`

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TÀI CHÍNH TP.HCM


ĐỀ TÀI: NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ
NHÀ HÀNG LA BRASSERIE TẠI KHÁCH SẠN
NIKKO SAIGON
GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN: THS. DƯƠNG BẢO TRUNG

Tên thành viên: Nguyễn Thị Thúy Ngoan
Hoàng Thị Yến Nhi
Thái Khánh Hoa
Lâm Thuý Vi
Nguyễn Ngọc Bích Trâm




Thành phố Hồ Chí Minh – 2021







DANH MỤC HÌNH ẢNH
HÌNH ẢNH:
Hình 1.1: The Lounge tại khách sạn Nikko Saigon ................................................ 4

Hình 1.2: Phịng Club Royal Suite tại khách sạn Nikko Saigon ............................. 5
Hình 1.3: Một góc nhà hàng La Brasserie............................................................... 8
Hình 2.1: Mơ hình 5 khoảng cách chất lượng dịch vụ .......................................... 18
BẢNG BIỂU:
Bảng 3.1: Thang đo chính thức và mã hóa thang đo ............................................. 24
Bảng 4.1: Kết quả khảo sát các biến nhân khẩu học ............................................. 32
Bảng 4.2: Kiểm định Cronbach’s Alpha các thang đo biến độc lập ..................... 33
Bảng 4.3 : Kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha thang đo biến phụ thuộc...... 36
Bảng 4.4: Ma trận xoay các nhân tố ...................................................................... 37
Bảng 4.5 : Kết quả kiểm định KMO biến phụ thuộc ............................................ 38
Bảng 4.6: Phân tích phương sai ANOVA cho mơ hình hồi quy ........................... 39
Bảng 4.7: Hệ số xác định sự phù hợp của mơ hình hồi quy.................................. 40
Bảng 4.8: Kết quả phân tích hồi qui của mơ hình ................................................. 40






MỤC LỤC
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN ............................................................... 4
1.1. Tổng quan về khách sạn Nikko Sài Gòn ......................................................... 4
1.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển...............................................................4
1.1.2. Cơ sở vật chất..............................................................................................4
1.2. Giới thiệu về bộ phận F&B tại khách sạn Nikko ............................................ 6
1.3. Tổng quan về nhà hàng La Brasserie .............................................................. 7
1.3.1. Vị trí của nhà hàng tại khách sạn Nikko Sài Gòn....................................7
1.3.2. Đối tượng khách hàng................................................................................8
1.3.3. Đánh giá chung về chất lượng dịch vụ tại nhà hàng La Brasserie ......... 8
1.3.3.1 Ưu điểm.....................................................................................................8

1.3.3.2. Nhược điểm............................................................................................11
1.4. Giới thiệu về nghiệp vụ phục vụ tại nhà hàng La Brasserie ........................ 12
1.5. Lý do đánh giá chất lượng dịch vụ nhà hàng La Brasserie ......................... 13
1.6. Ý nghĩa của việc đánh giá chất lượng dịch vụ .............................................. 13
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN ............................................................................... 15
2.1. Lý thuyết về chất lượng dịch vụ ..................................................................... 15
2.1.1. Khái niệm..................................................................................................15
2.1.2. Đặc điểm....................................................................................................15
2.1.3. Chỉ tiêu đánh giá.......................................................................................17
2.1.4. Mô hình đánh giá......................................................................................17
2.2. Lý thuyết về quản trị chất lượng dịch vụ ...................................................... 19
2.2.1. Khái niệm..................................................................................................19
2.2.2. Đặc điểm....................................................................................................19
2.2.3. Nguyên tắc.................................................................................................20
2.2.4. Chức năng.................................................................................................21
2.3. Các phương pháp đánh giá chất lượng dịch vụ ............................................ 22
2.3.1. Phương pháp đánh giá trực quan............................................................22
2.3.2. Phương pháp đánh giá theo chuyên gia..................................................23
2.3.3. Phương pháp đánh giá xã hội học...........................................................23
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ CHẤT LƯỢNG .............................. 24





3.1. Phương pháp đánh giá xã hội học .................................................................. 24
3.1.1. Nghiên cứu định tính................................................................................24
3.1.2. Nghiên cứu định lượng.............................................................................26
3.2. Quy trình thực hiện đánh giá ......................................................................... 26
3.3. Phân tích dữ liệu .............................................................................................. 28

3.3.1. Kiểm định độ tin cậy thang đo.................................................................28
3.3.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA...........................................................29
3.3.3. Phân tích tương quan - hồi quy...............................................................30
CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ................................................................ 32
4.1. Thống kê mẫu khảo sát ................................................................................... 32
4.2. Kết quả kiểm định độ tin cậy của thang đo biến độc lập ............................. 33
4.3. Kết quả kiểm định độ tin cậy của thang đo biến phụ thuộc ........................ 36
4.4. Kết quả phân tích nhân tố khám phá biến độc lập ...................................... 36
4.5. Kết quả xoay nhân tố biến phụ thuộc ............................................................ 38
4.6. Kiểm định tương quan .................................................................................... 39
4.7. Phân tích hồi quy đa biến ............................................................................... 39
CHƯƠNG 5: ĐỀ XUẤT VÀ KẾT LUẬN ............................................................... 43
5.1. Cơ sở đề xuất giải pháp ................................................................................... 43
5.2. Đề xuất giải pháp ............................................................................................. 43
5.2.1. Khiến khách hàng cảm thấy được quan tâm..........................................43
5.2.3. Nâng cao sự chuyên nghiệp......................................................................45
5.2.4. Nâng cao tác phong của nhân viên:.........................................................49
5.2. Kết luận: ........................................................................................................... 50
TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................... 52
PHỤ LỤC .................................................................................................................... 53











CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN
1.1. Tổng quan về khách sạn Nikko Sài Gịn
1.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
Khách sạn Nikko Saigon chính thức khai trương vào ngày 18 tháng 12 năm 2011.
Khách sạn tiêu chuẩn 5 sao này được đầu tư bởi Công ty TNHH Fei Yueh Việt Nam
(Nhật Bản). Đây là khách sạn thứ hai tại Việt Nam sau Khách sạn Nikko Hanoi khai
trương vào tháng 8 năm 1998 do tập đoàn JAL Hotels quản lý.
Khách sạn Nikko Saigon nằm trong dự án phát triển khu thương mại phức hợp
quy mô lớn, với tên gọi Royal Centre tại Thành phố Hồ Chí Minh. Cơng trình Khách
sạn Nikko Saigon đã được đưa vào xây dựng từ ngày 18/12/2009, đến nay dự án đã
bước vào giai đoạn hoàn chỉnh.
1.1.2. Cơ sở vật chất
Khách sạn cao 23 tầng và 3 tầng hầm, có 334 phịng nghỉ với tổng cộng 58.473
mét vng. Phịng nghỉ rộng rãi, khơng gian rơng 40 mét vng, lớn hơn so với hầu hết
các phịng nghỉ của các khách sạn khác trong thành phố, với tiện nghi cao cấp như tivi
màn hình phẳng LCD và thiết bị vệ sinh tự động.
Hình 1.1: The Lounge tại khách sạn Nikko Saigon

Nguồn: />4









Hình 1.2: Phịng Club Royal Suite tại khách sạn Nikko Saigon


Nguồn: Travelmart.vn
Dịch vụ ẩm thực bao gồm Nhà hàng Quốc tế La Brasserie phục vụ các món ăn
đặc sắc quốc tế và các món ăn Nhật Bản, nhà hàng mang đậm nét ẩm thực Trung Hoa
Ming Court và The Lounge tại khu vực tiền sảnh. Du khách nghỉ tại các tầng Nikko
Club, từ tầng 21 đến 23, sẽ nhận được những ưu đãi đặc biệt tại Nikko Club Lounge như
bữa sáng, trà chiều và thức ăn nhẹ miễn phí.
Khu sảnh tiệc và Hội nghị bao gồm nhiều sự lựa chọn khác nhau, từ phòng Khánh tiệc
với sức chứa 450 khách cho tiệc buffet (600 khách cho tiệc cocktail)
cho đến những phòng họp nhỏ và sáu phòng tổ chức sự kiện hoàn hảo cho một hội nghị
lớn với nhiều chức năng và các cuộc họp được tổ chức đồng thời. Bên cạnh khu vực
dịch vụ văn phịng, khách sạn cịn có 14 văn phòng cho thuê rất lý tưởng cho các doanh
nghiệp đang chuẩn bị hoạt động tại Việt Nam. Những dịch vụ khác bao gồm phòng tập
thể dục hiện đại với máy tập thể dục mới nhất, hồ bơi ngoài trời và khu vực chăm sóc
sức khỏe - một trong những khu vực chăm sóc sức khỏe lớn nhất tại thành phố.
Trong năm 2015 trở đi, khách saṇ đã chuyển từ kênh đặt phòng và nhà hàng từ
trực tuyến sang kênh trực tuyến, điều này vừa nhanh, vừa tiện lợi và góp phần đáng kể
vào tăng doanh thu của khách sạn . Các kênh quảng cáo điện tử như Foody, Tripadvisor

5









đã được khách sạn đẩy mạnh để quảng cáo cho 2 lĩnh vực ăn uống và lưu trú và nhận
được phản hồi rất tốt từ phía khách hàng, số lượng khách đặt phòng và dịch vụ ăn uống

qua các kênh điện tử ngày càng tăng qua các năm.
Tính tới thời điểm hiện tại, chỉ có duy nhất khách sạn Nikko Sài Gòn là khách
sạn Nhật Bản tại TPHCM. Lượng khách lưu trú tại khách sạn phần lớn là doanh nhân
nên thường đi công tác dài và thường xuyên, việc dùng bữa tại nhà hàng của khách sạn,
tổ chức các bữa tiệc, chiêu đãi làm cho doanh thu từ việc kinh doanh ẩm thực cũng từ
đó mà tăng theo. Với lượng khách lưu trú tại khách sạn tăng dẫn đến doanh thu từ việc
kinh doanh các dịch vụ khác cũng tăng, chẳng hạn doanh thu từ dịch vụ giặt ủi, trung
tâm dịch vụ dành cho doanh nhân, dịch vụ đưa đón khách,....
1.2. Giới thiệu về bộ phận F&B tại khách sạn Nikko
-

Nhà hàng La Brasserie

Với không gian hiện đại và tinh tế, nhà hàng La Brasserie phục vụ buffet phong phú
vào buổi sáng và tối với các món ăn được chế biến từ nguyên liệu tươi ngon, các món
đặc biệt khác nhau mỗi ngày tại các quầy nấu tại chỗ. Bên cạnh món ăn các nước, thực
đơn cịn phục vụ món ăn truyền thống Việt Nam và luôn đảm bảo cân bằng dinh dưỡng
lành mạnh.
-

Nhà hàng Ming Court

Tọa lạc tại tầng 3 của khách sạn, nhà hàng với sức chứa khoảng 241 chỗ ngồi. Với
phong cách thiết kế hiện đại, không gian yên tĩnh và tại đây phục vụ các món Trung đặc
trưng. Bên cạnh đó, khách cịn có thể thưởng thức nhiều loại Dimsum đa dạng được
chính tay những đầu bếp chuyên nghiệp chế biến, với hương vị đậm đà khó qn.ới
phong cách thiết kế hiện đại, khơng gian n tĩnh và tại đây phục vụ các món Trung đặc
trưng. Bên cạnh đó, khách cịn có thể thưởng thức nhiều loại Dimsum đa dạng được
chính tay những đầu bếp chuyên nghiệp chế biến, với hương vị đậm đà khó quên. Ngồi
ra, nhà hàng cịn có thêm các loại phịng khác nhau phù hợp với những ai thích thưởng

thức bữa ăn trong khơng gian riêng tư. Trong đó, phịng nhỏ dành cho tối đa 12 khách
và một phịng lớn thích hợp với 25 khách. Nhà hàng hoạt động trong khoảng thời gian
như sau:
6






§

Bữa trưa: 11:00-14:00.

§

Bữa tối: 18:00-22:00.



Đặc biệt, vào cuối tuần, nhà hàng sẽ tổ chức các bữa tiệc buffet dimsum với nhiều
món ăn đa dạng như: Hải sản, dimsum, vịt quay Bắc Kinh, heo quay và nhiều món tráng
miệng cực hấp dẫn. Tất cả các món ăn đều được chế biến hợp vệ sinh, an toàn và hương
vị thơm ngon, chắc chắc sẽ khiến thực khách sành ăn hài lòng.
-

The Lounge

Nằm ngay tại vị trí "mặt tiền" của sảnh khách sạn Nikko Sài Gòn, The Lounge với
lối thiết kế đẹp mắt, khơng gian bình n thích hợp là địa điểm thư giãn, lý tưởng cho

bạn sau một ngày làm việc mệt mỏi. Đến đây, quý khách có thể thưởng thức món ăn
nhẹ ngon miệng cùng các thức uống đa dạng từ cocktail, nước ép cho đến các loại rượu,
bia tùy theo sở thích.
Bên cạnh đó, The Lounge cịn có sự góp mặt của các ban nhạc phục vụ cả ngày
lẫn đêm. The Lounge có sức chứa khoảng 90 chỗ ngồi và bắt đầu mở cửa phục vụ khách
từ 07:00-01:00 sáng ngày hôm sau.
1.3. Tổng quan về nhà hàng La Brasserie
1.3.1. Vị trí của nhà hàng tại khách sạn Nikko Sài Gịn
Nhà hàng La Brasserie được xem như là nhà hàng chủ lực của khách sạn Nikko
Sài Gòn. Nhà hàng được đặt tại lầu 2 của khách sạn. Vị trí này vừa thuận lợi cho những
khách hàng lưu trú tại khách sạn, vừa thuận tiện cho những khách hàng bên ngoài do dễ
tìm kiếm. Khách hàng có thể cảm nhận được cảnh thành phố nhộn nhịp, đơng đúc và
mới mẻ khi nhìn xuống từ nhà hàng. Với phong cách riêng biệt, không gian thoải mái,
phong màu nâu nhẹ, nhà hàng La Brasserie thừa hưởng nét quyến rũ khó cưỡng với một
kiến trúc sang trọng, một bên là dãy buffet, một bên là khung cảnh ngoài trời qua những
tấm kiếng trải dài.

7









Hình 1.3: Một góc nhà hàng La Brasserie

Nguồn:

1.3.2. Đối tượng khách hàng
Đối với buffet sáng: Đối tượng khách hàng chính là các khách hàng lưu trú tại phịng
đã bao gồm ăn sáng tại khách sạn.
Đối với buffet tối: là những khách hàng có mức thu nhập khá trở lên vì đa phần là khách
ngồi, một số là khách lưu trú tại khách sạn.
Đối tượng khách hàng phụ: là các công ty tổ chức các buổi họp, hội nghị tại khách sạn
và đặt cho nhân viên, khách hàng của họ dùng buffet trưa tại nhà hàng.
Đối tượng khách hàng tiềm năng: là các nhân viên của công ty đã ăn buffet trưa tại nhà
hàng.
1.3.3. Đánh giá chung về chất lượng dịch vụ tại nhà hàng La Brasserie
1.3.3.1 Ưu điểm
-

Về cơ sở vật chất

8









Nhà hàng La Brasserie nằm trong khách sạn Nikko Sài Gịn do tổng cơng ty Nhật
Bản quản lý và thiết kế xây dựng nên cách bài trí bàn ăn vừa tạo ấn tượng, vừa gần gũi,
đặc biệt là các thực khách đến từ Nhật Bản. Cách trang trí đơn giản nhưng vô cùng sang
trọng, quầy buffet được lát đá đen nên dễ lau chùi, hệ thống đèn điện luôn được kiểm
tra thường xuyên bởi bộ phận kỹ thuật nên lúc nào cũng đảm bảo ánh sáng cho toàn bộ

nhà hàng.
Nằm trong bộ phận F&B và là nhà hàng mang lại doanh thu nhiều nhất cho khách
sạn nên nhà hàng La Brasserie luôn được chú ý sửa chữa, bổ sung trang thiết bị cần thiết
hay bị hư hỏng. Nhà hàng liên thông với bếp, cùng nằm trên một tầng nên mọi vấn đề
cần giải quyết về món ăn của thực khách đều được giải quyết dễ dàng hơn. Do nhà hàng
đa số là bàn 2 nhiều nên việc luân chuyển, sắp xếp, ghép bàn dễ dàng cho số lượng
người đặt. Nhà hàng có máy pha cà phê vơ cùng hiện đại, có thể pha được nhiều loại cà
phê khác nhau như: Espresso, Cappuccino, Black Coffee, Latte,… trên cùng một máy,
tiết kiệm thời gian pha chế, tiết kiệm nhân viên và vô cùng tiện lợi cho thực khách.
-

Về chất lượng món ăn
Món ăn nhà hàng luôn đảm bảo tiêu chuẩn vệ sinh an tồn thực phẩm vì những

ngun liệu trước khi đem ra chế biến đều phải trải qua quy trình kiểm định nghiêm
ngặt. Nhân viên nhà hàng cũng thường xuyên được đi học khóa đào tạo để đảm bảo vệ
sinh an tồn thực phẩm trong nhà hàng. Cách bày trí món ăn theo thứ tự khai vị, món
chính, tráng miệng vơ cùng khoa học và tiện cho khách dễ dàng tìm kiếm.
Tính thẩm mỹ: Món ăn được trang trí trên dĩa lớn vô cùng bắt mắt và được bếp thêm
khi đã chuẩn bị hết thức ăn trên dĩa
-

Về vệ sinh chung của nhà hàng
Nhà hàng chia thành nhiều lần vệ sinh, dọn dẹp bàn ghế, lau dọn bàn, quét dọn

sàn và lau dọn quầy buffet bao gồm: sáng sớm (vệ sinh của buffet tối ngày hôm trước),
buổi trưa (vệ sinh của buffet sáng), buổi chiều (nếu ngày hơm đó có buffet trưa) nên
nhà hàng luôn sạch sẽ, thơm và đảm bảo đủ tiêu chuẩn vệ sinh an toàn thực phẩm.

9










Nhà vệ sinh của khách luôn được trang bị đầy đủ tiện nghi như xà bông rửa tay, giấy vệ
sinh, máy sấy tay và luôn được kiểm tra, lau chùi tất cả các thiết bị vệ sinh để mọi thứ
luôn hoạt động tốt, đem loại cảm giác thoải mái cho khách hàng.
-

Về thái độ, kỹ năng phục vụ và làm việc của nhân viên
Nhà hàng La Brasserie là một trong những đơn vị có đội ngũ nhân viên khá trẻ,

độ tuổi trung bình khoảng 23 tuổi. Do tuổi trẻ nên nhân viên ln năng động, làm việc
hết sức mình, ham học hỏi và dễ dàng thích nghi với mơi trường mới. Nhân viên luôn
giữ “nụ cười” trên môi, sẵn sàng giúp đỡ cho thực khách nếu khách hàng muốn hỏi thêm
về món ăn, địa danh, đường xá của Việt Nam.
Khi hostess dẫn khách vào, nhân viên đứng khu sẽ luôn sẵn sàng để chuẩn bị trà,
cà phê (buổi sáng) hay rượu (buổi tối) để châm cho khách, tránh để khách phải gọi.
Nhân viên ln quan tâm xem khách cần gì thêm khơng. Ví dụ: lấy muỗng cho khách
nếu khách dùng phở, cháo mà khách chưa lấy muỗng. Kỹ năng chuyên môn của nhân
viên khá vững do đa số nhân viên được đào tạo từ các trường đại học, cao đẳng, trung
cấp nghề.
-

Về kỹ năng giao tiếp Tiếng Anh của nhân viên

Hostess nhà hàng La Brasserie có trình độ tiếng Anh rất tốt, đều có bằng Ielts,

Toeic, khả năng nói tiếng Anh với khách khá lưu loát. Đa số nhân viên phục vụ đều có
thể giao tiếp tiếng Anh chuyên ngành nhà hàng. Một số thực tập sinh đến từ các trường
đại học, cao đẳng cũng có khả năng nói tiếng Anh tốt.
Nhà hàng cũng đưa ra một số câu nói tiếng Anh phổ biến để chỉ cho nhân viên khi sử
dụng sao cho ngắn gọn mà vẫn đảm bảo yêu cầu cơng việc.
-

Về quy trình dọn bàn và setup lại bàn
Vị trí dọn đồ dơ được đặt ở mỗi station, không cần phải đi vào khu vực rửa chén,

khi đồ dơ nhiều sẽ có những bạn nhân viên thời vụ bê vào khu vực rửa, giúp tiết kiệm
thời gian cho nhân viên phục vụ. Mọi thứ như cutlery, placemat, khăn ăn đã được chuẩn
bị sẵn ở các tủ station ở mỗi khu nên việc lấy đồ set up lại cũng dễ dàng, nhanh chóng.

10









Việc không trải khăn bàn mà dùng placemat là cách làm thông minh, vừa sang trọng,
vừa dễ sử dụng và khơng phải thay thường xun vì đồ ăn rơi vãi, trà, cà phê có thể làm
khăn bàn nhanh bẩn và mất thẩm mỹ.
1.3.3.2. Nhược điểm

-

Về cơ sở vật chất
Do đã đi vào hoạt động được 10 năm (từ 2011 đến nay) nên một số vật dụng của

nhà hàng không thể tránh khỏi hư hao như: máy điều hịa có dấu hiệu bị chảy nước và
đang trong giai đoạn sửa chữa, trên tường lát gạch đã có nhiều vết ố.
Do sàn của nhà hàng được làm bằng gỗ, cộng thêm nhân viên nữ đi giày cao gót (theo
tiêu chuẩn của khách sạn) nên gây ra nhiều tiếng động khi đi lại. Bàn, ghế cũng bằng
gỗ nên khi kéo gây ra tiếng động rất lớn, có thể gây khó chịu cho những khách còn lại.
Đồng thời, vải bọc ghế tuy sang trọng nhưng rất khó lau chùi, đặc biệt là các vết dính
như cà phê, nước sốt. Bình trà, bình cà phê khá nhỏ nên khi châm cho khách rất nhanh
hết, đặc biệt là những lúc khách đông, phải chờ runner lấy thêm.
Khu vực dọn dụng cụ ăn dơ của khách quá gần với vi ̣trí ngồi của khách tạo nên
hình tượng mất thẩm mỹ và gây mùi khó chiu ̣cho khách, đặc biệt là những bàn sát với
khu vực dọn dẹp.
-

Không đủ nhân sự
Nếu những ngày thường khoảng tầm 200-300 khách thì đủ số lượng nhân sự

phục vụ nhưng cũng với số lượng nhân sự ấy mà có ngày khoảng 450 khách thì nhân
viên sẽ khơng đủ số lượng để phục vụ lượng khách quá cao do buổi sáng trung bình
khoảng 8-10 nhân viên và 1 thực tập.
Việc không đủ nhân viên sẽ dẫn đến việc quá tải công việc -> ảnh hưởng đến sức
khỏe, năng suất và tinh thần làm việc, thái độ và kỹ năng phục vụ -> chất lượng phục
vụ giảm sút, khách hàng than phiền
-

Thanh tốn chậm

Vì nhà hàng chỉ có 2 thu ngân đảm nhiệm cho việc thanh tốn hóa đơn cho khách,

in bill tính tiền cho cả Buffet và A la carte nên không thể tránh khỏi chậm trễ, dồn bill
11









vào giờ cao điểm làm cho khách phàn nàn, đặc biệt là lúc cuối giờ, khách đơng và cần
thanh tốn tiền trả lại nhanh hay xuất hóa đơn cho khách.
Dù là mơ hình buffet nhưng với đẳng cấp là khách sạn 5 sao, nhà hàng khơng
tính tiền trước mà đợi khi khách dùng xong và yêu cầu thanh toán mới thanh tốn hóa
đơn cho khách. Do đó, có một số trường hợp xảy ra trước đó do khách hàng gian lận,
lợi dụng lúc khách đông lẻn đi vệ sinh, chạy bill và nhân viên phục vụ phải chịu trách
nhiệm về vấn đề này. Vậy nên, từ sự việc đó, nhân viên phục vụ của nhà hàng thường
xuyên chú ý xem khách đi đâu, làm khách mất tự nhiên.
1.4. Giới thiệu về nghiệp vụ phục vụ tại nhà hàng La Brasserie
Trong tiệc buffet, khách tự phục vụ nên công việc của nhân viên phục vụ bàn cũng khá
đơn giản, nhiệm vụ chính là quan sát và bổ sung thêm thức ăn khi cần, nhanh chóng
dọn dẹp các dụng ăn sau khi khách đã dùng xong. Trong giờ làm việc, nhân viên không
được rời khỏi khu vực phục vụ, nhất là nhân viên trực tiếp bổ sung thức ăn (buffet
runner). Đối với các loại thức ăn nóng trên quầy buffet khi bị đổ phải lau các vết đổ
thức ăn ngay lập tức. Khi thức ăn cịn lại khoảng 1/3, thơng báo bộ phận Bếp để bổ sung
thích hợp, phải kết hợp với giám sát nhà hàng để ước lượng thức ăn bổ sung cần thiết
nếu gần cuối buổi tiệc, không được để thức ăn hết trong suốt quá trình phục vụ. Các đĩa

phục vụ phải được giữ ấm. Đối với thức ăn lạnh, bảo đảm thức ăn lạnh không bị khô. Ở
khu vực phục vụ cơng viêc chính là thu dọn bàn ăn của khách do khách tự phục vụ nên
cần chuẩn bị: Các thùng rác chính để sẵn để dọn đồ dơ và các thùng rác phụ để đựng
khăn ăn dơ, plate mat, khăn lau bàn, các dụng cụ và dung dịch dùng để lau chùi, xe đẩy
có trải sẵn khăn bàn để chuyển thức ăn. Trong quá trình phục vụ, nhân viên phải quan
sát và bảo đảm các bàn luôn sạch sẽ và gọn gàng. Đồng thời, đổ các thức ăn thừa vào
thùng rác đã để sẵn. Những khay dùng để phục vụ phải sạch sẽ khi sử dụng. Khăn ăn,
đĩa, dao, nĩa, muỗng, bình nước… ln có đủ và sẵn sàng phục vụ. Phương pháp phục
vụ trong Buffet, nhân viên sẽ sử dụng muỗng và nĩa để phục vụ thức vụ thức ăn và mỗi
món phải được phục vụ với dụng cụ ăn riêng. Nhân viên phuc vụ phải biết kích thước
của đĩa và lượng khẩu phần ăn, sử dụng khăn phục vụ để cầm đĩa nóng. Dĩa ăn lạnh
đươc sử dụng cho thức ăn lạnh. Cách bày trí thức ăn phải hấp dẫn và thay nắp đậy các
món ăn nóng (khi cần). Nhân viên nên thay dao, nĩa, muỗng nếu khách đặt không đúng
12









chỗ hoặc sử dụng sai trong quá trình ăn. Thức ăn trên quầy khi gần hết phải đươc bổ
sung nhanh chóng và kip thời. Đồng thời, phải có các nhãn ghi tên các món ăn, thức
uống bên cạnh.
1.5. Lý do đánh giá chất lượng dịch vụ nhà hàng La Brasserie
Du lịch Việt Nam ngày càng hội nhập và phát triển. Hàng năm, lượng du khách đến
Việt Nam ngày một đông. Vì thế, các loại hình lưu trú cũng được đầu tư, xây dựng
nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

Khách sạn là cơ sở kinh doanh hai loại hình dịch vụ chủ yếu: lưu trú và ăn uống. Trong
đó, nhà hàng là nơi kinh doanh ăn uống đóng vai trị quan trọng và mang lại doanh thu,
lợi nhuận rất lớn cho khách sạn. Khách hàng có thể đánh giá khách sạn, nhà hàng qua
nhiều yếu tố. Tuy nhiên, chất lượng dịch vụ chính là yếu tố dễ tiếp cận và dễ dàng đánh
giá nhất đối với thực khách. Vì vậy, nâng cao chất lượng dịch vụ chính là mục tiêu hàng
đầu đối với các nhà hàng trong các khách sạn hiện nay, trong đó có nhà hàng La
Brasserie, khách sạn Nikko Sài Gịn
Thơng qua bảng khảo sát về chất lượng dịch vụ trong nhà hàng La Brasserie, chúng tơi
nhìn nhận và đánh giá được nhà hàng có một số điểm mạnh và vẫn còn tồn tại một vài
điểm yếu cần được cải thiện. Vì vậy, chúng tơi đã chọn đề tài “ Đánh giá chật lượng
dịch vụ của nhà hàng La Brasserie, khách sạn Nikko Sài Gòn” với mong muốn có thể
cải thiện và phát triển chất lượng dịch vụ của nhà hàng.
1.6. Ý nghĩa của việc đánh giá chất lượng dịch vụ
Đánh giá chất lượng dịch vụ gồm tất cả những hoạt động làm tăng chất lượng dịch vụ
ở mức cao hơn trước, làm lấp dần lỗ hổng chất lượng dịch vụ, hay rút ngắn khoảng cách
giữa những mong đợi của khách hàng vào dịch vụ cung cấp và chất lượng dịch vụ trên
thực tế. Đánh giá chất lượng dịch vụ là quá trình hoạt động nhằm thoả mãn nhu cầu của
khách hàng ở mức cao hơn. Không những thế, những hoạt động nâng cao chất lượng
dịch vụ cần thoả mãn cả những mong đợi của xã hội, đồng thời đem lại hiệu quả cho
doanh nghiệp.
Đánh giá chất lượng dịch vụ du lịch hay nâng cao chất lượng sản phẩm du lịch chính là
phương pháp dị biệt hố sản phẩm trong kinh doanh du lịch, tạo điều kiện nâng cao khả
13










năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. Sản phẩm du lịch mang tính phi vật
thể nhưng rất dễ bắt chước, để tạo ra nét khác biệt, chỉ riêng có ở một doanh nghiệp thì
nâng cao chất lượng cũng là một cách. Khi chất lượng dịch vụ được nâng cao, khả năng
khách hàng tiêu dùng trở lại sẽ cao hơn và đồng thời những thông tin từ khách hàng sau
tiêu dùng đến khách hàng tiềm năng sẽ tốt hơn, sự đảm bảo về độ chính xác của những
lời hứa của doanh nghiệp được nâng cao lên theo. Như thế, uy tín và danh tiếng của
doanh nghiệp sẽ được nâng cao hơn.

14









CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN
2.1. Lý thuyết về chất lượng dịch vụ
2.1.1. Khái niệm
Chất lượng dịch vụ được hiểu là kết quả của sự so sánh của khách hàng, được
tạo ra giữa sự mong đợi của họ về dịch vụ đó và sự cảm nhận của họ khi sử dụng dịch
vụ đó.
Như vậy, khái niệm chất lượng dịch vụ trong lý thuyết dịch vụ là chất lượng cảm
nhận được của khách hàng. Nó bắt nguồn từ việc so sánh những kỳ vọng của khách
hàng trước khi sử dụng dịch vụ với những gì khách hàng cảm nhận được sau khi tiêu
dùng dịch vụ. Khi cảm nhận của khách hàng về chất lượng dịch vụ đạt được kỳ vọng

của họ thì coi như doanh nghiệp cung cấp dịch vụ có chất lượng hoàn hảo.
Sự kỳ vọng của khách hàng về chất lượng dịch vụ có sự khác biệt với sự cảm
nhận của họ về chất lượng dịch vụ đó. Khi khách hàng cảm thấy khơng có sự khác biệt
giữa chất lượng mà họ kỳ vọng với chất lượng mà họ cảm nhận được khi tiêu dùng một
dịch vụ, thì chất lượng của dịch vụ coi như hoàn hảo.
2.1.2. Đặc điểm
-

Chất lượng dịch vụ đo lường, đánh giá

Đặc điểm này do tính chất khơng đồng nhất của dịch vụ tạo ra. Việc đặt ra các tiêu
chuẩn đầu ra cho chất lượng dịch vụ là rất khó khăn, do đó nó cần phải gắn với những
tiêu chuẩn của những yếu tố hữu hình trong kinh doanh.
-

Chất lượng dịch vụ phụ thuộc vào cảm nhận của khách hàng

Như trên đã phân tích chất lượng dịch vụ là sự so sánh của khách hàng về những kỳ
vọng của họ đối với dịch vụ trước khi tiêu dùng và cảm nhận của họ sau khi tiêu dùng
dịch vụ. Một dịch vụ có chất lượng tốt khi khách hàng khơng thấy có sự khác biệt giữa
kỳ vọng và sự cảm nhận.
-

Chất lượng dịch vụ phụ thuộc vào chất lượng của điều kiện vật chất thực hiện
dịch vụ

15










Để khắc phục tính vơ hình của dịch vụ, để tạo cảm nhận tốt cho khách hàng đối với
dịch vụ của mình, doanh nghiệp kinh doanh cần phải chú trọng đến điều kiện vật chất
thực hiện dịch vụ, đó là các yếu tố hữu hình như: kiến trúc khn viên, các vật dụng bài
trí trong khách sạn, trang thiết bị dụng cụ phục vụ trong nhà hàng, quần áo trang phục
của nhân viên phục vụ... cần phải tương xứng với giá cả của dịch vụ đơn vị mình cung
cấp và phù hợp với thu nhập của nhóm khách hàng mục tiêu. Những đơn vị kinh doanh
sử dụng phương tiện vật chất kỹ thuật tốt, có thương hiệu, đắt giá thường gắn liền với
cảm nhận về một dịch vụ cao cấp.
-

Chất lượng dịch vụ phụ thuộc vào người cung cấp dịch vụ

Trong kinh doanh dịch vụ, nhân tố con người đặc biệt quan trọng. Chất lượng dịch
vụ phụ thuộc rất nhiều vào chất lượng của các nhân viên phục vụ trực tiếp. Khách hàng
thường đánh giá nhân viên phục vụ qua những khía cạnh sau: thái độ phục vụ thể hiện
qua sự nhanh nhẹn, chu đáo, nhiệt tình với khách; kỹ năng phục vụ và kỹ năng giao tiếp
thể hiện trong q trình thực hiện cơng việc; kỹ năng xử lý tình huống và rất quan tâm
đến trang phục và cách phục trang của nhân viên phục vụ. Hiện nay nhiều doanh nghiệp
đã rất chú trọng đến công tác đào tạo, bồi dưỡng tay nghề và kỹ năng phục vụ để đáp
ứng nhu cầu ngày một cao hơn của khách hàng.
-

Chất lượng dịch vụ phụ thuộc vào quá trình cung cấp dịch vụ của doanh nghiệp


Quá trình cung cấp dịch vụ thường nhiều công đoạn. Tuy nhiên, đối với khách hàng
sau khi sử dụng sản phẩm, cái mà họ lưu giữ được chủ yếu ở dạng vơ hình, đó là các
trải nghiệm, là cảm giác hài lịng hay khơng hài lịng. Do đó, chất lượng và cách thức
cung cấp từng cơng đoạn dịch vụ là rất quan trọng, và vai trò của các công đoạn đối với
việc tạo ra cảm nhận của khách hàng đều quan trọng như nhau. Giả sử một nhóm khách
tới ăn trưa tại một nhà hàng, các món ăn được nấu rất ngon, giá của thực đơn hợp lý,
nhưng do quá đông khách nên nhân viên phục vụ khơng bưng món ăn ra kịp thời thậm
chí khi thanh toán phải để khách phải chờ đợi lâu; nên vài người khách tỏ vẻ rất khó
chịu khi ra về. Đây là một tình huống rất phổ biến và đã chứng minh rằng trong dịch
vụ, để được đánh giá chất lượng phục vụ tốt thì tất cả các khâu trong quá trình cung cấp
dịch vụ đều phải được thực hiện tốt.

16









2.1.3. Chỉ tiêu đánh giá
Bằng các nghiên cứu của mình, Parasuraman, Zeithaml và L.B Leonard đã đưa ra
năm tiêu chí để đánh giá chất lượng dịch vụ và được viết tắt thành bộ tiêu chí đánh giá
chất lượng dịch vụ RATER, đó là:
•

Sự tin cậy (Reliability): Thực hiện dịch vụ đúng như đã hứa, trước sau như một
một, hẹn một cách đáng tin cậy và chính xác


•

Sự đảm bảo (Assurance): Kiến thức và tác phong của nhân viên phục vụ, cũng
như khả năng gây lịng tin và sự tín nhiệm của họ. Nhân viên phục vụ cần rèn
cho mình sự chuyên nghiệp, kính trọng khách hàng và khả năng giao tiếp với
khách hàng.

•

Tính hữu hình (Tangible): Đó là điều kiện vật chất, thiết bị và hình thức bên
ngồi của nhân viên phục vụ hoặc những tài liệu dùng cho thông tin của khách
hàng được trân trọng.

•

Sự cảm thơng (Empathy): Quan tâm, lưu ý cá nhân đối với từng khách hàng.
Người nhân viên phục vụ phải có những kỹ năng để làm khách hàng hài lòng
như: Thường xuyên quan tâm, chú ý đến khách hàng, lắng nghe họ, tạo cho họ
sự n tâm,…

•

Khả năng đáp ứng (Responsiveness): Sẵn lịng giúp đỡ khách hàng và nhanh
chóng bắt đầu việc cung ứng dịch vụ mau lẹ, đúng thời hạn.

2.1.4. Mơ hình đánh giá
Mơ hình 5 khoảng cách chất lượng dịch vụ trong tiếng Anh được gọi là Gap
Model of Service Quality hay 5 Gap Model. Mơ hình 5 khoảng cách chất lượng dịch vụ
là một mơ hình chất lượng dịch vụ, trong đó việc đảm bảo và nâng cao chất lượng dịch

vụ thực chất là giảm và xóa bỏ các khoảng cách. Mơ hình 5 khoảng cách chất lượng
dịch vụ giúp nhân viên và nhà quản lí tự đánh giá chính mình về sự nhận thức của họ
về chất lượng dịch vụ và mức độ hiểu biết của họ về nhận thức của khách hàng về chất
lượng dịch vụ được cung cấp.

17









Hình 2.1: Mơ hình 5 khoảng cách chất lượng dịch vụ

Nguồn: />- Khoảng cách 1: Là khoảng cách giữa sự mong đợi thật sự của khách hàng và sự nhận
thức của nhà quản lý khách sạn về điều đó.
- Khoảng cách 2: Là khoảng cách giữa sự hiểu biết của nhà quản lý khách sạn về những
gì khách hàng mong đợi với việc chuyển hoá chúng vào trong tiêu chuẩn của dịch vụ.
- Khoảng cách 3: Là khoảng cách giữa các tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ được thiết lập
của doanh nghiệp khách sạn với chất lượng dịch vụ thực tế khách sạn cung cấp ra thị
trường.
- Khoảng cách 4: Là khoảng cách giữa chất lượng dịch vụ cung cấp với những thông
tin quảng cáo hay lời hứa mà doanh nghiệp đem đến cho khách hàng.
18










- Khoảng cách 5: Xuất hiện khi có sự khác biệt giữa chất lượng kỳ vọng bởi khách hàng
và chất lượng mà họ cảm nhận được.
2.2. Lý thuyết về quản trị chất lượng dịch vụ
2.2.1. Khái niệm
Theo tiêu chuẩn ISO 9000: 2000, “ Quản trị chất lượng là các hoạt động có phối
hợp để định hướng và kiểm sốt một tổ chức về chất lượng”. Việc định hướng và kiểm
soát về chất lượng bao gồm lập chính sách chất lượng và mục tiêu chất lượng, hoạch
định chất lượng, kiểm soát chất lượng, đảm bảo chất lượng và cải tiến chất lượng.
Như vậy thực chất quản trị chất lượng dịch vụ là chất lượng của hoạt động quản
lý chứ không đơn thuần chỉ làm chất lượng của hoạt động kỹ thuật. Đối tượng của quản
trị chất lượng dịch vụ là các quá trình, các hoạt động, sản phẩm và dịch vụ. Mục tiêu
của quản trị chất lượng dịch vụ chính là nâng cao mức thỏa mãn của khách hàng trên
cơ sở chi phí tối ưu.
2.2.2. Đặc điểm
-

Đảm bảo đồng bộ với các chính sách của doanh nghiệp

Chính sách chất lượng đề ra nhằm đảm bảo rằng mọi sản phẩm đưa ra phục vụ khách
hàng đều đạt chất lượng cao nhất. Doanh nghiệp khơng thể giải quyết bài tốn chất
lượng theo từng yếu tố tác động đến chất lượng dịch vụ một cách riêng lẻ mà phải xem
xét toàn bộ các yếu tố tác động đến chất lượng một cách hệ thống và đồng bộ, phối hợp
hài hoà các yếu tố này, phối hợp toàn bộ nguồn lực để phục vụ mục tiêu chung của
doanh nghiệp.

-

Phù hợp với mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp

Chất lượng dịch vụ luôn được xem là một yếu tố tạo nên sự thành công của doanh
nghiệp. Một doanh nghiệp có thể có cơng nghệ hiện đại, cơ sở hạ tầng vững chãi nhưng
nếu thiếu chất lượng dịch vụ tốt thì doanh nghiệp đó khó có thể tồn tại lâu dài và tạo
dựng được lợi thế cạnh tranh. Do vậy, doanh nghiệp cần xem xét chính sách chất lượng
mà doanh nghiệp thực hiện hàng năm để điều chỉnh hoạt động duy trì chất lượng dịch
vụ sao cho có thể mang lại hiệu quả cao nhất. Thiết lập được chính sách chất lượng,
mục tiêu chất lượng phù hợp với mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp.
19







-



Thỏa mãn và định hướng nhu cầu của khách hàng

Ngày nay, khách hàng có nhiều quyền hơn trong việc lựa chọn sản phẩm dịch vụ mà
họ muốn mua. Sự lựa chọn của họ căn cứ vào nhận thức của chính họ về chất lượng và
giá trị của sản phẩm dịch vụ. Các doanh nghiệp cung cấp sản phẩm dịch vụ cần nắm
được những yếu tố quyết định giá trị và sự thỏa mãn khách hàng. Giá trị dành cho khách
hàng là sự chênh lệch giữa tổng giá trị khách hàng nhận được so với tổng chi phí mà

khách hàng phải bỏ ra để nhận được sản phẩm dịch vụ. Khách hàng thường chọn những
sản phẩm dịch vụ nào thỏa mãn tốt nhất (phù hợp nhất) nhu cầu và mong muốn của họ.
Tóm lại, để tồn tại và đứng vững trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt,
các doanh nghiệp cần phải biết sử dụng một cách thông minh các nguồn lực sẵn có để
đáp ứng nhu cầu và mong muốn của khách hàng. Những nỗ lực và cống hiến của doanh
nghiệp bạn đối với khách hàng ngày hôm nay sẽ quyết định thành công và phát triển
trong tương lai.
-

Con người là nhân tố quyết định chất lượng dịch vụ

Chúng ta biết rằng, con người là nhân tố quan trọng, quyết định trong tất cả những
yếu tố nằm trong lực lượng sản xuất, ảnh hưởng lớn tới hiệu quả hoạt động của ngành
cũng như chất lượng dịch vụ cung cấp cho khách hàng. Chính vì vậy, cần phải xây dựng
kế hoạch tuyển dụng và đào tạo để đáp ứng được yêu cầu về chuyên môn cho từng loại
hoạt động của doanh nghiệp.
2.2.3. Nguyên tắc
-

Coi trọng chất lượng con người

Con người là nguồn lực quý nhất của một doanh nghiệp và sự tham gia đầy đủ với
những hiểu biết và kinh nghiệm của họ rất có ích cho doanh nghiệp đó. Để đạt được kết
quả trong việc cải tiến chất lượng dịch vụ thì kỹ năng, nhiệt tình, ý thức trách nhiệm
của người lao động đóng một vai trị quan trọng. Lãnh đạo tổ chức phải tạo điều kiện
để mọi nhân viên có điều kiện học hỏi nâng cao kiến thức, trình độ nghiệp vụ chun
mơn, quản lý.

20










Phát huy được nhân tố con người trong doanh nghiệp chính là phát huy được nội lực
tạo ra một sức mạnh cho doanh nghiệp đó trên con đường vươn tới mục tiêu nâng cao
chất lượng dịch vụ.
-

Nguyên tắc đồng bộ

Doanh nghiệp khơng thể giải quyết bài tốn chất lượng dịch vụ theo từng yếu tố tác
động đến chất lượng dịch vụ một cách riêng lẻ mà phải xem xét toàn bộ các yếu tố tác
động đến chất lượng một cách hệ thống và đồng bộ, phối hợp hài hoà các yếu tố này.
Việc xác định, hiểu biết và quản lý một cách đồng bộ các q trình có liên quan lẫn
nhau đối với mục tiêu đề ra sẽ đem lại hiệu quả cho doanh nghiệp. Phối hợp đồng bộ
toàn bộ nguồn lực để phục vụ mục tiêu chung của doanh nghiệp là nâng cao chất lượng
dịch vụ.
-

Nguyên tắc toàn diện

Nguyên tắc toàn diện là cách tiếp cận về quản lý chất lượng dịch vụ ở mọi công đoạn
nhằm nâng cao năng suất và hiệu quả chung của doanh nghiệp. Chất lượng dịch vụ định
hướng bởi khách hàng, mà nhu cầu mong muốn của khách hàng là luôn luôn biến đổi
theo xu hướng muốn thỏa mãn ngày càng cao các các u cầu của mình, bởi vậy chất

lượng dịch cũng ln cần có sự đổi mới. Muốn có sự đổi mới và nâng cao chất lượng
thì phải thực hiện một cách tồn diện, liên tục và khơng ngừng.
-

Ngun tắc kiểm tra, đánh giá

Một trong những nhiệm vụ quan trọng của quản trị chất lượng dịch vụ là phải điều
tiết và phát hiện những chỗ cần phải thay đổi, cải tiến. Vì thế, cần phải kiểm tra và đánh
giá đúng đắn để làm cơ sở đưa ra những quyết định chính xác, tránh những sai lầm lập
lại. Mỗi loại kiểm tra đều có u cầu và mục đích riêng cho nên việc xem xét đánh giá
dựa trên cơ sở đối chiếu với các tiêu chuẩn khác nhau. Việc kiểm tra, đánh giá chất
lượng thường xuyên và liên tục sẽ giúp các doanh nghiệp cải tiến chất lượng sản phẩm
theo hướng ngày càng hoàn thiện hơn với nhu cầu của khách hàng.
2.2.4. Chức năng
-

Xác định mục tiêu và chính sách chất lượng dịch vụ
21










Mục tiêu chất lượng dịch vụ bao gồm cả mục tiêu bao quát, tổng thể và mục tiêu cụ
thể. Mục tiêu bao trùm, tổng thể có thể là các tuyên bố của tổ chức, doanh nghiệp về

mức chất lượng cần đạt của mình. Mục tiêu cụ thể là các mục tiêu cần đạt được thể hiện
bằng con số cụ thể và những con số cụ thể cần đạt này thường gắn chặt với những mốc
thời gian và không gian cụ thể.
-

Hoạch định, đảm bảo và cải tiến chất lượng dịch vụ

Hoạch định, đảm bảo và cải tiến chất lượng là khâu tiếp theo sau khi mục tiêu và
chính sách chất lượng đã được xác định. Để làm được điều đó, các tổ chức cung cấp
dịch vụ cần phải có một bộ phận chuyên trách để thực thi một chương trình cải tiến chất
lượng hoặc triển khai một hệ thống quản trị chất lượng.
-

Giám sát, đánh giá để phát hiện lỗi trong quá trình sáng tạo và cung ứng dịch vụ

Tiếp theo công tác xây dựng hệ thống và tổ chức cung ứng dịch vụ, giám sát, đánh
giá để phát hiện lỗi trong quá trình sáng tạo và cung ứng dịch vụ là một việc làm hết
sức cần thiết. Chỉ có thơng qua giám sát, đánh giá, chúng ta mới có thể biết được chất
lượng của dịch vụ cung ứng hiện đang nằm ở mức độ nào để có những điều chỉnh kịp
thời. Việc đánh giá liên tục hoạt động của quá trình dịch vụ phải được tiến hành đều
đặn để phát hiện lỗi (nếu có) và tích cực tìm kiếm cơ hội nhằm cải tiến chất lượng dịch
vụ (nếu cần).
2.3. Các phương pháp đánh giá chất lượng dịch vụ
2.3.1. Phương pháp đánh giá trực quan
Đây là phương pháp người đánh giá quan sát trực tiếp và kết hợp với kinh nghiệm
cá nhân của mình để đánh giá chất lượng dịch vụ của đơn vị kinh doanh.
Để việc đánh giá được chính xác mỗi người đánh giá cần phải thực hiện quan sát
nhiều lần trong nhiều thời điểm khác nhau và nên sử dụng nhiều người đánh giá để khắc
phục việc sai lệch kết quả do định kiến của mỗi người đánh giá ưu điểm của phương
pháp này là dễ thực hiện. ạn chế rõ nhất của phương pháp này là kết quả đánh giá phụ

thuộc vào khả năng, kinh nghiệm và sự chủ quan của người đánh giá.

22









2.3.2. Phương pháp đánh giá theo chuyên gia
Bản chất của phương pháp chuyên gia là lấy ý kiến đánh giá của các chuyên gia
để làm kết quả. Phương pháp này được triển khai theo một quy trình chặt chẽ bao gồm
nhiều khâu: thành lập nhóm chuyên gia, đánh giá năng lực chuyên gia, lập bản câu hỏi
và xử lý toán học kết quả thu được từ ý kiến chuyên gia. Khó khăn của phương pháp
này là việc tuyển chọn và đánh giá khả năng của các chuyên gia. Để tránh việc các
chuyên gia ảnh hưởng hoặc gây áp lực lên nhau, tốt nhất là khơng địi hỏi sự hiện diện
của các chuyên gia và các chuyên gia không đối mặt nhau. Mỗi chuyên gia sẽ nhận được
bản câu hỏi và cho ý kiến độc lập theo quan điểm của mình; các kết quả được tập hợp
và in ra. Kết quả cuối cùng là kết quả được nhiều chuyên gia lựa chọn nhất.
2.3.3. Phương pháp đánh giá xã hội học
Đây là phương pháp được sử dụng phổ biến và được coi là phù hợp nhất trong
đánh giá chất lượng dịch vụ nói chung. Về hình thức thực hiện, đây là phương pháp
điều tra trên diện rộng thông qua bản câu hỏi. Số người trả lời câu hỏi càng đông kết
quả điều tra càng chính xác, tùy thuộc vào số câu hỏi trong bản khảo sát mà người ta
xác định số người tối thiểu cần tham gia trả lời bảng câu hỏi dùng để khảo sát. Để thực
hiện đánh giá chất lượng bằng phương pháp xã hội học, cần phải thiết kế được thang đo
và sau đó sử dụng thang đo để đo lường chất lượng dịch vụ tại nơi cần đánh giá hiện

nay, người ta thường sử dụng loại thang đo Likert 5 mức độ trả lời. Để xây dựng được
thang đo, người ta sử dụng kết hợp nhiều phương pháp như phỏng vấn tay đơi, phỏng
vấn nhóm, phỏng vấn chun gia và dựa trên thang đo 22 biến của Parasuraman. Sau
khi xây dựng được thang đo, người ta dùng thang đo đó để đo lường chất lượng dịch
vụ tại nơi cần đánh giá. Số mẫu nghiên cứu cần thiết để có được kết quả chính xác là
n=5.k (k là tham số cần ước lượng – là số câu hỏi trong bản câu hỏi khảo sát). Các bảng
câu hỏi sau khi khảo sát được xử lý số liệu bằng một số phần mềm vi tính như Excel,
SPSS để đưa ra những kết quả phục vụ cho mục đích nghiên cứu.

23









CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ CHẤT LƯỢNG
3.1. Phương pháp đánh giá xã hội học
Phương pháp nghiên cứu xã hội học là sự thống nhất biện chứng của nghiên cứu
định tính và nghiên cứu định lượng. Để chứng minh, kiểm tra những giả thuyết khoa
học nào đó, nhà nghiên cứu cần thu thập thông tin định lượng như: đo lường, tính tốn,
thu thập các đại lượng con số; mặt khác, tiến hành giải nghĩa, bình luận về các con số,
sự kiện thu nhận được. Chính vì thế, nghiên cứu này được tiến hành thơng qua hai giai
đoạn chính: (1) Nghiên cứu định tính nhằm xây dựng bảng câu hỏi khảo sát; (2) Nghiên
cứu định lượng nhằm thu thập, phân tích dữ liệu khảo sát, cũng như ước lượng và kiểm
định mơ hình.
3.1.1. Nghiên cứu định tính

Trên cơ sở nghiên cứu các lý thuyết có liên quan đến đề tài được trình bày tại
chương 2, nhóm tác giả xây dựng bảng câu hỏi sơ bộ và tham khảo thêm ý kiến. Sau
khi thống nhất, bài nghiên cứu khảo sát chất lượng dịch vụ nhà hàng La Brasserie, khách
sạn Nikko Sài Gòn gồm có 4 nhân tố với 21 biến quan sát và đánh giá chung về chất
lượng dịch vụ với 4 biến quan sát.
Bảng 3.1: Thang đo chính thức và mã hóa thang đo
STT

Các thang đo

Mã hóa

A. Mức độ tin cậy
1

Nhà hàng setup bàn đúng giờ khách đã đặt trước.

TC1

2

Khi gặp vấn đề, nhân viên nhà hàng sẽ tới và sẵn sàng hỗ trợ TC2
Anh/Chị giải quyết nhanh chóng.

3

Nhân viên nhà hàng phục vụ đúng món mà Anh/Chị đã yêu cầu.

TC3


4

Món ăn được phục vụ theo đúng thời gian được hẹn.

TC4

5

Nhân viên nhà hàng tư vấn đầy đủ các thông tin về món ăn.

TC5

24