Lời cam đoan
Tơi xin cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu của riêng tôi, những kết quả nghiên
cứu được sử dụng trong chuyên đề của các tác giả khác đã được tôi xin ý kiến sử dụng
và được chấp nhận. Các số liệu trong chuyên đề là kết quả khảo sát thực tế từ đơn vị
thực tập. Tôi xin cam kết về tính trung thực của những luận điểm trong chuyên đề này.
Sinh viên
Nguyễn Nhật Khoa


MỤC LỤC


LỜI MỞ ĐẦU
LÍ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Mỗi doanh nghiệp khi tiến hành kinh doanh trên thị trường đều dựa trên những sản
phẩm nhất định. Tuy nhiên các doanh nghiệp khách sạn khó có thể tồn tại và phát triển
mạnh nếu chỉ dựa vào những sản phẩm, dịch vụ hiện có. Có rất nhiều lí do dẫn đến
phải phát triển sản phẩm mới, song có thể chỉ ra các lý do sau:
Nhu cầu thị hiếu của khách hàng luôn thay đổi, nên doanh nghiệp sau khi đã phân
đoạn thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu, xác định những mong muốn cụ thể
của khách trên thị trường thì phải cung cấp những sản phẩm thích hợp để đáp ứng
những nhu cầu, mong muốn đó thì mới hy vọng thành cơng.
Sự tiến bộ của khoa học kĩ thuật ngày càng diễn ra nhanh chóng hơn và nó đã trở
thành lực lượng sản xuất trực tiếp tạo điều kiện cho thiết kế, chế tạo sản phẩm mới ví
dụ có thể hiện đại hóa các tiện nghi trong khách sạn hay các phương tiện chun chở
mới, nhanh chóng , an tồn và tiện lợi hơn…
Chính bởi vậy em lựa chọn đề tài “Xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm cho
Khách sạn Melia Hà Nội” để đưa những ý kiến đóng góp nhằm đẩy mạnh việc thực
hiện chiến lược này đạt hiệu quả cao hơn trong thời gian tới.

MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

Mục tiêu chung:
Phân tích mơi trường kinh doanh của Khách sạn Melia Hà Nội, từ đó xây dựng kế
hoạch chiến lược phát triển sản phẩm cho khách sạn.
Mục tiêu cụ thể:
- Khái quát hóa cơ sở lý luận về chiến lược phát triển sản phẩm của doanh nghiệp du
lịch.
- Nghiên cứu một số đặc điểm cơ bản về Khách sạn Melia Hà Nội.
- Phân tích mơi trường kinh doanh của Khách sạn Melia Hà Nội .
- Đề xuất kế hoạch chiến lược cho Khách sạn Melia Hà Nội.


CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN SẢN
PHẨM CHO DOANH NGHIỆP DU LỊCH
1.1.
KHÁI NIỆM CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM MỚI
1.1.1. Khái niệm về chiến lược phát triển sản phẩm mới

Khái niệm
Là sản phẩm mới có cải tiến cả bên trong và bên ngồi, những sản phẩm mới có tính
mơ phỏng. Phát triển sản phẩm là chiến lược tăng trưởng doanh số bằng cách cải tiến
các sản phẩm hiện có hoặc làm mới hồn tồn sản phẩm để bán tại thị trường hiện tại
hoặc hoàn toàn mới. Đây cũng là chiến lược quan trọng để sản phẩm mở rộng thị phần
và đi trước đối thủ cạnh tranh
Ưu điểm
Trước khi tung ra sản phẩm mới, công ty có thời gian nghiên cứu thị trường, sản
phẩm, nhu cầu người tiêu dung. Trong q trình đó, sản phẩm càng được tốt lên, ngày
càng hoàn thiện hơn
Một số sản phẩm mới có thể thâm nhập vào từng ngóc ngách của thị trường, trở thành
những sản phẩm tiên phong, thậm chí là độc quyền
Mở rộng thị trường bằng cách kéo lên, kéo xuống hoặc phát triển thị trường đại trà trải

dài theo các mức giá
Nhược điểm
Phát triển chiến lược sản phẩm tốn rất nhiều chi phí, đơi lúc thiếu ý tưởng sang tạo
Có những yêu cầu của khách quá cao, sản phẩm không thể đáp ứng được
Khả năng rủi ro khi chỉ phát triển một sản phẩm mới
Các đối thủ ra sau sẽ sao chép các cơng nghệ sẵn có và cho ra sản phẩm tốt hơn, do đó
cơng ty có thể gặp phải sự cạnh tranh gay gắt giữa các đối thủ
Các trường hợp sử dụng
Cơng ty có các sản phẩm thành cơng nhưng đang bão hịa
Cơng ty cạnh tranh trong một ngành có tính chất phát triển cơng nghệ nhanh chóng


Các đối thủ chính đưa ra các sản phẩm tốt hơn, giá cạnh tranh hơn
Các công ty cạnh tranh trong một ngành tăng trưởng nhanh
Cơng ty có năng lực nghiên cứu và phát triển tốt
(Tài liệu tham khảo: Giáo trình Quản trị Marketing, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân).

1.1.2. Khái niệm về khách sạn

Khái niệm
Khách sạn là một công trình kiến trúc kiên cố, có nhiều tầng, nhiều phịng ngủ được
trang bị các thiết bị, tiện nghi, đồ đạc chuyên dùng nhằm mục đích kinh doanh các
dịch vụ lưu trú, phục vụ ăn uống và các dịch vụ bổ sung khác. Tùy theo nội dung và
đối tượng sử dụng mà phân loại khách sạn tạm trú, du lịch, nghỉ dưỡng, hội nghị, v.v...
Theo mức độ tiện nghi phục vụ, khách sạn được phân hạng theo số lượng sao từ 1 đến
5 sao.
Khách sạn là cơ sở kinh doanh lưu trú phổ biến trên Thế giới, đảm bảo chất lượng và
tiện nghi cần thiết phục vụ kinh doanh lưu trú, đáp ứng một số yêu cầu về nghỉ ngơi,
ăn uống, vui chơi giải trí và các dịch vụ khác trong suốt thời gian khách lưu trú tại
khách sạn, phù hợp với động cơ, mục đích chuyến đi.

Khách sạn được hiểu là một loại hình doanh nghiệp được thành lập, đăng ký kinh
doanh theo quy định của pháp luật nhằm mục đích sinh lời.
Các loại hình khách sạn
Qui mơ phịng
Xếp loại khách sạn vào quy mơ buồng phịng thì chia thành các mức:
Khách sạn nhỏ: 1 đến 150 phòng
Khách sạn vừa: 151 đến 400 phòng


Khách sạn lớn: 401 đến 1500 phòng
Khách sạn Mega: trên 1500 phịng
Các loại hình khách sạn trên thế giới
Khách sạn thương mại (Commercial hotel)
Đây là loại hình khách sạn phổ biến trên toàn thế giới dành cho đối tượng chủ yếu là
khách doanh nhân đi công tác hay người du lịch trong thời gian ngắn.
Khách sạn nghỉ dưỡng (Resort hotel)
Loại hình khách sạn này thường được xây dựng ở sát các khu vực có tài nguyên thiên
nhiên như: núi rừng, biển hồ… Khách đến với khách sạn nghỉ dưỡng chủ yếu là các
nhóm khách với mục đích nghỉ ngơi, thư giãn.
Khách sạn sân bay (Airport hotel)
Các khách sạn sân bay thường nằm gần các sân bay quốc tế chủ yếu dành cho đối
tượng phi cơng, tiếp viên phi hành đồn hoặc các khách chờ quá cảnh chuyến bay với
thời gian lưu trú ngắn.
Khách sạn sòng bạc (Casino hotel)
Đối với các khách sạn sịng bạc thì thường được thiết kế xây dựng rất quy mô, trang
thiết bị nội thất cao cấp và có đầy đủ các loại hình dịch vụ sịng bạc nhằm hướng đến
đối tượng khách có nhu cầu vui chơi giải trí, chơi bài… Khách lưu trú ở các sịng bạc
có thời gian tương đối ngắn.
Khách sạn bình dân (Hostel)
Là các khách sạn có quy mơ nhỏ với các trang thiết bị cơ bản thường dành cho các

khách du lịch phượt hoặc người cần lưu trú qua đêm. Chúng thường nằm tại các vị trí
nhà ga, bến xe, chợ…
Nhà nghỉ ven đường (Motel)


Đây là loại hình dịch vụ cung cấp chỗ ngủ nghỉ qua đêm tại ven đường dành cho đối
tượng khách đi xe ô tô, mô tô… dừng chân trú qua đêm. Loại hình này bắt đầu xuất
hiện ở nước ta trong vài năm trở lại đây.
Khách sạn nổi (Floating hotel)
Với các tàu thuyền có kiến trúc khơng thua gì một khách sạn trên đất liền và ngồi
dịch vụ phịng ở, ăn uống thì cịn có các dịch vụ vui chơi giải trí, làm đẹp. Các khách
sạn nổi thường khơng cố định 1 nơi mà chúng di chuyển từ vùng này sang vùng khác
hoặc đi lại giữa các nước. Ở Việt Nam, chúng ta có thể thấy các khách sạn dạng này ở
khu vực Vịnh Hạ Long hay các thành phố vùng biển với quy mô nhỏ hơn.
Khách sạn căn hộ (Codotel/ Residences/ Serviced Apartment)
Là dạng căn hộ với đầy đủ các phòng chức năng năng: nhà tắm, nhà bếp, phòng
khách… nhưng được cho thuê và kinh doanh như hình thức khách sạn. Đối tượng
khách ưa thích loại hình này là các nhóm bạn bè, gia đình hoặc những khách có thời
gian lưu trú dài hạn.
Khách sạn “buồng kén” (Pod hotel)
Loại hình khách sạn này khá phổ biến ở các nước châu Á như Nhật Bản, Hồng
Kông… là dạng kết hợp giữa hostel và homestay, bao gồm nhiều phòng ngủ nhỏ trong
một diện tích nhất định. Các khách hàng lưu trú ngắn hạn, thường ra ngồi ban ngày
nhưng vẫn muốn có sự riêng tư.
Vai trò của khách sạn trong kinh doanh du lịch
Khách sạn là nơi thực hiện việc xuất khẩu tại chỗ đồng thời là một trong các yếu tố cơ
bản nhất để khai thác các tài nguyên du lịch của một địa phương, một đất nước.
Cơng suất, vị trí, thời gian hoạt động của khách sạn ảnh hưởng đến số lượng, cơ cấu,
thời gian lưu lại của khách du lịch nên hoạt động của khách sạn cũng ảnh hưởng lớn
đến sự phát triển du lịch.



Khách sạn góp phần vào việc huy động tiền nhàn rỗi hoặc số tiền tiết kiệm trong nhân
dân.
Doanh thu của khách sạn chiếm tỷ trọng lớn trong doanh thu ngành du lịch. Khách sạn
tạo điều kiện xuất khẩu tại chỗ các dịch vụ hàng hóa khó xuất khẩu ra thị trường quốc
tế; đồng thời rất có lợi vì có thể tiết kiệm được chi phí đóng gói, lưu kho, vận chuyển
v.v… mà giá bán trực tiếp là giá bán lẻ.
Nhiều khách sạn hiện đại được trang bị các phòng tổ chức hội nghị, hội thảo, các cuộc
gặp gỡ… đã góp phần vào việc phát triển đời sống văn hóa của một địa phương, một
đất nước.
Số lượng lao động trong khách sạn chiếm tỷ trọng cao trong ngành. Lực lượng lao
động đa dạng về nghề nghiệp chuyên môn, công tác quản lý và tổ chức lao động
khách sạn là yếu tố quan trọng để nâng cao chất lượng phục vụ khách.
( Theo Wikipedia)

1.1.3. Chiến lược phát triển sản phẩm mới của khách sạn

Là việc khách sạn muốn cho ra một loại sản phẩm mới hoặc cải tiến sản phẩm để
chiếm lấy thị phần trong thị trường.
1.2.

QUI TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

Có nhiều quan điểm khác nhau về quy trình hoạch định chiến lược, trong phạm vi
nghiên cứu luận văn này, tác giả tham khảo quy trình của tác giả David A. Aaker
(trong sách triển khai chiến lược kinh doanh – Nhà xuất bản trẻ). Theo đó, quy trình
hoạch định chiến lược phát triển thị trường như sau:
Sơ đồ 1.1. Quy trình hoạch định chiến lược phát triển sản phẩm mới



(Nguồn: David A. Aaker, triển khai chiến lược kinh doanh – Nhà xuất bản trẻ)
1.2.1. Xác định mục tiêu, sứ mạng của doanh nghiệp

Một trong những nhân tố ảnh hưởng trực tiếp tới hiệu quả của cơng tác hồn thiện
chiến lược phát triển sản phẩm mới của doanh nghiệp chính là mục tiêu chiến lược
phát triển sản phẩm mới của doanh nghiệp. Do đó, trước khi tiến hành thực hiện cơng
tác triển khai hay hồn thiện chiến lược phát triển thị trường của doanh nghiệp thì
chúng ta cần phải nắm rõ và hiểu chính xác mục tiêu mà doanh nghiệp hướng tới.
Mục tiêu là những kết quả, trạng thái mà doanh nghiệp mong muốn đtạt được trong
tương lai. Là đích mà doanh nghiệp muốn đạt được sau mỗi thời kỳ nhất định. Một
mục tiêu tốt phải là sự kết hợp của những điều doanh nghiệp muốn, điều doanh nghiệp
cần và những điều mà doanh nghiệp đạt được. Mục tiêu đó phải đáp ứng được những
yêu cầu sau: cụ thể, linh hoạt, định lượng, khả thi, nhất quán và chấp nhận được.
Trước hết các doanh nghiệp phải xây dựng và xác định được mục tiêu chiến lược phát
triển thị trường tổng thể của mình. Mục tiêu này khơng nên dễ đạt được hoặc không


nên khó q. Mục tiêu này khơng chỉ phải phù hợp với năng lực của doanh nghiệp mà
còn phù hợp với tình thế thị trường thực tế và diễn biến của nó trong tương lai. Cũng
cần thiết đề xuất mục tiêu trong thời gian cụ thể để thực hiện như kế hoạch trong dài
hạn thì 5 năm, 10 năm,…

Xác định mục tiêu:
Tùy theo cách tiếp cận mục tiêu của công ty được phân chia thành nhiều loại:
• Căn cứ theo thời gian: Bao gồm mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn
– Mục tiêu dài hạn: Giúp nâng cao vị thế và lợi thế cạnh tranh, phát triển việc làm ,vị
trí dẫn đầu cơng nghệ , tăng năng suất, có trách nhiệm trước cơng luận
– Mục tiêu ngắn hạn: Giúp tăng doanh số bán, tăng đầu tư quảng cáo, cải thiện giá
thành

• Căn cứ theo bản chất: Bao gồm mục tiêu kinh tế, mục tiêu chính trị và mục tiêu xã
hội
• Căn cứ theo cấp bậc: Bao gồm mục tiêu cấp công ty, mục tiêu cấp đơn vị kinh
doanh, mục tiêu cấp chức năng
Mục tiêu cấp công ty: Vị thế cạnh tranh , cơ cấu vốn đầu tư , an toàn đầu tư/hạn chế
rủi ro
Mục tiêu cấp kinh doanh: Lợi thế cạnh tranh trong phối thức thị trường, lợi thế cạnh
tranh về nguồn lực, hiệu quả kinh doanh
Mục tiêu cấp chức năng: Kết quả cho từng bộ phận chức năng
• Căn cứ theo hình thức: Bao gồm mục tiêu định lượng và mục tiêu định tính
• Căn cứ theo tốc độ tăng trưởng: Bao gồm mục tiêu tăng trưởng nhanh, mục tiêu tăng
trưởng ổn định, mục tiêu duy trì và ổn định, mục tiêu suy giảm
Sứ mạng của doanh nghiệp
Sứ mệnh của doanh nghiệp là một khái niệm dùng để xác định các mục
đích của doanh nghiệp, những lý do doanh nghiệp đó ra đời và căn cứ tồn tại, phát
triển của nó. Sứ mệnh của doanh nghiệp chính là bản tun ngơn của doanh nghiệp đó
đối với xã hội, nó chứng minh tính hữu ích và các ý nghĩa trong sự tồn tại của công ty
đối với xã hội.
Sứ mạng của doanh nghiệp thường mang tính ổn định và duy trì trong một thời gian
dài, khi điều kiện cạnh tranh thay đổi, có sự điều chỉnh nhiệm vụ hay sứ mạng của
doanh nghiệp và là cơ sở xây dựng mục tiêu của doanh nghiệp
Bản tuyên bố sứ mạng là một bản tuyên bố “lý do tồn tại” của doanh nghiệp, các yêu
cầu của bản tuyên bố sứ mạng: thơng thường có 7 u cầu:


Đảm bảo sự đồng thuận, nhất trí về mục đích trong nội bộ doanh nghiệp
Tạo cơ sở để huy động nguồn lực của doanh nghiệp
Cung cấp cơ sở, tiêu chuẩn để phân bổ nguồn lực của doanh nghiệp
Hình thành bối cảnh và bầu khơng khí kinh doanh thuận lợi, hiệu quả
Là trung tâm điểm để mọi người trong công ty đồng tình với mục đích và phương

hướng của doanh nghiệp
Tạo điều kiện để chuyển hóa các mục đích của tổ chức thành các mục tiêu thích hợp
Tạo điều kiện để chuyển hóa các mục tiêu thành các chiến lược và biện pháp hoạt
động cụ thể
1.2.2. Phân tích mơi trường bên ngồi
Để phân tích mơi trường bên ngồi , ta sử dụng ma trận EFE
Khái niệm
EFE là viết tắt của cụm External Factor Evaluation Matrix trong tiếng Anh, nghĩa
là ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài hoặc ma trận đánh giá các yếu tố ngoại vi.
Ma trận EFE là ma trận trợ giúp phân tích mơi trường kinh doanh bên ngoài với các
nhân tố thuộc các cấp độ của môi trường thế giới, môi trường vĩ mô và môi trường
ngành. Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được mức độ phản ứng của
doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định về các yếu tố tác
động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho cơng ty
Mơ hình ma trận EFE thường có 4 cột dọc và số cột ngang tuỳ theo nhu cầu. Cột đầu
tiên chia làm 2 nhóm vấn đề chính là:
•

Các cơ hội đang có (opportunities)

•

Các nguy cơ hiện hữu (threats)

Các bước thực hiện
Theo Fred R. David, để xây dựng ma trận EFE chúng ta phải trải qua năm bước sau
đây:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trị quyết định đối với sự thành cơng như đã
nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài (tổng số từ 10 đến 20 yếu



tố) bao gồm cả những cơ hội và mối đe dọa ảnh hưởng đến công ty và ngành kinh
doanh.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng)
cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó đối
với sự thành cơng trong ngành kinh doanh của cơng ty. Các cơ hội thường có mức độ
phân loại cao hơn mối đe dọa. Tuy nhiên, mối đe dọa cũng có thể nhận được mức
phân loại cao nếu nó đặc biệt nghiêm trọng hay mang tính đe dọa.
Mức phân loại thích hợp có thể xác định được bằng cách so sánh những nhà cạnh
tranh thành công với những nhà cạnh tranh không thành công, hoặc bằng cách thảo
luận về yếu tố này và đạt được sự nhất trí của nhóm. Tổng số các mức phân loại được
ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy
cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này, trong đó 4
là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng
ít. Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược công ty.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số điểm
quan trọng.
Bước 5: Cộng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm
quan trọng cho tổ chức.
Bất kể số các cơ hội chủ yếu và mối đe dọa được bao nhiêu trong ma trận EFE, tổng
số điểm quan trọng cao nhất mà một tổ chức có thể có là 4,0 và thấp nhất là 1,0.
Căn cứ vào tổng điểm này để đánh giá mức độ phản ứng của DN đối với môi trường
như sau:
- Tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy rằng tổ chức đang phản ứng rất tốt với các cơ
hội và mối đe dọa hiện tại trong môi trường của họ.


- Tổng số điểm quan trọng là 1 cho thấy những chiến lược mà tổ chức đề ra không tận
dụng được các cơ hội hoặc né tránh được các mối đe dọa từ bên ngoài.

- Tổng số điểm quan trọng là 2,5 cho thấy rằng tổ chức đang phản ứng ở mức trung
bình với các cơ hội và mối đe dọa hiện tại trong mơi trường của họ.

1.2.3. Phân tích mơi trường bên trong

Để phân tích yếu tố mơi trường bên trong ta sử dụng ma trận IFE
Khái niệm
Yếu tố nội bộ được xem là rất quan trọng trong mỗi chiến lược kinh doanh và các mục
tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra, sau khi xem xét tới các yếu tố nội bộ , nhà quản trị
chiến lược cần lập ma trận các yếu tố này nhằm xem xét khả năng năng phản ứng và
nhìn nhận những điểm mạnh, yếu. Từ đó giúp doanh nghiệp tận dụng tối đã điểm
mạnh để khai thác và chuẩn bị nội lực đối đầu với những điểm yếu và tìm ra những
phương thức cải tiến điểm yếu này.
Ma trận IFE được sử dụng để tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu quan
trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định
và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này.
Các bước thực hiện
Theo Fred R. David, để xây dựng ma trận IFE chúng ta phải trải qua năm bước sau
đây:


Bước 1: Liệt kê các yếu tố thành công then chốt như đã xác định trong qui trình phân
tích nội bộ. Sử dụng tất cả (thường từ 10 đến 20) yếu tố bên trong, bao gồm cả những
điểm mạnh và điểm yếu.
Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) tới 1,0
(quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố nhất
định cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công của công
ty trong ngành. Tổng cộng tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn nhất (phân loại
bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng

3), điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4). Như vậy, sự phân loại này dựa trên cơ sở
công ty trong khi mức độ quan trọng ở bước 2 dựa trên cơ sở ngành.
Bước 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác định số
điểm quan trọng cho mỗi biến số.
Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng điểm quan
trọng của tổ chức.
Khơng kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng điểm quan trọng có thể được phân
loại từ thấp nhất là 1,0 cho đến cao nhất là 4,0 và trung bình là 2,5. Tổng điểm quan
trọng thấp hơn 2,5 cho thấy công ty yếu về nội bộ và cao hơn 2,5 cho thấy công ty
mạnh về nội bộ.

1.2.4. Phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Năng lực cạnh tranh trong một ngành nghề phụ thuộc vào nhiều yếu tố cơ bản và có
thể phân ra làm 5 yếu tố chính. Phân tích kĩ càng 5 yếu tố này sẽ hỗ trợ đắc lực cho
doanh nghiệp trong quá trình kinh doanh sản xuất, định vị vị trí và năng lực cạnh tranh
của bản thân doanh nghiệp:


Nguy cơ có đối thủ tiềm năng gia nhập thị trường: Những doanh nghiệp mới gia nhập
một ngành sẽ mang theo những nguồn lực mới, tạo áp lực cạnh tranh, và thường làm
giảm lợi nhuận tổng thể, có thể ví dụ như một miếng bảnh có thêm một "miệng ăn"
Mối nguy cơ có đối thủ gia nhập mới trong một ngành phụ thuộc vào hàng rào chống
gia nhập, cùng với những phản ứng chống gia nhập - có thể dự đốn được - từ nhóm
cơng ty kinh doanh thâm niên.
Có 6 hàng rào chống gia nhập chính: Lợi thế nhờ quy mô kinh tế, những sự khác biệt
về sản phẩm, yêu cầu về vốn, chi phí chuyển đổi của khách hàng, sự tiếp cận các kênh
phân phối.
Nếu hàng rào chống gia nhập lớn, và các công ty trong ngành phản ứng mạnh mẽ,
nguy cơ có đối thủ gia nhập ngành sẽ thấp.

Cạnh tranh từ các công ty hiện hữu trong ngành: Cạnh tranh trong ngành xảy ra vì một
trong nhiều đối thủ trong ngành hoặc cảm thấy áp lực, đe dọa từ các đối thủ khác,
hoặc nhìn thấy cơ hội để cải tiến vị trí của mình.
Những hình thức cạnh tranh từ các đối thủ trong ngành như: giảm giá, quảng cáo, sản
phẩm mới, tăng quyền lợi cho khách hàng.
Cường độ cạnh tranh trong một ngành là kết quả của nhiều yếu tố khác nhau: Quá
nhiều đối thủ cạnh tranh hay tình trạng cân bằng nhau, tăng trưởng trong ngành chậm,
chi phí cố định của sản phẩm cao, thiếu sự khác biệt về sản phẩm, sự chuyển đổi của
khách hàng chủ yếu phụ thuộc vào giá và dịch vụ, yêu cầu tăng công suất để đạt quy
mô kinh tế, quyền lợi chiến lược dành cho những người đứng đầu, hàng rào ngăn cản
rút lui cao.
Nguy cơ đến từ sản phẩm hay dịch vụ thay thế: Tất cả các công ty trong một ngành
khơng chỉ cạnh tranh với nhau mà cịn phải cạnh tranh với tất cả những công ty trong
các ngành sản xuất những sản phẩm thay thế.


Sơ đồ 1.2

1.2.5. Xác định chiến lược thông qua ma trận SWOT

Khái niệm ma trận SWOT
Ma trận SWOT là tập hợp viết tắt những chữ cái đầu tiên của các từ tiếng Anh:
Strengths (Điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu), Opportunities (Cơ hội) và Threats
(Nguy cơ) – là một mơ hình nổi tiếng trong phân tích kinh doanh của doanh nghiệp.
Điểm mạnh và điểm yếu là thuộc nội bộ doanh nghiệp còn Cơ hội và nguy cơ đến từ
bên ngồi. Đó là khái niệm ma trận Swot được biết đến nhiều nhất.


Vậy có thể đưa ra khái niệm về phân tích SWOT đó là việc phân tích các yếu tố mơi
trường bên ngoài mà doanh nghiệp phải đối mặt (các cơ hội và nguy cơ) cũng như các

yếu tố thuộc môi trường nội bộ doanh nghiệp (các mặt mạnh và mặt yếu).
Cấu trúc của ma trận SWOT
Ma trận SWOT
SWOT được trình bày dưới dạng một ma trận gồm 2 hàng 2 cột và chia làm 4 phần.
Mỗi phần tương ứng với những Điểm mạnh (Strengths), Điểm yếu (Weaknesses), Cơ
hội (Opportunities), và Nguy cơ (Threats). Từ hình mơ hình trên ta có:
Điểm mạnh là những tác nhân bên trong doanh nghiệp mang tính tích cực hoặc có lợi
giúp bạn đạt được mục tiêu.
Điểm yếu là những tác nhân bên trong doanh nghiệp mang tính tiêu cực hoặc gây khó
khăn trong việc đạt được mục tiêu của bạn.
Cơ hội là những tác nhân bên ngoài doanh nghiệp ( thị trường kinh doanh, xã hội,
chính phủ…) mang tính tích cực hoặc có lợi giúp lợi đạt được mục tiêu.
Nguy cơ là những tác nhân bên ngoài doanh nghiệp ( thị trường kinh doanh, xã hội,
chính phủ…) mang tính tiêu cực hoặc gây khó khăn trong việc đạt được mục tiêu của
bạn.
Có thể thấy, mục đích của phân tích SWOT là nhằm xác định thế mạnh mà công ty,
doanh nghiệp đang nắm giữ cũng như những điểm hạn chế cần phải khắc phục.

Phân tích Ma trận SWOT là một trong năm bước hình thành chiến lược kinh doanh
của một doanh nghiệp. Nó khơng chỉ có ý nghĩa đối với doanh nghiệp trong việc hình
thành chiến lược kinh doanh nội địa mà cịn có ý nghĩa rất lớn trong việc hình thành
chiến lược kinh doanh quốc tế nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của doanh nghiệp.
Một khi doanh nghiệp muốn phát triển, từng bước tạo lập uy tín, thương hiệu cho
mình một cách chắc chắn và bền vững thì phân tích SWOT là một khâu khơng thể
thiếu trong q trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Phân tích SWOT đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu được sắp xếp theo định dạng


SWOT dưới một trật tự logic dễ hiểu, dễ trình bày, dễ thảo luận, có thể được sử dụng
trong mọi q trình ra quyết định. Q trình phân tích SWOT sẽ cung cấp những

thơng tin hữu ích cho việc kết nối các nguồn lực và khả năng của doanh nghiệp với
môi trường cạnh tranh mà doanh nghiệp hoạt động.

CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU VỀ KHÁCH SẠN MELIA HÀ NỘI
2.1. LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA KHÁCH SẠN MELIA
HÀ NỘI
2.1.1. Vị trí địa lý.
Khách sạn Melia Hà Nội tọa lạc tại địa chỉ 44B Lý Thường Kiệt, một trong những khu
phố sầm uất cũng được coi như khu vực thương mại ngoại giao của thủ đơ Hà Nội vì
rất gần với văn phịng Chính phủ, đại sứ qn, các di tích văn hóa lịch sử, các khu


mua sắm và vui chơi giải trí thu hút đơng đảo khách du lịch ( chùa Quán Sứ cách
100m, Nhà Thờ Lớn Hà Nội cách 500m, hồ Hoàn Kiếm cách 500m, Nhà Hát Lớn
cách 500m và Lăng Chủ Tịch cách 1500m). Khách sạn cũng rất gần với nhà gia (cách
500m) và sân bay Quốc tế Nội Bài (28km) khoảng 40 phút đi taxi. Vị trí đắc địa, giao
thơng thuận tiện. Du khách đến đây có thể tản bộ trên những con phố rợp bóng cây
hoặc lên sân thượng của khách sạn chiêm ngưỡng toàn cảnh thành phố và con người
Hà Nội với đủ các sắc thái sống động ban ngày và trầm mặc về đêm. Cơ sở vật chất kĩ
thuật hiện đại phục vụ cơng tác bao gồm: Phịng khiêu vũ, các phịng chức năng,
phịng họp có sức chứa từ 70 đến 1200 khách, phục vụ cho các mục đích tổ chức tiệc,
sự kiện, hội họp; 2 phòng họp Executive có thể phục vụ các cuộc họp từ 8 đến 10
người. Trung tâm thương vụ cung cấp đầy các dịch vụ hỗ trợ cơng tác như máy vi tính
đường truyền internet băng thơng rộng, dịch vụ thư kí sao in, phôt, scan và internet
không dây băng thông rộng … Những điều đó đã thu hút du khách lựa chọn khách sạn
Melia làm điểm dừng chân trên chuyến hành trình của mình. Nhằm đáp ứng ngày
càng nhiều các nhu cầu thiết yếu và phát sinh của khách hàng, khách sạn Melia đã chú
trọng phát triển ngày một hoàn thiện và đa dạng thêm các dịch vụ, dần gặt hái được
nhiều thành cơng trong kinh doanh cũng như có một chỗ đứng vững chãi uy tín trên
thị trường trong nước cũng như quốc tế.

2.1.2. Sự ra đời và phát triển
2.1.2.1. Sự ra đời của khách sạn Melia Hà Nội
Khách sạn tiền thân là nhà máy chế tạo điện cơ CTAMAD liên doanh với công ty
S.A.S Trading Thái Lan, hiện nay là S.A.S – CTAMAD do tập đồn Sol Mela quản lý.
Ơng Gabrielescarrer, chủ tịch công ty, là người đã thành lập công ty tại Tây Ban Nha
vào năm 1956. Hiện nay Sol Melia đã có mặt tại 33 quốc gia với trên 400 khách sạn
với các thương hiệu như Grand Melia, Melia, ME by Melia, INSIDE, Tryp, Sol,
Paradisus … và trở thành tập đoàn dẫn đầu về dịch vụ du lịch dành cho doanh nhân và
khách du lịch tại Tây Ban Nha và vùng Caribe, tập đoàn khách sạn lớn thứ 3 ở châu
Âu và lớn thứ 10 trên thế giới.
Grand Meliã Hotel and Resorts

Khách sạn 5 sao và khu nghỉ dưỡng cao
cấp.


ME
PARADISUS Resorts
Meliã Hotel and Resorts
INSIDE
TRYP Hotels
SOL Hotels

Khách sạn được thiết kế độc đáo, mang
tính đặc thù.
Khu nghỉ mát hạng 5 sao, đầy đủ mọi
tiện nghi và dịch vụ.
Khách sạn và khu nghỉ dưỡng 4 sao cao
cấp hoặc 5 sao nằm ở thành phố.
Khách sạn 4,5 sao sang trọng

Khách sạn 3 sao cao cấp và 4 sao, nằm ở
thành phố
Khu nghỉ mát 3 sao cao cấp hoặc 4 sao

Bảng 2.1. Các thương hiệu của tập đoàn Meliã Hotel and Resorts.
2.1.2.2. Sự phát triển của khách sạn Melia Hà Nội.
Khánh thành vào ngày mùng 6 tháng 1 năm 1999, đây cũng là ngày khách sạn Melia
Hà Nội đón những vị khách đầu tiên. Tuy nhiên khách sạn chỉ đưa vào hoạt động ½
tổng số phịng họ có.
Tên giao dịch quốc tế của khách sạn: Meliã Hanoi Hotel.
Khách sạn Melia Hà Nội được tạo dựng bởi 3 đối tác: công ty cơ điện Việt Nam; chủ
đầu tư Thái Lan và Cơ quan quản lý Tây Ban Nha.
Khách sạn hoạt động tuân thủ chặt chẽ theo hiến pháp và pháp luật của Nhà nước đối
với doanh nghiệp nước ngoài.
2.1.2.3. Cơ sở vật chất kĩ thuật
Khách sạn có diện tích 3800 m2, bao gồm 2 tịa nhà chính. Khu văn phịng (Tịa nhà
trung tâm) chun dành cho các công ty thuê địa điểm làm văn phòng đại diện. Tòa
nhà còn lại phục vụ nhu cầu lưu trú, vui chơi giải trí và các dịch vụ bổ sung.
Khách sạn bắt đầu mở cửa đón khách với 150/306 phòng, sang giai đoạn hai đã đưa
vào phục vụ các phần còn lại. Khách sạn được xây dựng với 22 tầng, thiết kế hài hòa
giữa màu sắc và chất liệu, tạo nên nét độc đáo mang đặc trưng riêng cho khách sạn.
Khách sạn có 6 thang máy dành cho khách hàng và 2 thang máy cho nhân viên phục
vụ, ngồi ra cịn một số thang máy đáp ứng u cầu đặc thù.


Điểm đặc biệt thu hút của Melia là phòng đại tiệc Grand Ballroom không cột chống
với sức chứa lên đến 1200 người cho hội họp và 720 người dùng tiệc. Phịng đại tiệc
này có khả năng ngăn thành 3 Ballroom khác với tiền sảnh và khu trưng bày riêng.
Khách sạn có 7 phịng họp, hội nghị lớn nhỏ khác nhau đặt ở tầng 1 và tầng 2 được
gọi là các Function room đánh số rõ ràng từ 1 đến 7. Thang máy, thang cuốn đều được

trang bị đầy đủ để phục vụ nhu cầu đi lại giữa các tầng.
Khu vực đỗ xe của khách sạn gồm 5 tầng với sức chứa 250 xe 4 chỗ và đặc biệt trên
tầng thượng có một sân bay dành cho máy bay trực thăng.
2.2. SỨ MẠNG, TẦM NHÌN VÀ GIÁ TRỊ CỐT LÕI CỦA KHÁCH SẠN
MELIA HÀ NỘI
Tầm nhìn
Mục tiêu của chúng ta là trở thành một trong những tập đoàn khách sạn đứng đầu
trong thị trường dịch vụ đô thị và khu nghỉ dưỡng tầm trung và cao cấp, là điển hình
tiêu biểu của phân khúc này và được ghi nhận vì sự xuất sắc, tính trách nhiệm và phát
triển bền vững.
Sứ mạng
Tại tập đồn khách sạn quốc tế Meliã, chúng tơi cam kết mang đến cho khách hang
dịch vụ và trải nghiệm hồn hảo, mang tính bền vững và trách nhiệm cao. Trên tất cả
là sự cống hiến của tập đoàn khách sạn quốc tế Meliá cho một thế giới tốt đẹp hơn.
Giá trị cốt lõi
Gần gũi thân thiện (Proximity): Chúng ta sẵn lòng chia sẻ, lắng nghe… và cảm nhận
Sự nhất quán (Coherency): Chúng ta làm như đã cam kết
Sự hoàn hảo (Excellency): Chúng ta hồn thành cơng việc với tính chun nghiệp,
hiệu quả, nhanh chóng
Lịng u nghề (Dedication to service): Chúng ta tồn tại được là nhờ khách hàng
Không ngừng sang tạo (Innovation): Chúng ta thay đổi để tốt hơn mỗi ngày


2.3. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA KHÁCH SẠN MELIA
HÀ NỘI
Trong những năm qua khách sạn tập trung vào các sản phẩm dịch vụ để đem lại lợi
nhuận cao, đặc biệt là những sản phẩm dịch vụ mới, mà những khách sạn khác khơng
có, ví dụ dịch vụ thể thao được đầu tư vô cùng lớn nhằm đem lại những phút giây
thoải mái nhất cho khách hàng
Chi tiêu


Năm
2017

KD buồng

2018

2019

số tiền

%

số tiền

%

số tiền

%

21136000

63.6

28896000

56.25


3343868.

73.86

2
KD ăn và uống

19516000

24.2

23105000

30.17

33363862

32.62

.
Điện thoại,Fax

1923910

6.9

1817000

7.15


1896045.

7.89

8
Giặt là

1514240

1.6

1887000

1.65

196471.3

1.73

9
Trung tâm
thương mại

197730

0.7

184000

0.73


180632.7

0.71

7
Thu khác

1374920

2.8

1281000

2.45

268018.7

2.32

8
Trung tâm thể

180000

1.57

19647139

1.73


31142470

100

41135672

100

thao
Tổng doanh thu

23390000

100

Bảng 2.3. Doanh thu của khách sạn Melia Hà nội (nguồn Phịng Kế Tốn)
2.3.1. Phân tích kết quả hoạt động kinh doanh


Melia Hà Nội là khách sạn nằm trong danh sách những bất động sạn mà tỷ phú Thái
Lan Charoen Sirrivadhanabhakdi, ông chủ Tập đoàn Thaibev sở hữu tại Việt Nam,
thông qua TTC Holdings. Cụ thể, chủ sở hữu khách sạn Melia Hà Nội hiện nay là
công ty SAS-CTAMAD, liên doanh được thành lập từ năm 1994 giữa Công ty cổ phần
Chế tạo điện cơ Hà Nội(HEM) và Công ty SAS Trading
Trong đó , HEM là thành viên thuộc Tổng cơng ty cổ phần Thiết bị điện Việt Nam
(GELEX), còn SAS Trading chính là thành viên của Tập đồn đa ngành TCC của tỷ
phú Thái Lan. Theo thông tin từ SAS-CTAMAD, công ty là chủ đầu tư của khách sạn
Melia Hà Nội và tòa nhà văn phòng HCO. Trong cơ cấu sở hữu tại liên doanh SASCTAMAD, đại diện phía doanh nghiệp Việt Nam là HEM góp 35% vốn là phần giá trị
từ khu đất trên mặt đường Lý Thường Kiệt, cịn SAS góp 65% là phần vốn để phát

triển dự án khách sạn cao cấp này. Đến năm 1998, tổ hợp khách sạn và văn phịng cho
th chính thức đi vào hoạt động.
Theo báo cáo tài chính mới nhất của HEM, công ty hiện nắm giữ 35% vốn và lợi ích
tại liên doanh sở hữu khách sạn. TÍnh tới cuối năm 2018, giá trị ghi sổ theo vốn chủ sở
hữu của khách sạn này hiện tại là khoảng 700 tỷ đồng.Chính Vietnam Baverage là
doanh nghiệp đã chi gần 5 tỷ USD để thâu tóm 53,59% vốn của Sabeco cuối năm
2017
Với vị trí đắc địa tại thủ đơ Hà Nội, Melia thường xuyên là điểm đến của nhiều chính
khách , nguyên thủ quốc gia, các doanh nhân. Chính việc thường xuyên đó đã giúp
khách sạn thu lãi hàng tram tỷ mỗi năm.Theo báo cáo tài chính của HEM, năm 2017,
khách sạn Melia Hà Nội ghi nhận 21,7 triệu USD doanh thu và 10,7 triệu USD lãi
trước thuế. Kết quả này tương ứng với tỉ suất lợi nhuận trước thuế lên tới gần 50% ,
mức rất cao sp với hoạt động kinh doanh khách sạn hiện nay. Liên doanh sở hữu
khách sạn Melia Hà Nội hàng năm chia từ 40-60 tỷ đồng cổ tức cho HEM. Trong năm
2018, doanh thu tổ hợp của khách sạn cũng đạt 20,6 triệu USD và lợi nhuận trước thuế
đạt 10,3 triệu USD
2.3.2. Tình hình vốn kinh doanh của khách sạn Melia Hà Nội


ST
T
1
2
3

Chỉ tiêu

ĐV

Năm


Năm

So sánh
+/-

%
T
2018
2019
Tổng vốn
Trđ
14600
15900
1300
8.9
Vốn cố định
Trđ
9340
10760
1420
15.2
Tỷ trọng
%
63.97
67.67
(3.7)
Vốn lưu động
Trđ
5260

5140
-120
2.28
Tỷ trọng
%
36.03
32.33
(-3.7)
Bảng 2.4. Tình hình vốn kinh doanh của khách sạn Melia Hà Nội
(Nguồn: Melia Hà Nội)

Sau khi phân tích tình hình vố kinh doanh của khách sạn Melia Hà Nội, có thể thấy
được rằng tổng vốn của khách sạn tính đến năm 2018 đã tăng 8.9% tương đương tăng
1300 trđ. Trong đó tổng số vốn cố định năm 2019 tăng 15.2% tương đương 1420 trđ
làm cho tỷ trọng vốn cố định cũng tăng 3.7% so với năm 2017. Bên cạnh tự tăng về
vốn cố định thì tổng vốn lưu động lại có sự thụt giảm, cụ thể là vốn lưu động năm
2018 giảm 120 trđ tương ứng 2.28% kéo theo tỷ trọng vốn lưu động cũng giảm 3.7%
so với năm 2018.
Điều này cho thấy số vốn của khách Melia Hà Nội đưa vào sử dụng khá lớn, tổng vốn
có xu hướng tăng, vốn lưu động có xu hướng giảm. Dựa vào kết quả phân tích cho
thấy, năm 2018 khách sạn đã tập trung đầu tư vào vốn cố định để đầu tư, nâng cấp, tu
sửa cơ sở vật chất, trang thiết bị máy móc để phục vụ trong q trình cung cấp dịch vụ
nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng.


CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA KHÁCH
SẠN MELIA HÀ NỘI
3.1. PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG BÊN NGỒI CỦA KHÁCH SẠN MELIA HÀ
NỘI
3.1.1. Môi trường vĩ mô

Môi trường kinh tế
Việt Nam là một đất nước đang phát triển, ngành du lịch với vị thế là ngành kinh tế
mũi nhọn đang giúp cho nền kinh tế của đất nước đi lên. Lượng khách đến du lịch Việt
Nam ngày càng lớn dẫn đến chi tiêu cho du lịch của khách hàng cũng rất là lớn. Điều
này dẫn đến việc nhu cầu của khách hàng là rất lớn , đặc biệt đối với các sản phẩm
dịch vụ phải thực sự tốt , thực sự khác biệt để cho khách hàng cảm thấy thoải mái dễ
chịu nhất và cảm thấy số tiền bỏ ra đáng giá từng đồng. Điều này đòi hỏi khách sạn
Melia Hà Nội phải có chiến lược phát triển sản phẩm phù hợp với hiện tại để đáp ứng
nhu cầu ngày càng cao của khách hàng đối với các sản phẩm dịch vụ.
Môi trường công nghệ
Con người đang sống trong thời đại công nghệ, tất cả mọi hoạt động hành vi của con
người đều có tác động từ cơng nghệ. Và cơng nghệ thì đổi mới từng ngày