1




ĐỘNG LỰC NHÓM
Những hệ thống hoạt động phức tạp

Joseph E. McGrath & Franziska Tschan
Dịch bài: Nhóm 3

2




Chương này xem xét những thông tin nghiên cứu dựa trên lý thuyết và kinh nghiệm
mới nhất về tính năng động, sự phát triển và thay đổi trong nhóm ở các tổ chức. Mục
đích chính là để hợp nhất tầm nhìn lý thuyết và kiến thức theo lối kinh nghiệm về quy
trình động trong các nhóm. Mục đích thứ hai là để tiến thêm một bước trong trong việc
tích hợp các quan niệm về đội nhóm thông qua đồng thời ranh giới kỷ luật và địa lý,
văn hoá.

GIỚI THIỆU
Trong phần giới thiệu, chúng ta bắt đầu bằng việc phân biệt ba phạm vi của quy
trình trung gian bao gồm quan niệm về các quy trình động trong nhóm, là quy trình
hoạt động, quy trình phát triển và quy trình thích nghi. Mặc dù có khá nhiều nghiên
cứu trong lĩnh vực nghiên cứu nhóm nhỏ về “năng động nhóm”, hơn 100 năm, lịch sử
của các nghiên cứu trên nhóm cho thấy tầm quan trọng của những quy trình động là
“tôn trọng nhiều hơn là tuân thủ”. Ngược lại với quan điểm trên, chúng tôi ghi lại khá

nhiều mô hình lý thuyết đã bắt đầu áp dụng một cách thích hợp quy trình động vào việc
tính toán. Chúng tôi nhận thấy cả hai đều đặc biệt – một là lý thuyết hành động và còn
lại là lý thuyết hệ thống phức tạp – mà chúng ta sẽ đề cập một cách chi tiết trong
chương này. Sau đó, chúng tôi phác thảo kết cấu của chương.

BA QUY TRÌNH TRUNG GIAN TRONG NHÓM CÔNG VIỆC: HOẠT ĐỘNG,
PHÁT TRIỂN VÀ THÍCH NGHI.
Đặc điểm của các nhóm là sự hoạt động đồng thời và liên tục của ít nhất một trong
ba quy trình trung gian khác biệt sau

3


1. Quy trình hoạt động mô tả cách thức nhóm thực hiện các công việc của
mình. Xét theo những chức năng thực chất chủ yếu, hành động nhóm gồm
một dòng nhiều quy trình diễn ra đồng thời trong suốt thời gian hoạt động.
Từng quy trình có cách thức vận hành riêng. Một vài quy trình là kết quả của
quá trình thiết lập hành động một cách có chủ ý của nhóm. Các quy trình con
của những quy trình trên có khuynh hướng sinh ra một quy trình khác,
và/hoặc sinh ra những kết quả đáng chú ý nào đó (hệ tư tưởng), bên trong
hoặc bên ngoài nhóm. Điều này tương tự như cách thức mà các hoạt động cơ
thể khác nhau của con người thay đổi theo những điều kiện bên trong và bên
ngoài khác nhau (thí dụ như cách thức mà cái gọi là nhịp sinh học được sinh
ra bởi chu kỳ của ngày và đêm). Một vài quy trình phản ánh sự phản ứng của
nhóm đối với những đòi hỏi công việc hay những yêu cầu thao tác bắt buộc.
2. Quy trình phát triển mô tả cách thức nhóm thay đổi trạng thái của mình trong
suốt thời gian hoạt động. Mỗi nhóm có một lịch sử phát triển qua các thời kỳ
trong các mối quan hệ có liên quan với sự thành lập và hoạt động của nhóm,
và có thể là sự biến hoá, chuyển đổi hoàn toàn nhóm. Mỗi nhóm cũng có một
tương lai đáng mong đợi, cả trong nhận thức của những thành động bên

trong nhóm cũng như trong cái nhìn của những người ngoài nhóm. Lịch sử
quá khứ và tương lai tươi sáng của nhóm có ảnh hưởng tới trạng thái và
những hành động của nhóm ở hiện đại. Sự phát triển này bị ảnh hưởng lần
lượt bởi đặc điểm của từng thành viên, kế hoạch, công nghệ, ngữ cảnh và sự
tác động qua lại giữa chúng. Các quy trình phát triển này gây ảnh hưởng đến
việc thực nghiệm, học hỏi và thay đổi.
3. Quy trình thích nghi mô tả cách thức nhóm phản ứng lại đối với các sự kiện.
Sự trao đổi liên tục giữa nhóm và hệ thống thêm vào (embedding system)
thiết lập nên một hình mẫu mô phỏng. Quá trình thích nghi này gây ra không
chỉ những thay đổi nảy sinh trong môi trường nhóm mà còn gây ra các phản
ứng (và thúc đẩy) đến nhóm đối với những sự kiện đó. Trường hợp nhóm có

4


tổ chức thì những hệ thống đưa vào là các nhóm khác và các thực thể (cùng
một mức độ trong tổ chức), các thực thể tại các cấp độ cao hơn trong tổ chức
và các thực thể bên ngoài tổ chức mà nhóm hay những thành viên trong
nhóm phải giao dịch.
Cả ba quy trình trung gian hoạt động đồng thời và liên tục trong các nhóm. Chúng
giống nhau và phụ thuộc lẫn nhau nhưng khác biệt bởi những mục đích phân tích khác
nhau. Quy trình trung gian đầu tiên, quy trình hoạt động, thường nói về “nhóm cách
thức giải quyết vấn đề” (hay, chung hơn, nhóm các kỹ năng hoạt động nhóm hay thực
hiện kế hoạch). Phạm vi thứ hai, quy trình phát triển, thường được nói đến như “bề dài
của sự phát triển nhóm”. Hơn nữa, trong các lý thuyết và nghiên cứu trước đây trên
nhóm, cả hai phạm vi trên thường có sự trùng hợp khá chặt. Phạm vi thứ ba, quy trình
thích nghi, thường bị phớt lờ.

SỰ HỢP NHẤT LÝ THUYẾT
Trong những năm gần đây, nhiều nghiên cứu mang tính lý thuyết đối với các nhóm

nhỏ đã sử dụng một hay nhiều mức độ của động lực học, liên quan đến một loạt các
nhân tố trung gian trong nhóm. Các nghiên cứu này bao gồm, ví dụ: Mô hình xã hội
hoá của Moreland và Levine (1982); Nghiên cứu về quy trình nhóm của Hackman và
các cộng sự (như là, Hackman, 1986, 1992; Hackman và Morris, 1975); Nghiên cứu
của West (1996); của Walther và cộng sự (Walther, 1994; Walther và Burgoon, 1992);
Lý thuyết phát triển của Worchel (Worchel, 1996; Worchel, Coutant-Sassic và
Grossman, 1992); Nghiên cứu của Mantovani (1996); Nghiên cứu của Poole và cộng
sự (Poole, 1981, 1983; Poole và DeSanctis, 1989, 1990; Poole và Roth 1989a và
1989b) về cấu trúc thích nghi trong nhóm; Nghiên cứu theo chức năng về tương tác
nhóm của Hirokawa (1983,1985,1988); và Nghiên cứu của Ancona và Chong (1996)
và của Kelly và McGrath (Kelly và McGrath, 1985; Mc Grath và Kelly, 1986) về quy
trình sinh ra nhóm (entrainment process). Lợi ích đặc biệt của chương này là hai mô
hình lý thuyết mới nhất tập trung một cách mạnh mẽ vào bản chất của động lực nhóm.

5


Một là lý thuyết hành động được áp dụng trong nhóm của Von Cranach, Tschan và
những người khác (Tschan, 1995; Tschan và Von Cranach, 1996; Von Cranach, 1996;
Von Cranach, Ochsenbein và Vallach, 1986). Lý thuyết còn lại là mô hình lý thuyết về
nhóm như là những hệ thống phức tạp của Arrow, McGrath, và Berdahl (Arrow,
McGrath, và Berdahl, 2000)
Lý thuyết hành động (AT) là tập hợp những ý kiến được chỉ dẫn bởi các nhà tâm lý
học xã hội Châu Âu (Frese và Sabini, 1985; Frese và Zapf, 1994; Hacker, 1985;
Semmer và Frese, 1985). Trong khi hầu hết các nghiên cứu được thực hiện tại cấp độ
cá nhân, lý thuyết hành động lại được áp dụng vào các nhóm nhỏ. Nó hoàn toàn phù
hợp tại các cấp độ nhóm theo Von Cranach et al, 1986; Von Cranach, Ochsenbein và
Tschan, 1987)
Cùng lúc, các bài phê bình của các nhà tâm lý học xã hội trong cộng đồng Hoa Kỳ
đã thúc đẩy sự chú ý đối với những khái niệm về lý thuyết hệ thống động và lý thuyết

phức tạp. Quan điểm đó đã được làm khớp với khái niệm tâm lý học xã hội bởi
Vallacher và Nowak (1994), và đặc biệt cho những nhóm nhỏ bởi Baron và cộng sự
(Baron, Amazeen, và Beek, 1994), Latané và cộng sự (Latané và Nowak, 1994), và
khái niệm mới nhất bởi Arrow, McGrath, và Berdahl (Arrow et al., 2000; Mc Grath et
al., 2000).
Chúng tôi thật sự ấn tượng bởi sự giống nhau giữa lý thuyết hành động và lý thuyết
những hệ thống phức tạp, khi được áp dụng vào các nhóm nhỏ trong các ấn phẩm đã
xuất bản ở trên. Chúng tôi nghĩ có nhiều điểm kết nối giữa nghiên cứu của Von
Cranach và Tschan và nghiên cứu của Arrow, McGrath, và Berdahl. Thêm nữa, chúng
tôi cũng tìm thấy một vài sự khác biệt chủ yếu, vì vậy một sự hợp nhất có thể mở rộng
đồng thời cả hai lý thuyết. Chúng tôi tin rằng sự nâng cao kiến thức của mình ở tương
lai về bản chất và quy trình của những nhóm nhỏ, trong các tổ chức công việc và ở một
nơi nào khác, đặc biệt là hiểu biết về sự hoạt động của quy trình trung gian động trong
các nhóm, có thể dễ dàng hơn bởi sự pha trộn thành công của hai lý thuyết này.


6


KẾT CẤU CHƯƠNG
Phần tiếp theo trình bày tóm tắt sơ lược những quan điểm chủ yếu về cách áp dụng
lý thuyết hành động vào nhóm của Von Cranach và Tschan, và mô hình nhóm như là
những hệ thống phức tạp, thích nghi, năng động của Arrow, McGrath và Berdahl, bằng
việc lặp lại một cách ngắn gọn những điểm tương đồng và khác biệt chủ yếu giữa hai lý
thuyết. Sau đó, chúng tôi sẽ áp dụng mô hình đã được tổng hợp để thảo luận lần lượt
trong từng quá trình trung gian đã được bàn ở trên. Ba phạm vi được đề cập lần lượt
đến (a) Bản chất tôn ti thứ tự, liên tục và tuần hoàn của quá trình hoạt động khi nhóm
thực hiện kế hoạch hay công việc mà nó đòi hỏi sự hợp tác trong hành động và trong
liên lạc; (b) Mô hình phát triển khi nhóm rèn luyện và thay đổi theo thời gian như là
một cách tự học hỏi từ chính kinh nghiệm của mình; và (c) Mô hình thích nghi khi

nhóm tiến hành sự trao đổi hai chiều với các nhóm đưa vào (embedding contexts) hay
với môi trường. Trong mô hình của Arrow, McGrath và Berdahl ba quá trình (hợp tác,
phát triển và thích nghi) phản ánh sự năng động cục bộ, toàn thể và theo tình huống của
nhóm như là hệ thống động phức tạp.
Đồng thời, chúng tôi cũng sẽ dựa trên các ý kiến và các khái niệm hoá lý thuyết
khác ở Châu Âu và Bắc Mỹ có đề cập sâu sắc đến quy trình động . Một trong số đó đã
được nói đến ở trên (ví dụ, Mantovani, 1996; Moreland và Levine, 1982; Poole và
DeSanctis, 1989, 1990; West, 1996; Worchel, 1996). Tuy nhiên, chúng tôi sẽ chọn lọc
một số điểm cần thiết hơn là bao quát hết tất cả các lý thuyết này.
Chúng tôi kết thúc chương với một bảng tóm tắt ngắn gọn những chủ đề chính, và
một vài nhận xét cho hướng nghiên cứu trong tương lai về lĩnh vực này.

TỔNG QUAN LÝ THUYẾT HỢP NHẤT VỀ NHÓM NHƯ LÀ HỆ THỐNG
HÀNH ĐỘNG PHỨC TẠP
Sơ lược về lý thuyết hành động (AT)
Việc áp dụng lý thuyết hành động vào nhóm được chúng tôi tóm tắt theo nghiên
cứu của Von Cranach. Trong chương đó, ông trình bày bốn giả thuyết cơ bản và mô

7


hình hoá ba nguyên lý, được xem như là các trụ cột thuộc về nhận thức của lý thuyết
hành động đồng thời được xem như là “lý thuyết cấu trúc” cho việc tìm hiểu về các
nhóm. Các giả định cơ bản: (a) các nhóm con người là những hệ thống sống được phát
triển ở mức độ cao; (b) họ tồn tại trong những bối cảnh xã hội khác nhau và trong
những môi trường khác nhau; (c) họ tồn tại trên quy mô lớn thông qua những hành
động của chính bản thân, và (d) con người phát triển không ngừng cho nên trạng thái
bộc lộ của con người phải được giải thích thông qua lịch sử của họ.
Ba nguyên lý của Von Cranach là: (1) Nguyên lý về tổ chức đa cấp, quy định công
việc của con người được tổ chức dưới nhiều mức độ – cá nhân và xã hội; (2) Nguyên lý

về hoạt động tự phát nói rằng hệ thống hành động cá nhân và xã hội của con người có
ảnh hưởng đến chính họ, trong nền tảng của nội lực tiềm ẩn và thông tin tích luỹ bên
trong, trong sự tác động qua lại với môi trường xung quanh; và (3) Nguyên lý về tính
chất lịch sử, định ra những vấn đề quan trọng của con người bao gồm cấu trúc, quy
trình cá nhân và xã hội, và sự phát triển tương lai, chỉ có thể hiểu được trong những bối
cảnh được gắn với lịch sử (historical embeddedness) – hiện tại và tương lai được hiểu
từ quá khứ.
Với những giả định và những nguyên lý được xem là nền tảng, Von Cranach tiếp
tục giải nghĩa lý thuyết hành động của nhóm thông qua 28 luận điểm. Chúng tôi sẽ diễn
giải những luận điểm đó theo từng nhóm có liên quan.
Bảy luận điểm đầu tiên liên quan đến vấn đề định nghĩa và bản chất của nhóm. Khái
niệm nhóm là để chỉ loại đặc biệt của những hệ thống xã hội nhỏ với các đặc tính đặc
trưng. Có nhiều loại nhóm khác nhau được mô tả bởi nhóm các đặc tính đó. Nhóm
thường đi liền với cộng đồng xã hội to lớn và gắn liền với các cộng đồng xã hội nhỏ
hơn trong chính các nhóm. Chúng tồn tại trong sự tác động qua lại một cách liên tục
với các hệ thống gắn vào và được gắn vào (embedding system, embedded system).
Các nhóm hoạt động như các đơn vị và ngừng tồn tại khi nhóm ngừng hoạt động.
Quá trình tạo thành nhóm xảy ra ở mỗi mức độ nhóm và cá nhân, và thường trong sự
tác động qua lại của nhóm với các hệ thống gắn vào và được gắn vào. Các cấp độ lịch

8


sử của nhóm thì cần thiết để hiểu chức năng của nhóm, cấu trúc và quá trình. Nhóm
phát triển theo một quy trình đồng phát triển đa cấp độ (multilevel coevolution).
Năm luận điểm tiếp theo liên quan tới những đặc điểm chung và các loại hành động
theo nhóm. Một nhóm có bốn chức năng: (a) Thực hiện những tác động vào môi
trường của nó và các siêu hệ thống (suprasystem); (b) Tạo ra, duy trì và thích nghi cấu
trúc và quy trình của chính nó; (c) đáp ứng nhu cầu của các siêu hệ thống của nhóm; và
(d) đáp ứng nhu cầu của các hệ thống phụ (subsystem) của nhóm và các thành viên.

Các hành động ở những mức độ khác nhau cho thấy đồng thời những điểm giống
nhau (tính tương đồng và tính tương tự) và những điểm khác nhau. Những hoạt động
dài hạn bao gồm: (a) những hành động tái diễn định kỳ và (b) các kế hoạch dài hạn.
Những hoạt động nhóm ở tầm ngắn và trung hạn là những hoạt động có mục tiêu có thể
nhận biết được là những hoạt động nhóm; và những hoạt động đó ở trong những tình
huống được xác định có tính chất xã hội có thể được gọi là hành vi. Sáu loại hành động
nhóm là: (a) hành động nhóm có mục tiêu căn bản; (b) hành động nhóm có mục tiêu
hàng ngày; (c) hành động nhóm có mục tiêu thử nghiệm; (d) hành động nhóm định
hướng ý nghĩa; (e) hành động nhóm định hướng theo quy trình và (f) những hành động
xúi giục.
Chín luận điểm tiếp theo liên quan tới hành động nhóm có mục tiêu trực tiếp. Hành
động có mục tiêu trực tiếp được dựa trên công việc được đưa vào bởi hệ thống bên
ngoài (external system) hay bởi chính bản thân của nhóm. Chức năng hướng dẫn đưa ra
những chỉ dẫn cho hành động; chức năng kích thích mang lại hành động tích cực.
Hành động nhóm được tổ chức một cách liên tục và thứ tự thông qua việc đặt ra cấu
trúc công việc trong nhóm. Hành động nhóm bao gồm hai quy trình – thông tin - lên kế
hoạch và thực hiện – và mỗi quy trình được tổ chức ít nhất tại 2 mức độ. Đối với quy
trình thông tin - lên kế hoạch. Những mức độ này là nhận thức và cảm xúc cá nhân và
truyền thông trong nhóm. Kiến thức được tổng hợp giữa cấp độ cá nhân và cấp độ
nhóm và chức năng cơ bản của nó là tổ chức hành động. Sự giao thiệp là sự thông tin
và lên kế hoạch một cách kỹ lưỡng tại mỗi cấp độ nhóm.

9


Giả định rằng các thành phần của hành động nhóm tại mỗi mức độ khác nhau được
thực hiện bởi chức năng chỉ dẫn (steering function): định hướng tình huống, xác định
mục tiêu, chọn lựa kế hoạch, sản xuất, kiểm soát quá trình sản xuất, ngừng hoạt động
và đánh giá và tiêu dùng sản phẩm. Những hoạt động này vận động có tính định kỳ.
Giao tiếp theo nhóm biến đổi trong tình trạng mở như là chức năng nhận thức sự

khó khăn của công việc, nhu cầu chuyển đổi thông tin công việc thích hợp giữa các
thành độngên, nhận thức và cảm xúc liên quan đến hành động cá nhân mang tính đối
lập. Nhóm tạo ra và duy trì những cấm kỵ đối với việc truyền bá những thông tin gây
nguy hiểm nghiêm trọng cho cấu trúc và đặc tính của nhóm. Nhóm gợi ra, duy trì và
hạn chế quá trình kích thích cá nhân qua việc sử dụng ảnh hưởng và quyền lực xã hội,
một cách trực tiếp và gián tiếp.
Bảy luận điểm cuối cùng phải được thực hiện với mối liên hệ của hành động nhóm
tới cấu trúc và quá trình tạo nhóm. Cấu trúc nhóm là kết quả từ sự tác động qua lại của
công việc, những nhân tố siêu hệ thống, đặc điểm của các thành viên, truyền thống và
lịch sử của nhóm, và những hạn chế của môi trường. Vai trò là một phần của cấu trúc
hành động nhóm, chúng tạo thành nền tảng cho việc phân chia công việc trong hành
động nhóm và phụ thuộc vào cấu trúc công việc.
Thứ bậc và trạng thái bắt nguồn từ toàn bộ những hoạt động nhóm dài hạn và ảnh
hưởng đến sự phân bổ công việc. Lãnh đạo là một chức năng của hành động nhóm, và
quyền lực là một chức năng không thể thiếu của lãnh đạo. Các mối quan hệ cá nhân và
cấu trúc hành động nhóm có sự tác động qua lại. Các thoả thuận, luật lệ, và chỉ tiêu, hệ
thống tri thức mệnh lệnh nhóm và những siêu hệ thống xã hội, ảnh hưởng và kiểm soát
hành động nhóm và các thành độngên và có thể bị thay đổi bởi hành động nhóm.
Và rõ ràng là, hầu hết những nguyên lý này và các luận điểm thì rất tương đồng với
những tuyên bố và quan niệm cơ bản về lý thuyết nhóm như là một hệ thống phức tạp
được mô hình hoá bởi Arrow, McGrath, và Berdahl (2000; McGrath et al., 2000), đã
được trình bày tương đối ngắn gọn bên dưới. Một vài chỗ mà ở đó hai lý thuyết có sự
khác biệt giữa mong đợi và thực tế cũng được chỉ rõ.

10



TÓM TẮT VỀ LÝ THUYẾT NHÓM NHƯ LÀ HỆ THỐNG PHỨC TẠP
1

(CST)
Arrow, McGrath và Berdahl (2000) gần đây đã đưa ra một công thức lý thuyết xây
dựng những khái niệm từ lý thuyết phức và hệ thống động. Lý thuyết này đưa ra một lý
thuyết khung của các nhóm, mà không phải là một tập hợp các giả thuyết lý thuyết.
Công thức này xem các nhóm như một hệ thống phức và mở; tương tác với những hệ
thống nhỏ hơn (đó là các thành phần) nằm bên trong chúng và tương tác với những hệ
thống lớn hơn (thí dụ là các tổ chức) mà các nhóm nằm bên trong chúng. Các nhóm có
biên giới mờ để phân biệt chúng với nhau, chúng với các thành phần và với ngữ cảnh
mà chúng nằm bên trong.
Arrow, McGrath, Berdahl (2000) đề nghị một công thức nhân quả về các nhóm có
khác nhau về một đặc tính mang yếu tố quyết định cho mô hình lý thuyết đó. Họ lập
luận rằng, qua đời sống của các nhóm có 3 cấp nhân quả liên tục tạo hình nhóm: động
lực cục bộ
2
bao gồm các hoạt động của các phần tử cấu thành nhóm. Động lực toàn
thể
3
bao gồm hành vi của các biến cấp hệ thống pha trộn từ các động lực cục bộ nhằm
tạo hình và ràng buộc các động lực cục bộ. Động lực ngữ cảnh
4
bao gồm các mặt của
của các thành phần của một nhóm, những điều kiện hoạt động và những hoạt động
được tạo hình bằng những hoạt động và sự kiện của các ngữ cảnh lồng trong nhóm, và
bằng những phản ứng của nhóm. Động lực nhóm tạo hình và ràng buộc các động lực
toàn thể và cục bộ của nhóm.
Tất cả các nhóm hoạt động trong dịch vụ với 2 chức năng chung: (a) hoàn tất các dự
án của nhóm và (b) thỏa mãn các yêu cầu của các thành viên. Sự thành công của một
nhóm trong việc theo đuổi hai chức năng này sẽ ảnh hưởng và tùy thuộc khả năng toàn
vẹn và tồn tại của nhóm như là một hệ thống. Điều này dẫn đến việc duy trì tính toàn
vẹn của hệ thống như là chức năng thứ ba (c) chức năng này được xem như là công cụ


1
Theory of Groups as Complex System (CST)
2
Local dynamics
3
Global dynamics
4
Contextual Dynamics

11


để thực hiện 2 chức năng còn lại. Tính toàn vẹn hệ thống của nhóm sẽ ảnh hưởng đến
khả năng hoàn thành dự án và thỏa mãn các yêu cầu cúa các thành viên.
Các nhóm bao gồm 3 loại thành phần: (a) những người là thành viên nhóm; mục
tiêu lồng vào trong các dự án nhóm; tài nguyên đã được chuyển hóa thành công nghệ
của nhóm. Những thành viên nhóm thay đổi những cái gì mà họ có thể cung cấp cho
nhóm như giao tiếp, công việc, kỹ năng quy trình, giá trị,niềm tin và thái độ, tính cách,
nhận thức và phong cách cư xử. Các thành viên nhóm cũng khác nhau về các thuộc tính
nhân khẩu như giới tính, chủng tộc, tuổi và những nhu cầu họ tìm kiếm để thỏa mãn
qua giao tiếp nhóm. Những dự án nhóm thay đổi trong các cơ hội chúng yêu cầu và các
đòi hỏi mà chúng đặt trong các thành viên trong giao tiếp, công việc và các hoạt động
trong tiến trình. Các dự án cũng khác trong các yêu cầu của chúng cho các chức năng
công cụ như xứ lý thông tin, quản lý sự xung đột hay thống nhất, và đồng bộ các hành
vi. Công nghệ khác trong mức độ chúng tạo điều kiện hay hạn chế các hoạt động giao
tiếp cá nhân, hoạt động công việc hay các hoạt động quy trình và cũng trong cách thức
chúng hỗ trợ cho các chức năng công cụ (như xử lý thông tin, quản trị xung đột, đồng
thuận, khích lệ, điều độ và đồng bộ hành vi của các thành viên).
Một nhóm theo đuổi chức năng của nó bằng cách tạo ra và ban hành các khung

đồng bộ của các quan hệ của các thành viên khi thực hiện công việc
5
, như là một mạng
lưới đồng bộ
6
. Một mạng lưới đồng bộ hoàn toàn bao gồm 6 thành phần sau: (a) mạng
lưới các thành viên, hay là khung quan hệ giữa các thành viên
7
(chẳng hạn quan hệ tình
bạn…); (b) mạng lưới công việc, hay là khung quan hệ giữa các công việc
8
(thí dụ quy
trình được yêu cầu để hoàn thành tập hợp các công việc); (c) mạng lưới công cụ, hay
khung quan hệ giữa các công cụ
9
(thí dụ thủ tục mà qua đó một thiết bị được sử dụng
hiệu quả nhất); (d) mạng lao động, hay khung quan hệ giữa công việc và thành viên
10
(

5
Member-task-tool relationships
6
Coordination network
7
Member-member relations
8
Task-task relations
9
Tool-tool relations

10
Member -task relation

12


thí dụ người nào làm việc gì); (e) mạng lưới vai trò; hay khung quan hệ giữa công cụ
và thành viên
11
(đó là cách thức các thành viên thực hiện công việc của họ); và (f)
mạng lưới công việc, hay khung quan hệ giữa công việc và công cụ
12
(đó là thiết bị gì
phải được dùng với một công việc đã cho).
Quá trình sống của một nhóm có thể được mô tả bằng ba kiểu theo thứ tự một cách
hợp lý, các kiểu này được được phân biệt về mặt khái niệm nhưng ranh giới thì rất mờ
nhạt ở hình thức, vận hành và sự biến đổi. Khi hình thức nhóm, con người,mục tiêu và
tài nguyên được tổ chức thành những mạng lưới đồng bộ ban đầu cho các mối quan hệ
giữa các thành viên, dự án, và công nghệ mà các điều này đã biến đổi nhóm đó thành
một thực thể xã hội riêng biệt. Khi một nhóm hoạt động theo thời gian trong các dịch
vụ của dự án nhóm và nhu cầu của các thành viên thì các thành viên của nhóm sẽ phát
triển, giám sát và điều chỉnh mạng đồng bộ đã được thiết lập trong suốt qua trình hình
thành. Các nhóm vừa học từ bản thân kinh nghiệm của chúng vừa thích ứng với các sự
kiện xảy ra trong ngữ cảnh lồng trong nhóm. Nếu và khi một nhóm bị biến đổi thì hoặc
nó bị tan rã hoặc biến đổi qua một thực thể xã hội khác.
KẾT HỢP HAI LÝ THUYẾT THÀNH MỘT LÝ THUYẾT NHÓM NHƯ MỘT
HỆ THỐNG HOẠT ĐỘNG PHỨC HỢP
13
(CAST)


Hai công thức lý thuyết này giống nhau ở nhiều khía cạnh. Dẫu rằng có những
điểm khác nhau quan trọng, nhiều sự khác nhau này nằm ở sự quan trọng, phạm vi, so
ra quan trọng hơn các điểm bất đồng cơ bản. Do đó, nảy sinh vấn đề tích hợp 2 cơ sở lý
thuyết này.
Cốt lõi của hai lý thuyết này là sự thỏa hiệp. Cả hai lý thuyết này chỉ định bản chất
của nhóm như là những hệ thống phức tạp bao hàm các nhóm khác. Cả hai lý thuyết
này xem các nhóm như là những hệ thống và nhấn mạnh vào sự hoán chuyển giữa các
nhóm và các hệ thống lồng ghép lẫn nhau. Cả hai lý thuyết này giống nhau về các chức
năng hỗ trợ cho các nhóm. Trong khi các lý thuyết hành động liệt kê 4 chức năng và lý

11
Member-tool relations
12
Task-tool relations
13
Theory of Groups as Complex Action Systems (CAST)

13


thuyết hệ thống phức tạp liệt kê 3 chức năng, nội dung thật sự của hai tập chức năng
này hoàn toàn tương thích. Cả hai lý thuyết này nhấn mạnh vào việc hướng tới mục
đích, và cả hai lý thuyết này nhấn mạnh sự quan trọng của quá khứ. Cả hai lý thuyết
này cho một vai trò then chốt để giao tiếp, được xem như là sự xử lý thông tin ở cấp
nhóm.
Cùng một lúc, hai lý thuyết khác nhau ở một số điểm một lý thuyết thì chú ý còn
một lý thuyết lại bỏ qua. Chẳng hạn, lý thuyết hành động nói nhiều về các cấp và độ
phức tạp của sự hoạt động các nhiệm vụ phức tạp (vài điều sẽ được bàn cải ở phần sau
của chương này). Nói một cách khác, lý thuyết hệ thống phức tạp đã nói nhiều về các
đặc tính về quan hệ các thành viên và về công nghệ. Lý thuyết hệ thống phức tạp cũng

nói về sự hình thành của các nhóm một cách riêng rẻ từ sự hoạt động của chúng; trong
khi đó lý thuyết về hành động thì chủ yếu đề cập đến những kiểu vận hành của đời
sống nhóm. Một điểm khác biệt then chốt là lý thuyết hành động thì nhấn mạnh đến
các nhóm khi hoạt động, trong khi đó lý thuyết hệ tống phức tạp cũng nói đến “trạng
thái” - có nghĩa là nó đề cập đến những “nhóm nổi trội” hay là những “nhóm tích
cực”
14
. Lý thuyết hành động nhấn mạnh đến mặt tự hành của các nhóm và đặc biệt xem
xét các chức năng dẫn hướng, năng động. Lý thuyết hệ thống phức tạp nhấn mạnh đến
tính mục tiêu của nhóm, thành viên và những hệ thống bên trong nhóm.
Lý thuyết hệ thống phức tạp làm việc với mạng đồng bộ phát sinh
15
, trong khi đó lý
thuyết hành động làm việc với các hoạt động công việc được tổ chức một cách tuần tự
và phân cấp. Trong phần kế tiếp, chúng ta sẽ làm việc với cả hai điều này. Khi xem xét
cấu trúc nhóm, lý thuyết hành động trộn lẫn hai mạng lao động và vai trò ví nó không
thể phân biệt được công việc và công nghệ như là các thành phần cấu thành chủ yếu
của nhóm. Khi xem xét sự thành lập và khởi sinh mạng đồng bộ của nhóm, lý thuyết hệ
thống phức tạp phân biệt giữa các mạng lao động và vai trò và cũng phân biệt một
mạng công việc (tức là quan hệ giữa công việc và công cụ). Lý thuyết hệ thống phức

14
Standing state : tạm dịch nhóm nổi trội; acting state: tạm dịch nhóm hoạt động
15
Elaborated coordination network

14


tạp có cách xử lý tường minh hơn về sự phát triển và thích ứng so với lý thuyết hành

động. lý thuyết hành động phân biệt thông tin và hành động, nhưng lại không xử lý
tường minh với đa cấp trong các tiến trình nhân quả vốn được xem là trọng tâm của lý
thuyết hệ thống phức tạp. Cuối cùng lý thuyết hệ thống phức tạp chú ý nhiều hơn đến
các thành viên và thuộc tính của họ.
Vì vậy, chúng ta xem việc hợp nhất hai lý thuyết, với một ít điều chỉnh, như là một
lý thuyết tích hợp đơn với một phạm vi rộng hơn - bao trùm tất cả các lĩnh vực xử lý
của từng lý thuyết. Chúng ta xem đó như là lý thuyết nhóm như là những hệ thống
hành động phức (CAST)
16
.

QUY TRÌNH VẬN HÀNH: ĐỘNG LỰC CỦA SỰ ĐỒNG BỘ VÀ SỰ THỰC
HIỆN CÔNG VIỆC
Lý thuyết hệ thống phức tạp cho rằng có 3 cấp trong sự phân cấp của sự hoạt động
của nhóm. Các cấp này là Mục tiêu, Kế hoạch và Thực thi (xem hình 3.1).
Cấp vĩ mô cao nhất là Mục tiêu hay là cấp dự án. Cấp này bao gồm “chọn lựa/chấp
nhận/sửa đổi” của những dự án của nhóm, và sự thiết lập tài nguyên bao gồm giai đoạn
thời gian tổng quát, và sự bổ sung các thành viên và công cụ, nhằm để hoàn thành dự
án. Cấp Mục tiêu này dựa trên cơ sở tri thức và mục đích.
Cấp thứ hai còn gọi là cấp trung gian là cấp kế hoạch. Được xem là cấu trúc hóa các
quy trình làm việc của nhóm. Theo như lý thuyết hệ thống phức tạp, nó bao gồm sự
thiết lập mạng liên kết của các mối quan hệ giữa công nghệ, công việc, và thành viên.
Theo lý thuyết hành động nó bao gồm cấp giữa của hệ phân cấp và là tập hợp các hoạt
động được tổ chức tuần tự theo thứ bậc. Đối với cả hai lý thuyết, đó là một sự cấu trúc
hóa của các tiến trình nhằm thực hiện các dự án của nhóm. Nó bao gồm sự cấu trúc
hóa mang tính kỹ thuật, tham chiếu, tuần tự, phân cấp. Có nghĩa là nó đặc tả điều gì sẽ
làm, khi nào, bởi ai và cách thức thực hiện (hay là sử dụng công cụ gì). Lý thuyết hành
động gọi cấp này là cấp “theo luật”, nhưng chúng tôi nghĩ là nên gọi là cấp theo “kiến

16

Theory of Groups as Complex Action Systems (CAST)

15


thức và logic”. Nó bao gồm sự thiết lập mạng của mối quan hệ giữa thời gian, công cụ,
thành viên và công cụ.


Ghi chú hình 3.1: Chu kỳ hoạt động theo tuần tự và phân cấp
Gồm 3 cấp:
 Cấp cao nhất – cấp mục tiêu (cấp vĩ mô) - chọn lựa dự án và phân bổ tài
nguyên. Cấp này dựa vào tri thức và ý định
 Cấp giữa – cấp kế hoạch – cấu trúc hóa tiến trình qua các mạng lưới
đồng bộ của các quan hệ thành viên (Member) - công việc (Task) - công
nghệ (Technology) -thời gian (Time). Cấp này dựa vào logic & kiến thức
 Cấp thứ 3 (cấp vi mô)-cấp hành động- gồm các chu kỳ hành động song
hành (một chu kỳ hành động bao gồm: định hướng-thực hiện-giám sát –
sửa đổi). Cấp này dựa vào văn bản, lời nói, suy nghĩ.
 Chú ý việc sửa đổi có thể vượt cấp nếu cần thiết

Cấp thứ ba là cấp thực hiện, hay hành động. Cấp này bao gồm một loạt các chu kỳ
“định hướng - thực hiện - giám sát - sửa chữa” (xem hình 3.1). Cấp thứ ba này, là cấp

16


vi mô dựa vào hoạt động, nhưng cần nhớ rằng trong ngữ cảnh ở đây, hành động không
chỉ là hành động cơ học mà bao gồm cả quá trình nhận thức, đối thoại. Nếu sự giám sát
chỉ ra rằng kết quả của các hành động hướng đến mục tiêu, thì không cần sửa đổi. Nếu

sự giám sát cho thấy các hành động không hướng tới mục tiêu thì phải có sự sửa chữa
trong phần thực hiện (enactment) của chu kỳ lặp lại. Phần sửa đổi của mỗi chu kỳ được
xác định trong trường hợp đầu tiên đối với trường hợp tự hành sẽ là cấp thấp nhất trong
hệ phân cấp. Nếu sự sửa đổi đó không đủ mang đến hiệu quả như mong đợi, thì quá
trình sửa đổi lại được chuyển tới cấp kế hoạch - đây là một sự thay đổi trong việc cấu
trúc hóa tiến trình. Nếu điều này lại không đủ hiệu quả, quá trình sửa đổi lại hướng tới
cấp cao hơn là cấp dự án hay cấp mục tiêu. Như vậy, chu trình “định hướng - thực hiện
- giám sát –bổ sung” ở cấp vi mô hay cấp hành động có khuynh hướng đi về cấp cao
hơn (cấp kế hoạch hay cấp mục tiêu).
Các điều này mang tính cố định và tĩnh, vì thế chúng ta cần mô tả nó như thể là một
chuỗi cố định. Trong thực tế, có những tiến trình xảy ra một cách biến động, đôi khi
không thể hiện sự quan tâm của nhóm một cách công khai, rõ ràng. Trong những
trường hợp như vậy, có rất ít sự cần thiết các hoạt động cấp mục tiêu hay cấp dự án; và
trừ khi có điều gì thay đổi, cũng ít khi phải cần chuyển đến cấp kế hoạch. Nói một cách
khác, chỉ một số nhóm phải xử lý với những dự án mới, mới đòi hỏi phải chú ý đến cấp
kế hoạch. Hơn nữa, nhiều nhóm có nhiều dự án cùng triển khai một lúc, hay là khung
thời gian trùng lắp. Do đó, các nhóm này phải có nhiều kế hoạch, hay đa cấu trúc hóa
cùng một lúc, và cũng có thể phải có đa chu kỳ hành động quyện lẫn nhau.
Chúng ta sẽ bàn luận từng cấp trong hoạt động vận hành ở chương này, và cũng sẽ
thảo luận các câu hỏi liên quan đến việc nên có hay không các giai đoạn tuần tự cố định
của các công việc để đạt được hiệu quả trong công việc.

CẤP MỤC TIÊU HAY CẤP DỰ ÁN: CHỌN LỰA MỤC TIÊU HAY PHÂN
PHỐI TÀI NGUYÊN

17


Cấp cao nhất hay cấp vĩ mô trong hệ thống thứ bậc là cấp dự án hay cấp mục tiêu.
Ở cấp này, các nhóm chuyển mục tiêu vào công thức của dự án của nhóm, và một sự

phân phối tài nguyên tổng thể (công cụ, thời gian và nhân lực
17
) để thực hiện dự án.
Kết quả nhóm sẽ chọn, chấp nhận, phát sinh và sửa đổi một hay nhiều dự án tiềm năng
trong khoảng thời gian đã cho.
Đối với lý thuyết hệ thống phức, các loại nhóm có thể được phân biệt bằng các
khuôn mẫu của các lực tác dụng đến sự hình thành nhóm. Một số nhóm định hình trên
cơ sở sơ cấp từ trên xuống dưới
18
hay các lực trực tiếp, hoặc là nội lực hay ngoại lực
tác dụng vào nhóm đó (tương ứng với nhóm được tạo ra hay nhóm cơ sở
19
). Một số
nhóm khác định hình chủ yếu dựa vào nội lực rõ ràng (các nhóm tự tổ chức)
20
. Còn đa
số các nhóm, các nhóm làm việc trong các tổ chức có các dạng chủ yếu sau: nhóm
được tạo ra hay nhóm cơ sở, được hình thành một cách cân nhắc bởi những người có
đủ quyền lực phân bổ người, thời gian, và các tài nguyên khác để tạo thành nhóm mới
(Argote và McGrath, 1993). Những nhóm như vậy được hình thành cho những mục
tiêu riêng biệt, và những mục tiêu này được chuyển vào những dự án như là một phần
của các lý do căn bản cho sự hình thành và tồn tại của nhóm. Nhóm tự bản thân cũng
có những dự án chủ yếu phải thực hiện, hoặc do chính những người lãnh đạo sáng lập
hay những người ở ngoài nhóm có trách nhiệm trong việc gây dựng nên nhóm. Trong
những trường hợp như vậy, một nhóm được định trước gần như không tốn thời gian để
chọn dự án. Nhóm có thể vẫn cần sự chú ý đến việc yêu cầu tài nguyên mà nó cần để
thực hiện dự án đã cho, cũng như là sự đồng bộ rất cần thiết cho trường hợp đan quyện
lẫn nhau trong việc thực thi nhiều dự án một cách đồng thời.
Những nhóm được hình thành như là những nhóm tự tổ chức, nói một cách khác,
đối mặt với một dãy rất rộng các mục tiêu và các dự án mà nhóm có thể theo đuổi. Các


17
ở đây từ effort được dịch là nhân lực theo góc nhìn quản trị dự án
18
Top-down
19
Founded group tạm dịch là nhóm cơ sở và concocted group tạm dịch là nhóm được tạo ra
20
Self-organizing group

18


mục tiêu và dự án của nhóm, tự sinh ra trong suốt quá trình hình thành nhóm và sự
chọn lựa/sửa đổi của các dự án này phải được chú ý rõ ràng.
Dẫu rằng các dự án nhóm được chỉ định hay tự sinh ra, vấn đề phân bổ hay kết quả
nhận được từ các tài nguyên thích hợp để hoàn thành dự án luôn là vấn đề quan trọng
đòi hỏi thời gian và sự chú ý của nhóm. Tài nguyên nhận được, trong ngữ cảnh này liên
quan đến sự dành được một số thích hợp các thành viên nhóm với các thuộc tính phù
hợp (kiến thức, kỹ năng, khả năng, giá trị, niềm tin, thái độ, nhân cách, tư duy và
phong cách ứng xử); đồng thời với việc dành được một số các công cụ thích hợp (cả
phần cứng và phần mềm) tất cả những điều này sẽ giúp cho việc hoàn thành dự án và
nằm trong khả năng của thành viên, và được phân bổ trong những khoảng thời gian phù
hợp đủ để hoàn tất dự án với sự gắn kết giữa người và công cụ trong suốt quá trình
thực hiện.
Sự chú ý của nhóm đến dự án (bao hàm cả sự thay đổi cho phép) dẫn đến sự nỗ lực
của nhóm để đạt được những tài nguyên phù hợp, thường bao gồm cả tương tác giữa
nhóm và các tác nhân khác trong những hệ thống bao hàm nhóm. Có một nghiên cứu
nhỏ cho vấn đề này. Các nghiên cứu trong tâm lý tổ chức và xã hội, ngay khi xử lý với
các nhóm làm việc hiện có trong các môi trường tổ chức, đã thường bỏ qua sự khảo sát

các giao dịch xuyên qua ranh giới giữa nhóm và tổ chức bao gồm cả sự dành được các
tài nguyên. Một trường hợp ngoại lệ đáng chú ý là công trình của Ancona và Caldwell
(Ancona và Caldwell 1988, 1990). Hơn nữa, những nghiên cứu thực nghiệm trên các
nhóm đa phần giả định là các tài nguyên sẵn có, cũng như các dự án là được chỉ định
một cách rõ ràng cho các nhóm. Kết quả là, tiến trình nhóm chọn và tinh chỉnh dự án
trong suốt quá trình thực hiện và tiến trình mà nhóm dành được hay phân bổ tài nguyên
các loại là các lĩnh vực đòi hỏi phải có đầu tư nghiên cứu thêm.

CẤP KẾ HOẠCH: CẤU TRÚC HOÁ TIẾN TRÌNH LÀM VIỆC
Khi nhóm đã cố định một dự án và một sự phân bổ tài nguyên để hoàn thành, kế đó
nhóm cần phải tích hợp các thông tin sẵn có vào một kế hoạch hay là một chiến lược

19


được chia sẻ. Kế hoạch đó phải thích hợp mạng đồng bộ đã được thiết lập (trong suốt
quá trình hình thành nhóm hay theo đuổi các dự án trước đó) thành một thực thể được
tổ chức để thực hiện dự án riêng biệt. Nhóm phải bằng cách nào đó phân bố công việc,
công cụ và các tài nguyên khác cho các thành viên nhóm, thông tin chuyên gia dự
phòng, kế hoạch điều độ tiến trình công việc, Điều này bao gồm sự bàn luận về các
thủ tục liên quan đến hoạt động của nhóm (Fisher và Stutman, 1987; Putnam, 1981)
cũng như các kế hoạch chiến lược liên quan đến nội dung của các sản phẩm từ công
việc của nhóm.
Một cách lý tưởng, việc kế hoạch hóa như vậy xảy ra khi bắt đầu công việc của
nhóm đối với một dự án đã cho. Trong thực tế, tuy nhiên, nhóm có thể hoặc không cần
tham gia sự thảo luận tường minh về cách thức tiến hành, thiết lập (hay sửa đổi) các
mạng vai trò, lao động và công việc đối với một dự án đã cho. Nghiên cứu thực nghiệm
đã chỉ ra rằng các nhóm thường thất bại trong việc thảo luận các chiến lược của họ cho
việc thực hiện các tác vụ đồng thời (Hackman và Morris, 1975) và chắc chắn không
tham gia vào sự thảo luận chiến lược lúc bắt đầu công việc. Hackman, Brousseau và

Weis (1977) cũng chỉ ra các nhóm không kế hoạch từ đầu và tổ chức công việc trừ khi
họ được yêu cầu phải thực hiện điều đó. Nghiên cứu của Weingart (1992) cũng chỉ ra
rằng việc lập kế hoạch ban đầu (có nghĩa là thảo luận chiến lược trước khi nhóm bắt
tay vào hoàn thành các công việc) hiếm khi xảy ra. Tuy nhiên, nếu các nhóm bị ép phải
lập kế hoạch lúc đầu, việc thực hiện công việc của họ sẽ rất tốt. (Larson và Schaumann
1993; Shure, Rogers, Larson và Tassone, 1962), ít ra nếu công việc hơi phức tạp đòi
hỏi phải có một kế hoạch từ đầu (Hackman, Brousseau, Weiss, 1977).
Dù nhóm có tham gia vào kế hoạch hóa dự án hay không, tổ chức có thể bị ảnh
hưởng bởi các đặc tính công việc, bởi các thành viên hiện hữu, mạng vai trò và lao
động, và bởi kinh nghiệm mà nhóm đã có với dự án. Những dự án sẽ phức tạp hơn các
dự án này bao gồm các công việc với những yêu cầu phụ thuộc lẫn nhau thường chỉ ra
phải có hành vi lập kế hoạch hơn các dự án đơn giản hơn hay và ít phụ thuộc lẫn nhau
hơn (Poole 1983; Fisher và Stutman 1987). Lord và Rowzee (1979) chỉ ra rằng các yêu

20


cầu phụ thuộc lẫn nhau của công việc dẫn đến sự gia tăng các định nghĩa vấn đề, làm
kế hoạch, hành vi đồng bộ/định hướng cho các thành viên nhóm. Tuy nhiên, nhóm có
thể không nhận thức ra sự đầu tư trong khi lập kế hoạch, tốn kém trong ngắn hạn
nhưng trong dài hạn thì sẽ được bù đắp. Trong các nhóm thực nghiệm, Weingart
(1992) tìm ra sự giảm các kế hoạch ban đầu trong các công việc phức tạp so với các
công việc đơn giản; bà ta giải thích rằng do một phần của các thành viên nhóm sợ mất
thời gian lập kế hoạch thay vì bắt tay ngay vào công việc.
Mạng vai trò hiện hữu, bộ phận lao động, và các mặt khác của cấu trúc nhóm cũng
ảnh hưởng đến sự hiện diện của hành vi lập kế hoạch. Thí dụ, dù có hay không một
lãnh đạo chính thức để tạo ra một sự khác biệt việc nhóm có hành vi lập kế hoạch, vì
vai trò lãnh đạo đóng góp một phần trong trách nhiệm lập kế họach hay chiến lược
trong công việc của nhóm. Ngay cả khi những lãnh đạo được chỉ định một cách ngẫu
nhiên, như trường hợp các nhóm hỗ trợ máy tính của Tschan, các nhóm này quả thật

chịu trách nhiệm cho hầu hết các thảo luận của nhóm (Tschan, Semmer, Nagele và
Gurther 2000). Boos và Meier (1993) đã so sánh những nhóm được tổ chức một cách
khác nhau làm việc cùng một công việc giống nhau – là những công việc ra quyết định
phức tạp và đã khám phá ra các nhóm với các lãnh đạo được chỉ định chỉ ra một mức
độ cao hơn các họat động thủ tục nhằm vào việc tổ chức các nhóm, được so sánh với
các nhóm có tổ chức ít thứ bậc hơn. Những nhóm sau đó, tuy nhiên, đã chỉ ra nhiều ghi
chú thủ tục tổng quát xuyên suốt cả dự án, do tốn nhiều thời gian thảo luận hơn để có
thể hòan thành công việc.
Lập kế họach thì cũng bị ảnh hưởng bởi sự hiện diện và khuôn mẫu của bất kỳ
mạng đồng bộ nào được thiết lập trước đó, cả hai điều này được thiết lập qua sự chấp
nhận các thủ tục và chúng cũng được sửa đổi qua kinh nghiệm. Việc lập kế họach
tường minh thì quan trọng nhất trong giai đọan đầu tiên của cuộc sống nhóm, và ở giai
đọan bắt đầu của một dự án mới khác. Những nhóm nhanh chóng chấp nhận các khuôn
mẫu công việc bình thường (Gersick, 1988; Bettenhausen và Murnighan, 1985),
thường là hiểu ngầm (Wittenbaum và Stasser, 1996). Một khi một kế họach công việc

21


được chấp nhận, không cần lắm việc làm kế họach tường minh, như vậy việc để tự do
thời gian và nhân lực để định hướng các hành động cho công việc. Điều này có thể tăng
cường hiệu suất nhóm trong họat động ngắn hạn. Tuy nhiên, Gersick và Hackman
(1990) cũng ghi chú một vài diễn tiến phi chức năng của sự phát triển nhanh của các
tập tục thông lệ, đặc biệt nếu các thủ tục này không được xem sét lại hay điều chỉnh
cho thích hợp – thí dụ, dưới những điều kiện của sự thay đổi chính yếu trong môi
trường công việc, của tiến trình công việc không hiệu qủa, hay của các phi chức năng
của nhóm như là một hệ thống tòan vẹn. Các nhóm dự án của Gersick, cả trong và
ngòai phòng thí nghiệm, chiếm khỏang phân nữa của đời sống của các dự án nhóm
trước khi các dự án được xem lại và sửa đổi tiến trình công việc ban đầu (Gersick,
1988, 1989).

Không phải tất cả các phát biểu lập kế họach (đôi khi còn gọi là phát biểu thủ tục
21

routing statements) dẫn đến sự thay đổi trong quỹ đạo của nhóm. Hiệu qủa của các phát
biểu này tùy thuộc vào nhiều yếu tố, trong số đó là việc sắp thời gian phù hợp (lập kế
họach sớm hay rút ngắn thời gian thường bị bỏ qua bới các thành viên khác của nhóm)
và vấn đề phù hợp (Fisher và Stuuman, 1987)
Nghiên cứu việc cách thức các chuyên gia làm việc cho thấy rằng các chuyên gia
xem xét lại các chiến lược của họ một cách định kỳ, họ chú ý và chấp nhận kiến thức
mới, và họ trao chuốt các nỗ lực trong thực tế (Ericsson và Lehmann, 1996). Công việc
nghiên cứu của West theo sự phản thân cho kết quả giữa các nhóm được giữ giống
nhau (West, 1996)
Một vài tổ chức chịu các kế họach công việc như nhau trên tất cả các nhóm và huấn
luyện các thành viên thực hiện các kế họach này, ngay cả các côg việc phức tạp. Thí
dụ, tất cả các phi công của một máy bay được huấn luyện các chức năng cùng một cách
thức, vì vậy các phi công có thể cực tiểu thời gian cần có để điều chỉnh qua lại giữa các
phi hành đòan mới (Hackman, 1993). Tuy nhiên, ngay cả những nhóm dường như thu
lợi từ những thảo luận kế họach tường minh. Các phi hành đòan càng thành công hơn,

21
routing statements

22


theo các nghiên cứu mô phỏng của Orasanu (1993, 1994), dùng thời gian thảo luận
chiến lược cho công việc ít hơn. Thí dụ, họ đã lập kế họach các thủ tục thay thế hay
nghiên cứu các thủ tục hạ cánh cho các phi trường thay thế. Trong trường hợp khẩn
cấp, các phi hành đòan thành công thảo luận một cách tường minh các kế họach và
chiến lược cho các giải pháp cho các vấn đề, cũng như là các khó khăn trong việc đồng

bộ nhóm.

CẤP THỰC HIỆN: THỰC THI DỰ ÁN CỦA NHÓM
Ở cấp vi mô, các nhóm hay các thành viên của nhóm tiến hành các họat động mang
tính cấp bậc liên quan đến mục tiêu, tiểu mục tiêu, hay tiểu tiểu mục tiêu (sub-sub-
goal), và do đó có liên quan công cụ đến các mục tiêu dự án tổng quát. Ở cấp này, một
họat động bao gồm một mục tiêu (hay tiểu mục tiêu), và một sự điều tiết và các họat
động thực thi gắn kết với việc duy trì nó. Ở cấp hoạt động, những nhóm và thành viên
nhóm lập kế hoạch hoặc định hướng với sự chú ý đến các ý định, thực hiện, giám sát
hiệu quả và nếu cần thiết sẽ thay đổi hành động, kế hoạch hay mục tiêu.
Đã có rất nhiều nghiên cứu khảo sát các chu kỳ, hay là các tuần tự để giao tiếp và
giám sát ở cấp vi mô. Cũng có nhiều chú ý cho cấp vĩ mô cao hơn về sự thực hiện các
công việc, chẳng hạn các câu hỏi về tuần tự các giai đoạn để xử lý vấn đề (sẽ thảo luận
sau trong phần này).
Tuy nhiên, bên cạnh công việc về các giai đoạn tuần tự của mình, Bale cũng tiến
hành phân tích tuần tự có lưu ý đến các nhóm giải quyết vấn đề (Bales 1950). Ông tìm
ra hai mẫu phân biệt. Một mẫu là khuynh hướng các tuần tự hàm ý “nhiều loại giống
nhau”
22
; có nghĩa là đối với một hành động của một loại nào (chẳng hạn một đề nghị
xử lý công việc) sẽ giống như các hành động khác. Một mẫu khác là khuynh hướng đối
thoại – chẳng hạn là câu hỏi để làm rõ hơn câu trả lời.
Một số nhà nghiên cứu khác đã phát triển dựa vào các cấu trúc kỳ vọng khác nhau
về sự tuần tự. Thí dụ, Stech (1975) đề nghị một “chuỗi tổng quát cho quy trình thảo

22
More the same

23



luận”. Được bắt đầu với (1) một câu hỏi hay một phát biểu vấn đề, kế đó là (2) một câu
trả lời, một đề nghị, hay là một sự làm rõ vấn đề, bước tiếp theo là một sự đánh giá
hoặc tích cực hoặc tiêu cực. Dẫu rằng các bằng chứng thực tế cho giả thuyết này không
mạnh lắm, Stech đoan quyết rằng khoảng từ 41 – 50 % của chuỗi tuần tự trong sự
tương tác lẫn nhau của các phạm trù phù hợp với cấu trúc này.
Trong phân tích chuỗi tuần tự của giao tiếp nhóm để giải quyết vấn đề tháp Hà Nội,
Gundlach và Schultz (1987) phân biệt giữa những đề nghị cho lần di chuyển kế tiếp và
sự đánh giá đề nghị, liên hệ độ phức tạp của chu kỳ đánh giá đề nghị với sự thực hiện
giải quyết vấn đề. Hai tác giả nhận thấy các nhóm thực hiện tốt hơn sẽ có chuỗi tuần tự
để thảo luận dài hơn trước khi thực hiện việc di chuyển, và cấu trúc của chuỗi tuần tự
chỉ ra rằng không chỉ là đề nghị di chuyển mà cũng bao gồm cả sự đánh giá bội các đề
nghị này.
Điều này dẫn đến giả thuyết là năng suất nhóm sẽ cao hơn nếu tiến trình giao tiếp
theo một vi cấu trúc lý tưởng. Phân tích của Stech (1975) cho rằng những nhóm mà có
khuôn mẫu giao tiếp theo cấu trúc tuần tự được đề nghị sẽ có khuynh hướng thực hiện
tốt hơn. Tschan (1995) chỉ định một tuần tự vi mô cho các hoạt động giám sát: lập kế
hoạch/định hướng, thực thi, đánh giá. Bà ta nhận thất các nhóm thực hiện tốt có tỷ lệ
phần trăm lớn hơn về mặt chu kỳ của nhóm so với chu kỳ lý tưởng bao gồm 3 thành
phần theo một thứ tự lý tưởng (có nghĩa là bắt đầu với sự định hướng và chấm dứt với
sự đánh giá).
Nghiên cứu này, cũng gợi ý là một cấu trúc tuần tự tốt không chỉ phản ánh một mức
độ hiểu về yêu cầu của công việc tốt hơn (trong đó tất cả các hoạt động cần thiết được
thực hiện), nhưng cũng biểu thị một tiến trình thực hiện công việc hiệu quả tương đối
(do đó ít bị “mất quy trình”
23
hơn) vì nó cực tiểu các hoạt động dư thừa và phân mảnh.
Nhưng sự tuần tự thì cũng không phải là tất cả vì có những vấn đề trung gian trong
quy trình vận hành. Các hoạt động trong quy trình vận hành nhóm cũng là những chủ
đề cho việc tạo khuôn mẫu phức tạp cho việc điều tiết thời gian. Ngoài ra số quy trình


23
Process loses

24


thuộc về tâm lý con người cũng có khuynh hướng kết vào nhau thêm – điều này cũng
có nghĩa là ăn khớp về mặt tần số, giai đoạn, và đôi khi là biên độ với cái khác và với
các “tín hiệu” bên ngoài. Thí dụ, có một số các quy trình sinh hóa và sinh lý học có
khuynh hướng kết nối với nhau và với chu kỳ ngày/đêm của hành tinh (do đó được gọi
là nhịp sinh học mỗi ngày
24
). Một số nhà nghiên cứu (chẳng hạn Ancona và Caldwell
1988, Kelly và McGrath 1985; McGrath và Kelly, 1986) đã chỉ ra rằng các mặt khác
nhau của sự thực hiện công việc cá nhân và các hoạt động giao tiếp có xu hướng trở
thành các “chuỗi”
25
gắn với cả các hoạt động của các cá nhân khác mà các cá nhân này
được tương tác và với sự hiện hữu của của các tín hiệu tạo nhịp bên ngoài với nhóm.
Các chuỗi kết nối này vừa làm dễ dàng sự đồng bộ bên trong nhóm của các hoạt động
công khai và làm ảnh hưởng một cách tiềm tàng sự thích hợp của nhóm với các tính
chất của môi trường của nhóm (xem phần sau). Như vậy, không chỉ thành viên và các
hoạt động của nhóm ở cấp vi mô tạo ra các khuôn mẫu phức tạp của các quan hệ thành
viên - công việc - công cụ mà chúng còn bao gồm các mẫu trung gian phức tạp.

CÓ HAY KHÔNG MỘT CHUỖI TUẦN TỰ LÝ TƯỞNG CHO CÁC GIAO
ĐOẠN GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ.
Sự thảo luận trước đây về các hoạt động của nhóm chỉ ra một tập các vấn đề đã
được các nghiên cứu trong quá khứ chú ý tới. Đầu tiên là câu hỏi của nhóm đối đầu với

một dự án (thí dụ, một quyết định để làm hay một vấn đề để giải quyết), theo một chuỗi
tuần tự đặc biệt của các giai đoạn hoàn thành công việc.nếu có một chuỗi có thể đoán
trước như vậy của các loại công việc khác nhau, thì đó có phải là là tuần tự liên kết với
sự hoàn thành công việc hay không? Giả sử rằng có một chuỗi tuần tự các giai đoạn
hiệu quả nhất, một vài nhà nghiên cứu đã theo đuổi một câu hỏi khác của sự can thiệp
khác có chú ý đến tiến trình có thể được dùng để gia tăng sự hoạt động của nhóm.

24
Circadian rhythm
25
entrained

25


Chúng ta sẽ xem xét nghiên cứu trên những câu hỏi mang tính lịch sử, và soi sáng
khung lý thuyết của chúng ta.
Một trình tự cố định của giai đoạn rõ ràng thuộc hoạt động nhóm được đề nghị
chính trong phạm vi những công việc giải quyết vấn đề. Một số công việc đó được xây
dựng trên đề xuất của Dewey (1933) về “chúng ta suy nghĩ như thế nào” (Fisher,
1970). Hàng loạt các mô hình chuẩn đã được đề xuất (như là: Bales và Strodtbeck,
1951; Fisher, 1970; Hirokawa, 1983), đề xuất được biết đến nhiều nhất là trình tự 03
giai đoạn của Bales và Strodtbeck: sự định hướng, sự ước lượng và điều khiển. Họ đã
đề xuất trình tự đó và tìm bằng chứng cho nó trong nhóm thí nghiệm được định trước,
trong những cái mà họ cho là những vấn đề chính thức. Giai đoạn đó nghĩa là dùng để
ứng dụng trình tự, nhóm xử lý từ đầu đến cuối của toàn bộ vấn đề, từ việc phân tích
vấn đề, đến đề xuất các điều kiện ràng buộc và những giải pháp. Talland (1955) và
Psathas (1960) đã tìm thấy sự hỗ trợ lẫn nhau cho trình tự giai đoạn này từ một vài
nhóm hiện có (như những nhóm liệu pháp).
Mô hình giải quyết vấn đề chuẩn hoặc “qui trình cố định” đã được chất vấn bởi các

nhà nghiên cứu, người đã tranh luận về việc giải quyết vấn đề đó. Thậm chí nếu những
giai đoạn có thể được phân biệt thì có một chu kỳ cho những giai đoạn khác nhau, đặc
biệt cho những vấn đề phức tạp (như là: Burnstein và Berbaum, 1983; McGrath, 1991).
Hirokawa (1983) đã kiểm tra trình tự của mô hình về những giai đoạn giải quyết vấn đề
và đã không tìm thấy trình tự được đề nghị bằng lý thuyết, hoặc là bất kỳ một trìnnh tự
riêng biệt nào, như là việc giám sát cho năng suất của nhóm. Tuy nhiên, ông tìm được
rằng những nhóm thành công là những nhóm đã tham gia vào phân tích vấn đề từ rất
sớm. Trong khi, những nhóm ít thành công hơn thì hướng đến việc hoàn toàn bỏ
chuyện qua phân tích vấn đề. Trong dòng nghiên cứu về sự thành công nhiều hay ít của
cá nhân người giải quyết vấn đề (Jains and Mann, 1997). Hirokawa thì đề nghị mô hình
công việc ngẫu nhiên (task-contingent model), cụ thể là không có một trình tự cố định
đơn lẻ của giai đoạn để dẫn đến hiệu quả cao, nhưng phần nào nhóm đã diễn tả được
tính ngẫu nhiên của giai đoạn nào đó theo những yêu cầu của công việc, nhưng không