơ cấu tổ chức tốt nhất cho môt chiến l ợc cụ thể hay
một loại công ty cụ thể.
24
1-2008
V-Kiểm soát chiến l ợc
1- Sự cần thiết của kiểm soát chiến l ợc
-
Kiểm soát chiến l ợc là quá trình kiểm tra, đánh giá
và điều chỉnh các mục tiêu chiến l ợc

-
Kiểm soát để đảm bảo thực hiện đ ợc các mục tiêu
chiến l ợc đã định
-
Cho phép các nhà lãnh đạo
-
có cái nhìn tức thời về tình hình hiện tại và khả năng thực
hiện mục tiêu
-
Xác định sự sai lệch, chiều h ớng và mức độ sai lệch
-
Xác định nguyên nhân sai lệch
-
Dự kiến các biện pháp để điều chỉnh hoạt động.
25
1-2008
V-Kiểm soát chiến l ợc
1- Sự cần thiết của kiểm soát chiến l ợc
Yêu cầu đối với công việc kiểm tra và đánh giá chiến l ợc
-
tiến hành phù hợp với các giai đoạn khác của quản trị CL

mỗi giai đoạn phát triển thì mức độ tác động của các yếu tố môi tr ờng
khác nhau phải có các chỉ tiêu và và ph ơng pháp kiểm tra thích hợp
-
Phải đảm bảo tính linh hoạt
-
Linh hoạt giùp công việc điều chỉnh chiến l ợc kip thời, uyển chuyển
-
Phải kết hợp hai hình thức kiểm tra: định kỳ và bất th ờng

-
định kỳ: kiểm tra theo kế hoạch
-
Bất th ờng: khi có những thay đổi lớn
-
Phải đảm bảo tính dự phòng
-
Là cơ sở để xác định mục tiêu, điều chỉnh chiến l ợc cho phù hợp với biến
động môi tr ờng và điều kiện kinh doanh ở kỳ sau
-
Phải tập trung vào nội dung chủ yếu
- tập trung nỗ lực kiểm tra những vấn đề quan trọng nhất, tác động mạnh nhât
dến CL