MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU ................................................................................................................ 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN CỦA MƠ HÌNH 8 BƯỚC CỦA
JOHN KOTTER ........................................................................................................... 6
1.KHÁI NHIỆM SỰ THAY ĐỔI .................................................................................................. 6
2. MÔ HÌNH THAY ĐỔI GỒM 8 BƯỚC CỦA JOHN KOTTER ............................................. 6
3 ƯU VÀ NHƯỢC ĐIỂM HỌC THUYẾT GỒM 8 BƯỚC CỦA JOHN KOTTER............... 10
CHƯƠNG 2:THỰC TRẠNG VÀ PHÂN TÍCH QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI CỦA
CÔNG TY TNHH SAN HÔ XANH ........................................................................... 15
1. GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY TNHH SAN HÔ XANH .......................................................... 15
2.THỰC TRẠNG VỀ SỰ THAY ĐỔI CỦA CÔNG TY TNHH SAN HƠ XANH ................ 19
3.PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ SỰ THAY ĐỔI CỦA CÔNG TY TNHH SAN HÔ XANH 19
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP ĐỂ HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI TẠI
CÔNG TY TNHH SAN HÔ XANH ........................................................................... 23
1.GIẢI PHÁP ĐỂ HOÀN THIỆN VỀ QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI CỦA CÔNG TY TNHH
SAN HÔ XANH ........................................................................................................................... 23
2. KIẾN NGHỊ ............................................................................................................................... 25

1

3

1


LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong suốt giai đoạn cách ly xã hội, hành vi của toàn xã hội thay đổi một cách
đột ngột và sau đại dịch, nhiều chuyên gia cho rằng hành vi người tiêu dùng cũng sẽ
khơng cịn như trước. Để trở về điểm cân bằng của một trạng thái “new normal" đòi hỏi
một mơ hình hoạt động kinh doanh linh hoạt hơn, tiết giảm chi phí và tối ưu nguồn lực

để vượt qua khó khăn hiện tại.Nếu trước đây, quản trị thay đổi tồn diện là một q trình
có thể kéo dài từ 3-5 năm, tuy nhiên sau đại dịch, quá trình này có thể sẽ được rút ngắn
một cách cấp thiết nhất có thể. Đại dịch COVID -19 xét theo một góc độ tích cực, đã và
đang thúc đẩy sự tái phát triển cơ sở hạ tầng, cơng nghệ và quy trình làm việc theo hướng
chuyển sang mơ hình online, cơng nghệ hóa và số hóa, buộc các doanh nghiệp phải
chuyển đổi số mạnh mẽ hơn giai đoạn trước. Cùng với sự thay đổi chóng mặt của khoa
học, cơng nghệ trong thời đại cách mạng công nghiệp 4,0 và nghệ thuật quản trị, môi
trường hoạt động và kinh doanh hiện nay thay đổi nhanh chóng hơn bao giờ hết. Các nhà
quản lý, lãnh đạo của tổ chức, doanh nghiệp gặp phải những thách thức không nhỏ, đồng
thời cũng đứng trước những cơ hội to lớn.Với những khó khăn và thách thức trong quá
trình chuyển mình để phát triển thì Quản trị sự thay đổi là cốt lõi và nền tảng chính cho
sự cải cách toàn diện nhất giúp doanh nghiệp nâng cao vị thế và năng lực cạnh tranh của
mình, đáp ứng tầm nhìn dài hạn phía trước.
Qua một q trình dài làm việc tại Công ty TNHH San Hô Xanh, từ những ngày
đầu tiên cho đến bây giờ, tôi nhận thấy vấn đề Quản trị sự thay đổi luôn là yếu tố quan
trọng và cấp thiết nhất cho doanh nghiệp này để tối ưu các nguồn lực và phát triển bền
vững trong tương lai.
2. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài
Trên thế giới có nhiều mơ hình quản trị sự thay đổi trong đó có một số mơ hình
quản lý sự thay đổi như sau:
Mơ hình quản lý hiệu quả thay đổi của Hellriegel D, và Sculum J. W.:
2

3

1


Theo hai học giả người Mỹ, Hellriegel D. và Sculum J. W. (2004) thì muốn
quản lý thay đổi hiệu quả, người lãnh đạo cần xây dựng tầm nhìn cho tổ chức và ln

khuyến khích thay đổi bằng cách sẵn sàng thay đổi và vượt qua trở ngại. Tiếp theo,
lãnh đạo phải xây dựng nên chính sách hỗ trợ (đánh giá sức mạnh của thay đổi, xác
định những bên tham gia trong tiến trình thay đổi với những vai trị và tác động của
họ). Nhà lãnh đạo cần có năng lực quản lý tiến trình thay đổi và duy trì tiến trình thay
đổi trong tổ chức.
Mơ hình quản lý thay đổi trong tổ chức của Robbins S. P.:
Trong ấn phẩm lần thứ nhất vào năm 1983, Lý thuyết tổ chức: Thiết kế cơ cấu
và vận dụng, Robbins S. P. đưa ra các bước cơ bản như sau:
- Xác định những yếu tố cơ bản mang lại sự thay đổi trong tổ chức;
- Trên cơ sở phân tích những yếu tố này, đề xuất thay đổi cần thiết;
- Đưa ra những can thiệp về mặt cơ cấu, cơng nghệ, quy trình v.v. đối với thay đổi tổ
chức;
- Thực hiện thay đổi;
- Đánh giá kết quả.
Mơ hình 8 bước của J. Kotter:
Chun gia về nghệ thuật lãnh đạo John Kotter đã nghiên cứu 100 công ty đã
từng kinh qua thời kỳ chuyển đổi. Phân tích các thành tựu và các sai lầm của các công
ty này, Kotter xác định một số lỗi thường mắc phải. Điều này đưa ông đến việc biên
soạn tài liệu “tám bước thay đổi”: một chuỗi hành động giúp bảo đảm q trình thay
đổi được thành cơng.
Mơ hình 7S của McKinsey:
Tuy có nhiều mơ hình đã thất bại khi nghiên cứu về tính hiệu quả của tổ chức,
nhưng mơ hình 7S của McKinsey vẫn cịn đứng vững. Đây là mơ hình do Tom Peters
và Robert Waterman, nhân viên của tổ chức tư vấn McKinsey và Company Hoa Kỳ
phát triển vào những năm đầu của thập niên 80 của Thế kỷ 20. Theo đó, ý tưởng chính
3

3

1



của mơ hình là có 7 yếu tố nội tại trong một tổ chức cần phải được dung hòa để tổ chức
hoạt động thành cơng
Mơ hình thay đổi tổ chức theo Kurt Lewin:
Theo nhà tâm lý học người Mỹ gốc Đức Kurt Lewin (1890-1947),muốn thay đổi
thành công một tổ chức, địi hỏi phải phá vỡ sự đơng cứng của hiện trạng. Hiện trạng
có thể được xem là trạng thái cân bằng hiện có của tổ chức. Trong mơ hình 3 bước của
Lewin sự thay đổi là quá trình chuyển từ cách làm cũ sang cách làm mới một cách có
hệ thống.
Tơi chọn mơ hình 8 bước của J. Kotter để áp dụng vào quản trị sự đổi của Công
ty TNHH San Hơ Xanh từ đó đưa ra các giải pháp để hồn thiện sự thay đổi của Cơng
ty , mong muốn giúp cơng ty thốt khỏi những khủng hoảng hiện tại và phát triển tốt
hơn.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu : Trên cơ sở lý thuyết về Quản trị sự thay đổi , phân tích
thực trạng của Công ty TNHH San Hô Xanh để đưa ra giải pháp áp dụng khoa học
Quản trị sư thay đổi vào cơng ty và hồn thiện sự thay đổi của công ty.
Nhiệm vụ nghiên cứu :
-

Hệ thống lý thuyết về Quản trị sự thay đổi.

-

Phân tích thực trạng quản trị sự thay đổi của công ty TNHH San Hô Xanh

-

Đưa ra giải pháp để hoàn thiện Quản trị sự thay đổi tại doanh nghiệp trên.


4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu : Quản trị sự thay đổi tại Công ty TNHH San Hô Xanh
Phạm vi nghiên cứu :
Về thời gian : Trong 2 năm 2019 và 2020 và đưa ra định hướng thay đổi 2021
Về không gian: Tại Công ty TNHH San Hô Xanh
5. Bố cục của bài tiểu luận
Ngoài phần mở đầu, bài tiểu luận có bố cục gồm 3 Chương :
4

3

1


Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn của mơ hình 8 bước thay đổi tổ chức của
John Kotter
Chương 2 : Thực trạng và phân tích Quản trị sự thay đổi tại Công ty TNHH San
Hô Xanh
Chương 3: Giải pháp để hoàn thiện Quản trị sự thay đổi tại Công ty TNHH San
Hô Xanh

5

3

1


CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN CỦA MƠ HÌNH 8 BƯỚC THAY

ĐỔI TỔ CHỨC CỦA JOHN KOTTER
1. Khái niệm quản trị sự thay đổi
Quản trị sự thay đổi là sự tổng hợp các hoạt động quản trị nhằm chủ động phát
hiện,thúc đẩy và điều khiển quá trình thay đổi củadoanh nghiệp phù hợpvới những biến
động của môi trường kinh doanh, đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển trong mơi trường
kinh doanh biến động.
2. Mơ hình thay đổi gồm 8 bước của John Kotter
a.Vài nét về John P. Kotter.
John P. Kotter là giáo sư-giảng viên giàu kinh ngiệm và được yêu thích tại trường
Harvard cũng như trên tồn thế giới. Ơng là chun gia hàng đầu về lĩnh vực lãnh đạo
doanh nghiệp.
John P.Kotter đã giới thiệu quá trình thay đổi gồm 8 bướ c trong cuốn
“Dẫn dắt sự thay đổi”- Leading Change của ông, xuất bản năm 1996, đưa ra một khái
niệm mới “quản trị sự thay đổi”. Ông đi sâu nghiên cứu vấn đề: Tại sao mọi nỗ lực thay
đổi thường thất bại bởi qua tài liệu mà ơng thu thập được thì chỉ có khoảng 30% những
cuộc cải cách là thành công.
b. Nội dung mô hình 8 bướ c của John P. Kotter
Mọi tổ chức đều trải qua những giai đoạn thay đổi để thích nghi với môi trường kinh
doanh biến đổi khôn lường. Đây là điều thiết yếu khơng chỉ vì lợi thế cạnh tranh mà cịn
vì vấn đề sống cịn của doanh nghiệp. Dù đây là điều mà giới kinh doanh ai cũng biết
nhưng khi vào thực tế thì khơng phải tổ chức nào cũng đạt được thành công khi thực
hiện thay đổi. Thấu hiểu được nỗi lo chung này, giáo sư John P. Kotter đã nghiên cứu và
cho ra đời mơ hình thay đổi bao gồm 8 bước.

6

3

1



Mơ hình 8 giai đoạn thay đổi của Kotter
Bước 1: Tạo tính cấp bách
Trong suốt thời gian chuyển đổi, các công ty thường cho phép sự tự mãn cao độ phá
triển. Kotter bình luận: “Khơng có động lực, mọi người sẽ khơng hỗ trợ q trình chuyển
đổi và nỗ lực sẽ chẳng đi đến đâu. Các nhà điều hành thường đánh giá thấp việc đưa mọi
người ra khỏi vùng thoải mái của họ khó như thế nào”. Để chấp nhận sự thay đổi, doanh
nghiệp cần phải loại bỏ thói tự mãn và tính trì trệ.
Kotter muốn nhấn mạnh để thay đổi xảy ra phải tạo ra môi trường mà ta muốn có sự
thay đổi, làm cho mọi người nhận thức được rằng thay đổi là yêu cầu cấp bách, tạo ra
động lực ban đầu để làm tiền đề phát triển cho những bước tiếp theo.
Trong bước này các doanh nghiệp nên làm các việc dưới đây để xem xét tình trạng
hiện tại của doanh nghiệp:
- Đánh giá thực trạng thị trường và môi trường cạnh tranh
- Xác định cơ hội và thách thức đối với Doanh nghiệp
- Bắt đầu các cuộc thảo luận trung thực và đưa ra lý do năng động và có sức thuyết
phục để mọi người nói chuyện và suy nghĩ.

7

3

1


Bước 2: Thành lập nhóm dẫn đường
Theo Kotter một cá nhân khó có thể tạo nên sự thay đổi lớn, do đó để lãnh đạo sự
thay đổi doanh nghiệp phải thành lập một nhóm dẫn đường đủ mạnh, có ảnh hưởng, có
quyền lực đến từ nhiều nguồn khác nhau, bao gồm chức danh, công việc, ảnh hưởng xã
hội, tuổi tác, uy tín chun mơn, tầm quan trong chính trị… để điều khiển quá trình thay

đổi và tạo được sự ủng hộ trong tồn tổ chức. Nhóm người này phải đồn kết, tiếp tục
tạo ra sự khẩn cấp và động lực xung quanh sự cần thiết phải thay đổi.
Những gì doanh nghiệp nên làm:
- Xác định các nhà lạnh đạo thực sự trong tổ chức của bạn
- Yêu cầu một cam kết tình cảm từ những người chủ chốt
- Cẩn trọng xây dựng một “nhóm làm việc” thực sự trong liên minh thay đổi
- Rà soát để phát hiện khâu yếu nhất, đảm bảo rằng có một kết hợp tốt nhất từ các
phòng ban, tổ khác nhau trong tổ chức
Bước 3: Phát triển tầm nhìn và xây dựng chiến lược
Đưa ra tầm nhìn thể hiện lý do vì sao chúng ta hướng đến tương lai đó. Nó khắc phục
tình trạng trì trệ giúp mọi người tiến lên. Đồng thời hình dung ra đường lối rõ ràng về
kết quả cuối cùng sẽ khiến các nỗ lực được tập trung có tổ chức và hiệu quả.
Những gì doanh nghiệp nên làm:
- Xác định những giá trị trung tâm để thay đổi
- Thiết lập Tầm nhìn định hướng cho sự thay đổi
- Xây dựng và lựa chọn chiến lược nhằm đạt Tầm nhìn đó
- Thực hành bài phát biểu tầm nhìn của doanh nghiệp một cách thường xuyên
Bước 4: Truyền đạt tầm nhìn thay đổi.
Sức mạnh thực sự của tầm nhìn là khi mọi người đều hiểu giống nhau về ý nghĩa và
định hướng của nó. Điều đó tạo động lực cho mọi người cùng nhau hành động. Chiến
lược và tầm nhìn về sự thay đổi phải được thông tin đến những người liên quan. Nếu

8

3

1


không truyền đạt hoặc truyền đạt không trọn vẹn, thiếu nhất quán sẽ làm cho quá trình

thay đổi bị ảnh hưởng.
Những gì doanh nghiệp cần làm:
- Truyền đạt liên tục, thường xuyên Tầm nhìn, Chiến lược tới mọi thành viên
- Áp dụng tầm nhìn trong các hoạt động của doanh nghiệp. Hãy lấy tầm nhìn làm
thước đo cho tất cả mọi thứ
- Thúc đẩy Nhóm dẫn đường hành động tạo động lực cho Tổ chức.
Bước 5: Trao quyền tối đa
Sau khi thực hiện bước bốn “truyền đạt tầm nhìn thay đổi” hãy khuyến khích và hỗ
trợ mọi người thực hiện những thay đổi hợp lý.
Các nhà quản trị cấp cao hãy trao quyền cho những người mà bạn cần để thực hiện tầm nhìn
của bạn bởi nó có thể giúp những thay đổi bạn mong muốn thực hiện được diễn ra
Những gì doanh nghiệp cần làm là:
- Gỡ bỏ mọi rào cản.
- Khuyến khích ý tưởng, hành động táo bạo, không truyền thống,chấp nhận rủi ro.
Bước 6: Tạo ra thắng lợi ngắn hạn
Đối với các cuộc thay đổi đòi hỏi nhiều thời gian, thì doanhnghiệp cần nhấn mạnh
những cột mốc hoặc tạo ra những thành công trong ngắn hạn, nêu bật những khía cạnh
lạc quan của sự chuyển đổi. Bởi khơng có gì tạo ra động lực hơn sự thành công. Một
mặt, tạo ra được hương vị chiến thắng trong mọi người với cuộc thay đổi này, mặt khác,
thúc đẩy sự ủng hộ từ mọi phía, những người đang lừng chừng trở thành người ủng hộ.
Tạo đà cho sự phát triển.
Những gì doanh nghiệp cần làm:
- Tạo những đổi mới dễ nhận thấy, những thắng lợi ngắn hạn.
- Khen thưởng, động viên những cá nhân làm nên thắng lợi đó.
Bước 7: Củng cố thắng lợi và tạo nhiều thay đổi hơn
9

3

1



Những chiến thắng ban đầu chỉ là khởi đầu của những gì cần thực hiện để đạt được sự
thay đổi. Thay vì cứ tự mãn thêm nữa khi quá trình chuyển đổi đang mở rộng, hãy sử dụng
lòng tin đã đạt được để tiếp thêm sinh lực và mở rộng sự thay đổi đến tất cả các bộ phận
tron công ty.
Những gì doanh nghiệp nên làm:
- Sau mỗi thắng lợi, hãy phân tích những gì được và chưa được
- Tận dụng cơ hội, sự tin tưởng ban đầu, thay đổi hoặc loại bỏ hệ thống, cơ cấu,
chính sách khơng phù hợp với Tầm nhìn mới
- Đặt ra các mục tiêu để tiếp tục cũng có những gì doanh nghiệp đạt được
- Tiếp thêm nguồn lực gia tăng quá trình thay đổi.
Bước 8: Biến những thay đổi thấm nhuần vào văn hóa tổ chức
Văn hóa doanh nghiệp tác động mạnh mẽ đến mọi người trong tổ chức. Do đó
cần phải giữ chắc chắn những đổi mới đó trong văn hóa doanh nghiệp. Khi những thay
đổi bắt đầu ăn sâu là lúc chúng đạtđược hiệu quả cao nhất.
Những gì doanh nghiệp nên làm:
- Kế thừa và phát triển khả năng lãnh đạo
- Chuyển hóa hành động đúng, phù hợp trở thành hành vi, văn hóa cơng ty.
 Lời khun cho các nhà quản lý.
Bảo đảm rằng tiến trình thay đổi của bạn có một người lãnh đạo, để sắp xếp, thúc
đẩy, và tạo cảm hứng cho lực lượng lao động, cùng với một người quản lý, để khiến cho
hệ thống quy trình phức tạp triển khai được êm xuôi nhất và theo đúng kế hoạch.
- Tạo ra một tầm nhìn về quá trình, cũng như chuỗi sự việc sẽ xảy ra, và truyền đạt
điều này trong toàn bộ tổ chức của bạn.
- Vẽ ra một tầm nhìn đầy thuyết phục về tương lai và đưa ra các chiến lược để hiện
thực hóa tầm nhìn này.
3. Ưu và nhược điểm học thuyết gồm 8 bước của John Kotter

10


3

1


a.Ưu điểm
Học thuyết của Kotter được rút ra từ việc nghiên cứu những thay đổi xảy ra trong
thực tế với đối tượng nghiên cứu là các doanh nghiệp ở Mỹ. Do đó học thuyết gồm một
chuỗi có 8 bước hành động này rất hữu ích cho các doanh nghiệp, giúp hỗ trợ q trình
thay đổi chiến lược được thành cơng.
Ưu điểm của học thuyết Kotter đó là lấycon người làm trung tâm,con người trong
học thuyết của ơng đóng vai trị chủ động được thể hiện rất rõ trong bước trao quyền.
Học thuyết chỉ ra chi tiết, cụ thể từng bước đi phù hợp với những thay đổi lớn, phức tạp
trong doanh nghiệp.
Dưới đây là một số ưu điểm nổi trội khác trong học thuyết Kotter:
- Tạo tính cấp bách hình thành một sự đồng thuận giữa các nhân viên trong tổ chức,
khiến cho họ mong muốn thay đổi và sẵn sang cống hiến. Mặt khác, tạo tính cấp bách là
tạo động lực cho mầm mống của sự thay đổi xuất hiện trong tổ chức, nhằm đánh giá
được thực trạng và mơi trường cạnh tranh trên thị trường, bên cạnh đó doanhnghiệp còn
xác định được các cơ hội kinh doanh của mình trên thị trường và những thách thức mà
doanh nghiệp phải trải qua.
- Thành lập nhóm dẫn đường đó chính là tạo ra ý thức đoàn kết, phối hợp giữa các
thànhviên trong tổ chức. Bởi lẽ, một cá nhân khó có thể tạo nên sự thay đổi lớn.
- Trong bước phát triển tầm nhìn và xây dựng chiến lược, Kotter đã giúp cho doanh
nghiệp tự định ra triển vọng tương lai của chính mình. Chính tầm nhìn sẽ làm cho các cá
nhân phối hợp với nhau một cách hiệu quả, nhà quản lý và nhân viên có thể chủ động
hành động trong cơng việc của mình, khiến cho hoạt động doanh nghiệp trơn tru và
nhanh chóng hơn.
- Truyền đạt tầm nhìn: Nếu tầm nhìn giúp khắc phục tình trạng trì trệ thì truyền đạt

tầm nhìn sẽ giúp điều này lan rộng trong mọi thành viên của doanh nghiệp.

11

3

1


- Trao quyền tối đa sẽ kích thích sự phát triển của các nhà quản trị, khả năng thực
hiện quyền tự quản nhiều hơn vì vậy việc thực hiệncơng việc được nhanh hơn. Đối với
nhân viên cấp dưới, trao quyền sẽ tạo điều kiện cho họ phát triển, từ đó động viên kích
thích họ làm việc tốt hơn, cịn đối với nhà quản trị cấp trên, trao quyền tạo điều kiện cho
họ tập trung vào các vấn đề chiến lược.
- Cơng cuộc thay đổi có quy mơ địi hỏi một khoảng thời gian lâu dài, do đó cần có
những bằng chứng thuyết phục chứng minh nhữngnỗ lực sẽ được đền đáp xứng đáng.
Hiểu được điều này giáo sư Kotter đã đưa ra bước thứ sáu “Tạo ra thắng lợi ngắn hạn”.
Bướcnày giúp tạo ra tinh thần và động lực trong các nhân viên, duy trì sự ủng hộ của các
nhà lãnh đạo cấp cao, bằng chứng cho việc thay đổi đang đi đúnghướng.
- Mọi thay đổi chỉ trở nên vững chắc khi nó thấm sâu vào hành vi, thái độ của mọi
nhân viên và thấm nhuần vào thành văn hoá cơng ty. Đây chính là ưu điểm trong bước
thứ 8 của mơ hình Kotter.
b. Nhược điểm
Bên cạnh những ưu điểm thì trong các bước của học thuyết có những nhược điểm đó
là các bước trong mơ hình này phải đi theo trình tự của nó, u cầutrong mỗi bước đều
phải được giải quyết dứt điểm. Nhiều bước có thể cùng diễn ra, nhưng chỉ cần bỏ một
bước hoặc một bước nào đó chưa được giải quyết triệt để thì doanh nghiệp có thể gặp
rắc rối. Thêm một nhược điểm nữa là học thuyết này chỉ phù hợp với những thay đổi có
quy mơ lớn hoặc những thay đổi mang tính chất phức tạp.
- Tạo tính cấp bách có một nhược điểm đó là việc tăng tính cấp bách địi hỏi phải

chấp nhận rủi ro và tạo ra áp lực cao trong công việc, gây ra mất ổn định và tạo thêm sự
khó khăn cho doanh nghiệp.
- Nhóm dẫn đường là tập hợp nhóm người biết phối hợp tốt, tin cậy lẫn nhau để
đem đến thành công. Tuy nhiên, để thành lập được một nhóm như thế khơng phải là một

12

3

1


điều dễ dàng vì những xung đột quyền lợi cá nhân và mất thời gian để tìm được những
người thực sự phù hợp cho nhóm dẫn đường này.
- Thiết lập tầm nhìn ln là một việc khó khăn, phức tạp và đơi khi cảm tính. Để
thiết lập tầm nhìn thì địi hỏi phải có khối óc và con tim và chính điều này có thể khiến
doanh nghiệp mất nhiều thời và cần sự tham gia của nhiều người. Mặt khác, tầm nhìn sẽ
trở nên vơ giá trị nếu như tổ chức khơng hiểu về nó.
- Hình thành và phát triển tầm nhìn đã khó thì việc truyền đạt mộttầm nhìn lại càng
khó hơn. Khơng phải ai cũng có khả năng truyền đạt một cách trọn vẹn, nhất quán tầm
nhìn để khiến cho mọi người trongtổ chức đều hiểu giống nhau về ý nghĩa và định hướng
của nó.
- Trao quyền có nhiều lợi ích, nhưng bên cạnh đó nó cũng là mộtđiều khiến các nhà
lãnh đạo băn khoăn. Câu hỏi đặt ra cho họ là nêntrao quyền cho ai và những người này
có khả năng đảm đương quyềnđược giao hay khơng. Khi trao quyền cho cấp dưới thì
phải tin tưởng và phải biết chấp nhận thất bại của cấp dưới khi người dưới quyền không
đủ năng lực.
- Tạo thắng lợi ngắn hạn là có thể làm mất đi tính cấp bách mà doanh nghiệp đã cố
gắng tạo ra trong bước đầu tiên.Nếu dừng lạitrước khi một cơng việc được hồn thành
hẳn, mọi nỗ lực trước đó có thể sẽ biến mất và doanh nghiệp cũng có thể phải bắt đầu lại

từ đầu.
- Văn hóa tổ chức được hình thành trong nhiều năm, được củng cố duy trì và phát
triển qua nhiều thế hệ các thành viên của doanh nghiệp.Mọi thành viên đều ngầm định
thừa nhận các giá trị văn hóa và rất longại thay đổi sang các giá trị mới. Do đó để thay
đổi nó cần nhiều thời gian và quá trình có thể gập ghềnh. Doanh nghiệp càng hoạt động
lâu nămthìcác yếu tố này càng trở nên bền vững. Nó được mặc nhiên thừa nhận và trở
thành thói quen của mọi người, vì vậy thay đổi văn hóa doanh nghiệp không phải là điều
dễ dàng.

13

3

1


- Cần có đủ thời gian để hồn thành tồn bộ kế hoạch thay đổi vì “Việc bỏ qua vài
bước sẽ chỉ tạo ra ảo giác về tốc độ và không bao giờ tạo được những kết quả vừa ý.Mắc
phải sai lầm nghiêm trọng ở bất cứgiai đoạn nào cũng có thể gây ra sức ảnh hưởn phá
hủy,làm chậm lại đà phát triển, và phủ định những thành quả đã giành được một cách
khó khăn”.
- Áp dụng theo quy trình 8 bước Kotter, các tổ chức có thể tránh được thất bại và
trở nên lão luyện thay đổi. Bằng cách cải thiện khả năng của chính mình để thay đổi, tổ
chức có thể làm tăng cơ hội thànhcơng cả hiện tại và trong tương lai.

14

3

1



CHƯƠNG 2 : THỰC TRẠNG VÀ PHÂN TÍCH QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI TẠI
CÔNG TY TNHH SAN HÔ XANH
1. Giới thiệu về Công ty TNHH San Hô Xanh
Công ty TNHH San Hô Xanh bắt đầu hoạt động tại thị trường Việt Nam vào ngày 28
tháng 05 năm 2016, là doanh nghiệp chuyên hoạt động trong các lĩnh vực: sản xuất, kinh
doanh và dịch vụ. Cụ thể là sản xuất và kinh doanh các loại nguyên liệu chuyên dụng
trong ngành pha chế như siro, mứt, trà, cà phê, bột cacao,…
Với trang thiết bị hiện đại, vốn đầu tư lớn cùng với quản lý sản xuất chuyên nghiệp, đội
ngũ nhân viên nhiệt huyết, Công ty TNHH San Hô Xanh luôn mang đến những sản phẩm
chất lượng cao, giá thành hợp lý nhằm đáp ứng nhu cầu và thị hiếu của người tiêu dùng
trên thị trường.
Hiện nay các sản phẩm của Công ty San Hơ Xanh đã có mặt trên thị trường Việt
Nam ở khắp 64 tỉnh thành, chúng tôi luôn phấn đấu trở thành nhà cung cấp sản phẩm và
dịch vụ trong lĩnh vực hàng tiêu dùng, pha chế đáng tin cậy nhất của người tiêu dùng và
doanh nghiệp trong nước. Các sản phẩm đặc trưng của Công ty ở thời điểm hiện tại là
siro Chang Thai, VinaSyrup, siro Frusy và Vina Mứt.Với Tầm nhìn & Sứ mệnh: Với giá
trị cốt lỗi “Tiêu chuẩn – Mở rộng – Phát triển” đi kèm với tiêu chí hành động “Liên tục
cải tiến”, chúng tơi không ngừng phấn đấu, nghiên cứu nổ lực cho ra nhiều sản phẩm
mới với chất lượng cao. Quan trọng hơn hết San Hô Xanh luôn là người bạn trung thành,
lắng nghe và thấu hiểu được mọi nhu cầu của khách hàng, mang lại lợi ích cho người
tiêu dung và các đối tác. Mang lại sự nghiệp phát triển của mỗi thành viên góp phần xây
dựng quốc gia phồn thịnh.
Sự tin tưởng và ủng hộ của khách hàng trong suốt thời gian qua là nguồn động
viên to lớn trên bước đường phát triển của San Hô Xanh. Chúng tôi không ngừng hoàn
thiện và cải tiến mang lại những sản phẩm và dịch vụ tốt nhất để luôn xứng đáng với
niềm tin ấy.
Tên Công ty : Công ty TNHH San Hô Xanh
15


3

1


Tên viết tắt : San Hô Xanh
Địa chỉ : 189E Đặng Cơng Bỉnh, Xn Thới Sơn, Hóc Mơn, Tp. Hồ Chí Minh
Website: www.sanhoxanh.vn
Danh mục sản phẩm
-

Si rơ trái cây hiệu : Vinasyrup

-

Si rô Trái cây hiệu : ChangThai

-

Mứt trái cây hiệu : Vina Mứt

-

Nước cốt chanh

-

Nước cốt tắc


-

Các loại sốt ca cao, caramel,…

16

3

1


Sơ đồ tổ chức :

Giám đốc

PGĐ Khối
văn phòng

Phòng Kinh
doanh

Phòng
Marketing

PGD Khối
nhà máy

Phòng TCKT

17


3

1

Phòng
Logistics

Nhà máy


Bảng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2019 -2020
Mẫu số: B02-DN

CÔNG TY TNHH SAN HÔ XANH
189E Đặng Cơng Bỉnh, ấp 5, Xã Xn Thới Sơn, Huyện Hóc Mơn,
Thành phố Hồ Chí Minh

(Ban hành theo Thơng tư số 200/2014/TT-BTC
Ngày 22/12/2014 của Bộ Tài chính)

BÁO CÁO KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH
Tháng 01 năm 2021
Đơn vị tính: VND
Chỉ tiêu

Mã số

Thuyết minh


2020

2019

1

2

3

4

5

1. Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ

01

VII.1

109,792,145,100

68,063,305,500

2. Các khoản giảm trừ doanh thu
3. Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch
vụ (10 = 01 - 02)
4. Giá vốn hàng bán
5. Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ
(20 = 10 - 11)

6. Doanh thu hoạt động tài chính

02

VII.2

97,536,960

40,606,680

109,694,608,140

68,022,698,820

82,085,993,535

45,889,753,248

27,608,614,605

22,132,945,572

21

VII.4

7. Chi phí tài chính

22


VII.5

- Trong đó: Chi phí lãi vay

23

8. Chi phí bán hàng

25

VII.8

7,527,803,220

3,504,105,000

9. Chi phí quản lý doanh nghiệp
10. Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh (30
= 20 + (21 -22) – 25 – 26
11. Thu nhập khác

26

VII.8

1,628,968,050

1,583,069,922

18,451,843,335


17,045,770,650

31

VII.6

27,690,000

5,250,000

12. Chi phí khác

32

VII.7

6,654,000

13. Lợi nhuận khác (40 = 31 - 32)

40

21,036,000

5,250,000

14. Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế (50 = 30 +
40)


50

18,472,879,335

17,051,020,650

15. Chi phí thuế TNDN hiện hành

51

VII.10

16. Chi phí thuế TNDN hỗn lại
17. Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp (60
= 50 - 51 - 52)
18. Lãi cơ bản trên cổ phiếu (*)

52

VII.11
18,472,879,335

17,051,020,650

19. Lãi suy giảm trên cổ phiếu (*)

71

10
11


VII.3

20

30

60
70

Ghi chú: (*) Chỉ áp dụng tại công ty cổ phần
Ngày ..... tháng ..... năm .........

Người lập biểu

Kế toán trưởng

Giám đốc

(Ký, họ tên)

(Ký, họ tên)

(Ký, họ tên, đóng dấu)

( Nguồn : Phịng KT-TC)

18

3


1


2. Thực trạng về sự thay đổi của Công ty TNHH San Hô Xanh
Năm 2019 công ty đã phát triển mạnh mẽ cả về chất và lượng, qui mô nhà xưởng
được mở rộng thêm gấp 10 lần so với ban đầu, từ diện tích 200m2 ban đầu nay xây dựng
và mở rộng lên đến hơn 2000m2 , Đội ngũ sản xuất từ 20 nhân công đã phát triển trên
hơn 120 công nhân trong nhà máy sản xuất. Danh mục sản phẩm tăng lên hơn 8 lần so
với lúc ban đầu. Từ chỗ 8 SKU lên hơn 100 SKU cho tất cả các sản phẩm. Song song đó
đội ngũ văn phịng cũng tăng vọt về số lượng và chất lượng, cụ thể Phòng kinh doanh
tên 20 nhân sự, Marketing tăng lên 10 nhân sự, Phịng kế tốn 4 nhân sự, Phịng Logistics
tăng lên 8 nhân sự . Doanh thu cũng tăng lên từ 30,000,000,000đ lên hơn
109,000,000,000đ. Nhưng trong quá trình phát triển đó là một sự thay đổi ở trạng thái
bấp bên và chưa được hệ thống hóa một cách bài bản và chuyên nghiệp. Cụ thể trong
năm 2020 rất nhiều thứ bất ổn xảy ra. Vấn đề công nhân dư thừa khá nhiều do đơn hàng
dồn vào một thời điểm, có những thời điểm cơng nhân phải tăng ca, nhưng có những
thời điểm cơng nhân lại ngồi khơng, khơng có việc làm. Về quyền hành phân chia không
rõ ràng nên cơng ty hầu như ln xảy ra tình trạng đấu đá nội bộ và mâu thuẫn dẫn đến
tình hình kinh doanh của công ty tuy đạt được những tăng trưởng nhưng khơng có định
hướng đúng. Tình hình tài chính ln xảy ra nhiều khoản chi tiêu bất hợp lý, dòng tiền
luôn luôn thiếu hụt dù doanh thu khá ổn. Công nợ của khách hàng dài và nợ xấu khá
nhiều. Việc thanh toán cho nhà cung cấp chậm làm ảnh hưởng đến uy tín của cơng ty ,
việc nhà cung cấp khơng giao ngun liệu dẫn đến tình trạng thiếu ngun liệu sản xuất
xảy ra liên tục.Lợi nhuận so với doanh thu khơng đạt được như kì vọng.
3. Phân tích và đánh giá sự thay đổi của Công ty TNHH San Hơ Xanh
Sau khi tìm hiểu kĩ lưỡng về thực trạng của doanh nghiệp tôi liệt kê một vài những điểm
bất cập như sau :
Chiến lược công ty


19

3

1


Cơng ty chưa có những chiến lược rõ ràng cụ thể là thiếu hoặc chưa tự đánh giá
về 5 vấn đề lớn, gồm: thứ nhất là điểm mạnh, yếu (nội lực của doanh nghiệp) về quản
trị, văn hóa doanh nghiệp, nguồn lực.
Chưa xác định những cơ hội và thách thức về kinh tế, công nghệ, khách hàng và
đối thủ cạnh tranh.
Chưa đánh giá doanh nghiệp thường xuyên trong quá trình phát triển kinh
doanh. Ban Giám đốc và nhân viên có thái độ tự mãn , lấy quá khứ để tự hào nhưng
tương lai thì đang chậm và rất nhiều tiêu cực.
Chưa có chiến lược qua từng thời kỳ hoạt động dẫn tới chưa có bước đột phá và
phát triển khơng có một định hướng cụ thể.
Chưa có sự chia sẻ giữa bộ máy lãnh đạo và bộ phận thừa hành cho nên cơng
việc khơng có tính thống nhất, các lệnh chỉ đạo từ cấp trên xuống không thể hiện rõ
dẫn đến phân công lao động chưa chặt chẽ, nhiều người khơng hiểu rõ vị trí và mơ tả
cơng việc, trách nhiệm và quyền của mình như thế nào.
Hiện nay về nhân lực của các Công ty: “Nhiều người giỏi làm việc khơng có
tâm, chỉ quan tâm đến lương cao. Nhiều người có năng lực kém nhưng lại khơng chịu
làm và học hỏi. Giám đốc độc quyền, không tin cấp dưới, khơng phân quyền nên suốt
ngày nhận “trình, bẩm”, từ đó ra quyết định chậm, bỏ lỡ cơ hội kinh doanh. Khơng chủ
động lên kế hoạch đối phó với những thách thức từ mơi trường khách quan bên ngồi.
Kỹ năng quản trị
Các quản lý giao việc cho cấp dưới thường giao một chiều, không hướng dẫn
công việc, không động viên nhân viên, thiếu sự đồng cảm chia sẻ với nhân viên, không
giải quyết tốt những mâu thuẫn giữa người cũ và người mới trong công ty.

Trong hoạt động kiểm tra, bộ phận quản lý thiếu theo dõi hoạt động của nhân
viên thường xuyên, không so sánh hiệu qủa công việc của nhân viên, khi nhận viên có
sai sót thì đổ thừa, không giúp họ sửa sai.

20

3

1


Chưa có một chương trình chính thức đào tạo nhân viên của các bộ phận quản lý
để chia sẻ đốc thúc khả năng làm việc của nhân viên.
Kế tốn-tài chính
Quản lý trực tiếp không cho cấp dưới biết những thông tin về nguồn vốn, lời, lỗ
dòng tiền với những phân tích thấu đáo nên nhân viên rất thiếu thơng tin, hạn chế sự
sáng tạo phấn đấu đưa doanh nghiệp phát triển. Nhân viên không hứng thú cố gắng để
nổ lực cống hiến cho công ty. Từ lâu đến giờ việc lãi lỗ luôn là vấn đề nhạy cảm và
không được chia sẻ.
Việc đối chiếu sổ sách, chứng từ, hoá đơn làm khơng đến nơi đến chốn, bộ phận
kế tốn tài chính khơng thường xun rà sốt, phân tích và đề xuất những sáng kiến
làm lành mạnh tình hình tài chính công ty.
Nhân sự
Công ty thiếu hoạch định chiến lược nhân sự, khơng phân biệt được vai trị giữa
quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực, nhầm lẫn giữa duy trì động lực và tạo
động lực bên trong của đội ngũ nhân viên, không phát triển được lực lượng kế thừa
(bệnh sống lâu lên lão làng) và tạo sự cạnh tranh lành mạnh trong nội bộ công ty. Nhân
sự chỉ đủ về số lượng cịn chất lượng thì chưa tương xứng cho kế hoạch phát triển phía
trước. Thiếu động lực lớn để cống hiến dẫn đến tỵ nạnh và trốn việc.
Marketing

Công ty thiếu hoạch định chiến lược marketing, thiếu định vị sản phẩm (nhắm
tới đối tượng khách hàng là ai, tạo sự khác biệt sản phẩm của mình để cạnh tranh); xem
việc phát triển thương hiệu như là làm quảng cáo mà không coi phát triển thương hiệu
như phát triển một con người, không thiết lập được hệ thống phân phối hiệu qủa.
Sản xuất
Công ty chưa xác định được chiến lược hoạt động sản xuất luôn phục vụ cho
chiến lược kinh doanh, chưa thiết lập hệ thống quản lý chất lượng thực sự (lầm lẫn ISO
là công cụ tiếp thị, trong khi ISO là công cụ quản lý nâng cao hiệu qủa kinh doanh của
21

3

1


doanh nghiệp); chưa quản lý chi phí chất lượng (quên kiểm sốt lãng phí vơ hình thường chiếm 20% chi chí của doanh nghiệp, mà chỉ chú ý chi phí hữu hình); chưa liên
tục cải tiến chất lượng do chưa tạo được môi trường thúc đẩy sản xuất và sáng tạo.
Tâm lý sợ thay đổi
Nhân viên có tâm lý sợ không chịu thay đổi dẫn tới công ty luôn thiếu tính sáng
tạo và đổi mới, bộ máy ln ì ạch, khi nói tới sự thay đổi là đa số mọi người phản đối,
họ muốn sự ổn định nhưng Công ty thì khơng phát triển được.

22

3

1


CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP ĐỂ HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI TẠI

CÔNG TY TNHH SAN HÔ XANH
1. Giải pháp để hoàn thiện về Quản trị sự thay đổi của Cơng ty TNHH San
Hơ Xanh
Trong mơ hình sự thay đổi gồm 8 bước của Kotter có nêu rất rõ về cách thay đổi theo
một trình tự nhất định. Khơi gợi cho Ban Giám đốc cơng ty có những định hưỡng để
thay đổi.
Bước 1 : Hình thành ý tưởng sự thay đổi khẩn trương
- Đánh giá thị trường và năng lực cạnh tranh của công ty, xem xét kĩ các sản phẩm để
phù hợp với thị trường và loại bỏ những sản phẩm nào có sức cạnh tranh yếu nhằm tối
đa hóa sản xuất.
- Xác định cơ hội và thách thức đặt ra để chọn hướng đi phù hợp với tình hình kinh
doanh hiện tại. Cơ hội trong thị trường ngành nguyên liệu pha chế đang trên đà phát
triển nhưng do tình hình dịch Covid 19 nên cũng ảnh hưởng rất nặng nề đến cơ hội
phát triển thị trường của Công ty. Cần xem xét và đánh giá kĩ để xác định chiến lược
phát triển cho phù hợp với tình hình hiện nay.
- Thảo luận thẳng thắn và tập hợp sự đồng lịng của tồn bộ nhân viên để đưa ra những
thay đổi cần thiết nhất trong lúc này.
- Phải luôn ln đề cao sự Thay đổi là sự sống cịn , phải mang tính cấp bách đẩy
nhanh từ các bộ phận, từ các phòng ban và các cấp quản lý.
Bước 2: Tạo sự phối hợp chỉ đạo mạnh mẽ
- Xác định rõ người chỉ đạo và định hướng trong công ty, xác định vai trò và trách
nhiệm của từng cá nhân quản lý cụ thể.
- Cam kết từ đội ngũ lãnh đạo chủ chốt để cùng hướng đến một mục tiêu chung của
cơng ty. Xây dựng tính đồn kết chặt chẽ của tồn thể nhân viên cơng ty.
- Xây dựng nhóm làm việc hiệu quả, nhất là nhóm dẫn đầu quản lý để thực hiện những
chiến lược kinh doanh đơn vị cho phù hợp với cơ hội mà Ban giám đốc đã xác định.
23

3


1


- Rà sốt, phát hiện những khâu cịn yếu nhằm cải tiến, thay đổi, tăng cường phối hợp
giữa các đơn vị trong công ty, đôn đốc và động viên tinh thần thay đổi để tốt hơn đến
các Cán bộ công nhân viên, qua đó cũng phải có những biện pháp mạnh để xử lý các
trường hợp ì ạch và yếu kém làm ảnh hưởng đến năng suất hoạt động của tồn cơng ty.
Bước 3: Tạo một tầm nhìn
- Xác định những giá trị trung tâm để thay đổi, những mục đã liệt kê và cần thay đổi
nhanh chóng và cấp thiết. Các yếu tố đã liệt kê từ trước cần phải khẩn trương thay đổi
ngay lập tức và đưa ra giải pháp cụ thể cho từng mục.
- Xây dựng tầm nhìn định hướng cho thay đổi thơng qua các giá trị cốt lõi của công ty.
- Thiết kế chiến lược, đưa ra kế hoạch thực hiện nhằm đạt được tầm nhìn đã hoạch định
ra trước đó.
Bước 4: Truyền đạt tầm nhìn
- Truyền đạt thường xuyên và rõ ràng chiến lược cũng như tầm nhìn tới các nhân viên
cơng ty, từ cấp lãnh đạo đến người lao động. Phải đảm bảo mọi người ai cũng hiểu rõ
được tầm nhìn xuyên suốt của cơng ty. Để người lao động có động lực và sự trung
thành và cung với công ty phát triển.
- Các hoạt động của công ty dẫn chiếu theo tầm nhìn, lấy tầm nhìn làm thước đo hiệu
quả và động lực cho công ty.
Bước 5: Trao quyền cho người khác hành động theo tầm nhìn
- Tháo gỡ những rào cản không cần thiết đối với việc thực hiện công việc của nhân
viên thông qua trao quyền một cách hợp lý, đúng người đúng việc. Để nhân viên hoạt
động tối đa năng lực cá nhân nhằm mục đích tăng năng suất lao động cao nhất.
- Khuyến khích ý tưởng táo bạo và chấp nhận rủi ro. Nhân viên không sợ bị khiển trách
hay la mắng, từ đó họ ln đóng góp ý kiến nhằm cải tiến các hoạt động của công ty.
Bước 6: Lập kế hoạch và tạo những chiến thắng ngắn hạn
- Cố gắng tạo nên sự đổi mới hay thành công, dù là ngắn hạn


24

3

1


- Động viên, khen thưởng kịp thời những cá nhân hay đơn vị đã mang lại thành cơng
đó, từ đó xây dựng qui trình khen thưởng hợp lý và định kì nhằm tạo động lực thúc đẩy
năng suất lao động liên tục.
Bước 7: Củng cố các tiến bộ và duy trì đà phát triển
- Sau mỗi thành cơng, phân tích những mặt được và chưa được để đưa ra những chính
sách động viên tạm thời hay là cần rút kinh nghiệm cho lần sau, làm tiền đề để cải tiến
cho tương lai tốt hơn.
- Tận dụng sự tin tưởng đạt được để điều chỉnh hay thay đổi những cơ cấu hay hệ
thống khơng phù hợp với tầm nhìn mới của công ty.
- Bổ sung nguồn lực để thúc đẩy quá trình thay đổi
Bước 8: Thể chế hóa những phương pháp mới
- Kế thừa và phát triển năng lực lãnh đạo của bộ phận quản lý
- Chuyển hóa những hành động đúng đắn, phù hợp thành các hành vi, văn hóa của
công ty
2. Kiến nghị
Sự thay đổi diễn ra hàng ngày trong cuộc sống của chúng ta. Đó là quy luật tất
yếu của cuộc sống. Trong Cơng ty hay bất kì doanh nghiệp nào cũng vậy, mỗi lúc , mỗi
nơi đều ln có sự thay đổi hoặc là phát triển hoặc là chậm lại hay hoặc thậm chí có thể
dẫn đến phá sản. Nhất là trong tình hình dịch bệnh Covid 19 kéo dài liên tục trong thời
gian này đòi hỏi phải hết sức đổi mới để kịp thời vượt qua khó khăn trong đại dịch.
Qua bài phân tích và đánh giá trên tơi nhìn nhận thấy, Ngồi sự thay đổi bên trong của
doanh nghiệp thì tơi cũng xin đề xuất kiến nghị những chính sách hỗ trợ của Cơ quan
nhà nước như sau :

-

Ưu đãi về hỗ trợ vay vốn nhanh, hỗ trợ chính sách bảo hiểm sản xuất để
khắc phục rủi ro về thiên tai, giá cả.

25

3

1