LỜI MỞ ĐẦU
Xu thế tồn cầu hố nền kinh tế thế giới đang diễn ra với tốc độ ngày càng
cao đã đem đến cho các doanh nghiệp Việt nam những thời cơ mới, đồng thời nhiều
thách thức mới nảy sinh mà các doanh nghiệp phải đối mặt. Trước bối cảnh đó, các
doanh nghiệp Việt nam phải chuẩn bị những hành trang cần thiết để hoà nhập cùng
sự phát triển chung của nền kinh tế thế giới. Sự phát triển đó địi hỏi ngày càng lớn

Ế

về cơng nghệ kỹ thuật, về dòng vốn khổng lồ cũng như việc quản lý chất lượng theo

U

chuẩn mực quốc tế. Một yếu tố vô cùng quan trọng góp phần bảo đảm sự thành

́H

cơng trong quản lý và giúp cho các doanh nghiệp tiếp cận được thương trường quốc
tế phải kể đến đó là văn hố doanh nghiệp.

TÊ

Khái niệm văn hố doanh nghiệp cịn rất mơ hồ đối với nhiều doanh nghiệp
ở Việt nam. Với hầu hết cá nhân lao động thì rất ít người được nghe tới danh từ “

H

văn hoá doanh nghiệp”, rõ ràng, họ chưa thấy được giá trị đích thực của mơi trường

IN

văn hố - nơi mà họ thường gắn bó. Sức mạnh tổng hợp của một doanh nghiệp chỉ

K

được tạo nên khi mọi cá nhân nhận thức được đầy đủ giá trị văn hố của đơn vị
mình. Đó là yếu tố quyết định đem lại thành bại của mỗi doanh nghiệp trong thương

̣C

trường cạnh tranh khốc liệt ngày nay.

O

Người xưa có câu ‘biết người, biết ta, trăm trận, trăm thắng”. Vận vào thời

̣I H

kinh tế thị trường, câu phương ngôn này có ý nghĩa rất quyết định đối với các nhà
lãnh đạo doanh nghiệp. Đặc biệt là Việt nam, ngoài các doanh nghiệp lớn như Tổng

Đ
A

cơng ty Bưu chính viễn thơng, điện lực, dầu khí… là hoạt động có quy mơ và tích
luỹ được bề dày về văn hố, có thể đương đầu với những thách thức trong quá trình
hội nhập. Các doanh nghiệp thuộc loại hình vừa và nhỏ cũng đã và đang chú ý tới
việc hình thành giá trị văn hoá riêng nhằm phát huy mọi khả năng của chính mình.
Một yếu tố có thể tạo nên khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp là gắn kết mọi
thành viên thành một khối thống nhất, tạo nên khả năng cạnh tranh tập thể.
Văn hố doanh nghiệp khơng hiện hữu một cách thường trực, đầu tư xây

dựng văn hoá doanh nghiệp không phải ngày một ngày hai mà hiệu quả của nó cũng

1


khó có thể đong đếm được nên nó chưa thực sự được các Doanh nghiệp Việt Nam
quan tâm một cách đúng đắn. Mục đích của việc nghiên cứu đề tài này nhằm cho
thấy được vai trò quan trọng của văn hoá doanh nghiệp đối với sự tồn tại và phát
triển của Doanh nghiệp đặc biệt là trong bối cảnh cạnh tranh ngày nay.
Xuất phát từ thực trạng các doanh nghiệp ở Việt nam và bài học rút ra từ một
số doanh nghiệp lớn nước ngồi, từ thực tế của Cơng ty TNHH xây dựng và cấp
nước Thừa Thiên Huế và nhận thức được tầm quan trọng của văn hoá doanh nghiệp

Ế

đối với hoạt động sản xuất kinh doanh, từ sự mong muốn ngày càng thịnh vượng

U

hơn của Công ty TNHH NN MTV xây dựng và cấp nước Thừa Thiên Huế, tơi lựa

́H

chọn đề tài:“Xây dựng văn hố doanh nghiệp tại Công ty TNHH Nhà nước một
thành viên xây dựng và cấp nước Thừa Thiên Huế” làm luận văn tốt nghiệp của

TÊ

mình.


Luận văn được đề cập tới 4 nội dung sau:

H

- Chương I: Cơ sở lý luận về doanh nghiệp và văn hoá doanh nghiệp

IN

- Chương II: Khái quát về Huewaco và phương pháp nghiên cứu.

K

- Chương III: Thực trạng văn hoá doanh nghiệp tại Huewaco
- Chương IV: Một số giải pháp xây dựng văn hoá doanh nghiệp tại Huewaco.

O

̣C

Luận văn nêu lên cơ sở lý luận về doanh nghiệp, Văn hoá doanh nghiệp; thực

̣I H

trạng văn hoá doanh nghiệp và định hướng, các giải pháp nhằm xây dựng văn hoá
doanh nghiệp tại Huewaco với hy vọng công ty sẽ vận dụng sức mạnh văn hoá doanh

Đ
A

nghiệp để đạt được những thành công to lớn hơn nữa trong lĩnh vực kinh doanh của

mình

2


CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ DOANH NGHIỆP VÀ VĂN HOÁ
DOANH NGHIỆP, KHÁI QUÁT VỀ HUEWACO
VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
I. Khái niệm doanh nghiệp, văn hoá doanh nghiệp
1. Khái niệm doanh nghiệp

U

Ế

Doanh nghiệp là tổ chức kinh tế, có tên riêng, có tài sản, có trụ sở giao dịch

́H

ổn định, được đăng ký kinh doanh theo quy định của pháp luật, nhằm mục đích thực
hiện các hoạt động kinh doanh.

TÊ

2. Khái niệm văn hố doanh nghiệp

Mọi tổ chức đều có văn hố và những giá trị độc đáo riêng có của nó. Hầu

H


hết các tổ chức đều khơng tự ý thức là phải cố gắng tạo nền một nền văn hố nhất

IN

định của mình. Văn hố của một tổ chức thường được tạo ra một cách vô thức, dựa

K

trên những tiêu chuẩn của những người điều hành đứng đầu hay người sáng lập ra
tổ chức đó.

̣C

E. Heriơt từng nói: “Cái gì cịn lại khi tất cả những cái khác bị quên đi - cái

O

đó là văn hóa”. Điều đó khẳng định rằng, văn hoá doanh nghiệp (VHDN) là một giá

̣I H

trị văn hóa tinh thần và hơn thế nữa, là một tài sản vơ hình của doanh nghiệp (DN).
Nó là tồn bộ các giá trị văn hóa được gầy dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và

Đ
A

phát triển của DN (hay một tổ chức), trở thành các giá trị, các quan niệm và tập
quán, thể hiện trong các hoạt động của DN ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và

hành vi ứng xử của mọi thành viên trong DN.
Theo Tiến sĩ Đỗ Minh Cương - Trường Đại học Thương Mại Hà Nội: “Văn
hoá doanh nghiệp (văn hoá cơng ty ) là một dạng của văn hố tổ chức bao gồm
những giá trị, những nhân tố văn hoá mà doanh nghiệp tạo ra trong quá trình sản
xuất, kinh doanh, tạo nên cái bản sắc của doanh nghiệp và tác động tới tình cảm, lý
trí và hành vi của tất cả các thành viên của nó”.

3


Ơng Hồng Hải Đường - Tổng Giám đốc Cơng ty cổ phần phát triển bóng đá
Việt Nam thì cho rằng: “ Chúng tơi nói nơm na: nếu doanh nghiệp là cái máy tính thì
văn hố là hệ điều hành”.Văn hố doanh nghiệp chính là chuẩn mực mà ở đó người ta
sẽ quay quanh đó để có hành vi ứng xử. Mỗi nhân viên vào hoạt động trong hệ thống
của chúng tơi đều được nghe ít nhất hai tiếng đồng hồ về văn hố doanh nghiệp.
Có thể thấy rõ: VHDN bao gồm cả yếu tố pháp luật và đạo đức. VHDN khơng
thể hình thành một cách tự phát mà phải được hình thành thơng qua nhiều hoạt động

Ế

của bản thân DN, mỗi doanh nhân, của Nhà nước và của các tổ chức xã hội.

U

Trước hết, cần phải thống nhất một khái niệm chung về VHDN. VHDN được

́H

hiểu là toàn bộ các quy tắc ứng xử, cách nghĩ, chuẩn mực, đường lối kinh doanh, ...
có tác dụng đặt dấu ấn tới hành vi, thái độ, niềm tin, và quan hệ các thành viên, cao


TÊ

hơn nữa là hình ảnh của một doanh nghiệp trên thương trường.
_ VHDN không chỉ giới hạn đơn thuần trong phạm trù văn hoá tổ chức, hay

IN

là một tiểu văn hoá (subculture).

H

trong cặp quan hệ “văn hoá trong kinh doanh” và “kinh doanh có văn hố”. VHDN

K

_ VHDN là một hệ thống của các giá trị do DN sáng tạo và tích luỹ qua q

O

của mình.

̣C

trình hoạt động kinh doanh, trong mối quan hệ với môi trường xã hội và tự nhiên

̣I H

_ VHDN là tổng thể các truyền thống, các cấu trúc và các bí quyết kinh
doanh xác lập quy tắc ứng xử của DN.


Đ
A

_ VHDN là toàn bộ phương thức kinh doanh, quản lý điều hành kinh doanh,
phong cách ứng xử trong quan hệ với đối tác và trong nội bộ doanh nghiệp.
_ VHDN là những quy tắc ứng xử bất thành văn, là lực lượng vô hình trở

thành quy định của pháp luật, nhưng được các chủ thể tham gia thị trường hiểu và
chấp nhận.
2.1 Đặc điểm của văn hoá doanh nghiệp
2.1.1 Văn hoá doanh nghiệp tồn tại khách quan
Văn hố tồn tại ngồi sự nhận biết của chúng ta. Có con người, có gia đình,
có xã hội là có văn hố. Văn hố rất quan trọng, nó tồn tại độc lập với chúng ta. Văn

4


hố khơng có nghĩa là cái đẹp. Dù ta có nhận thức hay khơng nhận thức thì nó vẫn
trường tồn. Nếu ta biết nhận thức nó, xây dựng nó thì nó lành mạnh, phát triển. Có
thể có văn hố đồi trụy đi xuống và văn hoá phát triển đi lên, văn hố mạnh hay văn
hố yếu chứ khơng thể khơng có văn hố. Người ta đồng nghĩa giữa văn hố doanh
nhân, văn hoá kinh doanh và nhiều người nghĩ văn hố giao tiếp là VHDN. Nhưng
hồn tồn khơng phải như vậy.
Đặc điểm chung của VHDN cũng như bất kỳ loại hình văn hố khác là văn hố

Ế

tồn tại khi có một nhóm người cùng sống và làm việc với nhau. Vậy, với tư cách là


U

chủ DN hay nhà quản lý, bản thân chúng ta cần nhận thức: VHDN vẫn tồn tại và

́H

phát triển dù ta không tác động vào chúng. Vì vậy, chúng ta nên tác động tích cực
để nó mang lại những hiệu quả hoạt động tốt cho chúng ta.

TÊ

2.1.2. Văn hố doanh nghiệp được hình thành trong thời gian khá dài:
quá trình hoạt động kinh doanh.

H

Tức là văn hố doanh nghiệp mang tính lịch sử: được hình thành thơng qua

IN

2.1.3 Văn hố doanh nghiệp mang tính bền vững:

K

Tính giá trị: là sự khác biệt của một DN có văn hoá mạnh với một DN “phi
văn hoá”. Giá trị văn hố của DN có giá trị nội bộ, giá trị vùng, giá trị quốc gia, giá

̣C

trị quốc tế. DN càng tôn trọng và theo đuổi những giá trị chung cho cộng đồng càng


O

rộng lớn bao nhiêu thì vai trị của nó càng lớn bấy nhiêu.

̣I H

2.1.4.Văn hố doanh nghiệp mang tính hệ thống:
VHDN được xem xét mọi giá trị trong mối quan hệ mật thiết với nhau. Tính

Đ
A

hồn chỉnh cho phép phân biệt một nền văn hố hồn chỉnh với một tập hợp rời rạc
các giá trị của VHDN. Bản thân các yếu tố văn hoá liên quan mật thiết với nhau
trong những thời điểm lịch sử cũng như trong một thời gian dài. Do vậy, việc xem
xét VHDN mang tính hệ thống giúp chúng ta có cái nhìn một cách đầy đủ nhất về
văn hố nói chung và VHDN nói riêng.
2.2 Chủ thể của văn hóa doanh nghiệp
2.2.1 Văn hoá doanh nhân
Doanh nhân là người đưa ra những quyết định trong việc hướng DN theo
một đường lối, phương hướng nhất định. Chính vì vậy, khơng thể phủ nhận văn hoá

5


doanh nhân có ý nghĩa quyết định đối với sự tồn tại và phát triển của VHDN.
2.2.2 Nhà quản trị
Chúng ta khơng nghi ngờ gì khi cho rằng nhà quản trị là một tài sản cao cấp
của DN. Một trong những yêu cầu của nhà lãnh đạo là tìm được nhà quản trị phù

hợp với phong cách quản lý, quan điểm kinh doanh của DN đó. Đó cũng là lý do tại
sao những công ty lớn ở Mỹ, khi tuyển lãnh đạo cao cấp, những người sáng lập

Ế

công ty hay Hội đồng quản trị thường mời ứng viên đi chơi Golf, đi chơi xa vài

U

ngày ở một khu biệt lập nào đó hoặc đến chơi tại gia đình họ để ngầm đánh giá

́H

“những giá trị” của ứng viên đó xem có phù hợp với VHDN hay khơng.
Với tư cách là chủ thể đặc biệt của VHDN, chủ DN phải coi nhà quản lý

TÊ

cũng chính là một nhân tài của DN cho dù họ thuộc cấp quản lý nào. Đây chính là
bộ khung vững chắc của DN để tồn tại và phát triển. Cho dù “bão có to, gió có lớn”

IN

2.2.3 Nhân viên và người lao động

H

nhưng nếu bộ khung ấy vững chắc thì DN ấy vẫn tồn tại và phát triển.

K


Khi bắt đầu làm việc, các nhân viên trẻ có ba cách ứng xử khác nhau với những
chuẩn mực văn hóa (thành văn và bất thành văn) của DN. Thứ nhất, họ đánh giá cao

̣C

những chuẩn mực đó và hịa nhập vào DN rất dễ dàng. Thứ hai là không thể nào chịu

O

nổi và bỏ ra đi. Thứ ba là những bạn trẻ cho dù khơng thích những chuẩn mực đó

̣I H

nhưng vì đồng lương, vì khơng muốn mất việc nên phải chấp nhận và cam chịu.
Nhiều giám đốc DN than phiền nhân viên của họ thường bị xáo trộn, mặc dù

Đ
A

đã áp dụng đủ mọi biện pháp về lương, thưởng, ... tuy nhiên, một số yếu tố mà DN
chưa thực hiện hoặc thực hiện chưa triệt để như: chưa có hoặc chưa thực hiện đầy
đủ về định hướng nghề nghiệp cho nhân viên; chưa đưa ra một môi trường văn hóa,
mơi trường làm việc để gắn bó và thu hút nhân viên; các cơ chế lương đã được định
hình từ trước, rất khó thay đổi, trong khi đó, danh sách lương của DN đã “kịch
trần”; chưa quan tâm đến gia đình nhân viên.
2.2.4 Khách hàng
Dưới con mắt khách hàng, VHDN đóng vai trị hết sức quan trọng, tạo nên
lợi thế cạnh tranh cho DN. Thứ nhất, VHDN là nguồn lực, lợi thế cạnh tranh, lợi thế


6


so sánh khi khách hàng lựa chọn các nhà cung cấp khác. Thứ hai, VHDN là cơ sở
duy trì và phát triển mối quan hệ khách hàng.
2.2.5 Nhà cung cấp
Tương tự như đối với khách hàng, nhà cung cấp sẽ tin tưởng hơn khi bán
hàng cho DN. Sau khi bán hàng, mức độ tín nhiệm càng nâng lên, nhà cung cấp sẽ
xem DN như một khách hàng trung thành đặc biệt và có những chế độ quan tâm đặc
biệt như ngày giao hàng, chiết khấu tài chính, ....

Ế

2.2.6 Với cộng đồng xã hội, cơ quan Nhà nước, cơ quan truyền thơng, tổ chức tài

U

chính, ngân hàng....

́H

Cũng như đối với khách hàng và nhà cung cấp, cộng đồng xã hội, cơ quan
Nhà nước, cơ quan truyền thơng, tổ chức tài chính, ngân hàng,..., DN sẽ được

TÊ

những lợi thế đặc trưng khi xây dựng được VHDN vì ba lý do. Thứ nhất là tạo ra sự
chuyên nghiệp. Thứ hai là tạo ra tâm lý xem DN làm ăn đàng hoàng, lâu dài. Thứ ba

H


là được củng cố tiếp sau một thời gian hoạt động. Kết quả là cộng đồng sẽ hạn chế

IN

“công kích” khi DN gặp rủi ro, khó khăn. Các tổ chức tài chính sẽ cho DN vay với

K

lãi suất thấp hơn vì muốn thiết lập quan hệ làm ăn lâu dài với DN.
Tóm lại, VHDN là những quy phạm chung nhất của một DN, nó định hướng

̣C

cho một DN và tạo nên những giá trị khác biệt giữa các DN.

O

2.3 Các yếu tố cấu thành văn hố doanh nghiệp

̣I H

Có nhiều cách để phân VHDN thành các yếu tố khác nhau như vật thể, phi

Đ
A

vật thể, giá trị, .... Tuy nhiên, trong đề tài này, VHDN được phân theo quan điểm
của Schein thành các yếu tố: Những quá trình và cấu trúc hữu hình của DN, những
giá trị được chấp nhận và những quan niệm chung.

Việc phân chia như vậy sẽ giúp chúng ta hiểu rõ hơn bản chất cũng như các
biện pháp để xây dựng VHDN.
2.3.1 Những quá trình và cấu trúc hữu hình của doanh nghiệp:
Đó là những cái dễ nhìn thấy, nghe thấy, cảm nhận được khi tiếp xúc với
DN, đây là những biểu hiện bên ngoài của hệ thống VHDN. Những yếu tố này được
phân thành các phần như:

7


Những quá trình và cấu trúc hữu hình gồm: các vật thể hữu hình và gồm các
giá trị hữu hình (như văn phịng, bàn, ghế, tài liệu, ....) là mơi trường mà nhân viên
làm việc. Chúng có ảnh hưởng trực tiếp đến phong cách làm việc, cách ra quyết
định, phong cách giao tiếp và đối xử với nhau trong DN.
Còn mơi trường nhân văn bên ngồi chính là hành vi, cách ứng xử của chủ
thể quản lý DN đối với khách hàng, đối tác, đối thủ cạnh tranh, thị trường, luật
pháp, môi trường và yếu tố văn hớa dân tộc. Với mỗi hành vi, cách ứng xử khác

Ế

nhau sẽ có kết quả khác nhau.

U

Môi trường nhân văn bên trong sẽ tạo ra nguồn lực nội sinh, tạo ra bản sắc

́H

riêng của DN. Cịn mơi trường nhân văn bên ngồi sẽ tạo ra hướng phát triển của
DN. Vì vậy, xây dựng VHDN ngày càng trở thành cấp thiết cho mọi DN, đặc biệt


TÊ

trong quá trình hội nhập ở nước ta. VHDN khơng phải tự nhiên mà có, phải trải qua
cả một quá trình xây dựng. Quá trình này dài hay ngắn phụ thuộc vào nhận thức của

H

xã hội và trước tiên là những người làm nghề giám đốc ở các DN.

IN

Đặc điểm của những yếu tố này là dễ nhận thấy nhưng khó nhận biết giá trị,

K

ý nghĩa đích thực bên trong. Tuy vậy, những giá trị này có thể tạo cho người tiếp
xúc những nhận xét đánh giá ban đầu.

̣C

Những quá trình và cấu trúc hữu hình này bao gồm:

̣I H

O

a/ Kiến trúc doanh nghiệp bao gồm các yếu tố như mặt bằng, cổng, cây cối, quầy,
bàn ghế lối đi, nhà xưởng, các bức tranh, bằng khen, ... tất cả được sử dụng tạo cảm


Đ
A

giác thân quen với KH, nhân viên cũng như tạo môi trường làm việc tốt nhất cho
nhân viên. Kiến trúc chứa đựng lịch sử về sự hình thành và phát triển, trở thành biểu
tượng cho sự phát triển của tổ chức, ngơi nhà của tồn thể nhân viên Công ty.
b/ Sản phẩm, dịch vụ: giống như nền văn minh lúa nước, chúng ta chưa nói đến tốt
xấu nhưng nghe đến “phở” là người ta nhắc đến người Việt. Vậy thì sản phẩm, dịch
vụ phát triển ở mức cao, trở thành thương hiệu, nó sẽ là biểu tượng lớn nhất của
DN, xét về mặt giá trị, nó cũng là một yếu tố của VHDN.
c/ Máy móc, cơng nghệ: là cơng cụ góp phần nâng cao năng suất lao động cho
người lao động.

8


d/ Các nghi lễ: đây là hoạt động từ trước và được chuẩn bị kỹ lưỡng gồm các hoạt
động, sự kiện văn hố, chính trị, ... được thực hiện chính thức hay bất thường nhằm
thắt chặt mối quan hệ tổ chức. Các nghi lễ gồm các loại sau: nghi lễ chuyển giao,
nghi lễ củng cố, nghi lễ nhắc nhở, nghi lễ liên kết, ….
e/ Biểu tượng: gồm logo, kiểu chữ, đồng phục, thẻ nhân viên, .... Bản thân các yếu
tố khác như lễ nghi, kiến trúc cũng truyền đạt các giá trị, ý nghĩa tiềm ẩn bên trong
về DN.

Ế

f/ Ngôn ngữ, khẩu hiệu: Nhiều DN cũng sử dụng nhiều kiểu chữ đặc biệt, khẩu

U


hiệu hay một ngôn ngữ để truyền tải một ý nghĩa cụ thể của nhân viên mình và

́H

những người hữu quan.

g/ Phong cách giao tiếp, ngôn ngữ của nhân viên với nhau, với KH, với cấp trên,...

TÊ

Mỗi cá nhân có phong cách giao tiếp khác nhau, chính vì vậy sẽ ảnh hưởng rất lớn
đến hình ảnh và cách nhìn nhận của KH, nhà cung cấp,... đối với DN. Xây dựng

H

một phong cách giao tiếp chuẩn cho toàn thể CBCNV là một tiêu chí vơ cùng quan

IN

trọng trong việc xây dựng văn hoá và thương hiệu cho DN.

K

2.3.2 Những giá trị được chấp nhận:

Những giá trị chấp nhận được là các chiến lược, mục tiêu, triết lý, "pháp

O

̣C


luật" của DN. Những giá trị chấp nhận phần nhiều được mang tính "luật pháp", tức

̣I H

là nó u cầu các thành viên tuân theo một cách triệt để. Các giá trị được thể hiện
chia thành hai thành phần. Thành phần thứ nhất là các giá trị tồn tại một cách tự

Đ
A

phát. Một số trong các giá trị đó được coi là đương nhiên, chúng ta gọi đó là ngầm
định. Thành phần thứ hai là các giá trị chưa được coi là đương nhiên và các giá trị
mà lãnh đạo mong muốn đưa vào DN mình. Những giá trị được thành viên chấp
nhận thì sẽ tiếp tục được duy trì theo thời gian và dần dần được coi là đương nhiên.
Các giá trị được chấp nhận gồm các loại sau:
a/ Sứ mạng, triết lý kinh doanh của DN như triết lý vế sản phẩm, dịch vụ, cạnh
tranh, trách nhiệm xã hội, nguồn nhân lực, khách hàng, phương pháp làm việc, ....
b/ Tri thức của DN gồm có tri thức hiện hữu liên quan đến trình độ CBCNV, tri
thức được kế thừa: tri thức, sự chia sẻ tri thức, các giá trị văn hoá học hỏi được như:

9


những kinh nghiệm của tập thể DN có được khi xử lý các vấn đề chung; những giá
trị học hỏi được từ các DN khác; những giá trị văn hoá được tiếp cận khi giao lưu
với nền văn hoá khác; những giá trị văn hoá do một hay nhiều thành viên mới đem
lại; những xu hướng trào lưu hay xã hội.
c/ Quy trình, thủ tục hướng dẫn, các biểu mẫu của DN liên quan đến quá trình tác
nghiệp, hướng dẫn thực hiện các hoạt động sản xuất kinh doanh.

d/ Tác phong lãnh đạo

Ế

e/ Sự phân quyền

U

f/ Các tài liệu thể hiện các giá trị được chấp nhận như: Tài liệu quảng cáo, ấn phẩm,

́H

trang web,... Logo, khẩu hiệu, sổ tay, các quy trình và hướng dẫn cơng việc. Một số
giá trị chấp nhận khác được công nhận do lãnh đạo tổ chức tuyên bố, nhưng không

TÊ

ghi thành văn bản.
2.3.3 Những quan niệm chung

H

Những quan niệm chung là những niềm tin, nhận thức và tình cảm có tính vơ

IN

thức, được mặc nhiên công nhận trong DN. Trong bất kỳ xã hội nào, cấp bậc văn

K


hoá nào cũng đều tồn tại quan niệm chung, được hình thành và tồn tại trong thời
gian dài, trở thành những điều mặc nhiên được công nhận. Chúng ta có thể gọi đây

O

̣C

là các "tập quán". Sự khác biệt giữa các giá trị được chấp nhận và những quan niệm

̣I H

chung thể hiện ngay ở bản thân hai từ giá trị và quan niệm. Giá trị thể hiện những
tài sản của một DN, còn quan niệm lại thể hiện xu hướng chung về nhận thức, về ý

Đ
A

thức, về cách hành xử trong DN.
Những quan niệm chung phần nhiều đã bắt nguồn từ văn hố dân tộc. Ví dụ:

như quan niệm “trọng nam khinh nữ” vẫn tồn tại trong DN, ... hay đối với các DN
phương Đơng thì DN là gia đình thì ở Mỹ lại quan niệm tự do cá nhân, con người
được đánh giá qua chất lượng cơng việc thì ở phương Đơng , con người có thể được
đánh giá qua mối quan hệ hay là những khả năng về thể thao, văn nghệ, cư xử khéo.
Đặc điểm của những quan niệm chung là rất khó thay đổi, bởi vì nó đã là một
phần trong tính cách, lối sống của cả một tập thể. Thay đổi VHDN bằng cách thay
đổi các quan niệm chung là rất khó khăn, gây tâm lý hoang mang, bất an cho NV.

10



Đối với những giá trị chấp nhận được, nếu một thành viên mới khơng chấp
nhận, có nghĩa là người đó loại mình ra khỏi cuộc sống DN, vì người đó khơng chấp
nhận luật chơi. Cịn nếu người đó chấp nhận luật chơi, nhưng đi ngược lại những
quan niệm chung thì thật khó mà hồ nhập với tập thể đó.
Đó là những niềm tin, nhận thức, suy nghĩ và xúc cảm được coi là đương
nhiên ăn sâu trong tiềm thức mỗi cá nhân trong DN. Các ngầm định này là nền tảng
cho các giá trị và hành động của mỗi thành viên. Những quan niệm chung thể hiện

Ế

gồm các yếu tố sau:

U

a/ Tính cách của DN

́H

+ Tính cách ưa mạo hiểm

Trong tính cách này, nhân viên được huấn luyện, khuyến khích việc chấp

TÊ

nhận rủi ro, sẵn sàng mạo hiểm. Họ được học hỏi sẵn sàng đương đầu với những bất
trắc, thử nghiệm những cách làm mới. Tính cách này thường xuất hiện trong các tổ

H


chức mà hoạt động kinh doanh thay đổi thường xuyên. NV là người được giao

IN

quyền quyết định hơn, bởi nếu sự phân quyền thấp, người chủ sẽ ôm đồm quá nhiều

K

công việc. Một sự linh động được ví dụ là nhân viên được quyền quyết định ký hợp
đồng trong một biên độ giá nhất định.

O

̣C

+ Tính cách chú trọng chi tiết

̣I H

Đối với một số tổ chức, người ta quan tâm đến từng khía cạnh chi tiết.
Những tổ chức này thường là những tổ chức sản xuất. Những tổ chức địi hỏi mức

Đ
A

chất lượng thường phải có tính cách này, khơng thể đảm bảo chất lượng với những
người cẩu thả, thích “bay bổng”.
+ Tính cách chú trọng kết quả
Tính cách này có thể phù hợp đặc biệt với các tổ chức nhỏ, tại đó NV phải
làm nhiều việc và chịu trách nhiệm về kết quả cuối cùng của cơng việc. Các tổ chức

lớn hơn ít áp dụng phương thức này hơn. Do nhiều công việc không thể đo lường
được kết quả công việc ( chỉ đo lường đầu vào - đầu ra), nên các tổ chức có xu
hướng quản lý công việc của NV theo phương pháp quản trị theo q trình.
+ Tính cách chú trọng con người

11


Nhiều tổ chức cho rằng con người là tài liệu quan trọng nhất của DN và tin
rằng tri thức, kinh nghiệm và sự sáng tạo của NV là nhân tố quyết định sự thành
công của họ. Đối với các tổ chức này, con người được đặt vào trung tâm trong quá
trình hoạch định và thực hiện chiến lược của DN.
+ Tính cách chú trọng tập thể
Ngày nay, các tổ chức ngày càng chú trọng vào xây dựng phong cách quản lý
theo nhóm, đội. Tính chất tương đồng trong cơng việc giúp các thành viên trong tổ

Ế

chức dễ gần nhau hơn, các thành viên ln cố gắng duy trì tinh thần đồng đội và

́H

lớn có xu hướng xây dựng thành các nhóm làm việc.

U

hiệu quả làm việc của nhóm. Những tổ chức nhỏ hay các bộ phận của các Công ty

+ Tính cách chú trọng sự nhiệt tình của người lao động.


TÊ

Nhiều tổ chức cho rằng, sự nhiệt tình của NV chính là yếu tố quan trọng nhất
của sự sáng tạo và nâng cao năng suất lao động. Những tổ chức như vậy thường có

H

tính tự lực, tự cường cao, ln kiên quyết trong cạnh tranh và bảo vệ thương hiệu

IN

của mình.

K

+ Tính cách chú trọng sự ổn định

Một trong những mục đích của các tổ chức là sự ổn định và phát triển bền

O

̣C

vững. Nhiều tổ chức cho rằng sự tăng trưởng ổn định là chìa khố cho sự phát triển

̣I H

bền vững của tổ chức. Phát triển chậm, không phát triển hay phát triển nóng được
coi là dấu hiệu của sự suy thoái.


Đ
A

b/ Lý tưởng

Là những động lực, giá trị, ý nghĩa cao cả, sâu sắc, giúp con người cảm

thông, chia sẻ và dẫn dắt họ trong nhận thức, cảm nhận và xúc động trước sự vật và
hiện tượng. Lý tưởng của tổ chức có thể là sứ mạng, là lợi nhuận, là đỉnh cao công
nghệ, ... trong khi lý tưởng của NV là kiếm được nhiều tiền, là danh phận,... Do vậy,
nhiều DN đã cố kết hợp lý tưởng của DN và của NV là thoả mãn nhu cầu của NV.
c/ Niềm tin
Là khái niệm đề cập đến mọi người cho rằng thế nào là đúng là sai. Niềm tin
khác với lý tưởng ở chỗ, nó hình thành một cách có ý thức, được xét đốn rõ ràng,

12


trong khi lý tưởng thì có thể đến từ sâu trong tiềm thức. Niềm tin được hình thành
từ ở mức độ nhận thức đơn giản trong khi lý tưởng được hình thành khơng chỉ ở
niềm tin mà cịn bao gồm các giá trị về cảm xúc và đạo đức của họ. Xây dựng niềm
tin trong DN đòi hỏi các nhà quản lý phải có trình độ kiến thức và kinh nghiệm.
Thật khó để truyền niềm tin khi mà nhà quản lý chỉ mới ra trường cho những người
đã có 3 – 4 năm kinh nghiệm làm việc.
d/ Chuẩn mực đạo đức

Ế

Đây là quan niệm của mỗi NV về các giá trị đạo đức. Đó là quan niệm về


U

nhân, lễ, nghĩ, trí, tín, về sự bình đẳng, sự u thương đùm bọc lẫn nhau. Các yếu tố

́H

này thuộc VHDT. Khi hành xử, các yếu tố này được coi như yếu tố đương nhiên
trong các mối quan hệ trong DN. Trong DN, cũng như trong xã hội luôn tồn tại các

TÊ

hành động tốt - xấu. Vấn đề là DN sẽ thể chế hố, xây dựng quan điểm chính thức
như thế nào để xây dựng các chuẩn mực đạo đức chính cho DN mình.

H

e/ Thái độ

IN

Là chất gắn kết niềm tin và chuẩn mực đạo đức thơng qua tình cảm, thái độ

K

phản ánh thói quen theo tư duy, kinh nghiệm để phản ánh mong muốn hay không
mong muốn đối với sự vật hiện tượng. Như vậy, thái độ luôn cần đến sự phán xét

O

̣C


dựa trên cảm giác, tình cảm. Ở đây ta thường nói ý kiến, thái độ của một người xét
đến khía cạnh nào đó có thể cùng nghĩa với khái niệm ý kiến.

̣I H

2.4 Văn hoá doanh nghiệp với các kiểu văn hố khác

Đ
A

2.4.1 Văn hố dân tộc
VHDN khơng thể tách rời văn hố của cộng đồng xã hội vì các thành viên

của các DN đồng thời là các thành viên của gia đình và xã hội. Nhưng bên cạnh đó,
xã hội ta còn nhiều bất cập.
Một trong những bất cập đó là chất lượng của hệ thống giáo dục. Sản phẩm
của hệ thống giáo dục là các kỹ sư, cử nhân, công nhân lành nghề mới ra trường.
Phần đông, họ rất thiếu kiến thức về xã hội. Ý thức cộng đồng DN chưa cao. Họ có
thể rất quan tâm tới bản thân, bạn bè, gia đình, thậm chí những vấn đề lớn thuộc
quốc gia, thế giới nhưng lại thờ ơ với hoặc không biết cách thể hiện sự quan tâm với

13


sự sống cịn, tồn tại hay khơng tồn tại, hiệu quả hay lãng phí của cải cộng đồng mà
họ gắn bó suốt tám tiếng quý giá nhất của một ngày. Hệ quả của nó là nhiều kỹ sư,
cử nhân lại làm việc kém hơn các nhân viên có bằng cấp thấp hơn nhưng nhiệt tình
trong cơng việc. Thứ hai là xã hội chưa quan tâm đến việc hỗ trợ các DN trong việc
xây dựng nền văn hoá của họ. Thứ ba là bản thân các giám đốc phải là những người

coi trọng việc xây dựng VHDN. Những người vận hành DN nên được hỗ trợ, đào
tạo để có một phương hướng đúng đắn khi xây dựng VHDN mình. Thứ tư, cần phải

Ế

tuyên truyền sâu rộng về văn hoá dân tộc. Người Việt Nam đã rất đồn kết gắn bó

U

trong đấu tranh chống lại sự nô dịch, xâm lấn của các thế lực ngoại bang nhưng

giáo dục để khôi phục lại.

TÊ

2.4.2 Văn hố các bộ phận trong doanh nghiệp

́H

truyền thống đó gần như bị lu mờ đi trong thời kỳ mở cửa. Cần có sự tun truyền

Trong các DN thường hình thành các nhóm khơng chính thức. Các nhóm này

H

có thể là phịng ban, một nhóm của những người trẻ - già, người hay nhậu, của

IN

những người cùng quê, cùng một dân tộc. Những nhóm này hình thành những " tiểu


K

văn hố" trong DN (thực ra chúng khơng thể gọi là văn hố bộ phận được). Những
nhóm này có lợi và cũng có hại cho DN, việc nghiên cứu chúng để tác động, giúp

̣C

chúng trở thành những nhân tố đẩy mạnh VHDN là rất cần thiết.

̣I H

O

2.4.3 Văn hoá với thương hiệu
Mọi sản phẩm đều có nhãn hiệu, chỉ có điều sản phẩm có nhãn hiệu đó hoạt

Đ
A

động trong thương trường qua kênh bán và mua thì mới được gọi là thương hiệu.
Giá trị và cái bản thể của Thương hiệu cũng có ba điều: Một là nó được hình thành
từ các tri thức của con người và cái tâm của con người. Hai: Nó là bản chất đẹp đẽ
nhất của thương trường. Ba: ảnh hưởng và sức toả của nó tồn tại rất lâu dài, bởi
những tiến bộ không ngừng về sản phẩm của sản phẩm có thương hiệu.
Trong một cuộc điều tra gần đây của giới phân tích Anh, cứ 6 người tiêu
dùng thì có một người cho biết họ quyết định không mua sản phẩm nếu cách ứng xử
của nhân viên ở cơng ty đó “ khơng ra gì”. Thực tế cho thấy những DN thành cơng
đều xem thương hiệu như một nguyên tắc tổ chức quan trọng cho tất cả các hoạt


14


động của công ty chứ không đơn giản chỉ là một món hàng mà họ đang bán cho
người tiêu dùng.
Theo các chun gia, một thương hiệu có thành cơng hay khơng, điều đó phụ
thuộc vào những hành động hằng ngày của người lãnh đạo và tất cả nhân viên của
họ. VHDN được xây dựng bởi thương hiệu sản phẩm nhưng sản phẩm muốn có một
thương hiệu tốt nhất thiết phải được xây dựng bởi chính đội ngũ nhân viên DN đó.
Chúng ta đang nhấn mạnh việc tạo dựng và bảo vệ thương hiệu của DN; đó

Ế

là vì thương hiệu là một bộ phận không thể thiếu của VHDN, thể hiện uy tín, vị thế

U

của sản phẩm của DN, là tài sản được xây dựng, tích tụ một cách có ý thức trong

́H

quá trình phát triển của DN. Thương hiệu là niềm tự hào của DN, tạo ra niềm tin
yêu của người tiêu dùng đối với sản phẩm và dịch vụ mà DN cung ứng.

TÊ

Các nhà kinh tế cho rằng, con người làm nên thương hiệu và thương hiệu
chính là yếu tố làm nên nét VH riêng biệt của DN. Còn khách hàng sẽ là người bỏ

H


tiền ra không phải để mua sản phẩm mà là thưởng thức những giá trị VH đó.

IN

Với họ, việc xây dựng thương hiệu khơng đơn giản chỉ là kế hoạch mà bên

K

cạnh đó, các quản trị viên cao cấp phải thường xuyên "tự soi gương", để nhìn lại
năng lực lãnh đạo của mình, khả năng tạo nên một mơi trường làm việc có thể

̣C

"truyền đi" hình ảnh tốt nhất của một thương hiệu. Điều này cũng có nghĩa là cách

O

hành xử của các quản trị viên cấp cao là nền tảng để xây dựng nền VHDN hỗ trợ

̣I H

cho sự phát triển của một thương hiệu.
Như vậy, chúng ta có thể kết luận rằng xây dựng thương hiệu chính là xây

Đ
A

dựng sản phẩm, dịch vụ và VHDN.Sự khác biệt giữa các đối thủ ngoài yếu tố về sản
phẩm, dịch vụ đặc trưng thì VHDN là yếu tố đặc biệt. Đối thủ có thể sao chép sản

phẩm nhưng khơng thể sao chép được văn hố.
2.4.4 Văn hoá doanh nhân
Doanh nhân là linh hồn của DN và là người góp phần chính tạo nên VHDN.
Cơng việc xây dựng một DN bao gồm tuyển dụng, tổ chức và truyền cảm hứng của
doanh nhân vào một nhóm người cụ thể nhằm thực hiện mục tiêu DN hiệu quả nhất.
Không thể phủ nhận tác động tỷ lệ thuận giữa VH của doanh nhân với
VHDN. VHDN phản ánh rõ văn hóa của người lãnh đạo DN. Họ không chỉ là người

15


quyết định cơ cấu tổ chức và công nghệ của DN, mà còn là người sáng tạo ra các
biểu tượng, ý thức hệ, ngôn ngữ, niềm tin, nghi lễ và huyền thoại của DN.
Văn hố doanh nhân chính là yếu tố hàng đầu, tác động rất lớn và góp phần
quyết định tạo nên sự thành công hay thất bại của VHDN. Một doanh nhân có nếp
sống phù hợp sẽ góp phần tạo nên một VHDN phù hợp. Ngược lại, nếu doanh nhân
có cách sống, cách hành xử “phi văn hố” thì cả DN cũng sẽ bị ảnh hưởng và rất
khó có hy vọng xây dựng được một VHDN lành mạnh.

Ế

Văn hóa doanh nhân chính là tổng thể đạo đức của tất cả cá nhân trong một

U

DN. VHDN và văn hóa doanh nhân khơng thể tách rời nhau. Một DN có cả hai loại

́H

văn hóa đó quyện vào nhau sẽ làm nên sức mạnh của DN. Một nước có nhiều DN


TÊ

như thế sẽ là nền tảng của một nền kinh tế giàu mạnh. Chính vì thế, muốn mạnh,
muốn đủ sức để cạnh tranh với thế giới, các doanh nhân lãnh đạo của Việt Nam

H

không thể không xây dựng những nét văn hóa trên, đi từ những điều bình thường

K

2.4.5 Văn hố kinh doanh

IN

trong gia đình đến những nguyên tắc nghiêm ngặt của một doanh nghiệp.

̣C

Văn hóa kinh doanh là kinh doanh hướng tới mục đích lợi nhuận để tái đầu

O

tư và đảm bảo lợi ích của người quản lý, người lao động và làm thỏa mãn tối đa nhu

̣I H

cầu hàng hóa và các dịch vụ xã hội.
a. Văn hố doanh nghiệp ảnh hưởng tới đạo đức trong kinh doanh.


Đ
A

Hoạt động của rất nhiều DN lấy danh dự và uy tín làm ngun tắc hàng đầu,
chính vì vậy họ xác định chỉ có thể xây dựng mơ hình kinh doanh trên cơ sở đạo
đức thì mới có thể đạt được mục tiêu của mình. Ý tưởng về đạo đức của họ được
truyền tải bằng các qui tắc và chuẩn mực và ban hành trong tồn DN, qua đó mọi
thành viên hành động theo các qui tắc và chuẩn mực bắt buộc. Kết quả là họ tạo ra
những sản phẩm mang những ý nghĩa giá trị đạo đức nhất định .
b. Văn hóa doanh nghiệp tạo nên hiệu quả trong kinh doanh
Hiệu quả kinh doanh chỉ có thể đạt được khi có sự tham gia tuyệt đối và có
trách nhiệm của tất cả các thành viên. Khi một tập thể có sự cộng tác toàn diện của mọi

16


người, mọi ban ngành thì việc sản xuất hay kinh doanh sẽ có những bước đột phá, năng
suất tăng nhanh nhất, lượng hàng hoá tốt và đem lại sự thoả mãn tối đa cho khách hàng.
Văn hố có những qui định bắt buộc với các thành viên, hướng dẫn họ được
làm gì và khơng làm gì khi có những phát sinh ngồi mong đợi. Qua đó mọi thành
viên sẽ ý thức và biết cách hành động sao cho tốt nhất.
Hiệu quả kinh doanh được quyết định bởi sự quan tâm của người lãnh đạo và
các khả năng nuôi dưỡng đặc biệt trong một môi trường VH tốt. Tại Nhật Bản các nhà

Ế

lãnh đạo công nghiệp đã tiến hành một cuộc cách mạng thực sự về VHDN. Công cuộc

U


đổi mới được thực hiện một cách kiên trì, bền bỉ và kéo dài trong nhiều năm. Những

́H

nội dung cần thay đổi bao gồm : xác định mục tiêu hoạt động , hình thức quản lí , thái
độ, tinh thần và phương pháp làm việc. Cuộc cách mạng này đã tạo nên sự thần kỳ của

TÊ

nền kinh tế Nhật bản cả về năng suất và chất lượng. Đồng thời làm thay đổi diện mạo
kinh tế của các DN nói riêng và đất nước Nhật bản nói chung.

H

Một hệ thống qui tắc cứng nhắc, các chính sách quản lý khơng phù hợp với

IN

nguyện vọng của các cá nhân sẽ gây nên một kết quả ngược lại. Thực tế cho thấy

K

VH tại nhiều DN khi không tạo được môi trường làm việc tốt sẽ phải hứng chịu rất
nhiều khó khăn khi triển khai kế hoạch hoạt động.

̣C

c. Tăng tính cạnh tranh của doanh nghiệp


O

Có những môi trường VH giúp cho DN cạnh tranh một cách hiệu quả bởi nó

̣I H

phù hợp với cấu trúc của DN và là văn hoá năng động nên rất dễ thích nghi với sự
thay đổi từ mơi trường bên ngồi. Do khả năng thích ứng cao nên việc định hướng

Đ
A

hoạt động của một số DN diễn ra hết sức nhanh nhạy, họ biết nên sản xuất cái gì và
sản xuất cho ai? Bên cạnh đó họ ln coi trọng việc mở rộng định hướng khách
hàng, nắm bắt tâm lý và nhu cầu tiêu dùng nên sản phẩm ra đời lập tức được tiếp
nhận nhanh chóng. Việc ứng dụng khoa học công nghệ cũng giúp cho doanh nghiệp
sản xuất ra những sản phẩm chất lượng, có tính cạnh tranh cao.
Các chính sách đãi ngộ, khen thưởng và năng lực quản lý nhân sự yếu kém chắc
chắn không thể tạo ra một VHDN tốt, như vậy các tài năng sẽ bị thui chột. Nhân viên
sẽ chuyển sang một môi trường làm việc khác với các chính sách cạnh tranh hơn.
d. Tạo nên sức mạnh nội lực

17


Văn hoá đem đến sức mạnh nội lực riêng biệt cho từng DN. Trong một môi
trường mà mọi người luôn chạy sức “khiêng hòn đá to”, giám đốc cùng mọi thành
viên vững tay chèo cùng đi chung trên một con thuyền thì chắc chắn khơng có khó
khăn nào là khơng thể vượt qua .
Bên cạnh các chính sách phù hợp, nếu người quản lý quan tâm thoả đáng đến

nhân viên và đánh giá năng lực của họ theo cách “Tôi quan tâm đến sự đóng góp và
hiệu quả cơng việc của anh chứ không quan tâm đến cá nhân hay tính cách của anh”

Ế

thì chắc chắn họ sẽ tạo ra được những thái độ tốt và đó sẽ khơng có những nhân

U

viên chỉ biết thổi sáo làm ngơ trước công việc. Đồng thời sẽ xây dựng một môi

́H

trường làm việc trong đó tạo được sự đồng lịng cao độ cũng như khả năng đóng
góp hết mình của các cá nhân.

TÊ

2.5 Các giai đoạn hình thành VHDN
a. Giai đoạn non trẻ

H

Nền tảng hình thành VHDN phụ thuộc vào nhà sáng lập và những quan niệm

IN

chung của họ. Nếu như DN thành công, nền tảng này sẽ tiếp tục phát triển và tồn

K


tại, trở thành một lợi thế, thành nét nổi bật, riêng biệt của DN và là cơ sở để gắn kết
các thành viên vào một thể thống nhất.

̣C

Trong giai đoạn đầu, DN phải tập trung tạo ra những giá trị văn hoá khác biệt

O

so với các đối thủ, củng cố những giá trị đó và truyền đạt cho những người mới

̣I H

(hoặc lựa chọn nhân lực phù hợp với những giá trị này). Nền VH trong những DN
trẻ thành đạt thường được kế thừa mau chóng do: (1) Những người sáng lập nó vẫn

Đ
A

tồn tại; (2) chính nền VH đó đã giúp DN khẳng định mình và phát triển trong môi
trường đầy cạnh tranh; (3) rất nhiều giá trị của nền VH đó là thành quả đúc kết được
trong quá trình hình thành và phát triển của DN.
Chính vì vậy, trong giai đoạn này, việc thay đổi VHDN hiếm khi diễn ra, trừ
khi có những yếu tố tác động từ bên ngoài như khủng hoảng kinh tế khiến doanh số
và lợi nhuận sụt giảm mạnh, sản phẩm chủ lực của doanh nghiệp thất bại trên thị
trường… Khi đó, sẽ diễn ra quá trình thay đổi nếu những thất bại này làm giảm uy
tín và hạ bệ người sáng lập - nhà lãnh đạo mới sẽ tạo ra diện mạo VHDN mới.
b. Giai đoạn giữa


18


Khi người sáng lập khơng cịn giữ vai trị thống trị hoặc đã chuyển giao
quyền lực cho ít nhất hai thế hệ. DN có nhiều biến đổi và có thể xuất hiện những
xung đột giữa phe bảo thủ và phe đổi mới (những người muốn thay đổi VHDN để
củng cố uy tín và quyền lực bản thân).
Điều nguy hiểm khi thay đổi VHDN trong giai đoạn này là những “đặc điểm
của người sáng lập qua thời gian đã in dấu trong nền VH, nỗ lực thay thế những đặc
điểm này sẽ đặt DN vào thử thách: Nếu những thành viên quên đi rằng nền VH của họ

Ế

được hình thành từ hàng loạt bài học đúc kết từ thực tiễn và kinh nghiệm thành cơng

U

trong q khứ, họ có thể sẽ cố thay đổi những giá trị mà họ thực sự vẫn cần đến.

́H

Sự thay đổi chỉ thực sự cần thiết khi những yếu tố đã từng giúp DN thành
công đã trở nên lỗi thời do thay đổi của môi trường bên ngồi và quan trọng hơn là

TÊ

mơi trường bên trong doanh nghiệp.

c. Giai đoạn chín muồi và nguy cơ suy thối:


H

Trong giai đoạn này, DN khơng tiếp tục tăng trưởng nữa do thị trường đã

IN

bão hoà hoặc sản phẩm trở nên lỗi thời. Sự chín muồi khơng hồn tồn phụ thuộc

K

vào mức độ lâu đời, quy mô hay số thế hệ lãnh đạo của DN mà cốt lõi là phản ánh

O

trường hoạt động.

̣C

mối quan hệ qua lại giữa sản phẩm của DN với những cơ hội và hạn chế của mơi

̣I H

Những yếu tố VHDN lỗi thời cũng có tác động tiêu cực không kém đến các
DN. Phong cách quản lý dựa trên tinh thần Nho giáo, ý thức hệ gia trưởng thống trị

Đ
A

là một trong những nguyên nhân khiến cho DN kém linh hoạt trước những thay đổi,
bóp nghẹt đi tính sáng tạo cá nhân, làm giảm hiệu quả hoạt động.

Tuy nhiên, mức độ lâu đời cũng đóng vai trò quan trọng trong việc thay đổi

VHDN. Nếu trong quá khứ DN có một thời gian dài phát triển thành cơng và hình
thành được những giá trị văn hố, đặc biệt là quan điểm chung thì sẽ rất khó thay
đổi vì những giá trị này phản ánh niềm tự hào và lịng tự tơn của cả tập thể.
2.6 Vai trị của văn hố doanh nghiệp
a. Văn hóa doanh nghiệp là nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh :
Lợi thế cạnh tranh của DN được xem xét trên các khía cạnh như: chất lượng

19


sản phẩm, chi phí, sự linh hoạt (trước phản ứng của thị trường), thời gian giao
hàng,.... Để có được những lợi thế này, DN phải có những nguồn lực như nhân lực,
tài chính, cơng nghệ, máy móc, ngun vật liệu, phương pháp làm việc. Nguồn lực
tài chính, máy móc, ngun vật liệu đóng vai trị lợi thế so sánh với đối thủ cạnh
tranh trước khách hàng. Nguồn nhân lực đóng vai trị tham gia tồn bộ q trình
chuyển hóa các nguồn lực khác thành sản phẩm đầu ra, vì vậy có ý nghĩa quan trọng
trong việc quyết định tạo ra những lợi thế cạnh tranh như chất lượng sản phẩm, thời

Ế

gian giao hàng...

U

Tính hiệu quả của DN phụ thuộc rất lớn vào yếu tố văn hóa (VHDN). Nó ảnh

́H


hưởng trực tiếp to lớn đến việc hình thành mục tiêu, chiến lược và chính sách, tạo ra
tính định hướng có tính chất chiến lược cho bản thân DN, đồng thời cũng tạo thuận

TÊ

lợi cho việc thực hiện thành công chiến lược đã lựa chọn của DN. Mơi trường VH
của DN cịn có ý nghĩa quyết định đến tinh thần, thái độ, động cơ lao động của các

H

thành viên, việc sử dụng đội ngũ lao động và các yếu tố khác. Môi trường VH càng

IN

trở nên quan trọng hơn trong các DN liên doanh, bởi vì ở đó có sự kết hợp giữa VH

K

của các dân tộc, các nước khác nhau.

b. Văn hóa doanh nghiệp là một nguồn lực của doanh nghiệp

O

̣C

Mục tiêu của VHDN là nhằm xây dựng một phong cách quản trị hiệu quả

̣I H


đưa hoạt động kinh doanh của DN vào nề nếp và xây dựng mối quan hệ hợp tác
thân thiện giữa các thành viên của DN, làm cho DN trở thành một cộng đồng làm

Đ
A

việc trên tinh thần hợp tác, tin cậy, gắn bó, thân thiện và tiến thủ. Trên cơ sở đó
hình thành tâm lý chung và lịng tin vào sự thành cơng của DN. Do đó, nó xây dựng
một nề nếp VH lành mạnh, tiến bộ trong tổ chức, đảm bảo sự phát triển mỗi cá nhân
trong DN. VH càng mạnh bao nhiêu, nó càng định hướng tới thị trường, văn hoá và
định hướng tới thị trường càng mạnh bao nhiêu thì DN càng cần ít chỉ thị, mệnh
lệnh, sơ đồ tổ chức, chỉ dẫn cụ thể hay điều lệ bấy nhiêu.
c. Thu hút nhân tài, tăng cường sự gắn bó người lao động
d. Văn hóa doanh nghiệp tạo nên bản sắc của doanh nghiệp
VHDN là tài sản tinh thần của DN và phân biệt DN này với DN khác, tạo

20