BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

NGÂN HÀNG NHÀ NƯỚC VIỆT NAM
TRƯỜNG ĐẠI HỌC
NGÂN HÀNG TP.
HỒ CHÍ MINH

-




-

QUẢN
TRỊ SỰ
THAY
ĐỔI
CHỦ ĐỀ:


GIẢI PHÁP NÂNG CAO
CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ
TẠI VIETJET AIR

Lớp
: D01
Nhóm
: 01
GVH
D :

Phạm
Hươn
g Diên

TP. Hồ Chí
Minh, tháng
07 năm
2022


MỤC LỤC
Chương 1 Tổng quan về VietJet Air.......................................................................................5
1.1. Giới thiệu sơ lược về VietJet Air..................................................................................5
1.1.1. Tổng quan về VietJet Air......................................................................................5
1.1.2. Tầm nhìn..............................................................................................................5
1.1.3. Sứ mệnh...............................................................................................................5
1.1.4. Giá trị cốt lõi........................................................................................................5
1.1.5. Quá trình hình thành và phát triển........................................................................5
1.1.6. Thành tựu và giải thưởng tiêu biểu.......................................................................7
1.1.7. Tình hình kinh doanh của VietJet Air...................................................................7
1.2. Phân tích điểm mạnh, điểm yếu...................................................................................8
1.2.1. Điểm mạnh...........................................................................................................8
1.2.2. Điểm yếu..............................................................................................................9
1.3. Cơ hội và thách thức.................................................................................................. 10
1.3.1. Cơ hội................................................................................................................. 10
1.3.2. Thách thức.......................................................................................................... 10
Chương 2 Đề xuất thay đổi.................................................................................................. 11
2.1. Lý do và động lực thay đổi........................................................................................ 11
2.1.1. Lý do.................................................................................................................. 11
2.1.2. Động lực thay đổi............................................................................................... 12

2.2. Đề xuất thay đổi......................................................................................................... 14
2.3. Mục đích thay đổi...................................................................................................... 14
2.4.

Nội dung thay đổi............................................................................................... 14

2.4.1. Nâng cấp hệ thống check – in............................................................................. 15
2.3.2. Đối thoại, thông tin kịp thời cho hành khách về thời gian, nguyên nhân chậm trễ16

2.3.3. Dịch vụ chăm sóc khách hàng trong lúc delay.................................................... 18
Chương 3 Lợi ích và kết quả mong muốn............................................................................ 18
Kết luận................................................................................................................................ 20
Tài liệu tham khảo................................................................................................................ 21

2


DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1 Tình hình kinh doanh của VietJet Air......................................................................8
Bảng 1.2 Doanh thu thuần.....................................................................................................8
Bảng 1.4 Lợi nhuận hợp nhất.................................................................................................8
Bảng 1.3 Lợi nhuận trước thuế..............................................................................................8

3


THÀNH VIÊN NHÓM
STT

Họ và tên


1

Huỳnh Lê Khánh Băng (NT)

2

Đặng Thị Khánh An

3

Đinh Thanh Huyền

4

Ngô Thị Kiều Nhung

5

Quảng Thu Ngân

6

Lê Thị Hà Vy

7

Nguyễn Thị Minh Xoan

4



CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ VIETJET AIR
1.1. Giới thiệu sơ lược về VietJet Air
1.1.1. Tổng quan về VietJet Air
VietJet tên đầy đủ là Công ty Cổ phần Hàng không VietJet (tên tiếng Anh: VietJet Aviation
Joint Stock Company) là hãng hàng không đầu tiên tại Việt Nam, được cấp phép hoạt động
từ năm 2007, vận hành theo mơ hình hàng khơng thế hệ mới, cung cấp đa dạng các dịch vụ
cho khách hàng lựa chọn với chi phí thấp. Bên cạnh vận chuyển hàng khơng, VietJet cịn
cung cấp các nhu cầu tiêu dùng hàng hoá và dịch vụ cho khách hàng thông qua các ứng
dụng công nghệ thương mại điện tử tiên tiến.
Được thành lập từ 3 cổ đơng chính là Tập đoàn T&C, Sovico Holdings và HD Bank. Người
đề xuất ra đề án thành lập hãng hàng không là bà Nguyễn Thị Phương Thảo – nữ tỷ phú tự
thân người Việt Nam - hiện đang giữ chức vụ CEO VietJet Air.
Hiện nay, VietJet đang là thành viên chính thức của Hiệp hội Vận tải Hàng không Quốc tế
(IATA) với Chứng nhận An tồn Khai thác (IOSA).
1.1.2. Tầm nhìn
VietJet Air phấn đấu trở thành tập đồn hàng khơng đa quốc gia, có mạng bay rộng khắp khu
vực và thế giới, phát triển khơng chỉ dịch vụ hàng khơng mà cịn cung cấp hàng tiêu dùng trên
nền tảng thương mại điện tử, là thương hiệu được khách hàng yêu thích và tin dùng.

1.1.3. Sứ mệnh
-

Khai thác và phát triển mạng đường bay rộng khắp trong nước, khu vực và quốc tế.

-

Mang đến sự đột phá trong dịch vụ hàng không.


-

Làm cho dịch vụ hàng không trở thành phương tiện di chuyển phổ biến ở Việt Nam
và quốc tế.

-

Mang lại niềm vui, sự hài lòng cho khách hàng bằng dịch vụ vượt trội, sang trọng và
những nụ cười thân thiện.

1.1.4. Giá trị cốt lõi
“An toàn – Vui vẻ – Giá rẻ – Đúng giờ”
1.1.5. Quá trình hình thành và phát triển
Tháng 11/2007: Hãng hàng không được thành lập với số vốn điều lệ ban đầu là 600 tỷ đồng
(tương đương 37,5 triệu USD).
Tháng 12/2007: Hãng hàng khơng chính thức được cấp giấy phép hoạt động.
5


Ngày 5/12/2011: Mở bán vé máy bay đợt đầu tiên.
Ngày 25/12/2011: Thực hiện chuyến bay đầu tiên từ TP. Hồ Chí Minh đi Hà Nội.
Ngày 10/02/2013: VietJet Air chính thức mở bán đường bay đi Băng Cốc.
Ngày 26/06/2013: VietJet Air thành lập Liên doanh hàng không tại Thái Lan.
Ngày 23/10/2014: Vinh dự nhận giải Top 10 hãng hàng không tốt nhất Châu Á.
Ngày 31/01/2015: Chào đón hành khách thứ 10 triệu của hãng.
Ngày 23/05/2016: Hoàn tất đặt mua 100 máy bay Boeing 737 MAX200.
Ngày 08/11/2017: Nhân chứng chỉ nhà khai thác mới tại Thái Lan và công bố đường bay Đà
Lạt -Băng Cốc.
Ngày 16/03/2018: VietJet Air công bố kế hoạch mở đường bay thẳng giữa Việt Nam và
Australia.

2019: Mở thêm đường bay từ Việt Nam – Nhật Bản. Trở thành thành viên chính thức của
Liên đồn Kinh tế Nhật Bản – Keidanren..
2020:
-

Tự thực hiện các dịch vụ mặt đất tại sân bay Nội Bài (Hà Nội) từ ngày 4/9/2020 thay
vì phải đi thuê như trước đây

-

Được tạp chí về vận tải hàng không Payload Asia vinh danh là “Hãng hàng khơng
vận chuyển hàng hố trong khoang hành lý tốt nhất của năm” và “Hãng hàng khơng
chi phí thấp có hoạt động vận chuyển hàng hoá tốt nhất năm”.

-

Được xếp hạng an tồn hàng khơng ở mức cao nhất thế giới với mức 7 sao bởi
AirlineRatings.com, tổ chức uy tín chuyên đánh giá về an toàn và sản phẩm của các
hãng hàng khơng tồn cầu.

-

Là một trong những Hãng hàng khơng đảm bảo việc làm ổn định cho hơn 5.000 nhân
viên nhưng dẫn đảm bảo hoàn thành các chỉ tiêu được Đại hội đồng cổ đông năm
2020 giao là hoạt động kinh doanh hợp nhất có lãi.

2021 :
-

Dấu mốc kỷ niệm 10 năm cất cánh chuyến bay đầu tiên (24/12/2011 – 24/12/2021)


-

Đón tàu bay thân rộng Airbus A330 đầu tiên

-

Ký thỏa thuận đối tác chiến lược với Airbus về thực hiện hợp động 119 tàu bay đã đặt

hàng và hợp tác phát triển đội tàu bay thân
rộng 6


1.1.6. Thành tựu và giải thưởng tiêu biểu
Liên tiếp từ 2018 đến nay, VietJet được xếp hạng an toàn hàng không ở mức cao nhất thế
giới với mức 7 sao bởi AirlineRatings, tổ chức uy tín chuyên đánh giá về an tồn và sản
phẩm của các hãng hàng khơng tồn cầu.
Trước đó, AirlineRatings cũng đánh giá VietJet là Hãng hàng không siêu tiết kiệm tốt nhất
thế giới năm 2020.
Bằng khen của Chính phủ về những đóng góp cho cộng đồng - Thủ tướng Chính phủ
Nguyễn Xuân Phúc.
VietJet được Tạp chí về vận tải hàng không Payload Asia vinh danh là “Hãng hàng khơng
vận chuyển hàng hố trong khoang hành lý tốt nhất của năm 2020” và “Hãng hàng khơng
chi phí thấp có hoạt động vận chuyển hàng hố tốt nhất năm 2020”.
HR Asia Awards đánh giá VietJet là Nơi làm việc tốt nhất châu Á 2019.
Lọt top 50 hãng hàng khơng tồn cầu về hoạt động và sức khoẻ tài chính năm 2018 bởi tạp
chí Aifinace Journal.
Và nhiều thành tựu khác được công nhận bởi các tổ chức, như: CAPA, World Airline
Awards, Tổng cục du lịch Việt Nam, Vietnam Report,...
1.1.7. Tình hình kinh doanh của VietJet Air

Năm 2021, VietJet đạt doanh thu hợp nhất 12.875 tỉ đồng và lợi nhuận sau thuế 80 tỉ đồng. Tính
đến ngày 31-12-2021, tổng tài sản của VietJet đạt gần 51.654 tỉ đồng, chỉ số nợ vay/vốn chủ sở
hữu chỉ 0.9 lần và chỉ số thanh khoản 1.6 lần, nằm ở nhóm tốt trong ngành hàng khơng. Theo
báo cáo tài chính q I/2022, so với cùng kỳ năm 2021, VietJet ghi nhận tăng trưởng 113% lợi
nhuận trước thuế nhờ kinh doanh vận chuyển hành khách phục hồi nhanh và mảng kinh doanh
vận chuyển hàng hóa tiếp tục mở rộng, với mức tăng trưởng doanh thu trong quý I/2022 lần
lượt là 76% và 94%. Trong quý I/2022, VietJet đạt doanh thu hợp nhất là 4.522 tỉ đồng, lợi
nhuận sau thuế là 244 tỉ đồng, lần lượt tăng 12% và 98% so với cùng kỳ năm 2021. Về doanh
thu vận tải hàng không, VietJet đạt doanh thu quý I/2022 là 3.340 tỉ đồng, tăng 17% so với cùng
kỳ năm 2021, giúp hãng đạt lợi nhuận sau thuế của công ty mẹ là 40 tỉ đồng.

7


Năm

2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020
2021
Bảng 1.1 Tình hình kinh doanh của VietJet Air
1.2. Phân tích điểm mạnh, điểm yếu
1.2.1. Điểm mạnh
Dẫn đầu thị phần: Năm 2018, với việc mở thêm đường bay, tăng tần suất bay, kết nối tuyến
bay và giảm chi phí khai thác trên mỗi km bay, VietJet vươn lên trở thành hãng hàng khơng
có thị phần nội địa cao nhất đạt 46% và duy trì trong năm 2019 ở mức 45,4% do sự gia nhập

của Hãng Hàng Không mới là Bamboo Airways. Giai đoạn 2020 – 2021 dịch Covid-19 đã
bất ngờ trở thành Đại dịch lan ra khắp thế giới và VietJet đã nhanh chóng an định với điều
kiện kinh doanh mới thay đổi mục tiêu thị phần bằng an toàn và an tâm cho các bên hữu
quan là trên hết.
Mối quan hệ chiến lược với các đối tác:
Hai nhà sản xuất tàu bay hàng đầu thế giới là Airbus và Boeing với tổng số lượng đơn đặt
hàng là 371 tàu bay thế hệ mới.
Các nhà cung cấp: Các công ty cho thuê tàu bay, cảng hàng không, đơn vị cung cấp dịch vụ
hàng không (phục vụ mặt đất, suất ăn hàng không, trung tâm bảo dưỡng), đại lý du lịch,
dịch vụ vận chuyển.


8


Nguồn lực chủ động: Đội ngũ nhân viên 5.330 người với kiến thức và trình độ chun mơn
cao đã gắn bó cùng VietJet qua khỏi cơn bão Covid-19.
Lợi thế về quy mô: Quy mô và vị thế hiện tại cho phép VietJet đầu tư các ứng dụng công
nghệ chuyên ngành uy tín để hỗ trợ cho cơng tác quản lý kinh doanh như: AMOS, AIMS,
AirFase, SFCO2, Intellisys…
Chủ động dịch vụ: Với việc tự cung cấp dịch vụ tại Sân bay quốc tế Nội bài, khu vực và
cửa check-in dành riêng tại hai sân bay chính là SGN và HAN, VietJet chủ động trong việc
quản lý rủi ro, chất lượng dịch vụ mặt đất và chính sách chăm sóc khách hàng
Đa dạng doanh thu: doanh thu đến từ nhiều hoạt động khác nhau, như từ các dịch vụ phụ
trợ, từ hoạt động thương mại tàu bay, từ dịch vụ vận tải hàng khơng, từ tài chính và từ doanh
thu khác (dịch vụ quảng cáo, sửa chữa tàu bay,...)
Kênh phân phối rộng khắp: Thông qua kênh bán hàng OTA trên nền tảng thương mại điện tử (cả
website và mobile) hay các thông qua số tổng đài 19001886 khách hàng khắp nơi trên thế giới có
thể chủ động đăng ký mua vé và dịch vụ cho mình và người thân một cách dễ dàng nhanh chóng.
VietJet cũng có mạng lưới gần 40.000 đại lý và điểm bán offline trong và ngoài nước.


Giá trị thương hiệu: VietJet được vinh danh lần thứ 5 liên tiếp vào Top 50 Thương hiệu
Việt Nam dẫn đầu với giá trị thương hiệu đạt 108,9 triệu USD, gần gấp đôi so với giá trị
thương hiệu được Forbes công bố lần đầu tiên vào năm 2016 (63,4 triệu USD). Điều này thể
hiện giá trị nội tại và sự tin tưởng của nhà đầu tư đối với tương lai của VietJet.
CASK (Cost per Available Seat Kilometers - Tổng chi phí hoạt động trên một ghế luân
chuyển) thấp nhất: Chi phí vận hành mỗi chỗ ngồi cho mỗi km bay thấp cho phép VietJet
xây dựng chính sách giá vé bán thấp hơn bình quân của thị trường, tăng doanh thu mà vẫn
đạt được mức lợi biên tốt. Trong tương lai khi số lượng tàu bay của VietJet tăng lên thì lợi
thế về quy mô sẽ giúp VietJet giảm CASK đáng kế.
Đội tàu bay trẻ: Đội tàu bay mới, hiện đại và trẻ và đồng bộ gồm 18 chiếc A320, 38 chiếc
A321ceo, 19 chiếc A321neo và 1 chiếc A330.
1.2.2. Điểm yếu
Chiến lược liên kết kinh doanh: Hiện hãng vẫn chưa tìm được đối tác liên doanh dù đã đàm
phán với một vài hãng LCC ở châu Á ngay từ khi mới thành lập. Một số thương vụ tiềm năng
không thể đi đến hồi kết và hiện liên doanh duy nhất (ở Thái Lan). Thai VietJet là 1 hãng nhỏ
chỉ có 3 tàu bay và khai thác 3 chặng nội địa, hơn nữa còn phải đối mặt với sự cạnh tranh khốc
liệt trên thị trường Thái Lan. Dù Thái Lan là thị trường khổng lồ và đang tăng trưởng

9


tốt, VietJet là kẻ đến sau và thương hiệu được rất ít người biết đến. Chính điều này đã cản
trở nỗ lực tăng sức mạnh thương hiệu ở bên ngoài Việt Nam.
Hoạt động bán và thuê lại (sale and leaseback): Đây là hoạt động giúp VietJet tạo ra lợi
nhuận nhanh chóng. Tuy nhiên, về dài hạn nó sẽ biến thành điểm yếu vì cuối cùng hãng sẽ
phải trả chi phí cao hơn so với giá thuê trung bình khi tuổi thọ máy bay tăng lên.
Thương hiệu và hệ thống phân phối vẫn cịn yếu ở nước ngồi: Hãng có thương hiệu và
mạng lưới phân phối mạnh tại Việt Nam. Tuy nhiên, bên ngồi Việt Nam tình hình hồn tồn
trái ngược, VietJet chỉ là một thương hiệu tương đối


mới, chưa được nhiều người biết đến.

Q tải và hay bị trì hỗn chuyến bay: số liệu của Cục Hàng không Việt Nam, vào tháng
4/2022, tỷ lệ đúng giờ của VietJet Air là 92,4%, giảm 5,4% so với tháng trước.
1.3. Cơ hội và thách thức
1.3.1. Cơ hội
Việt Nam đang nổi lên là 1 điểm du lịch được ưa thích, số lượt khách đã vượt mốc 10 triệu
lượt. Xu hướng này được dự báo sẽ cịn kéo dài. Đây chính là cơ hội cho VietJet.
Hiện hãng đã có các chuyến bay đều đặn tới Hàn Quốc, Đài Loan, Malaysia, Thái Lan và
Campuchia. Trung Quốc nơi mà nguồn khách du lịch lớn nhất và tăng trưởng nhanh nhất.
Hơn nữa, vị trí địa lý của Việt Nam rất thuận tiện cho việc vận chuyển hành khách đi từ
Đông Nam Á tới Đông Bắc Á.
Việt Nam là nước đang phát triển nên hãng hàng không giá rẻ được nhiều người lựa chọn và
sẵn sàng chi trả hơn. Đây cũng là lý do vì sao thị phần của VietJet Air-kẻ đến sau nhưng lại
đang vượt mặt Vietnam Airline trong 2 năm trở lại đây.
Sau khi dịch Covid-19 đã được kiểm soát, nhu cầu di chuyển bằng máy bay của khách hàng
tăng cao cùng với sự hỗ trợ và các chính sách từ phía Chính Phủ và Nhà Nước như giảm giá
dịch vụ chun ngành hàng khơng, phí, lệ phí; giảm thuế bảo vệ mơi trường đối với nhiên
liệu bay; hỗ trợ tái cấp vốn; gia hạn thời hạn nộp thuế (thuế giá trị gia tăng, thuế thu nhập
doanh nghiệp... Tạo cơ hội tốt cho VietJet giảm nhẹ khó khăn và tạo đà cho sự hồi phục và
phát triển trong các năm tới.
1.3.2. Thách thức

10


Môi trường cạnh tranh ngành hàng không ngày càng khốc liệt. Các hãng hàng không hàng đầu
Đông Nam Á như AirAsia và Lion đều đang có kế hoạch lập liên doanh ở Việt Nam. Nhiều
hãng hàng không giá rẻ cũng nhìn được tiềm năng thị trường nước ta và lăm le nhảy vào.


Tăng trưởng ở thị trường nội địa suy giảm sẽ tạo ra sức ép buộc VietJet phải dựa nhiều hơn
vào thị trường quốc tế vốn không hề dễ dàng. Bên cạnh đó tăng trưởng nhu cầu du lịch nội
địa hiện cao gấp 4-5 lần tăng trưởng GDP là 1 tỷ lệ không bền vững.
Nhu cầu khách hàng ngày càng cao, hành vi tiêu dùng thường thay đổi, giá nhiên liệu liên
tục tăng cao.
Tình trạng quá tải sân bay gây khó khăn khi muốn mở thêm nhiều chặng bay cũng như tần
suất bay.
Do ảnh hưởng của COVID-19, trên bình diện quốc tế, thu nhập của người dân bị tác động
lớn nên có xu hướng thắt chặt chi tiêu, tiết giảm nhu cầu khơng cần thiết trong đó có nhu
cầu du lịch quốc tế.
Ảnh hưởng của giá nhiên liệu biến động và chiến sự căng thẳng tại Nga - Ukraine: Đại diện
VietJet Air cho biết, năm 2022, Hãng xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh trên cơ sở giá
xăng dầu ở mức 80 USD/thùng. Với giá xăng dầu hiện nay, VietJet Air sẽ gánh thêm chi phí
6.500 - 7.500 tỷ đồng.
CHƯƠNG 2 ĐỀ XUẤT THAY ĐỔI
2.1. Lý do và động lực thay đổi
2.1.1. Lý do
Mặc dù hãng hàng không giá rẻ VietJet Air có thể tạo lợi nhuận tốt hơn các hãng hàng
khơng truyền thống, nhưng bên cạnh đó doanh nghiệp cũng gặp phải nhiều tai tiếng cũng
như phàn nàn về dịch vụ của VietJet.
Theo thông tin của rất nhiều hành khách hãng hàng không VietJet Air, khách hàng rất bức
xúc vì chuyến bay của VietJet bị chậm nhiều giờ cũng như thái độ phục vụ của nhân viên
mặt đất của VietJet Air “Delay đến nhiều giờ đồng hồ, đến hỏi nhân viên thì thái độ rất khó
chịu”. Và điều quan trọng VietJet Air không thông báo, không giải thích cũng như khơng
xin lỗi hành khách về sự cố, thay đổi giờ bay, thay đổi cả chuyến bay không một lời xin lỗi,
khơng thơng báo cho khách hàng.
Ngồi vấn đề q tải và hay bị trì hỗn chuyến bay thì VietJet cịn chưa có nhiều kinh nghiệm

về ngành dịch vụ hàng khơng điển hình như kinh nghiệm điều hành, vì hiện nay theo các

11


thơng tin trên báo chí hay các mạng xã hội thì VietJet có lẽ là hãng hàng khơng có nhiều
phàn nàn từ khách hàng, bởi lẽ VietJet Ait chưa có các biện pháp thay thế các sự cố xảy ra
đột ngột cho khách hàng.
Chính vì thế, VietJet Air cần có những hành động thay đổi chiến lược hợp lý để nâng cao trải
nghiệm sử dụng dịch vụ và sự hài lịng của khách hàng bởi vì sự hài lịng của khách hàng là một
trong số các yếu tố then chốt góp phần giúp doanh nghiệp phát triển lâu dài và bền vững.

Bên cạnh đó, những vấn đề như lạm phát, giá nhiên liệu tăng cao và những ảnh hưởng của
dịch COVID – 19 cũng là những thách thức lớn đến từ bên ngồi địi hỏi VietJet Air cần
phải có những hành động thiết thực để nâng cao khả năng thích nghi với những thay đổi
mang lại lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
2.1.2. Động lực thay đổi
-

Yếu tố bên trong:

Nhân sự: Một vài sự bất ổn trong đội ngũ nhân sự địi hỏi VietJet Air cần có những hành
động thay đổi kịp thời. Theo nhiều thơng tin trên báo chí hay trên các mạng xã hội, nhiều
nhân viên chưa thật sự chuyên nghiệp khi phục vụ khách hàng, vẫn còn thái độ khó chịu với
khách hàng khi có vấn đề về khu vực check-in và giờ bay.
Marketing: thay đổi bằng cách đưa ra nhiều chiến lược táo bạo hơn để quảng bá thương
hiệu Việt trong nội địa đến nước ngoài, điển hình như chiến dịch thay đổi để thích nghi với
đại dịch Covid-19, VietJet đưa ra chính sách bảo lưu vé nhưng khơng được nhận tiền mặt,
đổi chuyến miễn phí nhưng mất tiền chênh lệch vé đã khiến cho khách hàng của mình phẫn
nộ và địi tẩy chay hãng trên fan page nhưng cũng không làm VietJet ngừng hot trong suốt
thời gian từ khi thành lập tới bây giờ.


-

Yếu tố bên ngoài

Khách hàng: Khách hàng là nguồn thu của doanh nghiệp và sự hài lịng của khách hàng
chính là một trong những yếu tố then chốt doanh nghiệp cần đạt được nếu muốn doanh
nghiệp thành công. Nhưng hiện tại, VietJet Air đang phải nhận quá nhiều phàn nàn từ khách
hàng về dịch vụ trước khi bay của hãng. Nếu hãng khơng có những sự thay đổi để giải quyết
vấn đề phàn nàn của khách hàng và kéo dài tình trạng khách hàng khơng hài lịng này, sẽ rất
có thể dẫn đến tình trạng khách hàng quay lưng lại với VietJet Air
12


Kinh tế: Đây là yếu tố vĩ mô nên các doanh nghiệp không thể tác động và thay đổi được yếu tố
này. Do đó, VietJet Air cần có những chiến lược và sự thay đổi linh hoạt để thích ứng với nó.
Tốc độ tăng trưởng: những biến động trong chỉ số kinh tế có thể sẽ ảnh hưởng đến tốc độ tăng
trưởng của nền kinh tế và ngành hàng không, dẫn đến ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp. Bằng cách đại chúng hóa phương thức vận chuyển bằng đường hàng
không, thu hút khách hàng từ các phương tiện vận tải khác và không ngừng cải tiến chất lượng
dịch vụ là cách thức VietJet đang thực hiện để duy trì tốc độ tăng trưởng và hạn chế rủi ro này.
Lạm phát: lạm phát luôn phụ thuộc vào nhiều yếu tố biến động khó xác định. Để hạn chế rủi ro
trượt giá, VietJet cần linh hoạt điều chỉnh giá vé, các phụ phí, các hạng vé nhằm mục đích bù
đắp đủ chi phí tăng thêm nhưng vẫn đảm bảo giá vé nằm trong khung giá được phép mở bán.

Lãi suất: nên chủ yếu sử dụng các khoản vay từ các ngân hàng trong và ngoài nước để thực
hiện việc mua thêm các máy bay mới, các đối tác cung cấp tín dụng đều là các đối tác lâu
năm, để thường xuyên được hưởng các chính sách ưu đãi về lãi suất.
Biến động giá nguyên liệu: VietJet cần thực hiện nhiều chiến lược khác nhau để hạn chế sự
biến động bất lợi của giá nhiên liệu, ví dụ: sử dụng đội máy bay có mức tuổi bình qn dưới
3 năm để có chỉ số tiêu hao nhiên liệu tối ưu. Thực hiện kế hoạch ký các hợp đồng mua


nhiên liệu ở thời điểm phù hợp. Việc này có thể giúp VietJet kiểm sốt chi phí bằng việc
mua nhiên liệu tại mức giá xác định trước, nhiên liệu sẽ được giao vào một ngày định sẵn
trong tương lai để bảo vệ và giảm thiểu các rủi ro từ việc tăng giá nhiên liệu.
Văn hóa xã hội:
Văn hóa và thói quen của người Việt Nam là di chuyển bằng các phương tiện truyền thống, giá
rẻ và đưa đón tận nơi, linh hoạt điểm đi và đến. Việc thay đổi thói quen đi lại của người dân
Việt Nam cịn nhiều khó khăn chưa kể đến thủ tục mua vé, check-in, lên xuống máy bay.
Hiện tại, VietJet chưa khai thác chưa triệt để các tiềm năng về vị trí địa lí, chủ yếu là phục vụ
điều hành các chuyến bay quá cảnh, trong khi đó việc tổ chức khai thác lợi thế về khả năng tạo
lập các trung tâm trung chuyển hành khách, hàng hóa như Singapore, Bangkok… chưa thực
hiện được. Chính vì thế, VietJet Air cần nỗ lực để có thể khai thác triệt để các tiềm năng này.

Các yếu tố cơng nghệ:
Sự thay đổi nhanh chóng của cơng nghệ đóng vai trị quan trọng trong mơi trường tổ chức,
đặt nền tảng cho hiện tại và tạo ra sự bứt phá trong tương lai. Công nghệ mới là điều kiện cơ
13


bản tạo nên sự phát triển cho tổ chức, đặc biệt là các ngành công nghệ kỹ thuật cao đồng
thời tạo cho tổ chức xem xét lại mục đích và phương thức hoạt động của mình. Các chính
sách quản lý, hạ tầng viễn thông và Internet cần được phát triển hơn để kịp yêu cầu nền kinh
tế, chịu đổi mới, dẫn đầu xu thế cách mạng 4.0 để nắm bắt cơ hội và tạo ra giá trị nền kinh
tế. Trước sự thay đổi nhanh chóng của cơng nghệ, VietJet Air cần phải hành động để bắt kịp
với sự thay đổi này, chọn lựa cho doanh nghiệp mình những cơng nghệ phù hợp nhất, nhằm
tạo ra lợi thế cạnh tranh và hướng đến sự phát triển bền vững.
2.2. Đề xuất thay đổi
Mặc dù delay là một trong những vấn đề phổ biến hiện nay tại tất cả các sân bay và hầu hết
các hãng hàng không, khách hàng của các hãng hàng khơng có thể đã quen hoặc đã dự tính
trước cho chuyến bay của mình. Tuy nhiên, nếu thời gian chờ đợi q lâu hoặc bị delay

nhiều lần thì khơng chỉ ảnh hưởng đến thời gian, lịch trình cá nhân của khách hàng mà còn
tạo ra những cảm giác nhàm chán, bực bội,… Đây cũng chính là một trong những nguyên
nhân khách hàng đã có những nhận xét, đánh giá gắt gao, khơng tốt đối với VietJet Air.
Có nhiều lý do dẫn đến việc delay chuyến bay. do lỗi kĩ thuật hoặc do các nguyên nhân
khác. Về mặt lỗi kĩ thuật, nếu trong quá trình bảo trì phát hiện máy bay bị lỗi cần phải sửa
chữa, hãng hàng không cần phải lùi giờ khởi hành lại để kiểm tra vì sự an tồn của tất cả
hành khách, khi đó hãng bay sẽ thiếu hụt máy bay dẫn đến nhiều chuyến bay bị delay. Bên
cạnh nguyên nhân kĩ thuật, còn nhiều nguyên nhân khác như thời tiết, thiên tai, vấn đề an
ninh, máy bay về muộn,... Chính vì thế, có thể thấy, dù hãng hàng khơng có nỗ lực như thế
nào cũng khó có thể chấm dứt hồn tồn tình trạng delay, bởi vì ngun nhân khơng đến từ
cá nhân hãng mà còn phụ thuộc nhiều vào các điều kiện bên ngồi khác.
2.3. Mục đích thay đổi
Có rất nhiều bình luận của hành về dịch vụ chăm sóc khách hàng của VietJet Air còn quá
yếu kém mà nguyên nhân do thiếu nhân sự và nguồn nhân sự thiếu chuyên nghiệp. Dịch vụ
khách hàng không tốt khiến cho VietJet nhận cơn mưa lời chê cũng như mang một hình ảnh
xấu về một hãng bay chuyên “delay” và thái độ phục vụ không ổn định. Trước những phản
ứng tiêu cực từ phía khách hàng, VietJet Air cần có hành động kịp thời giải quyết vấn đề
delay chuyến bay. Do gặp khó khăn trong việc nỗ lực chấm dứt hoàn toàn khả năng delay
trong ngắn hạn, đầu tiên VietJet cần thay đổi là nâng cao dịch vụ khách hàng.
2.4. Nội dung thay đổi
14


2.4.1. Nâng cấp hệ thống check – in
Nâng cấp hệ thống check-in: Thủ tục lên máy bay và kiểm tra hành lý nhanh chóng, hiệu quả.
Mặc dù VietJet đã tích hợp công nghệ máy chủ check-in tự động - Kiosk check-in tại sân bay và
các điểm đến của hãng này. Và cả web check-in - dịch vụ làm thủ tục lên máy bay thông qua
website www.VietJetair.com với những thao tác nhanh chóng và dễ dàng. Được đánh giá là
cơng nghệ hiện đại, được sử dụng hiệu quả trên thế giới để tăng tính chủ động và tiết kiệm thời
gian, hành khách chỉ mất khoảng 1 phút để hoàn thành thủ tục lên máy bay. Cả hai hệ thống đều

giúp giảm thiểu lượng hành khách làm thủ tục tại quầy check–in, khách hàng giảm thời gian
chờ đợi, chủ động được thời gian lên máy bay, tiết kiệm thời gian với độ an tồn bảo mật thơng
tin cao. Nhưng vẫn cịn một số vấn đề trong quy trình check-in của VietJet Air đó là khiến
khách hàng phải đợi lâu khi check-in và tình trạng trễ chuyến vẫn khá cao.

Vấn đề có thể đến từ công nghệ: Hệ thống máy chủ đặt tại Canada và vấn đề nó gặp lỗi
nằm ngồi sự kiểm sốt hoặc VietJet chỉ có thể kiểm sốt một phần. Tức là khơng thể dự
đốn lúc nào hệ thống sẽ gặp trục trặc.
Vấn đề cịn lại có thể đến từ cách phản ứng và xử lý khi hệ thống bị trục trặc và đây là thứ
mà VietJet có thể kiểm sốt cũng như có những chiến lược thay đổi, nhằm đảm bảo được
quyền lợi của khách hàng.
Sau khi hệ thống check-in gặp trục trặc, ngồi việc thơng báo trễ chuyến, hỗn giờ bay thì
VietJet hầu như khơng hề có bất cứ động thái nào khác. Khiến cho hàng ngàn khách đứng
chờ trong nhiều giờ, gây ùn tắc tại khu vực check-in tại sân bay. Nhiều khách hàng rất bức
xúc và cho rằng VietJet khơng có trách nhiệm, và cần hoạt động có uy tín hơn, cần có các
giải pháp để khách hàng khơng phải chờ đợi mịn mỏi, nằm vạ chờ đợi tới giờ bay trong
nhiều giờ như vậy. Hơn nữa, nhiều trường hợp khi khách hàng liên hệ đến hãng bay thì ln
gặp tình trạng q tải và khơng thể giải quyết được. Nhưng nếu khách hàng yêu cầu hủy
chuyến thì hãng bay lại khơng đồng ý.
Đề xuất thay đổi:
Nâng cấp hệ thống máy chủ cũng như hệ thống check-in online. Có thể áp dụng cơng nghệ
sinh trắc vân tay, nhận diện khn mặt, võng mạc,...để q trình thực hiện thủ tục diễn ra
nhanh chóng hơn. Việc nhận dạng danh tính diễn ra xuyên suốt từ lúc làm thủ tục check-in
cho đến lúc lên máy bay. Mà thông thường, q trình này có thể khiến khách hàng đợi trong
nhiều giờ, đa số phải đến sân bay trước 2-3 tiếng để chờ đợi việc làm thủ tục.
15


Áp dụng các kiosk sinh trắc học tại các sân bay có thể sẽ giúp VietJet Air nâng cao được trải
nghiệm của người dùng, từ đó tăng độ hài lịng khi sử dụng dịch vụ. Lúc này, khách hàng được

chụp ảnh khuôn mặt và xác minh thông qua hộ chiếu. Sau đó, tại các cổng an ninh điện tử và
cổng lên máy bay khách hàng cũng được nhận diện tự động. Cơng nghệ này cho phép tích hợp
trên tồn bộ các khâu của hành trình lên máy bay. Thay vì phải tốn tầm khoảng 1 hoặc 3 tiếng
để làm thủ tục check-in cho đến lúc bay thì khách hàng chỉ tốn vài chục giây cho đến vài phút
vì bây giờ chỉ cần nhận dạng danh tính 1 lần duy nhất. Dữ liệu của lần quét đầu tiên đó sẽ được
lưu trữ lại trên hệ thống và chia sẻ đến tất cả các khâu khác. Theo Thales Group, một tập đoàn
hàng đầu về cung cấp cơng nghệ tự động hóa, dịch vụ an ninh, quốc phịng thì việc tích hợp
cơng nghệ này có thể giúp khách hàng tiết kiệm 80% thời gian.

2.3.2. Đối thoại, thông tin kịp thời cho hành khách về thời gian, nguyên nhân chậm trễ
Khi một sự cố xảy ra, có thể do lỗi kỹ thuật, an ninh, thời tiết xấu,… chuyến bay có thể bị
huỷ hoặc thay đổi khung giờ đó là một xự cố ngồi ý muốn nhưng thường xuyên xả ra tại
các hãng bay và VietJet cũng không ngoại lệ.
Theo dữ liệu thống kê quá tải và hay bị trì hỗn chuyến bay: số liệu của Cục Hàng không
Việt Nam, vào tháng 4/2022, Vỉetjet Air xếp thứ 2 với tỷ lệ đúng giờ là 92,4%. Dù là tình
trạng chung của mọi hãng bay, vậy tại sao VietJet lại là cái tên bị khách hàng phàn nàn khá
nhiều dù trên tỉ lệ thống kê VietJet có tỉ lệ đúng giờ đứng thứ hai sau Bamboo Airways.
Điều này cho thấy, ngun nhân chính khơng phải do sự cố mà một phần là do sự khắc phục
của các hãng bay này.

16


Yếu tố đầu tiên để giúp hành khách dễ dàng cảm thông và đợi chờ trong tâm thế chủ động được
thời gian đó là VietJet cần thơng báo thơng tin chuyến bay bị hỗn hoặc huỷ cùng với đó là
ngun nhân cũng như thời gian chính xác của việc trì hỗn. Về lí do thời tiết có lẽ là lí do bất
khả kháng, nhưng về kỹ thuật hay an ninh thì hãng bay cần thơng báo rõ và các biện pháp khắc
phục cũng như dự trù thời gian khắc phục sự cố để hành khách biết rõ nguyên nhân mà hãng
bay gặp phải và có thể đưa ra những điều chỉnh trong lịch trình di chuyển của khách hàng.


Cách thức thông báo hiện tại của VietJet là qua bảng tin tại sân bay, tin nhắn và gửi mail đến
thông tin cá nhân mà hành khách đã cung cấp trước đó. Có thể thấy hình thức thơng báo này
chưa thật sự đạt hiệu quả cao, có thể họ khơng kịp thời xem tin nhắn hoặc mail vì nhiều lí
do, vì thế thơng tin đến với họ trễ kéo theo đó là dự định kế hoạch cá nhân không đúng dẫn
đến sự khơng hài lịng.
Đề xuất thay đổi :
-

Thơng báo thơng qua hệ thống cuộc gọi đến hành khách: thay vì gửi một tin nhắn qua
điện thoại, mail thì cuộc gọi do hệ thống kết nối giúp khách hàng dễ dàng nắm bắt
thơng tin do nhiều người khơng có thói quen xem tin nhắn, thì cuộc gọi giúp tất cả
mọi người nhận biết thông tin kịp thời.

-

Để giải quyết các khiếu nại, yêu cầu của hành khách khi xảy ra sự cố cần bố trí thêm
thiết bị và đội ngũ nhân viên để tránh tình trạng tổng đài quá tải, hành khách khơng
liên lạc được, khơng có bộ phận tiếp nhận xử lí kịp thời.

-

Với các chuyến bay bị huỷ: cần thiết lập hệ thống nhân viên hỗ trợ hành khách chuyển
đổi sang chuyến bay khác có lịch trình phù hợp, hướng dẫn thủ tục và quy trình thay đổi
giúp thoả mãn nhu cầu khách hàng mà vẫn đảm bảo được lợi ích cho doanh nghiệp.

Dù chỉ là những thay đổi nhỏ trong dịch vụ khách hàng nhưng có thể góp phần nâng cao
chất lượng dịch vụ, giúp khách hàng không quá khó chịu khi chuyến bay có sự thay đổi và
có hướng giải quyết kịp thời, phù hợp đảm bảo lịch trình cơng việc.
Bên cạnh đó, để nâng cao hiệu quả của quá trình giao tiếp và đối thoại với khách hàng,
VietJet Air cần phải chú trọng trong khâu đào tạo và phát triển đội ngũ nhân viên. Đào tạo

thái độ và kỹ năng khi ứng xử với khách hàng, kết hợp với việc kiểm tra giám sát trực tiếp
để hạn chế và xóa bỏ tình trạng đội ngũ nhân viên có thái độ khơng tốt với khách hàng. Từ
đó, cải thiện chất lượng và hình ảnh của hãng trong mắt khách hàng.
17


2.3.3. Dịch vụ chăm sóc khách hàng trong lúc delay
VietJetAir có thể tổ chức những dịch vụ chăm sóc khách hàng trong lúc bị delay, ngay chính
sân bay - nơi khách hàng phải ngồi đợi. Từ đó sẽ phần nào hạn chế được những cảm nhận
tiêu cực của khách hàng.
Đề xuất thay đổi: bổ sung thêm các dịch vụ giải trí, thư giãn miễn phí cho khách hàng
trong lúc đợi bay.
Dịch vụ đọc sách: Thiết kế các kệ sách, tủ sách đa dạng thể loại để phù hợp với nhiều đối
tượng khách hàng. Đi kèm với đó sẽ là khơng gian đọc sách tạo cảm giác thoải mái, thư giãn
cho khách hàng.
Dịch vụ chơi game giải trí: VietJetAir cần đầu tư một khu vực nhỏ tại phòng chờ sân bay
để bày trí một số máy game tự động, có các trị chơi giải trí đơn giản, vui nhộn để khách
hàng trải nghiệm.
Dịch vụ nghỉ ngơi: VietJetAir có thể tạo ra một khơng gian nghỉ ngơi cho khách hàng lớn
tuổi, có vấn đề về sức khoẻ (người già, bà mẹ mang thai, trẻ sơ sinh,…). Khu vực này sẽ
khác với những hàng ghế đợi ở sân bay. Nó sẽ là một khu vực do VietJetAir xây dựng nên
và duy nhất. Tạo ra sự khác biệt giữa VietJetAir với các hãng bay khác.
Dịch vụ làm đẹp hoả tốc: có thể bổ sung những dụng cụ đơn giản, tự động để khách hàng
nữ có thể tự tân trang lại cho mình như nail, makeup,…
Tại các khu vực tổ chức các dịch vụ này thì VietJetAir cần lắp những bảng thơng báo về các
chuyến bay để khách hàng có thể dễ dàng nắm bắt thơng tin về chuyến bay của mình và bố
trí đội ngũ nhân viên giải đáp kịp thời các thắc mắc của khách hàng nếu có.
CHƯƠNG 3 LỢI ÍCH VÀ KẾT QUẢ MONG MUỐN
Giải quyết những phàn nàn tiêu cực không đáng có và nâng cao hình ảnh trong mắt khách
hàng: Sự nỗ lực trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ giúp VietJetAir có thể thể hiện sự

quan tâm của mình đối với khách hàng và sẽ phần nào hạn chế được những cảm nhận tiêu
cực của khách hàng, nâng cao sự hài lòng của khách hàng khi sử dụng sản phẩm và dịch vụ
của hãng. Từ đó, góp phần cải thiện hình ảnh doanh nghiệp trong mắt khách hàng.
Nâng cao lợi thế cạnh tranh: với các ưu điểm hiện có như giá thành hợp lý và độ phủ sóng
cao, kết hợp với chất lượng dịch vụ tốt chắc chắn sẽ giúp VietJet Air cải thiện lợi thế cạnh
tranh và đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.
18


Giảm tỷ lệ delay: đầu tư và áp dụng hệ thống check – in online tự động bằng công nghệ sinh
trắc vân tay, nhận diện khuôn mặt, võng mạc,... và hạn chế các giấy tờ, thủ tục rườm ra, giúp
rút ngắn thời gian check – in, giảm ùn tắc ở khu vực check – in và sẽ góp phần giúp chuyến
bay có thể được cất cánh đúng giờ.
Nâng cao doanh thu: khi tỷ lệ delay giảm xuống, các chuyến bay sẽ được cất cánh đúng giờ
hơn và hạn chế tình trạng delay do máy bay về muộn. Đây là cơ sở giúp VietJet Air có thể tổ
chức được nhiều chuyến bay hơn trong ngày, và nâng cao doanh thu cho doanh nghiệp.

19


KẾT LUẬN
VietJet Air – hãng Hàng khơng tư nhân cịn tồn tại đến thời điểm này, và được đánh giá là
hãng tư nhân rất có tiềm lực trong tương lai thì lại có một lối đi riêng so với các hãng Hàng
không tư nhân đã “gãy cánh”. Mặc dù VietJet Air đang dần khẳng định niềm tin trong mắt
khách hàng nhưng bên cạnh đó doanh nghiệp cịn dù có nhiều cố gắng, nỗi lực, tư duy
khơng bị bó buộc mà khá cởi mở, VietJet Air vẫn vấp phải những lỗi sơ đẳng, điều này cũng
phụ thuộc vào quan điểm truyền thông của VietJet Air.
Nhưng không thể không phủ nhận được thành tích của doanh nghiệp, với sự góp mặt vào thị
trường hàng khơng đầu thập niên này, VietJet đã góp phần "bình dân hóa" chiếc máy bay một phương tiện đi lại đắt đỏ với chỉ 1% dân số Việt Nam có thể tiếp cận, trở thành “xe đị”
hạng sang đến đơng đảo mọi người. Nhờ có VietJet Air, khách hàng được tiếp cận với loại

hình dịch vụ tiên tiến nhất, được học cách xếp hàng lên máy bay và tắt điện thoại nơi cơng
cộng. Một cách nào đó, hàng không giá rẻ là “học một cách sống mới cho hàng triệu dân
thường Việt Nam”. Khác với Vietnam Airlines, luôn định vị mình chỉ dành cho những doanh
nhân thành đạt hay các quý bà lịch lãm.

20


TÀI LIỆU THAM KHẢO
Khách hàng bức xúc vì VietJet Air chậm chuyến, khơng lời giải thích. (2017, June 22).
Trithuccuocsong.Vn. Retrieved July 22, 2022, from />Chiêu trò của VietJet trong các chiến dịch marketing (2021, May 20). oritoeicdreamjob.com.
Retrieved July 22, 2022, from />
Trang thông tin dành cho các nhà đầu tư VietJet. (2020). VietJetair.Com. Retrieved July 23,
2022, from />gclid=Cj0KCQjw8uOWBhDXARIsAOxKJ2EuC4c8dAa0s6vX5VfQ6UHhmV
DV4U2KlhoVkOVHnMCYyS7nVEUF9oEaAj6wEALw_wcB

21