MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU...................................................................................................................................... 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN CỦA MƠ HÌNH 8 BƯỚC CỦA
JOHN KOTTER................................................................................................................................. 6
1.KHÁI NHIỆM SỰ THAY ĐỔI.............................................................................................................. 6
2. MƠ HÌNH THAY ĐỔI GỒM 8 BƯỚC CỦA JOHN KOTTER........................................... 6
3 ƯU VÀ NHƯỢC ĐIỂM HỌC THUYẾT GỒM 8 BƯỚC CỦA JOHN KOTTER.....10
CHƯƠNG 2:THỰC TRẠNG VÀ PHÂN TÍCH QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI CỦA
CƠNG TY TNHH SAN HÔ XANH........................................................................................... 15
1. GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TYTNHH SAN HÔ XANH............................................................ 15
2.THỰC TRẠNG VỀ SỰ THAYĐỔI CỦA CƠNG TYTNHH SAN HƠ XANH............19
3.PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ SỰ THAY ĐỔI CỦA CÔNG TYTNHH SAN HÔ XANH19
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP ĐỂ HỒN THIỆN QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI TẠI
CƠNG TY TNHH SAN HƠ XANH........................................................................................... 23
1.GIẢI PHÁP ĐỂ HỒN THIỆN VỀ QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI CỦA CÔNG TY TNHH
SAN HÔ XANH........................................................................................................................................... 23
2. KIẾN NGHỊ............................................................................................................................................... 25

1

3

1

TIEU LUAN MOI download :


LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong suốt giai đoạn cách ly xã hội, hành vi của toàn xã hội thay đổi một cách
đột ngột và sau đại dịch, nhiều chuyên gia cho rằng hành vi người tiêu dùng cũng sẽ

khơng cịn như trước. Để trở về điểm cân bằng của một trạng thái “new normal" đòi hỏi
một mơ hình hoạt động kinh doanh linh hoạt hơn, tiết giảm chi phí và tối ưu nguồn lực
để vượt qua khó khăn hiện tại.Nếu trước đây, quản trị thay đổi tồn diện là một q
trình có thể kéo dài từ 3-5 năm, tuy nhiên sau đại dịch, quá trình này có thể sẽ được rút
ngắn một cách cấp thiết nhất có thể. Đại dịch COVID-19 xét theo một góc độ tích cực,
đã và đang thúc đẩy sự tái phát triển cơ sở hạ tầng, cơng nghệ và quy trình làm việc
theo hướng chuyển sang mơ hình online, cơng nghệ hóa và số hóa, buộc các doanh
nghiệp phải chuyển đổi số mạnh mẽ hơn giai đoạn trước. Cùng với sự thay đổi chóng
mặt của khoa học, cơng nghệ trong thời đại cách mạng công nghiệp 4,0 và nghệ thuật
quản trị, môi trường hoạt động và kinh doanh hiện nay thay đổi nhanh chóng hơn bao
giờ hết. Các nhà quản lý, lãnh đạo của tổ chức, doanh nghiệp gặp phải những thách
thức không nhỏ, đồng thời cũng đứng trước những cơ hội to lớn.Với những khó khăn
và thách thức trong q trình chuyển mình để phát triển thì Quản trị sự thay đổi là cốt
lõi và nền tảng chính cho sự cải cách toàn diện nhất giúp doanh nghiệp nâng cao vị thế
và năng lực cạnh tranh của mình, đáp ứng tầm nhìn dài hạn phía trước.

Qua một q trình dài làm việc tại Công ty TNHH San Hô Xanh, từ những
ngày đầu tiên cho đến bây giờ, tôi nhận thấy vấn đề Quản trị sự thay đổi luôn là
yếu tố quan trọng và cấp thiết nhất cho doanh nghiệp này để tối ưu các nguồn
lực và phát triển bền vững trong tương lai.
2. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài

Trên thế giới có nhiều mơ hình quản trị sự thay đổi trong đó có một số
mơ hình quản lý sự thay đổi như sau:
Mơ hình quản lý hiệu quả thay đổi của Hellriegel D, và Sculum J. W.:
2

3

1


TIEU LUAN MOI download :


Theo hai học giả người Mỹ, Hellriegel D. và Sculum J. W. (2004) thì
muốn quản lý thay đổi hiệu quả, người lãnh đạo cần xây dựng tầm nhìn cho tổ
chức và ln khuyến khích thay đổi bằng cách sẵn sàng thay đổi và vượt qua
trở ngại. Tiếp theo, lãnh đạo phải xây dựng nên chính sách hỗ trợ (đánh giá
sức mạnh của thay đổi, xác định những bên tham gia trong tiến trình thay đổi
với những vai trị và tác động của họ). Nhà lãnh đạo cần có năng lực quản lý
tiến trình thay đổi và duy trì tiến trình thay đổi trong tổ chức.
Mơ hình quản lý thay đổi trong tổ chức của Robbins S. P.:
Trong ấn phẩm lần thứ nhất vào năm 1983, Lý thuyết tổ chức: Thiết kế
cơ cấu và vận dụng, Robbins S. P. đưa ra các bước cơ bản như sau:
- Xác định những yếu tố cơ bản mang lại sự thay đổi trong tổ chức;
- Trên cơ sở phân tích những yếu tố này, đề xuất thay đổi cần thiết;
- Đưa ra những can thiệp về mặt cơ cấu, cơng nghệ, quy trình v.v. đối với thay

đổi tổ chức;
- Thực hiện thay đổi;
- Đánh giá kết quả.

Mơ hình 8 bước của J. Kotter:
Chun gia về nghệ thuật lãnh đạo John Kotter đã nghiên cứu 100 công
ty đã từng kinh qua thời kỳ chuyển đổi. Phân tích các thành tựu và các sai lầm
của các công ty này, Kotter xác định một số lỗi thường mắc phải. Điều này đưa
ông đến việc biên soạn tài liệu “tám bước thay đổi”: một chuỗi hành động giúp
bảo đảm q trình thay đổi được thành cơng.
Mơ hình 7S của McKinsey:
Tuy có nhiều mơ hình đã thất bại khi nghiên cứu về tính hiệu quả của tổ chức,

nhưng mơ hình 7S của McKinsey vẫn cịn đứng vững. Đây là mơ hình do Tom Peters và
Robert Waterman, nhân viên của tổ chức tư vấn McKinsey và Company Hoa Kỳ phát triển
vào những năm đầu của thập niên 80 của Thế kỷ 20. Theo đó, ý tưởng chính

3

3

1

TIEU LUAN MOI download :


của mơ hình là có 7 yếu tố nội tại trong một tổ chức cần phải được dung hòa để
tổ chức hoạt động thành cơng
Mơ hình thay đổi tổ chức theo Kurt Lewin:
Theo nhà tâm lý học người Mỹ gốc Đức Kurt Lewin (1890-1947),muốn
thay đổi thành công một tổ chức, địi hỏi phải phá vỡ sự đơng cứng của hiện
trạng. Hiện trạng có thể được xem là trạng thái cân bằng hiện có của tổ chức.
Trong mơ hình 3 bước của Lewin sự thay đổi là quá trình chuyển từ cách làm cũ
sang cách làm mới một cách có hệ thống.
Tơi chọn mơ hình 8 bước của J. Kotter để áp dụng vào quản trị sự đổi
của Công ty TNHH San Hơ Xanh từ đó đưa ra các giải pháp để hồn thiện sự
thay đổi của Cơng ty , mong muốn giúp cơng ty thốt khỏi những khủng hoảng
hiện tại và phát triển tốt hơn.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu : Trên cơ sở lý thuyết về Quản trị sự thay đổi , phân tích

thực trạng của Công ty TNHH San Hô Xanh để đưa ra giải pháp áp dụng khoa
học Quản trị sư thay đổi vào cơng ty và hồn thiện sự thay đổi của công ty.


Nhiệm vụ nghiên cứu :
-

Hệ thống lý thuyết về Quản trị sự thay đổi.

-

Phân tích thực trạng quản trị sự thay đổi của công ty TNHH San Hô Xanh

-

Đưa ra giải pháp để hoàn thiện Quản trị sự thay đổi tại doanh nghiệp trên.

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu : Quản trị sự thay đổi tại Công ty TNHH San Hô
Xanh Phạm vi nghiên cứu :
Về thời gian : Trong 2 năm 2019 và 2020 và đưa ra định hướng thay đổi 2021

Về không gian: Tại Công ty TNHH San Hô Xanh
5. Bố cục của bài tiểu luận
Ngoài phần mở đầu, bài tiểu luận có bố cục gồm 3 Chương :
4

3

1

TIEU LUAN MOI download :



Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn của mơ hình 8 bước thay đổi tổ chức của

John Kotter
Chương 2 : Thực trạng và phân tích Quản trị sự thay đổi tại Công ty TNHH San

Hô Xanh
Chương 3: Giải pháp để hoàn thiện Quản trị sự thay đổi tại Công ty TNHH San

Hô Xanh

5

3 1

TIEU LUAN MOI download :


CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN CỦA MƠ HÌNH 8 BƯỚC THAY
ĐỔI TỔ CHỨC CỦA JOHN KOTTER
1. Khái niệm quản trị sự thay đổi

Quản trị sự thay đổi là sự tổng hợp các hoạt động quản trị nhằm chủ động
phát hiện,thúc đẩy và điều khiển quá trình thay đổi củadoanh nghiệp phù hợpvới
những biến động của môi trường kinh doanh, đảm bảo cho doanh nghiệp phát
triển trong mơi trường kinh doanh biến động.
2. Mơ hình thay đổi gồm 8 bước của John

Kotter a.Vài nét về John P. Kotter.
John P. Kotter là giáo sư-giảng viên giàu kinh ngiệm và được yêu thích tại

trường Harvard cũng như trên tồn thế giới. Ơng là chun gia hàng đầu về lĩnh
vực lãnh đạo doanh nghiệp.
John P.Kotter đã giới thiệu quá trình thay đổi gồm 8 bước trong cuốn “Dẫn
dắt sự thay đổi”- Leading Change của ông, xuất bản năm 1996, đưa ra một khái
niệm mới “quản trị sự thay đổi”. Ông đi sâu nghiên cứu vấn đề: Tại sao mọi nỗ
lực thay đổi thường thất bại bởi qua tài liệu mà ơng thu thập được thì chỉ có
khoảng 30% những cuộc cải cách là thành cơng.
b. Nội dung mơ hình 8 bướ c của John P. Kotter
Mọi tổ chức đều trải qua những giai đoạn thay đổi để thích nghi với môi trường
kinh doanh biến đổi khôn lường. Đây là điều thiết yếu khơng chỉ vì lợi thế cạnh
tranh mà cịn vì vấn đề sống cịn của doanh nghiệp. Dù đây là điều mà giới kinh
doanh ai cũng biết nhưng khi vào thực tế thì khơng phải tổ chức nào cũng đạt được
thành công khi thực hiện thay đổi. Thấu hiểu được nỗi lo chung này, giáo sư John
P. Kotter đã nghiên cứu và cho ra đời mơ hình thay đổi bao gồm 8 bước.

6

3 1

TIEU LUAN MOI download :


Mơ hình 8 giai đoạn thay đổi của
Kotter Bước 1: Tạo tính cấp bách
Trong suốt thời gian chuyển đổi, các công ty thường cho phép sự tự mãn cao độ
phá triển. Kotter bình luận: “Khơng có động lực, mọi người sẽ khơng hỗ trợ q
trình chuyển đổi và nỗ lực sẽ chẳng đi đến đâu. Các nhà điều hành thường đánh
giá thấp việc đưa mọi người ra khỏi vùng thoải mái của họ khó như thế nào”. Để
chấp nhận sự thay đổi, doanh nghiệp cần phải loại bỏ thói tự mãn và tính trì trệ.
Kotter muốn nhấn mạnh để thay đổi xảy ra phải tạo ra môi trường mà ta muốn

có sự thay đổi, làm cho mọi người nhận thức được rằng thay đổi là yêu cầu cấp
bách, tạo ra động lực ban đầu để làm tiền đề phát triển cho những bước tiếp theo.

Trong bước này các doanh nghiệp nên làm các việc dưới đây để xem xét
tình trạng hiện tại của doanh nghiệp:
- Đánh giá thực trạng thị trường và môi trường cạnh tranh
- Xác định cơ hội và thách thức đối với Doanh nghiệp
- Bắt đầu các cuộc thảo luận trung thực và đưa ra lý do năng động và có

sức thuyết phục để mọi người nói chuyện và suy nghĩ.

7

3

1

TIEU LUAN MOI download :


Bước 2: Thành lập nhóm dẫn đường
Theo Kotter một cá nhân khó có thể tạo nên sự thay đổi lớn, do đó để lãnh đạo sự
thay đổi doanh nghiệp phải thành lập một nhóm dẫn đường đủ mạnh, có ảnh hưởng,
có quyền lực đến từ nhiều nguồn khác nhau, bao gồm chức danh, công việc, ảnh
hưởng xã hội, tuổi tác, uy tín chun mơn, tầm quan trong chính trị… để điều khiển quá
trình thay đổi và tạo được sự ủng hộ trong tồn tổ chức. Nhóm người này phải đồn
kết, tiếp tục tạo ra sự khẩn cấp và động lực xung quanh sự cần thiết phải thay đổi.

Những gì doanh nghiệp nên làm:
- Xác định các nhà lạnh đạo thực sự trong tổ chức của bạn

- Yêu cầu một cam kết tình cảm từ những người chủ chốt
- Cẩn trọng xây dựng một “nhóm làm việc” thực sự trong liên minh thay đổi
- Rà soát để phát hiện khâu yếu nhất, đảm bảo rằng có một kết hợp tốt

nhất từ các phòng ban, tổ khác nhau trong tổ chức
Bước 3: Phát triển tầm nhìn và xây dựng chiến lược
Đưa ra tầm nhìn thể hiện lý do vì sao chúng ta hướng đến tương lai đó. Nó khắc
phục tình trạng trì trệ giúp mọi người tiến lên. Đồng thời hình dung ra đường lối rõ ràng
về kết quả cuối cùng sẽ khiến các nỗ lực được tập trung có tổ chức và hiệu quả.

Những gì doanh nghiệp nên làm:
- Xác định những giá trị trung tâm để thay đổi
- Thiết lập Tầm nhìn định hướng cho sự thay đổi
- Xây dựng và lựa chọn chiến lược nhằm đạt Tầm nhìn đó
- Thực hành bài phát biểu tầm nhìn của doanh nghiệp một cách thường xuyên

Bước 4: Truyền đạt tầm nhìn thay đổi.
Sức mạnh thực sự của tầm nhìn là khi mọi người đều hiểu giống nhau về ý nghĩa và
định hướng của nó. Điều đó tạo động lực cho mọi người cùng nhau hành động. Chiến lược
và tầm nhìn về sự thay đổi phải được thông tin đến những người liên quan. Nếu

8

3 1

TIEU LUAN MOI download :


không truyền đạt hoặc truyền đạt không trọn vẹn, thiếu nhất quán sẽ làm cho
quá trình thay đổi bị ảnh hưởng.

Những gì doanh nghiệp cần làm:
- Truyền đạt liên tục, thường xuyên Tầm nhìn, Chiến lược tới mọi thành viên
- Áp dụng tầm nhìn trong các hoạt động của doanh nghiệp. Hãy lấy tầm

nhìn làm thước đo cho tất cả mọi thứ
- Thúc đẩy Nhóm dẫn đường hành động tạo động lực cho Tổ chức.

Bước 5: Trao quyền tối đa
Sau khi thực hiện bước bốn “truyền đạt tầm nhìn thay đổi” hãy khuyến khích
và hỗ trợ mọi người thực hiện những thay đổi hợp lý.
Các nhà quản trị cấp cao hãy trao quyền cho những người mà bạn cần để thực hiện tầm
nhìn của bạn bởi nó có thể giúp những thay đổi bạn mong muốn thực hiện được diễn ra

Những gì doanh nghiệp cần làm là:
- Gỡ bỏ mọi rào cản.
- Khuyến khích ý tưởng, hành động táo bạo, không truyền thống,chấp nhận rủi ro.

Bước 6: Tạo ra thắng lợi ngắn hạn
Đối với các cuộc thay đổi đòi hỏi nhiều thời gian, thì doanhnghiệp cần nhấn
mạnh những cột mốc hoặc tạo ra những thành công trong ngắn hạn, nêu bật
những khía cạnh lạc quan của sự chuyển đổi. Bởi khơng có gì tạo ra động lực
hơn sự thành cơng. Một mặt, tạo ra được hương vị chiến thắng trong mọi người
với cuộc thay đổi này, mặt khác, thúc đẩy sự ủng hộ từ mọi phía, những người
đang lừng chừng trở thành người ủng hộ. Tạo đà cho sự phát triển.
Những gì doanh nghiệp cần làm:
- Tạo những đổi mới dễ nhận thấy, những thắng lợi ngắn hạn.
- Khen thưởng, động viên những cá nhân làm nên thắng lợi đó.

Bước 7: Củng cố thắng lợi và tạo nhiều thay đổi hơn
9


3 1

TIEU LUAN MOI download :


Những chiến thắng ban đầu chỉ là khởi đầu của những gì cần thực hiện để
đạt được sự thay đổi. Thay vì cứ tự mãn thêm nữa khi quá trình chuyển đổi
đang mở rộng, hãy sử dụng lòng tin đã đạt được để tiếp thêm sinh lực và mở
rộng sự thay đổi đến tất cả các bộ phận tron công ty.
Những gì doanh nghiệp nên làm:
- Sau mỗi thắng lợi, hãy phân tích những gì được và chưa được
- Tận dụng cơ hội, sự tin tưởng ban đầu, thay đổi hoặc loại bỏ hệ thống, cơ

cấu, chính sách khơng phù hợp với Tầm nhìn mới
- Đặt ra các mục tiêu để tiếp tục cũng có những gì doanh nghiệp đạt được
- Tiếp thêm nguồn lực gia tăng quá trình thay đổi.

Bước 8: Biến những thay đổi thấm nhuần vào văn hóa tổ chức
Văn hóa doanh nghiệp tác động mạnh mẽ đến mọi người trong tổ chức.
Do đó cần phải giữ chắc chắn những đổi mới đó trong văn hóa doanh nghiệp.
Khi những thay đổi bắt đầu ăn sâu là lúc chúng đạtđược hiệu quả cao nhất.
Những gì doanh nghiệp nên làm:
- Kế thừa và phát triển khả năng lãnh đạo
- Chuyển hóa hành động đúng, phù hợp trở thành hành vi, văn hóa cơng ty.

Lời khun cho các nhà quản lý.
Bảo đảm rằng tiến trình thay đổi của bạn có một người lãnh đạo, để sắp xếp, thúc
đẩy, và tạo cảm hứng cho lực lượng lao động, cùng với một người quản lý, để khiến
cho hệ thống quy trình phức tạp triển khai được êm xuôi nhất và theo đúng kế hoạch.

- Tạo ra một tầm nhìn về quá trình, cũng như chuỗi sự việc sẽ xảy ra, và

truyền đạt điều này trong toàn bộ tổ chức của bạn.
- Vẽ ra một tầm nhìn đầy thuyết phục về tương lai và đưa ra các chiến lược

để hiện thực hóa tầm nhìn này.
3. Ưu và nhược điểm học thuyết gồm 8 bước của John Kotter

10

3 1

TIEU LUAN MOI download :


a.Ưu điểm
Học thuyết của Kotter được rút ra từ việc nghiên cứu những thay đổi xảy ra
trong thực tế với đối tượng nghiên cứu là các doanh nghiệp ở Mỹ. Do đó học
thuyết gồm một chuỗi có 8 bước hành động này rất hữu ích cho các doanh
nghiệp, giúp hỗ trợ q trình thay đổi chiến lược được thành cơng.
Ưu điểm của học thuyết Kotter đó là lấycon người làm trung tâm,con người
trong học thuyết của ơng đóng vai trị chủ động được thể hiện rất rõ trong bước
trao quyền. Học thuyết chỉ ra chi tiết, cụ thể từng bước đi phù hợp với những
thay đổi lớn, phức tạp trong doanh nghiệp.
Dưới đây là một số ưu điểm nổi trội khác trong học thuyết Kotter:
- Tạo tính cấp bách hình thành một sự đồng thuận giữa các nhân viên trong tổ

chức, khiến cho họ mong muốn thay đổi và sẵn sang cống hiến. Mặt khác, tạo tính
cấp bách là tạo động lực cho mầm mống của sự thay đổi xuất hiện trong tổ chức,
nhằm đánh giá được thực trạng và mơi trường cạnh tranh trên thị trường, bên cạnh

đó doanhnghiệp còn xác định được các cơ hội kinh doanh của mình trên thị trường
và những thách thức mà doanh nghiệp phải trải qua.
- Thành lập nhóm dẫn đường đó chính là tạo ra ý thức đoàn kết, phối hợp giữa
các thànhviên trong tổ chức. Bởi lẽ, một cá nhân khó có thể tạo nên sự thay đổi lớn.
- Trong bước phát triển tầm nhìn và xây dựng chiến lược, Kotter đã giúp

cho doanh nghiệp tự định ra triển vọng tương lai của chính mình. Chính tầm
nhìn sẽ làm cho các cá nhân phối hợp với nhau một cách hiệu quả, nhà quản lý
và nhân viên có thể chủ động hành động trong cơng việc của mình, khiến cho
hoạt động doanh nghiệp trơn tru và nhanh chóng hơn.
- Truyền đạt tầm nhìn: Nếu tầm nhìn giúp khắc phục tình trạng trì trệ thì truyền

đạt tầm nhìn sẽ giúp điều này lan rộng trong mọi thành viên của doanh nghiệp.

11

3 1

TIEU LUAN MOI download :


- Trao quyền tối đa sẽ kích thích sự phát triển của các nhà quản trị, khả

năng thực hiện quyền tự quản nhiều hơn vì vậy việc thực hiệncơng việc được
nhanh hơn. Đối với nhân viên cấp dưới, trao quyền sẽ tạo điều kiện cho họ phát
triển, từ đó động viên kích thích họ làm việc tốt hơn, cịn đối với nhà quản trị cấp
trên, trao quyền tạo điều kiện cho họ tập trung vào các vấn đề chiến lược.
- Cơng cuộc thay đổi có quy mơ địi hỏi một khoảng thời gian lâu dài, do đó cần có
những bằng chứng thuyết phục chứng minh nhữngnỗ lực sẽ được đền đáp xứng đáng.
Hiểu được điều này giáo sư Kotter đã đưa ra bước thứ sáu “Tạo ra thắng lợi ngắn hạn”.

Bướcnày giúp tạo ra tinh thần và động lực trong các nhân viên, duy trì sự ủng hộ của
các nhà lãnh đạo cấp cao, bằng chứng cho việc thay đổi đang đi đúnghướng.
- Mọi thay đổi chỉ trở nên vững chắc khi nó thấm sâu vào hành vi, thái độ

của mọi nhân viên và thấm nhuần vào thành văn hoá cơng ty. Đây chính là ưu
điểm trong bước thứ 8 của mơ hình Kotter.
b. Nhược điểm
Bên cạnh những ưu điểm thì trong các bước của học thuyết có những nhược điểm
đó là các bước trong mơ hình này phải đi theo trình tự của nó, u cầutrong mỗi bước
đều phải được giải quyết dứt điểm. Nhiều bước có thể cùng diễn ra, nhưng chỉ cần bỏ
một bước hoặc một bước nào đó chưa được giải quyết triệt để thì doanh nghiệp có thể
gặp rắc rối. Thêm một nhược điểm nữa là học thuyết này chỉ phù hợp với những thay
đổi có quy mơ lớn hoặc những thay đổi mang tính chất phức tạp.
- Tạo tính cấp bách có một nhược điểm đó là việc tăng tính cấp bách địi

hỏi phải chấp nhận rủi ro và tạo ra áp lực cao trong công việc, gây ra mất ổn
định và tạo thêm sự khó khăn cho doanh nghiệp.
- Nhóm dẫn đường là tập hợp nhóm người biết phối hợp tốt, tin cậy lẫn nhau để đem
đến thành công. Tuy nhiên, để thành lập được một nhóm như thế khơng phải là một

12

3 1

TIEU LUAN MOI download :


điều dễ dàng vì những xung đột quyền lợi cá nhân và mất thời gian để tìm được
những người thực sự phù hợp cho nhóm dẫn đường này.
- Thiết lập tầm nhìn ln là một việc khó khăn, phức tạp và đơi khi cảm tính.


Để thiết lập tầm nhìn thì địi hỏi phải có khối óc và con tim và chính điều này có thể
khiến doanh nghiệp mất nhiều thời và cần sự tham gia của nhiều người. Mặt khác,
tầm nhìn sẽ trở nên vơ giá trị nếu như tổ chức khơng hiểu về nó.
- Hình thành và phát triển tầm nhìn đã khó thì việc truyền đạt mộttầm nhìn

lại càng khó hơn. Khơng phải ai cũng có khả năng truyền đạt một cách trọn vẹn,
nhất quán tầm nhìn để khiến cho mọi người trongtổ chức đều hiểu giống nhau
về ý nghĩa và định hướng của nó.
- Trao quyền có nhiều lợi ích, nhưng bên cạnh đó nó cũng là mộtđiều khiến

các nhà lãnh đạo băn khoăn. Câu hỏi đặt ra cho họ là nêntrao quyền cho ai và
những người này có khả năng đảm đương quyềnđược giao hay khơng. Khi trao
quyền cho cấp dưới thì phải tin tưởng và phải biết chấp nhận thất bại của cấp
dưới khi người dưới quyền không đủ năng lực.
- Tạo thắng lợi ngắn hạn là có thể làm mất đi tính cấp bách mà doanh

nghiệp đã cố gắng tạo ra trong bước đầu tiên.Nếu dừng lạitrước khi một cơng
việc được hồn thành hẳn, mọi nỗ lực trước đó có thể sẽ biến mất và doanh
nghiệp cũng có thể phải bắt đầu lại từ đầu.
- Văn hóa tổ chức được hình thành trong nhiều năm, được củng cố duy trì

và phát triển qua nhiều thế hệ các thành viên của doanh nghiệp.Mọi thành viên
đều ngầm định thừa nhận các giá trị văn hóa và rất longại thay đổi sang các giá
trị mới. Do đó để thay đổi nó cần nhiều thời gian và quá trình có thể gập ghềnh.
Doanh nghiệp càng hoạt động lâu nămthìcác yếu tố này càng trở nên bền vững.
Nó được mặc nhiên thừa nhận và trở thành thói quen của mọi người, vì vậy thay
đổi văn hóa doanh nghiệp khơng phải là điều dễ dàng.

13


3 1

TIEU LUAN MOI download :


- Cần có đủ thời gian để hồn thành tồn bộ kế hoạch thay đổi vì “Việc bỏ

qua vài bước sẽ chỉ tạo ra ảo giác về tốc độ và không bao giờ tạo được những
kết quả vừa ý.Mắc phải sai lầm nghiêm trọng ở bất cứgiai đoạn nào cũng có thể
gây ra sức ảnh hưởn phá hủy,làm chậm lại đà phát triển, và phủ định những
thành quả đã giành được một cách khó khăn”.
- Áp dụng theo quy trình 8 bước Kotter, các tổ chức có thể tránh được thất bại

và trở nên lão luyện thay đổi. Bằng cách cải thiện khả năng của chính mình để thay
đổi, tổ chức có thể làm tăng cơ hội thànhcơng cả hiện tại và trong tương lai.

14

3 1

TIEU LUAN MOI download :


CHƯƠNG 2 : THỰC TRẠNG VÀ PHÂN TÍCH QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI TẠI
CÔNG TY TNHH SAN HÔ XANH
1. Giới thiệu về Công ty TNHH San Hô Xanh
Công ty TNHH San Hô Xanh bắt đầu hoạt động tại thị trường Việt Nam vào ngày
28 tháng 05 năm 2016, là doanh nghiệp chuyên hoạt động trong các lĩnh vực: sản
xuất, kinh doanh và dịch vụ. Cụ thể là sản xuất và kinh doanh các loại nguyên liệu

chuyên dụng trong ngành pha chế như siro, mứt, trà, cà phê, bột cacao,…

Với trang thiết bị hiện đại, vốn đầu tư lớn cùng với quản lý sản xuất chuyên
nghiệp, đội ngũ nhân viên nhiệt huyết, Công ty TNHH San Hô Xanh luôn mang
đến những sản phẩm chất lượng cao, giá thành hợp lý nhằm đáp ứng nhu cầu
và thị hiếu của người tiêu dùng trên thị trường.
Hiện nay các sản phẩm của Công ty San Hơ Xanh đã có mặt trên thị trường
Việt Nam ở khắp 64 tỉnh thành, chúng tôi luôn phấn đấu trở thành nhà cung cấp
sản phẩm và dịch vụ trong lĩnh vực hàng tiêu dùng, pha chế đáng tin cậy nhất của
người tiêu dùng và doanh nghiệp trong nước. Các sản phẩm đặc trưng của Công ty
ở thời điểm hiện tại là siro Chang Thai, VinaSyrup, siro Frusy và Vina Mứt.Với Tầm
nhìn & Sứ mệnh: Với giá trị cốt lỗi “Tiêu chuẩn – Mở rộng – Phát triển” đi kèm với
tiêu chí hành động “Liên tục cải tiến”, chúng tơi không ngừng phấn đấu, nghiên cứu
nổ lực cho ra nhiều sản phẩm mới với chất lượng cao. Quan trọng hơn hết San Hô
Xanh luôn là người bạn trung thành, lắng nghe và thấu hiểu được mọi nhu cầu của
khách hàng, mang lại lợi ích cho người tiêu dung và các đối tác. Mang lại sự nghiệp
phát triển của mỗi thành viên góp phần xây dựng quốc gia phồn thịnh.

Sự tin tưởng và ủng hộ của khách hàng trong suốt thời gian qua là nguồn
động viên to lớn trên bước đường phát triển của San Hơ Xanh. Chúng tơi khơng
ngừng hồn thiện và cải tiến mang lại những sản phẩm và dịch vụ tốt nhất để
luôn xứng đáng với niềm tin ấy.
Tên Công ty : Công ty TNHH San Hô Xanh
15

3 1

TIEU LUAN MOI download :



Tên viết tắt : San Hô Xanh
Địa chỉ : 189E Đặng Cơng Bỉnh, Xn Thới Sơn, Hóc Mơn, Tp. Hồ Chí Minh

Website: www.sanhoxanh.vn
Danh mục sản phẩm
-

Si rơ trái cây hiệu : Vinasyrup

-

Si rô Trái cây hiệu : ChangThai

-

Mứt trái cây hiệu : Vina Mứt

-

Nước cốt chanh

-

Nước cốt tắc

-

Các loại sốt ca cao, caramel,…

16


3 1

TIEU LUAN MOI download :


Sơ đồ tổ chức :

Giám đốc

PGĐ Khối
văn phòng

PGD Khối
nhà máy

Phòng Kinh
doanh

17

31

TIEU LUAN MOI download :


Bảng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2019 -2020
Mẫu số: B02-DN

CÔNG TY TNHH SAN HÔ XANH


(Ban hành theo Thông tư số 200/2014/TT-BTC

189E Đặng Công Bỉnh, ấp 5, Xã Xn Thới Sơn, Huyện Hóc
Mơn, Thành phố Hồ Chí Minh

Ngày 22/12/2014 của Bộ Tài chính)

BÁO CÁO KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH
Tháng 01 năm 2021
Đơn vị tính: VND
Chỉ tiêu

Mã số

Thuyết minh

2020

2019

1

2

3

4

5


01

VII.1

109,792,145,100

68,063,305,500

VII.2

97,536,960

40,606,680

109,694,608,140

68,022,698,820

82,085,993,535

45,889,753,248

27,608,614,605

22,132,945,572

18,472,879,335

17,051,020,650


1.

Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch
vụ

2

2. Các khoản giảm trừ doanh thu
3.Doanh thu thuần về bán hàng và cung

10

11

cấp dịch vụ (10 = 01 - 02)

4. Giá vốn hàng bán
5.Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp

20

21
22

dịch vụ (20 = 10 - 11)

6.
7.


VII.3

Doanh thu hoạt động tài chính

VII.4
VII.5

23

Chi phí tài chính

- Trong đó: Chi phí lãi
vay 8. Chi phí bán hàng

25

VII.8

26

VII.8

30

9. Chi phí quản lý doanh nghiệp
10.
Lợi nhuận thuần từ hoạt

động kinh doanh (30 =20+(21-22)–25–26


11.

Thu nhập khác

12.
13.

Chi phí khác

14.

Tổng lợi nhuận kế tốn trước thuế

31

VII.6

32

VII.7

40
50

Lợi nhuận khác (40 = 31 - 32)

(50 = 30 +

40)


51
52

VII.10
VII.11

60

15.

Chi phí thuế TNDN hiện hành

16.
17.

Chi phí thuế TNDN hỗn lại

18.

Lãi cơ bản trên cổ phiếu (*)

19.

Lãi suy giảm trên cổ phiếu (*)

70
71

Lợi nhuận sau thuế thu nhập
doanh nghiệp (60 =50-51-52)


Ghi chú: (*) Chỉ áp dụng tại công ty cổ phần
Ngày ..... tháng ..... năm .........

Người lập biểu
(Ký, họ tên)

Kế toán trưởng

Giám đốc

(Ký, họ tên)

(Ký, họ tên, đóng dấu)

( Nguồn : Phịng KT-TC)

18


3 1

TIEU LUAN MOI download :


2. Thực trạng về sự thay đổi của Công ty TNHH San Hô Xanh
Năm 2019 công ty đã phát triển mạnh mẽ cả về chất và lượng, qui mô nhà xưởng
2

được mở rộng thêm gấp 10 lần so với ban đầu, từ diện tích 200m ban đầu nay xây

2

dựng và mở rộng lên đến hơn 2000m , Đội ngũ sản xuất từ 20 nhân công đã phát triển
trên hơn 120 công nhân trong nhà máy sản xuất. Danh mục sản phẩm tăng lên hơn 8
lần so với lúc ban đầu. Từ chỗ 8 SKU lên hơn 100 SKU cho tất cả các sản phẩm. Song
song đó đội ngũ văn phịng cũng tăng vọt về số lượng và chất lượng, cụ thể Phòng kinh
doanh tên 20 nhân sự, Marketing tăng lên 10 nhân sự, Phịng kế tốn 4 nhân sự,
Phịng Logistics tăng lên 8 nhân sự . Doanh thu cũng tăng lên từ 30,000,000,000đ lên
hơn 109,000,000,000đ. Nhưng trong quá trình phát triển đó là một sự thay đổi ở trạng
thái bấp bên và chưa được hệ thống hóa một cách bài bản và chuyên nghiệp. Cụ thể
trong năm 2020 rất nhiều thứ bất ổn xảy ra. Vấn đề công nhân dư thừa khá nhiều do
đơn hàng dồn vào một thời điểm, có những thời điểm cơng nhân phải tăng ca, nhưng
có những thời điểm cơng nhân lại ngồi khơng, khơng có việc làm. Về quyền hành phân
chia không rõ ràng nên cơng ty hầu như ln xảy ra tình trạng đấu đá nội bộ và mâu
thuẫn dẫn đến tình hình kinh doanh của công ty tuy đạt được những tăng trưởng nhưng
khơng có định hướng đúng. Tình hình tài chính ln xảy ra nhiều khoản chi tiêu bất hợp
lý, dòng tiền luôn luôn thiếu hụt dù doanh thu khá ổn. Công nợ của khách hàng dài và
nợ xấu khá nhiều. Việc thanh toán cho nhà cung cấp chậm làm ảnh hưởng đến uy tín
của cơng ty , việc nhà cung cấp khơng giao ngun liệu dẫn đến tình trạng thiếu ngun
liệu sản xuất xảy ra liên tục.Lợi nhuận so với doanh thu khơng đạt được như kì vọng.
3. Phân tích và đánh giá sự thay đổi của Công ty TNHH San Hơ Xanh

Sau khi tìm hiểu kĩ lưỡng về thực trạng của doanh nghiệp tôi liệt kê một vài
những điểm bất cập như sau :
Chiến lược công ty

19

3 1


TIEU LUAN MOI download :


Cơng ty chưa có những chiến lược rõ ràng cụ thể là thiếu hoặc chưa tự
đánh giá về 5 vấn đề lớn, gồm: thứ nhất là điểm mạnh, yếu (nội lực của doanh
nghiệp) về quản trị, văn hóa doanh nghiệp, nguồn lực.
Chưa xác định những cơ hội và thách thức về kinh tế, công nghệ, khách
hàng và đối thủ cạnh tranh.
Chưa đánh giá doanh nghiệp thường xuyên trong quá trình phát triển
kinh doanh. Ban Giám đốc và nhân viên có thái độ tự mãn , lấy quá khứ để
tự hào nhưng tương lai thì đang chậm và rất nhiều tiêu cực.
Chưa có chiến lược qua từng thời kỳ hoạt động dẫn tới chưa có bước
đột phá và phát triển khơng có một định hướng cụ thể.
Chưa có sự chia sẻ giữa bộ máy lãnh đạo và bộ phận thừa hành cho nên
cơng việc khơng có tính thống nhất, các lệnh chỉ đạo từ cấp trên xuống không
thể hiện rõ dẫn đến phân công lao động chưa chặt chẽ, nhiều người khơng hiểu
rõ vị trí và mơ tả cơng việc, trách nhiệm và quyền của mình như thế nào.
Hiện nay về nhân lực của các Công ty: “Nhiều người giỏi làm việc khơng có
tâm, chỉ quan tâm đến lương cao. Nhiều người có năng lực kém nhưng lại khơng chịu
làm và học hỏi. Giám đốc độc quyền, không tin cấp dưới, khơng phân quyền nên suốt
ngày nhận “trình, bẩm”, từ đó ra quyết định chậm, bỏ lỡ cơ hội kinh doanh. Khơng chủ
động lên kế hoạch đối phó với những thách thức từ mơi trường khách quan bên ngồi.

Kỹ năng quản trị
Các quản lý giao việc cho cấp dưới thường giao một chiều, không hướng dẫn
công việc, không động viên nhân viên, thiếu sự đồng cảm chia sẻ với nhân viên,
không giải quyết tốt những mâu thuẫn giữa người cũ và người mới trong công ty.

Trong hoạt động kiểm tra, bộ phận quản lý thiếu theo dõi hoạt động của
nhân viên thường xuyên, không so sánh hiệu qủa công việc của nhân viên, khi

nhận viên có sai sót thì đổ thừa, không giúp họ sửa sai.

20

3 1

TIEU LUAN MOI download :


Chưa có một chương trình chính thức đào tạo nhân viên của các bộ phận
quản lý để chia sẻ đốc thúc khả năng làm việc của nhân viên.
Kế tốn-tài chính
Quản lý trực tiếp không cho cấp dưới biết những thông tin về nguồn vốn,
lời, lỗ dòng tiền với những phân tích thấu đáo nên nhân viên rất thiếu thơng tin,
hạn chế sự sáng tạo phấn đấu đưa doanh nghiệp phát triển. Nhân viên không
hứng thú cố gắng để nổ lực cống hiến cho công ty. Từ lâu đến giờ việc lãi lỗ
luôn là vấn đề nhạy cảm và không được chia sẻ.
Việc đối chiếu sổ sách, chứng từ, hoá đơn làm khơng đến nơi đến chốn,
bộ phận kế tốn tài chính khơng thường xun rà sốt, phân tích và đề xuất
những sáng kiến làm lành mạnh tình hình tài chính công ty.
Nhân sự
Công ty thiếu hoạch định chiến lược nhân sự, khơng phân biệt được vai trị giữa
quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực, nhầm lẫn giữa duy trì động lực và tạo
động lực bên trong của đội ngũ nhân viên, không phát triển được lực lượng kế thừa
(bệnh sống lâu lên lão làng) và tạo sự cạnh tranh lành mạnh trong nội bộ công ty. Nhân
sự chỉ đủ về số lượng cịn chất lượng thì chưa tương xứng cho kế hoạch phát triển
phía trước. Thiếu động lực lớn để cống hiến dẫn đến tỵ nạnh và trốn việc.

Marketing
Công ty thiếu hoạch định chiến lược marketing, thiếu định vị sản phẩm (nhắm

tới đối tượng khách hàng là ai, tạo sự khác biệt sản phẩm của mình để cạnh tranh);
xem việc phát triển thương hiệu như là làm quảng cáo mà không coi phát triển thương
hiệu như phát triển một con người, không thiết lập được hệ thống phân phối hiệu qủa.

Sản xuất
Công ty chưa xác định được chiến lược hoạt động sản xuất luôn phục vụ cho chiến
lược kinh doanh, chưa thiết lập hệ thống quản lý chất lượng thực sự (lầm lẫn ISO là công
cụ tiếp thị, trong khi ISO là công cụ quản lý nâng cao hiệu qủa kinh doanh của

21

3 1

TIEU LUAN MOI download :


doanh nghiệp); chưa quản lý chi phí chất lượng (quên kiểm sốt lãng phí vơ hình - thường
chiếm 20% chi chí của doanh nghiệp, mà chỉ chú ý chi phí hữu hình); chưa liên tục cải tiến
chất lượng do chưa tạo được môi trường thúc đẩy sản xuất và sáng tạo.

Tâm lý sợ thay đổi
Nhân viên có tâm lý sợ khơng chịu thay đổi dẫn tới cơng ty ln thiếu
tính sáng tạo và đổi mới, bộ máy ln ì ạch, khi nói tới sự thay đổi là đa số mọi
người phản đối, họ muốn sự ổn định nhưng Công ty thì khơng phát triển được.

22

3 1

TIEU LUAN MOI download :



CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP ĐỂ HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI TẠI
CÔNG TY TNHH SAN HÔ XANH
1. Giải pháp để hoàn thiện về Quản trị sự thay đổi của Cơng ty TNHH San

Hơ Xanh
Trong mơ hình sự thay đổi gồm 8 bước của Kotter có nêu rất rõ về cách thay
đổi theo một trình tự nhất định. Khơi gợi cho Ban Giám đốc cơng ty có những
định hưỡng để thay đổi.
Bước 1 : Hình thành ý tưởng sự thay đổi khẩn trương
- Đánh giá thị trường và năng lực cạnh tranh của công ty, xem xét kĩ các sản

phẩm để phù hợp với thị trường và loại bỏ những sản phẩm nào có sức cạnh
tranh yếu nhằm tối đa hóa sản xuất.
- Xác định cơ hội và thách thức đặt ra để chọn hướng đi phù hợp với tình hình

kinh doanh hiện tại. Cơ hội trong thị trường ngành nguyên liệu pha chế đang trên
đà phát triển nhưng do tình hình dịch Covid 19 nên cũng ảnh hưởng rất nặng nề
đến cơ hội phát triển thị trường của Công ty. Cần xem xét và đánh giá kĩ để xác
định chiến lược phát triển cho phù hợp với tình hình hiện nay.
- Thảo luận t hẳng thắn và tập hợp sự đồng lịng của tồn bộ nhân viên để đưa

ra những thay đổi cần thiết nhất trong lúc này.
- Phải luôn luôn đề cao sự Thay đổi là sự sống cịn , phải mang tính cấp

bách đẩy nhanh từ các bộ phận, từ các phòng ban và các cấp quản lý.
Bước 2: Tạo sự phối hợp chỉ đạo mạnh mẽ
- Xác định rõ người chỉ đạo và định hướng trong cơng ty, xác định vai trị và


trách nhiệm của từng cá nhân quản lý cụ thể.
- Cam kết từ đội ngũ lãnh đạo chủ chốt để cùng hướng đến một mục tiêu chung

của cơng ty. Xây dựng tính đồn kết chặt chẽ của tồn thể nhân viên cơng ty.
- Xây dựng nhóm làm việc hiệu quả, nhất là nhóm dẫn đầu quản lý để thực hiện những
chiến lược kinh doanh đơn vị cho phù hợp với cơ hội mà Ban giám đốc đã xác định.

23

3 1

TIEU LUAN MOI download :


- Rà sốt, phát hiện những khâu cịn yếu nhằm cải tiến, thay đổi, tăng cường phối hợp
giữa các đơn vị trong công ty, đôn đốc và động viên tinh thần thay đổi để tốt hơn đến các
Cán bộ công nhân viên, qua đó cũng phải có những biện pháp mạnh để xử lý các trường
hợp ì ạch và yếu kém làm ảnh hưởng đến năng suất hoạt động của tồn cơng ty.

Bước 3: Tạo một tầm nhìn
- Xác định những giá trị trung tâm để thay đổi, những mục đã liệt kê và cần

thay đổi nhanh chóng và cấp thiết. Các yếu tố đã liệt kê từ trước cần phải khẩn
trương thay đổi ngay lập tức và đưa ra giải pháp cụ thể cho từng mục.
- Xây dựng tầm nhìn định hướng cho thay đổi thơng qua các giá trị cốt lõi của công ty.
- Thiết kế chiến lược, đưa ra kế hoạch thực hiện nhằm đạt được tầm nhìn đã

hoạch định ra trước đó.
Bước 4: Truyền đạt tầm nhìn
- Truyền đạt thường xuyên và rõ ràng chiến lược cũng như tầm nhìn tới các


nhân viên cơng ty, từ cấp lãnh đạo đến người lao động. Phải đảm bảo mọi
người ai cũng hiểu rõ được tầm nhìn xuyên suốt của cơng ty. Để người lao
động có động lực và sự trung thành và cung với công ty phát triển.
- Các hoạt động của công ty dẫn chiếu theo tầm nhìn, lấy tầm nhìn làm thước

đo hiệu quả và động lực cho công ty.
Bước 5: Trao quyền cho người khác hành động theo tầm nhìn
- Tháo gỡ những rào cản không cần thiết đối với việc thực hiện công việc của nhân
viên thông qua trao quyền một cách hợp lý, đúng người đúng việc. Để nhân viên hoạt
động tối đa năng lực cá nhân nhằm mục đích tăng năng suất lao động cao nhất.
- Khuyến khích ý tưởng táo bạo và chấp nhận rủi ro. Nhân viên không sợ bị khiển trách
hay la mắng, từ đó họ ln đóng góp ý kiến nhằm cải tiến các hoạt động của công ty.

Bước 6: Lập kế hoạch và tạo những chiến thắng ngắn hạn
- Cố gắng tạo nên sự đổi mới hay thành công, dù là ngắn hạn

24

3 1

TIEU LUAN MOI download :