TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
VIỆN KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ

BÀI TẬP LỚN

VĂN HÓA KINH DOANH VÀ TINH THẦN KHỞI
NGHIỆP
ĐỀ TÀI: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA VIETTEL
HỌC KỲ: 20202
Người hướng dẫn

ThS NGUYỄN QUANG CHƯƠNG

STT

HỌ VÀ TÊN SINH VIÊN

MSSV

1

BÙI THỊ HƯƠNG LAN

20197032

2

KHỔNG ĐỨC MẠNH

20181642

3

NGUYỄN QUANG HƯNG

20183760

4

TRẦN THỊ PHƯƠNG LOAN

20174887

Hà Nội, 5/2021

1


Mục lục
MỞ ĐẦU ...................................................................................................................4
NỘI DUNG ...............................................................................................................5
PHẦN 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH.................5
1. Khái niệm ........................................................................................................5
2. Vị trí .................................................................................................................5
3. Đặc điểm ..........................................................................................................6
4. Vai trị ..............................................................................................................7
5. Nội dung xây dựng chiến lược kinh doanh.....................................................8
5.1. Xác định sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức ..............................................8
5.1.1. Xác định sứ mệnh của tổ chức ................................................................8
5.1.2. Xác định mục tiêu chiến lược .................................................................9
5.2. Phân tích đánh giá mơi trường bên ngồi ..............................................11

5.4. Xây dựng các phương án chiến lược .......................................................14
5.5. Điểm hạn chế của quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh.............15
PHẦN 2: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TẬP ĐOÀN
VIETTEL ................................................................................................................17
I. GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ DOANH NGHIỆP ....................................17
1. Giới thiệu chung ...........................................................................................17
2. Lịch sử hình thành và phát triển của VIETTEL ......................................18
3. Tình hình kinh doanh của Tập đồn Viễn thơng Qn đội Viettel năm
2020: ..................................................................................................................20
4.Thành tựu ......................................................................................................20
5. Sứ mệnh – tầm nhìn của Viettel ................................................................20
6.Giá trị cốt lõi..................................................................................................22
II. PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA VIETTEL ..............26
1. Các chiến lược kinh doanh của Viettel ......................................................26
2. Đánh giá, nhận xét chiến lược. ..................................................................29
2


III. BÀI HỌC RÚT RA ......................................................................................31
Kết luận ...................................................................................................................32
PHẦN 3: KẾT LUẬN ............................................................................................33
TÀI LIỆU THAM KHẢO .....................................................................................34

3


MỞ ĐẦU
Những năm trở lại đây, nền kinh tế thị trường mở đã mang lại cho Việt Nam
khơng ít những thay đổi tích cực. Tuy nhiên, bên cạnh những cơ hội cũng có nhiều
thách thức đối với các doanh nghiệp. Vì vậy mà mơi trường kinh doanh được ví

“thương trường là chiến trường”. Trong thời đại kinh tế hội nhập cạnh tranh khốc
liệt đó, các doanh nghiệp cần thiết phải hoạch định và triển khai các cơng cụ kế
hoạch hố có đủ tính linh hoạt để có thể tồn tại trên thị trường. Chiến lược kinh
doanh được xây dựng trên cơ sở phân tích và dự đốn các cơ hội, nguy cơ, điểm
mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp có được những thơng
tin tổng qt về mơi trường kinh doanh bên ngoài cũng như nội lực của doanh
nghiệp. Chính sự khác biệt đó quyết định sự thành công, tạo nên tên tuổi của các
thương hiệu định vị doanh nghiệp trong nền kinh tế.
Tổng công ty viễn thông quân đội Vitetel từ khi thành lập đến nay là một
trong những thương hiệu số 1 tại thị trường Việt Nam với mức doanh thu năm sau
gấp đôi năm trước, thị trường hoạt động phong phú. Nhờ có chiến lược kinh doanh
đúng đắn, Viettel đã sớm định hướng và phát triển chiến lược kinh doanh của mình
qua từng giai đoạn, phù hợp với hoàn cảnh và điều kiện kinh tế trong, ngồi nước.
Từ đó tạo nên bước nhảy vọt trong nhiều lĩnh vực mà Tập đồn hướng tới. Đó là
một trong những lý do tạo động lực cho nhóm chúng em tìm hiểu về chiến lược
kinh doanh của Viettel.
Nội dung bao gồm:
Phần I: Cở lý thuyết về chiến lược kinh doanh.
Phần II: Phân tích chiến lược kinh doanh của tập đoàn Viettel
Phần III: Kết luận.

4


NỘI DUNG
PHẦN 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1. Khái niệm
Chiến lược kinh doanh là gì?
• Thuật ngữ chiến lược xuất phát từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa để chỉ ra các
kế hoạch lớn và dài hạn trên cơ sở chắc chắn rằng cái gì đối phương có thể

làm được, cái gì đối phương khơng thể làm được. Từ đó thuật ngữ chiến lược
kinh doanh ra đời. Theo quan điểm truyền thống chiến lược là việc xác định
các mục tiêu cơ bản, dài hạn của một tổ chức để từ đó đưa ra các chương trình
hành động cụ thể cùng với việc sử dụng các nguồn lực một cách hợp lý để đạt
được các mục tiêu đã đề ra.
• Theo Alfred Chandler “Chiến lược bao gồm những mục tiêu cơ bản dài hạn
của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động, phân
bổ nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”.
• Theo William J. Gluech: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất,
tồn diện và tính phối hợp, được thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản
của tổ chức sẽ được thực hiện.
• Theo Fred R. David: “ Chiến lược là những phương tiện đạt tới mục tiêu dài
hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hoá
hoạt động, sở hữu hoá, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm
chi tiêu, thanh lý và liên doanh”.
• Theo Michael E. Porter: “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh
tranh vững chắc để phịng thủ”.
• Như vậy, có thể hiểu: Chiến lược kinh doanh là tập hợp các quyết định (mục
tiêu, đường lối, chính sách, phương thức, phân bổ nguồn lực…) và phương
châm hành động để đạt được mục tiêu dài hạn, phát huy được những điểm
mạnh, khắc phục được những điểm yếu của tổ chức, giúp tổ chức đón nhận
những cơ hội và vượt qua nguy cơ từ bên ngoài một cách tốt nhất.

2. Vị trí
• Đại đa số các doanh nghiệp đều coi việc xây dựng chiến lược kinh doanh là
một trong những nhiệm vụ hàng đầu. Lãnh đạo các doanh nghiệp lớn hàng
5


năm dùng đến 40% thời gian để nghiên cứu nhằm đưa ra chiến lược kinh

doanh phù hợp cho doanh nghiệp mình.
• Chiến lược kinh doanh là một bộ phận của chiến lược doanh nghiệp. Thông
thường các chiến lược khác xoay quanh vấn đề nội bộ, đó là những chiến lược
hướng nội nhiều hơn, nhằm giúp phát triển sự nghiệp kinh doanh của doanh
nghiệp. Như chiến lược nhân sự, chiến lược tài chính, chiến lược phát triển
cơng nghệ,...Chiến lược kinh doanh là phần hướng ngoại nhiều nhất của sự
nghiệp phát triển doanh nghiệp, trực tiếp thực thi vào thị trường kinh doanh.
Sự thành bại của chiến lược kinh doanh sẽ tác động trực tiếp và mạnh nhất đối
với nhu cầu cải tổ của doanh nghiệp.
• Từ chiến lược kinh doanh sẽ phân bổ thành các chiến lược cụ thể hơn: chiến
lược phát triển sản phẩm, chiến lược phân phối, chiến lược bán hàng, chiến
lược tiếp thị, chiến lược giá,...mỗi bộ phận đó có vai trị, chức năng khác nhau.
Và hoạt động thường theo trình tự, nhưng mỗi một chiến lược ln là một bộ
phận của nhau, đều tác động đến hiệu quả kinh doanh, thành cơng hay thất bại
của tồn bộ chiến lược kinh doanh tổng thể.
3.
•

•

•

•

Đặc điểm
Một chiến lược kinh doanh cụ thể có sự ổn định theo thời gian hơn việc
tiến hành một chiến thuật kinh doanh. Nhưng điểm chung nhất thông
thường là thời gian với giới hạn được quy định rõ trong một kế hoạch, sẽ xác
định rằng hoạt động của chiến lược kinh doanh cùng với các chiến thuật kinh
doanh của nó đã thành cơng hay đã thất bại.

Chiến lược kinh doanh khơng phải là mơ hình hoạt động bất biến. Khi có
bất kỳ biến động thị trường, chiến thuật kinh doanh sẽ thay đổi để thích ứng,
nhưng biến động thị trường quá lớn, chiến lược kinh doanh sẽ buộc phải thay
đổi. Các cấp độ của cách thức, phương pháp kinh doanh phải hướng tới việc
đáp ứng các vấn đề thực tế đang tác động trực tiếp đến việc kinh doanh.
Chiến thuật kinh doanh có thể được đề xuất và áp dụng bởi một cá nhân,
nhưng một chiến lược kinh doanh phải thông qua một tập thể lớn hơn.
Vì khả năng thất bại của nó sẽ ảnh hưởng rộng lớn hơn đối với tổ chức kinh
doanh. Vì vậy, chiến lược kinh doanh phải có sự tính tốn, cân nhắc kỹ lưỡng
từ nhóm lãnh đạo cao cấp và những chun gia có năng lực nhất của cơng ty
hay tập đồn.
Phạm vi khơng gian của chiến lược kinh doanh cũng rộng lớn hơn chiến
thuật kinh doanh. Đó là phương pháp, cách thức chung áp dụng trên
6


phạm vi khơng gian rộng lớn. Ví dụ, chiến lược kinh doanh của tập đoàn
kinh doanh trên phạm vi toàn cầu, nhưng ở mỗi thị trường cụ thể từng quốc
gia, phải có chiến thuật riêng biệt. Tức cách thức kinh doanh phải nhấn mạnh
sự phù hợp ở địa phương.
• Khả năng xây dựng một chiến lược kinh doanh thông thường bị chi phối
bởi khả năng giới hạn về vốn. Việc thiết lập các đối tác liên minh, hùn vốn
kinh doanh với nhau trong một số trường hợp cần thiết có thể khắc phục hạn
chế này.
4.

Vai trị
• Chiến lược là cơng cụ thể hiện tổng hợp các mục tiêu dài hạn của tổ chức,
doanh nghiệp. Mục tiêu của các doanh nghiệp là các tiêu đích cụ thể mà
doanh nghiệp mong muốn đạt được trong quá trình hoạt động kinh doanh của

mình. Việc cụ thể hoá, văn bản hoá các mục tiêu của doanh nghiệp thông qua
chiến lược sẽ giúp cho các thành viên trong doanh nghiệp, tổ chức nhận thức
rõ họ muốn đi tới đâu, vì vậy họ biết họ cần làm gì. Chính điều đó giúp cho
các doanh nghiệp thực hiện được các mục tiêu của mình một cách dễ dàng
hơn.
• Chiến lược gắn liền các mục tiêu phát triển trong ngắn hạn ở bối cảnh
dài hạn. Trong môi trường kinh doanh hiện đại, các doanh nghiệp luôn phải
vận động một cách linh hoạt để thích nghi với mơi trường. Tuy nhiên sự vận
động có thể làm lệch pha và làm triệt tiêu sự phát triển lâu dài. Chính chiến
lược với các mục tiêu chiến lược sẽ đem lại cho các nhà quản trị một định
hướng dài hạn. Và như vậy, việc giải quyết các vấn đề ngắn hạn trong khuôn
khổ của định hướng dài hạn sẽ đem lại sự phát triển vững chắc cho doanh
nghiệp. Các mục tiêu dài hạn cũng là cơ sở quan trọng cho các mục tiêu ngắn
hạn.
• Chiến lược góp phần đảm bảo cho việc thống nhất và định hướng các
hoạt động của doanh nghiệp. Trong quá trình tồn tại và phát triển, với xu
hướng phân công lao động ngày càng mạnh mẽ theo cả chiều sâu và bề rộng,
chính vì vậy các cơng việc của tổ chức được thực hiện ở nhiều bộ phận khác
nhau. Sự chun mơn hố đó cho phép nâng cao hiệu quả của công việc, tuy
nhiên các bộ phận chỉ quan tâm tới việc nâng cao hiệu quả của bộ phận mình
làm và lại thiếu sự liên kết tổng thể và thường không đi theo mục tiêu chung
của tổ chức. Chính vì thế có khi các hoạt động lại cản trở nhau gây thiệt hại
cho mục tiêu của tổ chức, đó là ngun nhân của tình trạng thiếu một chiến
7


lược của tổ chức. Do đó chiến lược góp phần cung cấp một quan điểm toàn
diện và hệ thống trong việc xử lý các vấn đề nảy sinh trong thực tiễn kinh
doanh nhằm tạo nên một sức mạnh cộng hưởng của toàn bộ các bộ phận, các
cá nhân trong doanh nghiệp hướng tới một mục tiêu duy nhất đó là mục tiêu

chung của doanh nghiệp.
• Chiến lược giúp cho các doanh nghiệp, các tổ chức nắm bắt được các cơ
hội thị trường và tạo thế cạnh tranh trên thương trường. Thống nhất quá
trình hoạt động nhằm đạt đến các mục tiêu và nhiệm vụ chiến lược của doanh
nghiệp, và như vậy sẽ thúc đẩy doanh nghiệp sử dụng các nguồn lực hữu hạn
có hiệu quả nhất. Do đó các doanh nghiệp cần phải nắm bắt được nhanh nhất
các cơ hội trên thương trường, tận dụng tối đa khả năng sẵn có để tạo ra các
lợi thế cạnh tranh mới. Những vai trò cơ bản của chiến lược đã khẳng định sự
cần thiết khách quan của chiến lược trong hoạt động quản trị nói chung và
quản trị kinh doanh nói riêng trong một nền kinh tế hiện đại. Vì thế việc tiếp
cận và áp dụng chiến lược là một vấn đề rất cần thiết hiện nay.
5. Nội dung xây dựng chiến lược kinh doanh
5.1. Xác định sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức
• Các nhà thiết lập chiến lược phải đối mặt với rất nhiều đòi hỏi khác nhau mà
những người đưa ra những đòi hỏi này tin rằng sự ra đời của doanh nghiệp là
nhằm phục vụ lợi ích của họ. Các địi hỏi này xuất phát từ phía cổ đơng, người
lao động, nhà cung ứng, khách hàng, chính phủ, và các cộng đồng. Chính vì
thế, các địi hỏi này phải được đánh giá, sắp xếp theo trình tự ưu tiên, vì vậy
nó có vai trị định hướng hoạt động quá trình ra quyết định của tổ chức. Xác
định mục tiêu của tổ chức không phải là vấn đề mang tính lý thuyết đơn thuần,
đó là vấn đề mà các nhà lập chiến lược phải đối đầu thường xuyên. Do đó,
việc tìm hiểu về vấn đề này là rất cần thiết cho các nhà thiết lập chiến lược và
cả những người nghiên cứu.
5.1.1. Xác định sứ mệnh của tổ chức
Sứ mệnh của tổ chức bao gồm tất cả các quan điểm cơ bản của giai đoạn xuất
phát và nó sẽ định hướng tổ chức theo một hướng nhất định (Latin Mittere to send;
Cumming and Davies, 1994).

8



Thông thường việc xác lập một bản tuyên bố sứ mệnh là một tiến trình liên
tục trải qua sáu bước cơ bản:
•
•
•
•
•
•

Bước 1: Hình thành ý tưởng ban đầu về sứ mệnh kinh doanh.
Bước 2: Khảo sát môi trường bên ngoài và nhận định các điều kiện nội bộ.
Bước 3: Xác định lại ý tưởng về sứ mệnh kinh doanh.
Bước 4: Tiến hành xây dựng lại bản sứ mệnh của công ty.
Bước 5: Tổ chức thực hiện bản sứ mệnh của công ty.
Bước 6: Xem xét và điều chỉnh bản sứ mệnh.

Khi xây dựng bản sứ mệnh không những cần xem xét mong muốn của người
chủ sở hữu, nhà lãnh đạo mà còn phải chú ý tới các nhân tố bên trong và bên ngồi
cơng ty.
5.1.2. Xác định mục tiêu chiến lược
Đối với mỗi doanh nghiệp mục tiêu có thể là mục tiêu dài hạn, trung
hạn hoặc ngắn hạn. Các nhà kinh tế giả thiết rằng doanh nghiệp ấn định mục tiêu của
mình trong 8 yếu tố chủ yếu:
1. Vị thế thị trường.
2. Đổi mới.
3. Năng suất.
9



4.
5.
6.
7.
8.

Nguồn tài chính và hậu cần.
Lợi nhuận.
Phát triển và hiệu năng của cán bộ.
Thái độ và hiệu năng của công nhân.
Trách nhiệm đối với xã hội.

Nếu thiếu 1 trong 8 yếu tố trên sẽ làm nảy sinh những hậu quả nghiêm trọng
cho toàn doanh nghiệp. Để việc ấn định các mục tiêu trong ngắn hạn không làm
phương hại tới các mục tiêu dài hạn, địi hỏi phải có một sự cân bằng giữa các mục
tiêu này.
Việc ấn định mục tiêu khơng phải là vấn đề hồn tồn giản đơn hay mang tính
chủ quan để có một mục tiêu phù hợp đối với doanh nghiệp mục tiêu phải thoả mãn
một trong các nhân tố sau:
- Tính cụ thể: Mục tiêu cần làm rõ liên quan đến những vấn đề gì? Tiến độ thực
hiện như thế nào? Và kết quả cuối cùng cần đạt được? Mục tiêu càng cụ thể
thì càng dễ hoạch định chiến lược thực hiện mục tiêu đó. Tính cụ thể bao gồm
cả việc định lượng các mục tiêu, các mục tiêu cần được xác định dưới dạng
các chỉ tiêu cụ thể.
- Tính khả thi: một mục tiêu đặt ra phải có khả năng thực hiện được, nếu khơng
sẽ là phiêu lưu hoặc phản tác dụng. Do đó, nếu mục tiêu quá cao thì người
thực hiện sẽ chán nản, mục tiêu q thấp thì sẽ khơng có tác dụng.
- Tính thống nhất: các mục tiêu đề ra phải phù hợp với nhau để quá trình thực
hiện một mục tiêu này không cản trở đến việc thực hiện các mục tiêu khác.
Các mục tiêu trái ngược thường gây ra những mâu thuẫn nội bộ doanh nghiệp,

do vậy cần phải phân loại thứ tự ưu tiên cho các mục tiêu. Tuy nhiên các mục
tiêu khơng phải hồn tồn nhất qn với nhau, khi đó cần có những giải pháp
dung hịa trong việc thực hiện các mục tiêu đề ra.
- Tính linh hoạt: những mục tiêu đề ra phải có thể điều chỉnh được cho phù hợp
với sự thay đổi của môi trường nhằm tránh được những nguy cơ và tận dụng
những cơ hội. Tuy vậy, khi thay đổi những mục tiêu cũng cần phải thận trọng
vì sự thay đổi này phải đi đôi với những thay đổi tương ứng trong các chiến
lược liên quan cũng như các kế hoạch hành động. Xác định mục tiêu cho từng
giai đoạn vừa phải căn cứ vào bản tuyên bố sứ mệnh vừa phải tính đến sự tác
động của các yếu tố khách quan khác. Đó là các yếu tố bên trong và bên ngồi
cơng ty.
10


5.2. Phân tích đánh giá mơi trường bên ngồi
Mơi trường bên ngồi của doanh nghiệp bao gồm: Mơi trường vĩ mô và Môi
trường vi mô (Môi trường tổng quát hay Môi trường đặc thù).
a. Môi trường vĩ mô:
- Yếu tố kinh tế: Bao gồm các hoạt động, các chỉ tiêu kinh tế của mỗi quốc gia trong
từng thời kỳ, chúng có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp. Cụ thể, khi nền kinh tế phát triển và thu nhập cá nhân của người dân
tăng lên dẫn đến hoạt động giao thương giữa Việt Nam và các nước tăng do đó nhu
cầu sử dụng dịch vụ chuyển phát nhanh quốc tế cũng tăng theo. Các chỉ tiêu liên
quan cụ thể như:
• Tốc độ phát triển kinh tế hàng năm
• Thu nhập bình qn đầu người/năm
• Tốc độ lạm phát….v.v.
- Yếu tố chính trị - pháp luật: Việt Nam là nước có tình hình chính trị ổn định
trong khu vực và trên thế giới, đây là điều kiện tốt để các nhà đầu tư nước ngoài an
tâm khi đầu tư vào làm ăn buôn bán tại Việt Nam. Kế đến, chính phủ Việt Nam đang

dần hồn thiện hệ thống luật để ngày càng phù hợp với luật quốc tế. Tuy nhiên, dù
đã có những tiến bộ nhưng nhìn chung vẫn phức tạp, rườm rà và thay đổi cần phải
tiếp tục điều chỉnh trong thời gian tới. Do đó, doanh nghiệp cần thường xuyên cập
nhật và nắm rõ luật để hạn chế nguy cơ do yếu tố này mang lại.
- Yếu tố văn hóa - xã hội: Bao gồm các tập tục, truyền thống, phong cách sống của
người dân, quan điểm tiêu dùng, thói quen mua sắm đều có tác động đến hoạt động
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, các yếu tố trên có thể đem lại cơ hội cho
doanh nghiệp này nhưng đồng thời cũng là nguy cơ cho doanh nghiệp khác, vì vậy
doanh nghiệp cần quan tâm nghiên cứu kỹ khi xây dựng chiến lược phát triển kinh
doanh …
- Yếu tố công nghệ và kỹ thuật: Sự phát triển như vũ bão của công nghệ và kỹ thuật
trong những thập niên gần đây đã tạo ra nhiều cơ hội cũng như khơng ít nguy cơ cho
tất cả các doanh nghiệp, sự phát triển công nghệ mới làm cho các công nghệ cũ trở
nên lạc hậu. Sự phát triển của công nghệ và kỹ thuật tiên tiến làm rút ngắn vòng đời
sản phẩm nên đòi hỏi phải thích ứng nhanh chóng. Doanh nghiệp phải đầu tư đổi
11


mới cơng nghệ và ứng dụng vào q trình sản xuất kinh doanh để tăng cường khả
năng cạnh tranh cho sản phẩm.
- Yếu tố tự nhiên: Nguồn tài nguyên thiên nhiên đang bị cạn kiệt dần và trở nên
khan hiếm, vấn đề ơ nhiễm mơi trường, cắt giảm khí thải đang ngày càng được xã
hội quan tâm. Do vậy doanh nghiệp cần phải cân nhắc, xem xét khi hoạch định và
lựa chọn chiến lược kinh doanh cho phù hợp.
b. Môi trường vi mô:

- Đối thủ cạnh tranh hiện tại: Cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành diễn
ra gay gắt, do các đối thủ cảm thấy bị chèn ép hoặc tìm kiếm cơ hội để giành lấy vị
trí trên thương trường. Dù có ít hay nhiều đối thủ các cơng ty này ln có khuynh
hướng đối chọi nhau và ln chuẩn bị các nguồn lực đối phó lẫn nhau, bất kỳ hành

động của cơng ty nào đều có hiệu ứng kích thích các cơng ty khác phản ứng lại. Do
đó thị trường ln trong trạng thái khơng ổn định.
Các đối thủ thường dùng các chiến thuật thơn tính lẫn nhau như: Cạnh tranh
về giá, quảng cáo, giới thiệu sản phẩm, hoặc chương trình hậu mãi sau bán hàng hay
tăng cường chất lượng dịch vụ. Để được tồn tại trên thương trường, doanh nghiệp
phải nhận định được tất cả đối thủ cạnh tranh và xác định cho được khả năng, ưu
thế, khuyết điểm, mối đe dọa và mục tiêu chiến lược của họ.

12


- Đối thủ mới tiềm ẩn: Không mạnh hơn, nhưng sự xuất hiện của các đối thủ này
đã làm tăng thêm khối lượng sản phẩm, dịch vụ cung cấp vào thị trường, do đó làm
giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Đối thủ mới tìm được đúng đối tượng
khách hàng có khả năng thanh tốn và có quan điểm tiêu dùng đã thay đổi. Đối thủ
mới mạnh hơn mang đến năng lực sản xuất mới, và không che dấu mong muốn
chiếm lĩnh một phần nào đó của thị trường. Nếu nhập cuộc họ sẽ tạo ra một số biến
động trong toàn ngành với chiến thuật bán giảm giá để lôi kéo và thu hút khách hàng.
- Sản phẩm thay thế: Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng và lợi
nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý tới các sản
phẩm thay thế doanh nghiệp sẽ bị rơi lại ở thị trường nhỏ bé. Do đó, các doanh
nghiệp không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn.
- Những khách hàng (Người mua): Khách hàng là một phần của cơng ty, do đó
khách hàng trung thành là một lợi thế rất lớn của công ty. Sự trung thành của khách
hàng được tạo dựng bởi sự thỏa mãn những nhu cầu mà công ty mang đến cho họ
được thỏa mãn tốt hơn. Người mua tranh đua với ngành bằng cách ép giá giảm
xuống, hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và làm nhiều công việc dịch vụ hơn. Tất cả
đều làm tổn hao mức lợi nhuận của ngành. Quyền lực của mỗi nhóm khách hàng phụ
thuộc vào một loạt các đặc điểm về tình hình thị trường và tầm quan trọng của các
hàng hóa mua của ngành xét trong mối tương quan với toàn bộ hoạt động kinh doanh

chung của ngành.
- Những nhà cung cấp: Những nhà cung cấp có thể khẳng định quyền lực của mình
đối với các thành viên trong cuộc thương lượng bằng cách đe dọa tăng giá hoặc giảm
chất lượng hàng hóa (dịch vụ) mà họ cung cấp. Những người cung cấp có thế lực
bằng cách đó chèn ép lợi nhuận của một ngành khi ngành đó khơng có khả năng bù
đắp lại chi phí tăng lên trong mức giá của ngành. Cho nên việc nghiên cứu để hiểu
biết các nhà cung cấp các nguồn lực cho doanh nghiệp là không thể bỏ qua trong q
trình nghiên cứu mơi trường. Các đối tượng sau đây cần quan tâm: Người bán vật tư
thiết bị, cộng đồng tài chính. V.v.
5.3. Phân tích đánh giá tình hình nội bộ doanh nghiệp:
- Nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực bao gồm các nhà quản trị các cấp và người thừa
hành trong doanh nghiệp. Phân tích nguồn nhân lực nhằm giúp cho doanh nghiệp
đánh giá kịp thời các điểm mạnh và điểm yếu của các thành viên trong tổ chức, trong
13


từng bộ phận chức năng so với yêu cầu công việc để từ đó có kế hoạch đãi ngộ, sắp
xếp, đào tạo và sử dụng hợp lý các nguồn lực, giúp doanh nghiệp đảm bảo sự thành
công của các chiến lược đề ra.
- Sản xuất: Sản xuất là hoạt động chính của doanh nghiệp, gắn liền với việc tạo ra
sản phẩm và dịch vụ với các yếu tố chủ yếu như: khả năng sản xuất, chất lượng dịch
vụ, chi phí thấp làm hài lịng khách hàng. Phân tích hoạt động sản xuất giúp các
doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh so với đối thủ.
- Tài chính kế tốn: Liên quan đến việc sử dụng các nguồn lực vật chất trong doanh
nghiệp ở từng thời kỳ, phân tích đánh giá hoạt động tài chính giúp doanh nghiệp
kiểm sốt được hoạt động tài chính tại doanh nghiệp. Các yếu tố tài chính như: Khả
năng huy động vốn, nguồn vốn, tỷ lệ vốn vay và vốn chủ sở hữu, từ đó phục vụ cho
các quyết định sản xuất kinh doanh. Đồng thời giúp doanh nghiệp nắm rõ được các
chi phí nhằm tạo ra điểm mạnh cho doanh nghiệp.
- Marketing: Hoạt động Marketing trong doanh nghiệp bao gồm: nghiên cứu thị

trường để nhận dạng các cơ hội kinh doanh, hoạch định các chiến lược về phân phối
sản phẩm, về giá cho phù hợp với thị trường mà doanh nghiệp đang hướng đến, đồng
thời là yếu tố chính tạo điều kiện cho cung và cầu trên thị trường gặp nhau, là yếu tố
không thể thiếu trong hoạt động đẩy mạnh hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
- Nghiên cứu và phát triển: Giúp doanh nghiệp ứng dụng có hiệu quả các cơng
nghệ tiên tiến, tạo ra lợi thế cạnh tranh về phát triển sản xuất nâng cao chất lượng
sản phẩm, cải tiến quá trình sản xuất, giảm bớt chi phí.
- Hệ thống thơng tin: Phân tích hệ thống thơng tin giúp đánh giá thơng tin của doanh
nghiệp hiện có đầy đủ khơng, thơng tin thu thập được có chính xác và kịp thời giữa
các bộ phận hay khơng, giúp doanh nghiệp có được những thơng tin với độ chính
xác cao, đầy đủ làm cơ sở xây dựng chiến lược đúng đắn.
5.4. Xây dựng các phương án chiến lược
5.4.1. Giai đoạn nhập vào
Bao gồm việc phân tích: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi; Ma trận hình
ảnh cạnh tranh; Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong. Mục đích của giai đoạn này
là tóm tắt các thơng tin cơ bản cần thiết cho việc hình thành chiến lược.
14


5.4.2. Giai đoạn kết hợp
Trong giai đoạn này công cụ được sử dụng quan trọng nhất là ma trận SWOT.
Bên cạnh đó có thể sử dụng các cơng cụ: Ma trận nhóm tham khảo ý kiến Boston
(Boston Consultant Group, BCG); Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hành động
(SPACE); Ma trận bên trong, bên ngoài (Internal-External, IE); Ma trận chiến lược
chính để bổ trợ cho việc đưa ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn bằng cách sắp
xếp, kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài quan trọng.
Ma trận SWOT sẽ giúp cho nhà quản trị lựa chọn các chiến lược tốt nhất phù
hợp nhất cho doanh nghiệp. Tuỳ theo lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp mà nhà
quản trị sẽ sử dụng một hoặc nhiều ma trận SWOT để tiến hành phân tích và lựa
chọn giải pháp.

Mơ hình SWOT thường đưa ra 4 nhóm chiến lược cơ bản:
• S_O: Các chiến lược này dựa trên điểm mạnh của doanh nghiệp để khai
thác các cơ hội bên ngồi.
• S_T: Các chiến lược này dựa trên điểm mạnh của doanh nghiệp để ngăn
chặn hoặc hạn chế các nguy cơ từ bên ngồi.
• W_O: Các chiến lược này giảm điểm yếu bên trong nội bộ để tận dụng các
cơ hội từ bên ngồi.
• W_T: Các chiến lược này giảm điểm yếu bên trong nội bộ để ngăn chặn
hoặc hạn chế các nguy cơ bên ngoài.
5.4.3. Giai đoạn quyết định
Sử dụng thông tin được rút ra từ giai đoạn nhập vào để đánh giá khách quan
các chiến lược khả thi có thể được lựa chọn ở giai đoạn kết hợp. Công cụ được sử
dụng là ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (Quantitative strategic
Planning Matrix, QSPM).
5.5. Điểm hạn chế của quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh
Quy trình xây dựng chiến lược được trình bày ở trên theo ý kiến của tác giả
vẫn cịn tồn tại ít nhất một hạn chế. Đó là: Việc lập danh mục các yếu tố (bước 1)
cũng như việc ấn định mức độ quan trọng của các yếu tố (bước 2) của các ma trận
EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận IFE là phụ thuộc hoàn toàn vào nhận định
15


chủ quan của doanh nghiệp (hoặc cá nhân người lập chiến lược). Vấn đề có thể được
giải thích do tính thời điểm – những vấn đề kinh tế vĩ mô nổi bật trong những khoảng
thời gian thì khác nhau. Tuy nhiên chính sự áp đặt mang tính chủ quan đó sẽ làm sai
lệch đáng kể kết quả tổng số điểm quan trọng và quan trọng hơn là làm thay đổi kết
quả của các bước tiếp theo.

16



PHẦN 2: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TẬP ĐOÀN
VIETTEL
I. GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ DOANH NGHIỆP
1. Giới thiệu chung
Tên Đơn vị: Tập đồn Viễn thơng Qn đội (VIETTEL)
Trụ sở chính: Số 1 Trần Hữu Dực, Mỹ Đình 2, Nam Từ Liêm,
Hà Nội, Việt Nam
Điện thoại: 04. 62556789
Fax: 04. 62996789
Email:
Website: www.viettel.com.vn
Ngày thành lập: 1/6/1989
Tên cơ quan sáng lập: Bộ Quốc phịng

Tập đồn Viễn thơng Qn đội (tên viết tắt là VIETTEL) được thành lập theo Quyết
định số 2079/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ ngày 14/12/2009 trên cơ sở tổ chức
lại các phịng ban chức năng của Tổng cơng ty Viễn thông Quân đội, Công ty Viễn
thông Viettel và Công ty Truyền dẫn Viettel.
17


Ngành, nghề kinh doanh chính: Viễn thơng; cơng nghệ thơng tin; phát thanh, truyền
hình; bưu chính, chuyển phát; nghiên cứu, sản xuất thiết bị, sản phẩm viễn thông,
công nghệ thông tin, truyền thơng.
Ngành, nghề kinh doanh có liên quan: Thương mại, phân phối, bán lẻ vật tư, thiết
bị, sản phẩm viễn thơng, cơng nghệ thơng tin, truyền thơng. Tài chính, ngân hàng,
bất động sản. Đào tạo, cung cấp nguồn nhân lực phục vụ hoạt động sản xuất, kinh
doanh ở trong nước và nước ngoài của Tập đoàn.
Ngành, nghề kinh doanh khác theo đề nghị của Bộ Quốc phòng, được Thủ tướng

Chính phủ chấp thuận (Nghiên cứu chế tạo một số loại vũ khí trang bị cơng nghệ
cao).
Trong các lĩnh vực hoạt động của mình, Viettel tập trung mạnh nhất vào lĩnh vực
Viễn thơng. Cơng ty con điển hình là cơng ty viễn thông Viettel Telecom.
Tổng Công ty Viễn thông Viettel (Viettel Telecom) là cơng ty trực thuộc Tập đồn
Viettel hiện đang là nhà mạng giữ thị phần lớn nhất trên thị trường dịch vụ viễn
thông Việt Nam. Sản phẩm nổi bật nhất của Viettel hiện nay là mạng di động Viettel
Mobile.
Năm 2006, Viettel quyết định mở rộng kinh doanh ra nước ngoài. Tại mỗi một quốc
gia, Viettel lựa chọn một thương hiệu riêng vì chúng tơi coi đó là cơng ty của người
dân và của chính quốc gia đó. Viettel đã chứng minh năng lực của mình thơng qua
thành cơng của các công ty con khi hầu hết các công ty này đều giữ vị trí hàng đầu
trong thị trường viễn thông về lượng thuê bao, doanh thu, cơ sở hạ tầng.
Hiện nay, Viettel đã phát triển thành công dịch vụ viễn thơng tại 13 thị trường nước
ngồi ở 3 châu lục gồm Châu Á, Châu Phi và Châu Mỹ.
Slogan của doanh nghiệp là “Hãy nói theo cách của bạn“, một khẩu hiệu ngắn gọn
nhưng rất thu hút và tạo ấn tượng với mỗi khách hàng.
2. Lịch sử hình thành và phát triển của VIETTEL
Ngày 01/06/1989: Tổng công ty Điện tử thiết bị thông tin (SIGELCO) được thành
lập, đây là công ty tiền thân của Viettel
Năm 1990 – 1994: Xây dựng tuyến vi ba răng Ba Vì – Vinh cho Tổng cục Bưu điện
Năm 1995: Doanh nghiệp được cấp giấy phép kinh doanh các dịch vụ viễn thông
18


Năm 1999: Hoàn thành cục cáp quang Bắc – Nam dài 2000 km. Thành lập Trung
tâm Bưu chính Viettel
Năm 2000: Chính thức tham gia thị trường viễn thơng. Lắp đặt thành cơng cột phát
sóng của Đài truyền hình Quốc gia Lào cao 140m
Năm 2001: Cung cấp dịch vụ VoIP quốc tế

Năm 2002: Cung cấp dịch vụ truy nhập Internet
Tháng 2/2003: Đổi tên thành Công ty Viễn thông Quân đội trực thuộc Binh chủng
Thông tin.
Tháng 3/2003: Cung cấp dịch vụ điện thoại cố định (PSTN) tại Hà Nội và TP.HCM
Tháng 4/2003: Tiến hành lắp đặt mạng lưới điện thoại di động
Ngày 15 /10/ 2004: Cung cấp dịch vụ điện thoại di động. Cổng cáp quang quốc tế
Năm 2006: Đầu tư ở Lào và Campuchia. Thành lập công ty Viettel Cambodia
Năm 2007: Hội tụ 3 dịch vụ cố định – di động – internet. Thành lập Tổng công ty
Công nghệ Viettel (nay là Viện Nghiên cứu và Phát triển Viettel)
Năm 2009: Trở thành Tập đồn kinh tế có mạng 3G lớn nhất Việt Nam
Năm 2010: Đầu tư vào Haiti và Mozambique. Chuyển đổi thành Tập đồn viễn thơng
Qn đội trực thuộc Bộ Quốc Phòng
Năm 2011: Đứng số 1 tại Lào về cả doanh, thuê bao và hạ tầng
Năm 2012: Thương hiệu Unitel của Viettel tại Lào nhận giải thưởng nhà cung cấp
dịch vụ tốt nhất thị trường
Năm 2013: Doanh thu đầu tư nước ngồi cán mốc 1 tỷ USD
Năm 2014: Chính thức bán những thẻ sim đầu tiên với thương hiệu Nexttel tại
Cameroon và Bitel

19


Tháng 3/2016: Trở thành doanh nghiệp đầu tiên thử nghiệm cung cấp cấp dịch vụ
4G
Tháng 11/2016: Nhận giấy phép cung cấp dịch vụ 4G, cán mốc 36 triệu khách hàng
quốc tế
Ngày 18/4/2017: Chính thức khai trương mạng viễn thơng 4G tại Việt Nam
Ngày 05/01/2018: Chính thức đổi tên thành Tập đồn Cơng nghiệp – Viễn thơng
Qn đội
Tháng 4/2019: Hồn thành tích hợp hạ tầng phát sóng 5G đầu tiên tại Hà Nội

Tháng 6/2019: Viettel ++ – chương trình chăm sóc khách hàng lớn nhất của doanh
nghiệp chính thức đi vào hoạt động.
Tháng 7/2019: Bước chân vào thị trường xe công nghệ với ứng dụng MyGo
3. Tình hình kinh doanh của Tập đồn Viễn thơng Qn đội Viettel năm 2020:
Tổng doanh thu năm 2020 đạt hơn 264,1 nghìn tỷ đồng, tăng 4,4% so với năm 2019,
đạt 102,4% kế hoạch; lợi nhuận trước thuế đạt 39,8 nghìn tỷ, tăng 4,1%, đạt 103,9%
kế hoạch; dòng tiền chuyển về nước từ các thị trường nước ngoài cao nhất từ trước
tới nay, đạt 333 triệu đô la Mỹ. ( Theo Báo điện tử Đảng cộng sản Việt Nam.)
4.Thành tựu
• Thương hiệu giá trị lớn nhất Việt Nam (2019). Năm 2021, Viettel đứng thứ
4 trên bảng xếp hạng các cơng ty lớn nhất Việt Nam
• Viettel lọt top 500 thương hiệu giá trị nhất thế giới
• Top 1 nhà mạng giá trị nhất Đông Nam Á và top 10 nhà mạng giá trị nhất
Châu Á
• Top 30 nhà mạng giá trị nhất thế giới
5. Sứ mệnh – tầm nhìn của Viettel
a) Quan điểm phát triển
• Kết hợp chặt chẽ kinh tế với Quốc phịng
• Chú trọng đầu tư vào cơ sở hạ tầng.
20


• Kinh doanh định hướng khách hàng
• Phát triển nhanh, liên tục cải cách để ổn định.
• Lấy con người làm yếu tố cốt lõi.
b) Tầm nhìn thương hiệu của Viettel
Tầm nhìn thương hiệu của Viettel ngắn gọn nhưng đã thể hiện sự tôn trọng khách
hàng và sự quan tâm lắng nghe của Viettel: “Hãy nói theo cách của bạn” (Say it
your way). Mỗi khách hàng là một con người – một cá thể riêng biệt cần được tôn
trọng, quan tâm và lắng nghe, thấu hiểu và phục vụ một cách riêng biệt, liên tục đổi

mới, cùng khách hàng sáng tạo ra các sản phẩm dịch vụ ngày càng hoàn hảo. Nền
tảng cho một doanh nghiệp phát triển là xã hội. Viettel cam kết tái đầu tư cho xã hội
thông qua việc gắn kết các hoạt động sản xuất kinh doanh với các hoạt động xã hội,
hoạt động nhân đạo. Sẵn sàng hợp tác, chia sẻ với các đối tác kinh doanh để cùng
phát triển. Chân thành với đồng nghiệp, cùng nhau gắn bó, góp sức xây dựng mái
nhà chung Viettel .
Slogan mới của Viettel chỉ đơn giản là “Your way -theo cách của bạn”, có số chữ
ít hơn cái cũ. Về mặt ý nghĩa, slogan mới thể hiện một phạm vi rộng hơn cũng như
cấp độ cao hơn trước đây. Với slogan mới “your way”, giá trị cốt lõi đó được mở
rộng ra khơng chỉ gói gọn trong lĩnh vực viễn thông và được nâng lên ở tầm cao mới.

Logo cũ

Logo mới

c) Sứ mệnh của Viettel:
21


Viettel luôn luôn biết quan tâm, lắng nghe và cảm nhận, trân trọng những ý kiến
của mọi người như những cá thể riêng biệt, các thành viên của công ty, khách hàng
và đối tác để cùng họ tạo ra các sản phẩm, dịch vụ ngày càng hoàn hảo.
Triết lý thương hiệu của Viettel là “Sáng tạo để phục vụ con người – Caring
Innovator”: luôn đột phá, đi đầu, tiên phong; công nghệ mới, đa dạng sản phẩm,
dịch vụ chất lượng tốt; liên tục cải tiến; làm việc và tư duy có tình cảm, hoạt động
có trách nhiệm xã hội; trung thực với khách hàng, chân thành với đồng nghiệp.
Đem những gì tốt nhất của Việt Nam ra nước ngồi. Viettel sinh ra từ khó khăn và
với tinh thần của người lính nên khơng ngại đi vào vùng sâu, vùng xa, biên giới,
hải đảo, vùng có thu nhập thấp, vùng sa mạc nóng bỏng của Châu Phi, hay rừng già
nhiệt đới của Nam Mỹ đều in dấu chân người Viettel. Vì khó khăn nên người

Viettel đêm đêm quên ăn, ngày quên ngủ, suy nghĩ tìm cách trưởng thành hơn.
Viettel có triết lý văn hố là vào "chỗ chết để tìm đường sống", đây là nhận thức
rất quan trọng của Viettel.
6.Giá trị cốt lõi
Có 8 giá trị cốt lõi:
- Thực tiễn là tiêu chuẩn kiểm nghiệm chân lý.
+ Chúng ta nhận thức:
Lý thuyết màu xám, chỉ có cây đời là mãi xanh tươi. Lý luận để
tổng kết thực tiễn rút ra kinh nghiệm, tiệm cận chân lý và dự đoán
tương lai. Chúng ta cần có lý luận và dự đốn để dẫn dắt. Nhưng chỉ
có thực tiễn mới khẳng định được những lý luận và dự đốn đó đúng
hay sai.
Chúng ta nhận thức và tiếp cận chân lý thông qua thực tiễn hoạt
động.
+ Chúng ta hành động:
Phương châm hành động của chúng ta “Dị đá qua sơng” và liên
tục điều chỉnh cho phù hợp với thực tiễn.
Chúng ta đánh giá con người thơng qua q trình thực tiễn.
- Trưởng thành qua những thách thức và thất bại.
+ Chúng ta nhận thức:
Thách thức là chất kích thích. Khó khăn là lị luyện. “Vứt nó vào
chỗ chết thì nó sẽ sống”.
Chúng ta khơng sợ mắc sai lầm. Chúng ta chỉ sợ khơng dám nhìn
thẳng vào sai lầm để tìm cách sửa. Sai lầm là không thể tránh khỏi
22


trong q trình tiến tới mỗi thành cơng. Sai lầm tạo ra cơ hội cho sự
phát triển tiếp theo.
+ Chúng ta hành động:

Chúng ta là những người dám thất bại. Chúng ta động viên những
ai thất bại. Chúng ta tìm trong thất bại những lỗi sai của hệ thống để
điều chỉnh. Chúng ta không cho phép tận dụng sai lầm của người khác
để đánh đổ người đó. Chúng ta sẽ khơng lặp lại những lỗi lầm cũ.
Chúng ta phê bình thẳng thắn và xây dựng ngay từ khi sự việc còn
nhỏ. Chúng ta thực sự cầu thị, cầu sự tiến bộ.
- Thích ứng nhanh là sức mạnh cạnh tranh.
+ Chúng ta nhận thức:
Cái duy nhất khơng thay đổi đó là sự thay đổi. Trong môi trường
cạnh tranh sự thay đổi diễn ra từng ngày, từng giờ. Nếu nhận thức được
sự tất yếu của thay đổi thì chúng ta sẽ chấp nhận thay đổi một cách dễ
dàng hơn.
Mỗi giai đoạn, mỗi qui mô cần một chiến lược, một cơ cấu mới phù
hợp. Sức mạnh ngày hôm nay không phải là tiền, là qui mơ mà là khả
năng thay đổi nhanh, thích ứng nhanh.
Cải cách là động lực cho sự phát triển.
+ Chúng ta hành động:
Tự nhận thức để thay đổi. Thường xun thay đổi để thích ứng với
mơi trường thay đổi. Chúng ta sẽ biến thay đổi trở thành bình thường
như khơng khí thở vậy.
Liên tục tư duy để điều chỉnh chiến lược và cơ cấu lại tổ chức cho
phù hợp.
- Sáng tạo là sức sống.
+ Chúng ta nhận thức:
Sáng tạo tạo ra sự khác biệt. Khơng có sự khác biệt tức là chết.
Chúng ta hiện thực hoá những ý tưởng sáng tạo không chỉ của riêng
chúng ta mà của cả khách hàng.
+ Chúng ta hành động:
Suy nghĩ không cũ về những gì khơng mới. Chúng ta trân trọng và
tơn vinh từ những ý tưởng nhỏ nhất.

23


Chúng ta xây dựng một mơi trường khuyến khích sáng tạo để mỗi
người Viettel hàng ngày có thể sáng tạo.
Chúng ta duy trì Ngày hội ý tưởng Viettel.
- Tư duy hệ thống.
+ Chúng ta nhận thức:
Môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp. Tư duy hệ thống là
nghệ thuật để đơn giản hố cái phức tạp.
Một tổ chức phải có tư tưởng, tầm nhìn chiến lược, lý luận dẫn dắt
và hệ thống làm nền tảng. Một hệ thống muốn phát triển nhanh về qui
mơ thì phải chun nghiệp hố.
Một hệ thống tốt thì con người bình thường có thể tốt lên. Hệ thống
tự nó vận hành phải giải quyết được trên 70% cơng việc. Nhưng chúng
ta cũng khơng để tính hệ thống làm triệt tiêu vai trò các cá nhân.
+ Chúng ta hành động:
Chúng ta xây dựng hệ thống lý luận cho các chiến lược, giải pháp,
bước đi và phương châm hành động của mình.
Chúng ta vận dụng qui trình 5 bước để giải quyết vấn đề: Chỉ ra vấn
đề -> Tìm nguyên nhân -> Tìm giải pháp -> Tổ chức thực hiện -> Kiểm
tra và đánh giá thực hiện.
Người Viettel phải hiểu vấn đề đến gốc: Làm được là 40% -> Nói
được cho người khác hiểu là 30% -> Viết thành tài liệu cho người đến
sau sử dụng là 30% cịn lại.
Chúng ta sáng tạo theo qui trình: Ăn -> Tiêu hố -> Sáng tạo.
- Kết hợp Đơng - Tây.
+ Chúng ta nhận thức:
Có hai nền văn hố, hai cách tư duy, hai cách hành động lớn nhất
của văn minh nhân loại. Mỗi cái có cái hay riêng có thể phát huy hiệu

quả cao trong từng tình huống cụ thể. Vậy tại sao chúng ta không vận
dụng cả hai cách đó?
Kết hợp Đơng Tây cũng có nghĩa là ln nhìn thấy hai mặt của một
vấn đề. Kết hợp khơng có nghĩa là pha trộn.
+Chúng ta hành động
Chúng ta kết hợp tư duy trực quan với tư duy phân tích và hệ thống.
Chúng ta kết hợp sự ổn định và cải cách.
24


Chúng ta kết hợp cân bằng và động lực cá nhân.
- Truyền thống và cách làm người lính.
+ Chúng ta nhận thức:
Viettel có cội nguồn từ Quân đội. Chúng ta tự hào với cội nguồn
đó.
Một trong những sự khác biệt tạo nên sức mạnh Viettel là truyền
thống và cách làm quân đội.
+ Chúng ta hành động:
Truyền thống: Kỷ luật, Đoàn kết, Chấp nhận gian khổ, Quyết tâm
vượt khó khăn, Gắn bó máu thịt.
Cách làm: Quyết đốn, Nhanh, Triệt để.
- Viettel là ngôi nhà chung.
+ Chúng ta nhận thức:
Viettel là ngôi nhà thứ hai mà mỗi chúng ta sống và làm việc ở đó.
Mỗi người Viettel phải trung thành với sự nghiệp của Cty. Chúng ta
phải hạnh phúc trong ngôi nhà này thì chúng ta mới làm cho khách hàng
của mình hạnh phúc được.
Mỗi chúng ta là một cá thể riêng biệt, nhưng chúng ta cùng chung
sống trong một ngôi nhà chung Viettel - ngôi nhà mà chúng ta cùng
chung tay xây dựng. Đồn kết và nhân hồ trong ngơi nhà ấy là tiền đề

cho sự phát triển.
+ Chúng ta hành động:
Chúng ta tôn trọng nhau như những cá thể riêng biệt, nhạy cảm với
các nhu cầu của nhân viên. Chúng ta lấy làm việc nhóm để phát triển
các cá nhân. Các cá nhân, các đơn vị phối hợp với nhau như các bộ
phận trong một cơ thể.
Mỗi người chúng ta qua các thế hệ sẽ góp những viên ngạch để xây
lên ngôi nhà ấy.
Chúng ta lao động để xây dựng đất nước, Viettel phát triển, nhưng
chúng ta phải được hưởng xứng đáng từ những thành quả lao động đó.
Nhưng chúng ta ln đặt lợi ích của đất nước của doanh nghiệp lên trên
lợi ích cá nhân.

25