BỢ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÌNH DƯƠNG

NGUYỄN THỊ PHƯƠNG THẢO
MSHV: 16000067

VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ ĐÁNH GIÁ HIỆU
QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI NGÂN HÀNG
THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT
NAM – CHI NHÁNH NAM BÌNH DƯƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ NGÀNH: 8340101

Bình Dương – Năm 2019


BỢ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÌNH DƯƠNG

NGUYỄN THỊ PHƯƠNG THẢO
MSHV: 16000067

VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ ĐÁNH GIÁ HIỆU
QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI NGÂN HÀNG
THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT
NAM – CHI NHÁNH NAM BÌNH DƯƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ NGÀNH: 8340101
HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS. TS. NGUYỄN VĂN TRÌNH

Bình Dương - Năm 2019


LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan rằng luận văn “vận dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu
quả hoạt động kinh doanh tại ngân hàng Thương mại cổ phần Đầu tư và phát triển
Việt Nam – Chi nhánh Nam Bình Dương” này là nghiên cứu của chính tơi.
Ngoại trừ những tài liệu tham khảo được trích dẫn trong luận văn này, tơi cam
đoan rằng tồn phần hay những phần nhỏ của luận văn này chưa từng được công bố
hoặc sử dụng để nhận bằng cấp ở những nơi khác.
Khơng có sản phẩm nghiên cứu nào của người khác được sử dụng trong luận
văn này mà khơng được trích dẫn theo đúng quy định.
Luận văn này chưa bao giờ được nộp để nhận bất kỳ bằng cấp nào tại các
trường hoặc cơ sở đào tạo khác.
Bình Dương, ngày …. tháng …. năm 2019
Người cam đoan

Nguyễn Thị Phương Thảo

i


LỜI CẢM ƠN
Tác giả xin cảm ơn Ban Giám hiệu trường Đại học Bình Dương, Khoa Đào
tạo Sau Đại học, Giảng viên tham gia giảng dạy đã giúp đỡ, tạo mọi điều kiện cho tác
giả nghiên cứu trong quá trình học tập và thực hiện đề tài luận văn tốt nghiệp.
Tác giả xin cảm ơn lãnh đạo và các đồng nghiệp tại Ngân hàng TMCP Đầu tư
và phát triển Việt Nam – Chi nhánh Nam Bình Dương đã hỗ trợ tác giả nhiều trong
quá trình thực hiện đề tài nghiên cứu này.

Tác giả xin gửi lời cảm ơn chân thành đến PGS. TS. Nguyễn Văn Trình tận
tình cung cấp tài liệu, giúp đỡ và tạo mọi điều kiện thuận lợi nhất trong suốt quá trình
nghiên cứu và thực hiện đề tài.
Đồng thời tác giả cũng xin cảm ơn các anh chị học viên trong lớp 16CH01 và
gia đình đã động viên, giúp đỡ và cung cấp cho tác giả những thơng tin, tài liệu có
liên quan trong q trình hồn thiện luận văn này.
Trân trọng cảm ơn!

ii


TÓM TẮT LUẬN VĂN
Đề tài luận văn “ Vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động
kinh doanh tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi
nhánh Nam Bình Dương”. Trong bối cảnh cạnh tranh mạnh mẽ giữa các doanh
nghiệp, việc lựa chọn mục tiêu, chiến lược để tồn tại và phát triển doanh nghiệp trong
từng thời kỳ là một vấn đề hết sức quan trọng. Tuy nhiên để xây dựng các mục tiêu
chiến lược đúng đắn cần phải có sự đánh giá một cách đầy đủ và tồn diện nhất về
hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Kết quả đánh giá sẽ là cơ sở để xây dựng các
mục tiêu chiến lược, kiểm soát các hoạt động của doanh nghiệp và qua đó đề ra những
giải pháp nhằm tối ưu hiệu quả hoạt động kinh doanh.
Luận văn gồm các nội dung chính sau:
 Cơ sở lý luận về hệ thống thẻ điểm cân bằng và hiệu quả hoạt động kinh doanh.
 Thực trạng đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh tại Ngân hàng TMCP
Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Nam Bình Dương.
 Vận dụng Thẻ điểm cân bằng BSC trong đánh giá hiệu quả hoạt động kinh
doanh của BIDV Nam Bình Dương.
Qua bài luận văn này, Tác giả hy vọng với phương pháp này cùng với các giải
pháp khả thi để vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động của
BIDV Nam Bình Dương sẽ đóng góp những ý tưởng tích cực cho Ngân hàng trong

việc xây dựng các mục tiêu chiến lược phát triển kinh doanh Ngân hàng phù hợp với
thị trường trong từng giai đoạn dựa trên kết quả đánh giá tốt hơn theo bốn phương
diện BSC, giúp BIDV Nam Bình Dương thực hiện thành cơng chiến lược theo định
hướng của BIDV, phát triển bền vững và an toàn trong tương lai.

iii


MỤC LỤC
TRANG
LỜI CAM ĐOAN ................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN ........................................................................................................ ii
TÓM TẮT LUẬN VĂN........................................................................................ iii
MỤC LỤC............................................................................................................. iv
DANH SÁCH CÁC BẢNG ................................................................................ viii
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ...................................................................... ix
DANH SÁCH CÁC HÌNH ................................................................................... xi
PHẦN MỞ ĐẦU .................................................................................................... 1
1.

Tính cấp thiết và lý do chọn đề tài ............................................................ 1

2.

Lược khảo các nghiên cứu có liên quan đến áp dụng Thẻ điểm cân bằng ........ 2

3.

Mục tiêu nghiên cứu ................................................................................. 5


3.1

Mục tiêu nghiên cứu tổng quát .................................................................. 5

3.2

Mục tiêu nghiên cứu cụ thể ....................................................................... 5

4.

Câu hỏi nghiên cứu ................................................................................... 5

5.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ............................................................. 6

5.1

Đối tượng nghiên cứu ............................................................................... 6

5.2

Phạm vi nghiên cứu .................................................................................. 6

6.

Phương pháp nghiên cứu .......................................................................... 6

6.1


Nguồn dữ liệu ........................................................................................... 6

6.2

Phương pháp nghiên cứu .......................................................................... 6

7.

Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài ................................................... 6

7.1.

Ý nghĩa khoa học ...................................................................................... 6

7.2.

Ý nghĩa thực tiễn ...................................................................................... 7

8.

Bố cục của đề tài....................................................................................... 7

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ HIỆU
QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH .................................................................... 8
iv


1.1.

Lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng (BSC) .................................................... 8


1.1.1

Lịch sử phát triển của Thẻ điểm cân bằng ................................................. 8

1.1.2

Khái niệm và cấu trúc Thẻ điểm cân bằng................................................. 8

1.1.2.1

Khái niệm về Thẻ điểm cân bằng .............................................................. 8

1.1.2.2

Cấu trúc thẻ điểm cân bằng ....................................................................... 9

1.1.3

Các phương diện của hệ thống Thẻ điểm cân bằng ................................. 10

1.1.3.1

Phương diện tài chính ............................................................................. 10

1.1.3.2

Phương diện khách hàng ......................................................................... 12

1.1.3.3


Phương diện quy trình nội bộ .................................................................. 14

1.1.3.4

Phương diện đào tạo và phát triển ........................................................... 16

1.1.4

Vai trò của Thẻ điểm cân bằng ............................................................... 16

1.1.5

Sự cần thiết áp dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả

hoạt động kinh doanh tại các doanh nghiệp tại Việt Nam....................................... 18
1.1.5.1

Sự gia tăng của tài sản vô hình ................................................................ 18

1.1.5.2

Hạn chế của thước đo tài chính truyền thống .......................................... 19

1.2.

Hiệu quả hoạt động kinh doanh............................................................... 21

1.2.1.


Khái niệm về hiệu quả hoạt động kinh doanh.......................................... 21

1.2.2.

Ý nghĩa của việc đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh ...................... 22

1.2.3.

Nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động kinh doanh .......................... 23

1.2.3.1. Nhân tố bên trong ................................................................................... 23
1.2.3.2. Nhân tố bên ngoài ................................................................................... 24
Kết luận chương 1 ............................................................................................... 26
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT
ĐỘNG KINH DOANH TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN
VIỆT NAM (BIDV) – CHI NHÁNH NAM BÌNH DƯƠNG .............................. 27
2.1

Tổng quan về Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) – Chi

nhánh Nam Bình Dương ........................................................................................ 27
2.1.1

Sơ lược về Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV).......... 27

2.1.2

Quá trình hình thành và phát triển của BIDV Nam Bình Dương ............. 28

2.1.3


Cơ cấu tổ chức và bộ máy hoạt động của BIDV Nam Bình Dương ......... 29
v


2.1.4

Kết quả hoạt động kinh doanh của BIDV Nam Bình Dương ................... 31

2.2

Đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Đầu tư và

Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Nam Bình Dương .............................................. 32
2.2.1

Sứ mệnh ................................................................................................. 32

2.2.2

Tầm nhìn ................................................................................................ 33

2.2.3

Mục tiêu hoạt động ................................................................................. 33

2.2.4

Định hướng hoạt động ............................................................................ 33


2.2.5

Thực trạng đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của BIDV Nam Bình

Dương

........................................................................................................... 34

2.2.5.1

Cách chấm điểm các mức độ hoàn thành chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh............. 35

2.2.5.2

Đánh giá cụ thể hiệu quả hoạt động kinh doanh hiện nay của BIDV Nam

Bình Dương
2.2.6

....................................................................................................... 37

Nhận xét hiệu quả hoạt động kinh doanh của BIDV Nam Bình Dương đánh

giá theo phương pháp truyền thống ........................................................................ 49
Kết luận chương 2 ............................................................................................... 50
CHƯƠNG 3: VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC TRONG ĐÁNH GIÁ
HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA BIDV NAM BÌNH DƯƠNG ..
............................................................................................................... 52
3.1


Xây dựng các mục tiêu đánh giá (KPI) của Thẻ điểm cân bằng............... 52

3.1.1

Thông tin dữ liệu cần thiết để thiết lập Thẻ điểm cân bằng ..................... 52

3.1.1.1

Dữ liệu thứ cấp ....................................................................................... 52

3.1.1.2

Dữ liệu sơ cấp......................................................................................... 53

3.1.2

Mục tiêu chiến lược theo bốn phương diện BSC ..................................... 53

3.1.3

Hệ thống thước đo KPIs tại BIDV Nam Bình Dương.............................. 55

3.2

Đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của BIDV Nam Bình Dương theo

hệ thống Thẻ điểm Cân bằng đã được xây dựng .................................................... 61
3.2.1

Phương diện tài chính ............................................................................. 61


3.2.1.1

Mục tiêu của phương diện tài chính ........................................................ 61

3.2.1.2

Các thước đo được sử dụng để đo lường ................................................. 61

3.2.2

Phương diện khách hàng ......................................................................... 62
vi


3.2.2.1

Mục tiêu của phương diện khách hàng .................................................... 62

3.2.2.2

Các thước đo được sử dụng để đo lường ................................................. 63

3.2.3

Phương diện quy trình nội bộ .................................................................. 65

3.2.3.1

Mục tiêu của phương diện quy trình nội bộ ............................................. 65


3.2.3.2

Các thước đo được sử dụng để đo lường ................................................. 66

3.2.4

Phương diện đào tạo và phát triển ........................................................... 67

3.2.4.1

Mục tiêu của phương diện đào tạo và phát triển ...................................... 67

3.2.4.2

Các thước đo được sử dụng để đo lường ................................................. 67

3.3

Tính ưu việt của Thẻ điểm cân bằng BSC so với phương pháp đánh giá hiệu

quả hoạt động kinh doanh truyền thống ................................................................. 72
3.4

Giải pháp khả thi vận dụng Thẻ điểm cân bằng BSC trong đo lường hiệu

quả hoạt động kinh doanh tại BIDV Nam Bình Dương .......................................... 73
3.4.1

Đối với BIDV Nam Bình Dương ............................................................ 73


3.4.2

Đối với phòng ban đơn vị và các cá nhân ................................................ 77

3.5

Kiến nghị đối với Ngân hàng TMCP Đầu Tư Và Phát Triển Việt Nam

(BIDV) ............................................................................................................... 77
Kết luận chương 3 ............................................................................................... 78
KẾT LUẬN .......................................................................................................... 79
TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................... 81
PHỤ LỤC ............................................................................................................. 83

vii


DANH SÁCH CÁC BẢNG
Bảng 1.1: Các chí số thước đo – Phương diện khách hàng……………………….. 12
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của BIDV Nam Bình Dương năm 2015
– 2018…………………………………………………………………………… 32
Bảng 2.2: Hệ thống đánh giá hoàn thành nhiệm vụ kế hoạch kinh doanh năm
2018………………………………………………………………………………... 35
Bảng 2.3: Tổng hợp kết quả hoạt động kinh doanh của BIDV Nam Bình Dương năm
2015 – 2018………………………………………………………………………... 37
Bảng 2.4: Kết quả lợi nhuận hoạt động kinh doanh năm 2017 – 2018…………… 43
Bảng 2.5: Cơ cấu nhóm nợ - chất lượng tín dụng năm 2017 – 2018……………... 46
Bảng 3.2: Các mục tiêu chiến lược theo bốn phương diện của BSC…………….. 54
Bảng 3.3: Hệ thống thước đo KPIs tại BIDV Nam Bình Dương………………… 55

Bảng 3.4: Các thước đo KPIs và trọng số………………………………………… 59
Bảng 3.5: Cơ cấu lao động, tiêu chuẩn và chỉ tiêu chất lượng lao động…………. 68
Bảng 3.6: Hiệu quả hoạt động kinh doanh tại BIDV Nam Bình Dương được đánh giá
qua Thẻ điểm Cân bằng đã xây dựng……………………………………………… 70

viii


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
BIDC

Ngân hàng đầu tư và Phát triển campuchia

BIDV

Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam

BSC

Thẻ điểm cân bằng

CC&TCCC

Cầm cố và thấu chi cầm cố

CPI

Chỉ số giá tiêu dùng

DNTD


Dư nợ tín dụng

DNVVN

Doanh nghiệp vừa và nhỏ

GDP

Tổng sản phẩm quốc nội

KDNT&PS

Kinh doanh ngoại tệ và phát sinh

HĐV

Huy động vốn

KH

Kế hoạch

KHCN

Khách hàng cá nhân

LNTT

Lợi nhuộn trước thuế


NHNN

Ngân hàng nhà nước

PGD

Phòng giao dịch

POS

Điểm chấp nhận thẻ Ngân hàng

QTTD

Phịng Quản trị Tín dụng

TCKT

Tổ chức kinh tế
ix


TH

Thực hiện

TMCP

Thương mại cổ phần


TNR

Thu nhập ròng

x


DANH SÁCH CÁC HÌNH
Hình 1.1: Thẻ điểm cân bằng với 4 phương diện................................................... 10
Hình 1.2: Phương diện khách hàng – những thước đo quan trọng ......................... 12
Hình 1.3: Mơ hình chuỗi giá trị chung - Khía cạnh q trình nội tại...................... 15
Hình 1.4: Bản đồ Chiến lược và mối liên hệ giữa các phương diện của BSC ........ 18
Hình 2.1: Cơ cấu bộ máy hoạt động của BIDV Nam Bình Dương ........................ 30
Hình 2.2: Kết quả chỉ tiêu hoạt động kinh doanh chính của BIDV Nam Bình Dương ...... 39
Hình 2.3: Kết quả chỉ tiêu huy động vốn của BIDV Nam Bình Dương ................. 41
Hình 2.4: Kết quả chỉ tiêu dư nợ cho vay của BIDV Nam Bình Dương năm 2017 –
2018 và tỷ trọng dư nợ Tổ chức Kinh tế – Cá nhân ................................................ 42
Hình 2.5: Kết quả chỉ tiêu thu phí dịch vụ của năm 2017 – 2018 .......................... 43

xi


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết và lý do chọn đề tài
Doanh nghiệp là trụ cột, xương sống của một nền kinh tế. Sự hình thành và
lớn mạnh của các doanh nghiệp sẽ kéo theo sự phát triển kinh tế của một đất nước.
Tuy nhiên việc lựa chọn chiến lược để tồn tại và phát triển doanh nghiệp trong từng
thời kỳ là một vấn đề hết sức quan trọng. Chiến lược đó giúp doanh nghiệp hoạt động
kinh doanh một cách hiệu quả, mang lại giá trị lợi ích cho doanh nghiệp và đóng góp

vào sự phát triển của đất nước. Tuy nhiên, để xây dựng các mục tiêu chiến lược nhằm
kiểm soát các hoạt động của doanh nghiệp và đề ra những giải pháp tối ưu hiệu quả
hoạt động kinh doanh, doanh nghiệp cần phải có sự đánh giá một cách đầy đủ và toàn
diện nhất về hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Kết quả đánh giá sẽ là cơ sở để
xây dựng các mục tiêu chiến lược, kiểm sốt các hoạt động của doanh nghiệp và qua
đó đề ra những giải pháp nhằm tối ưu hiệu quả hoạt động kinh doanh. Vào các thập
niên trước, việc đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp chủ yếu
sử dụng những thước đo truyền thống, là những thông tin tài chính trong quá khứ đã
dần trở nên lạc hậu và khơng cịn phù hợp khi mà các hoạt động kinh doanh tạo ra giá
trị doanh nghiệp dần phụ thuộc vào tài sản vơ hình, phi vật chất. Đặc biệt ngành Ngân
hàng, một trong những ngành trọng điểm và là huyết mạch của nền kinh tế, việc đo
lường hiệu quả hoạt động kinh doanh nhằm xây dựng chiến lược kinh doanh, tạo nên
lợi thế cạnh tranh với các đối thủ trên thị trường là điều hết sức cần thiết. Ngân hàng
TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) – Chi nhánh Nam Bình Dương là một
trong những Chi nhánh BIDV chủ lực tại Khu vực phía Nam. Qua tìm hiểu thực trạng,
BIDV Nam Bình Dương đang áp dụng các chỉ tiêu tài chính (Chỉ tiêu KHKD chính,
Chỉ tiêu quản lý và Chỉ tiêu khác) để đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh để từ
đó đưa ra những giải pháp chiến lược phát triển kinh doanh trong thời gian tới. Nhận
thấy đây là phương pháp đánh giá chưa tốt, chưa tồn diện các mặt hoạt động và cịn
mang tính chủ quan nội bộ của Ngân hàng. Tác giả có tìm hiểu và thấy được Hệ thống
Thẻ điểm cân bằng Balanced Scorecard được phát triển bởi Robert S.Kaplan
1


và David P.Norton từ đầu thập niên 90 là một giải pháp tốt hơn cho vấn đề trên, giúp
BIDV Sài Gịn đánh giá hiệu quả hoạt động một cách chính xác hơn, khách quan hơn
và đẩy đủ hơn cụ thể thơng qua 4 phương diện tài chính, khách hàng, quy trình nội
bộ và đào tạo - phát triển. Từ những nguyên nhân trên, tác giả chọn đề tài “Vận
dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh tại Ngân hàng
TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Nam Bình Dương” làm luận

văn Thạc sỹ của mình.
2. Lược khảo các nghiên cứu có liên quan đến áp dụng Thẻ điểm cân bằng
 Nghiên cứu của Nguyễn Quốc Việt (2008), Phát triển hệ thống thẻ điểm
(balanced scorecard) cho bộ phận kinh doanh may xuất nhập khẩu – tổng cơng ty CP
dệt may Hịa Thọ. Nghiên cứu đã chỉ ra được một số kết quả như sau:
 Đã tạo ra được một sơ đồ mục tiêu chiến lược cho tổng công ty, sơ đồ này đã
cung cấp một cách nhìn nhận về cấu trúc tổ chức trong sự tích hợp các mục tiêu của tổ
chức trong bốn viễn cảnh của Balanced Scorecard. Nó minh họa mối quan hệ nguyên
nhân – kết quả mà liên kết các kết quả mong muốn trong viễn cảnh về khách hàng và
tài chính tới những q trình hoạt động nội bộ then chốt, nổi bật – quản lý các quá trình
hoạt động, quản lý khách hàng, cải tiến và quá trình xã hội. Những q trình then chốt
này nó tạo ra và phân phối mệnh đề giá trị tới các khách hàng mục tiêu và nó cũng đẩy
mạnh mục tiêu về hiệu quả của tổ chức trong viễn cảnh tài chính. Hơn thế nữa sơ đồ
chiến lược của Tổng cơng ty nó cũng xác định các năng lực cụ thể trong tài sản vơ hình
của tổ chức – nguồn lực con người – công nghệ thông tin và nguồn lực tổ chức – mà
được yêu cầu để phục vụ cho sự chuyển giao.
 Nó cũng đã tạo ra một bảng các danh mục tiêu chỉ đo lường và kế hoạch
hành động – Giúp Tổng cơng ty có thể đạt được các mục tiêu chiến lược của mình
thơng qua các chương trình thực thi và nguồn ngân quỹ được phân bố cho mỗi chương
trình đó.
 Việc phát triển hệ thống thẻ cân bằng điểm vào trong bộ phận kinh doanh
nó đã giúp bộ phận nhận ra được các điểm mạnh và điểm yếu đang tồn tại của mình
cũng như là phát hiện ra được một cách nhanh chóng nguyên nhân của việc tạo ra các
điểm yếu đó thơng qua một loạt các mối quan hệ nhân quả trong sơ đồ mục tiêu chiến
2


lược. Từ đó các nhà quản lý trong bộ phận có thể thực hiện các quyết định đúng đắn
nhằm cải thiện cũng như khắc phục các điểm yếu của bộ phận. Đồng thời cũng phát
huy các điểm mạnh nhằm đánh giá hiệu quả hoạt động của phịng ban mình cũng như

nâng cao hiệu quả hoạt động của tổng công ty.
 Nghiên cứu Nguyễn Thị Nhi (2010), Tìm hiểu việc áp dụng mơ hình thẻ
điểm cân bằng (Balanced Scorecard ) vào q trình thực thi chiến lược tại Cơng ty
Cổ phần Tập đoàn Mai Linh Nam Trung Bộ và Tây Nguyên. Trong nghiên cứu tác
giả đã phân tích thực trạng việc áp dụng mơ hình Balanced Scorecard vào q trình
thực thực chiến lược tại cơng ty cổ phần tập đồn Mai Linh Nam Trung Bộ và Tây
Nguyên, từ đó rút ra được những ưu và nhược điểm trong công tác áp dụng thẻ điểm
cân bằng trong đó ưu điểm nổi bật nhất là đa số cán bộ công nhân viên tập đoàn đều
hiểu được tầm quan trọng và sự cần thiết của mơ hình thẻ điểm cân bằng đối với cơng
ty nên góp phần tạo nên sự đồng thuận, đồn kết trong q trình thực hiện. Bên cạnh
đó tác giả cũng đề xuất 5 giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả cho cơng tác áp dụng mơ
hình BSC vào trong tập đồn.
 Nghiên cứu Cao Đình Hải (2011), Vận dụng thẻ điểm cân bằng trong thực
thi chiến lược tại công ty cổ phần phần mềm quản lý doanh nghiệp FAST. Nghiên
cứu đã chỉ ra được kết quả như sau:
 Nghiên cứu đã liệt kê và phân tích nhược các yếu tố cần thiết cho việc xây
dựng hệ thống thẻ điểm cân bằng cho FAST, đồng thời đã chi tiết hóa các lý thuyết
nền tảng cho việc xây dựng và thực thi BSC trong một tổ chức.
 Đã tạo ra được một bản đồ chiến lược cho FAST, bản đồ này đã chỉ ra được
mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu chiến lược nằm trong bốn viễn cảnh của
BSC.
 Nghiên cứu cũng đưa ra một bảng các danh mục các thước đo hiệu suất
(KPI) và chương trình hành động, giúp FAST có thể đạt được các mục tiêu chiến lược
của mình thơng qua các chương trình thực thi và nguồn ngân quỹ được phân bố cho
mỗi chương trình thực thi.
 Thơng qua, việc ứng dụng thí điểm cho FAST, nghiên cứu đã chỉ được các
điểm mạnh và điểm yếu đang tồn tại của FAST. Từ bản đồ chiến lược, một cách gốc
3



rễ FAST có thể nhận ra đâu là nguyên nhân, đâu là kết quả, từ đó khắc phục các điểm
yếu và phát huy những điểm mạnh.
 Nghiên cứu Lê Kiều, Lưu Trường Văn, Lê Minh Khánh (2012), Ứng dụng
kỹ thuật thang điểm ( Balanced scorecard) để đánh giá chiến lược kinh doanh của
một công ty kinh doanh bất động sản. Kết quả nghiên cứu này đã chỉ ra cho các nhà
lãnh đạo phịng cơng trình cơng ty liên doanh Phú Mỹ Hưng thấy được điểm yếu và
điểm mạnh của mình, đồng thời kiến nghị một số biện pháp nhằm cải thiện tình hình
hoạt động. Trong đó nhấn mạnh đến tiêu chí nghiên cứu và phát triển, một tiêu chí
đạt kết quả rất thấp, mà cụ thể là nguồn lực con người, một nguồn lực có ảnh hưởng
sâu sắc đến lợi nhuận và phát triển sản xuất.
 Nghiên cứu Nguyễn Hồng Hà (2012), Thiết lập và áp dụng bảng đánh giá
thành quả (Balanced scorecard) tại công ty thuốc lá nguyên liệu Khatoco, trong
nghiên cứu tác giả đã xây dựng được hệ thống thẻ cân bằng điềm của công ty thuốc
lá nguyên liệu Khatoco năm 2011 gồm 16 thước đo cho 14 mục tiêu của 4 viễn cảnh.
Các thước đo này phù hợp với khuyến nghị của các nhà nghiên cứu về bảng đánh giá
thành quả và hồn tồn có thể đánh giá được thành quả của công ty trong việc thực
thi chiến lược. Kết quả đánh giá thành quả của công ty năm 2011 cho một hình ảnh
rõ ràng hơn, cân bằng hơn về những nỗ lực cho cả hiện tại và cả sự chuẩn bị cho
tương lai. Kết quả đánh giá thành quả này đã chỉ ra những mặt công ty đã làm được,
những mặt tồn tại cần khắc phục để hướng tới tầm nhìn 2015, theo đó nổi lên việc
cần thiết phải xây dựng văn hóa doanh nghiệp, tạo môi trường làm việc năng động
thúc đẩy người lao động phấn đấu đóng góp vào mục tiêu chung.
 Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và kinh doanh (2010): Áp dụng thẻ
điểm cân bằng tại các doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam. Trong bài viết tác giả đã tái
khẳng định tính hiêu quả và tính phổ biến trên thế giới, bổ sung cho các biện pháp tài
chính truyền thống, giúp các nhà quản trị quản lý và đánh giá hiệu quả thực thi chiến
lược của một tổ chức một cách tồn diện và đầy đủ, đồng thời kiểm sốt ngắn hạn với
các chiến lược và tài nhìn dài hạn của doanh nghiệp. Tại Việt Nam số lượng doanh
nghiệp đặc biệt là các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ áp dụng thẻ điểm cân bằng
chưa nhiều. Bài viết phân tích một số thuận lợi và một số khó khăn của các doanh

4


nghiệp dịch vụ trong việc áp dụng thẻ điểm cân bằng nhằm tạo ra tiền đề cho phát
huy điểm mạnh, tháo gỡ những khó khăn giúp đẩy mạnh việc áp dụng thẻ điểm cân
bằng tại các doanh nghiệp Việt Nam.
Bảng hệ thống thẻ cân bằng điểm ra đời gần 20 năm đã chứng tỏ sức sống
mãnh liệt của nó vì tính đơn giản và hiệu quả. Nhiều doanh nghiệp, tổ chức trên thế
giới đón nhận và thực hiện thành cơng bảng đánh giá thành quả. Các nghiên cứu áp
dụng bảng đánh giá thành quả tại Việt Nam, đặc biệt trong các Ngân hàng cịn khiêm
tốn, trong tiến trình hội nhập toàn cầu chúng ta cũng cần mạnh dạn sử dụng các
phương pháp quản trị tiên tiến.
Vì vậy, trong nghiên cứu này tác giả chọn vận dụng hệ thống Thẻ cân bằng
điểm nhằm đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh tại ngân hàng TMCP Đầu tư và
phát triển Việt Nam – Chi nhánh Nam Bình Dương.
3. Mục tiêu nghiên cứu
3.1 Mục tiêu nghiên cứu tổng quát
Vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh tại
BIDV Nam Bình Dương.
3.2 Mục tiêu nghiên cứu cụ thể
(1) Phân tích thực trạng đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh hiện tại của
BIDV Nam Bình Dương.
(2) Nhận xét việc đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh theo phương pháp
truyền thống.
(3) Vận dụng Thẻ điểm cân bằng đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của
BIDV Nam Bình Dương.
4. Câu hỏi nghiên cứu
(1) Cơ sở lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng và hiệu quả hoạt động kinh doanh ?
(2) Thực trạng vận dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động
tại BIDV Nam Bình Dương như thế nào?

(3) Hãy đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của BIDV Nam Bình Dương
theo hệ thống Thẻ điểm cân bằng đã xây dựng, từ đó đưa ra các khuyến nghị cho các
cơ quan có liên quan?
5


5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
5.1 Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Xây dựng KPI đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh
theo 4 phương diện tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và đào tạo phát triển.
5.2 Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi thời gian: Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, luận văn chỉ dừng lại
ở việc vận dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng là một hệ thống đo lường và đánh
giá hiệu quả hoạt động kinh doanh tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt
Nam – Chi nhánh Nam Bình Dương trong giai đoạn 2015 - 2018.
Phạm vi không gian: Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi
nhánh Nam Bình Dương.
6. Phương pháp nghiên cứu
6.1 Nguồn dữ liệu
 Thu thập dữ liệu thứ cấp: Số liệu được thu thập từ các báo cáo tổng kết hoạt
động BIDV Nam Bình Dương năm 2015, 2016, 2017, 2018 và định hướng phát triển
kinh doanh tới năm 2020.
 Thu thập dữ liệu sơ cấp: Luận văn sử dụng các dữ liệu được thu thập từ việc
khảo sát, phỏng vấn các chuyên gia là cán bộ chủ chốt của BIDV Nam Bình Dương
và khảo sát khách hàng để đưa ra nhận xét, kiến nghị.
6.2 Phương pháp nghiên cứu
Trong nghiên cứu của luận văn này được thực hiện theo phương pháp hỗn hợp.
(1) Nghiên cứu định tính: Sử dụng phương pháp chuyên gia là cán bộ chủ chốt của
BIDV Nam Bình Dương để đưa ra các mục tiêu và thước đo thuộc 4 phương diện của
BSC để từ đó đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của BIDV Nam Bình Dương.

(2) Nghiên cứu định lượng: Sử dụng phần mềm excel để tổng hợp số liệu.
7. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
7.1. Ý nghĩa khoa học
Tổng hợp các lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng và hiệu quả hoạt động kinh
doanh. Đây cũng là cơ sở lý thuyết cho các nghiên cứu về vận dụng Thẻ điểm cân
bằng trong đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh sau này.
6


7.2. Ý nghĩa thực tiễn
Giúp cho ban lãnh đạo NH TMCP Đầu tư và phát triển Việt Nam – Chi nhánh
Nam Bình Dương đánh giá được hiệu quả hoạt động kinh doanh của Chi nhánh và
đây là cơ sở khoa học có ý nghĩa về mặt thực tiễn giúp ban lãnh đạo chi nhánh xây
dựng các mục tiêu chiến lược nhằm kiểm soát các hoạt động của doanh nghiệp và đề
ra những giải pháp tối ưu hiệu quả hoạt động kinh doanh.
8. Bố cục của đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục luận văn
gồm 3 chương.
Chương 1: Cơ sở lý luận về hệ thống thẻ điểm cân bằng và hiệu quả hoạt động
kinh doanh.
Chương 2: Phân tích thực trạng đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh tại
Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Nam Bình Dương.
Chương 3: Vận dụng Thẻ điểm cân bằng BSC trong đánh giá hiệu quả hoạt
động kinh doanh của BIDV Nam Bình Dương.

7


CHƯƠNG 1


CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ
HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH
1.1.

Lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng (BSC)

1.1.1 Lịch sử phát triển của Thẻ điểm cân bằng
Giáo sư Robert Kaplan (Trường Đại học Harvard) và chuyên gia tư vấn David
Norton (thuộc vùng Boston) đã xây dựng nên Thẻ điểm cân bằng. Năm 1990, hai ông
đã nghiên cứu 12 công ty nhằm khảo sát các phương pháp mới trong lĩnh vực đo
lường hiệu suất khi mà các thước đo tài chính đối với hiệu suất khơng còn hiệu quả
nữa. Sau nhiều lần thảo luận về các giải pháp khả thi, cuối cùng hai ông đã cho ra đời
ý tưởng về Thẻ điểm cân bằng – công cụ đề cao các thước đo liên quan đến hiệu suất.
Kể từ đó, phương pháp này được áp dụng ở nhiều tập đồn, cơng ty đa quốc gia trên
thế giới như IBM, General Electric,...
Kể từ năm 2010, Thẻ điểm cân bằng mới được thực sự áp dụng cho nhiều doanh
nghiệp Việt nam với tư cách là một công cụ mới trong hoạt động quản trị. Đi
đầu là các doanh nghiệp lớn trong hệ thống Ngân hàng và các doanh nghiệp lớn khác
như FPT, Ngân hàng Vietinbank, Kinh đô, Ngân hàng ACB, ... Gần 2 thập kỷ sau, trong
kết quả khảo sát tồn cầu về các cơng cụ quản lý năm 2012 do hãng tư vấn Bain công
bố, Thẻ điểm cân bằng đã lọt vào top 10 công cụ quản lý được sử dụng rộng rãi nhất trên
thế giới ở vị trí thứ 5 (tăng lên một mức so với năm 2011) và được tạp chí Business
Harvard Review đánh giá là một trong 75 ý tưởng hiệu quả nhất của thế kỷ 20.
1.1.2 Khái niệm và cấu trúc Thẻ điểm cân bằng
1.1.2.1 Khái niệm về Thẻ điểm cân bằng
Theo Robert Kaplan & David Norton (1996), Thẻ điểm cân bằng là một
phương pháp nhằm chuyển tầm nhìn, sứ mệnh và chiến lược của tổ chức thành những
mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng bằng việc thiết lập một hệ thống
đo lường hiệu quả trong quản lý công việc.


8


Ngoài ra, theo Robert Kaplan & David Norton (1996), Thẻ điểm cân bằng còn
được hiểu là một tập hợp các thước đo hiệu suất (để đánh giá kết quả hoàn thành công
việc) bắt nguồn từ Chiến lược của tổ chức, thể hiện thông qua một hệ thống thẻ điểm
cân bằng được phân tầng tới các cấp độ và cá nhân. Nói cách khác, hệ thống Thẻ điểm
cân bằng là mơ hình đo lường hiệu quả hoạt động của tổ chức với góc nhìn đa chiều
bao gồm các chỉ số phi tài chính và các chỉ số tài chính truyền thống được kết nối
chặt chẽ trên 4 phương diện có quan hệ nhân quả: Tài chính, Khách hàng, Quy trình
hoạt động nội bộ và Đào tạo – Phát triển.
Thẻ điểm cân bằng là một công cụ quản trị, một phương pháp giúp cho doanh
nghiệp thiết lập, thực hiện, giám sát công việc nhằm đạt được các chiến lược và các
mục tiêu của tổ chức thông qua việc diễn giải và phát triển các mục tiêu chiến lược
thành các mục tiêu, chương trình hành động cụ thể dựa trên 4 phương diện nói trên.
Đối với Thẻ điểm cân bằng thì phương diện tài chính là quan trọng nhưng phải
quan tâm đến các phương diện phi tài chính khác nếu khơng thì tổ chức rất dễ xa rời
mục tiêu chiến lược, lệch lạc định hướng, làm giảm sự hài lòng của khách hàng đối
với tổ chức và những hệ lụy xấu sẽ xảy ra trong tương lai. Bốn phương diện của thẻ
điểm cân bằng cho phép một sự cân bằng giữa những mục tiêu dài hạn và ngắn hạn,
giữa những kết quả mong đợi và những nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động của
những kết quả đó, giữa những thước đo khách quan và những thước đo đơn giải hơn,
chủ quan hơn.
1.1.2.2 Cấu trúc thẻ điểm cân bằng
Thẻ điểm cân bằng chuyển hóa sứ mệnh và chiến lược thành những mục tiêu và
thước đo được tổ chức thành bốn phương diện khác nhau là tài chinh, khách hàng, quy
trình nội bộ và học tập, phát triển. Bốn phương diện của thẻ điểm cho phép một sự cân
bằng giữa những mực tiêu dài hạn và ngắn hạn, giữa những kết quả mong đợi và những
nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động của những kết quả đó, giữa những thước đo khách
quan, khó khăn và những thước đo đơn giản hơn, chủ quan hơn.

Mối quan hệ giữa chiến lược kinh doanh và bốn phương diện trong thẻ điểm
cân bằng được Kaplan và Norton phân tích trong tác phẩm “Thẻ điểm cân bằng”
(1996) được trình bày trong hình 1.4 như sau:
9


Hình 1.1: Thẻ điểm cân bằng với 4 phương diện
Nguồn: Robert Kaplan & David Norton, 1996

Bốn phương diện trên đều xuất phát từ tầm nhìn và chiến lược, nó có mối quan
hệ tương tác, thúc đẩy lẫn nhau theo mối quan hệ nhân quả.
Ngoài ra, thẻ điểm cân bằng bao gồm những thước đo tài chính về hiệu quả
hoạt động trong quá khứ và những thước đo của những nhân tố dẫn dắt hiệu suất trong
tương lai.
1.1.3 Các phương diện của hệ thống Thẻ điểm cân bằng
1.1.3.1 Phương diện tài chính
Các thước đo tài chính vẫn là thành phần cốt yếu để đo lường kết quả hoạt
động kinh doanh của các Phịng/Ban của tổ chức. Những thước đo tài chính này giúp
cho các nhà quản lý có thể đo lường dễ dàng những hoạt động đã thực hiện, thể hiện
rằng liệu chiến lược, việc triển khai và thực thi chiến lược của một cơng ty có góp
phần vào việc tăng trưởng lợi nhuận hay không. Thông tin về phương diện tài chính
được tổng hợp từ nguồn kết quả hoạt động kinh doanh, được đo lường từ các hoạt
động phát sinh trong kỳ tài chính. Do đó, chỉ tiêu tài chính này phản ánh rõ rệt kết
quả thực hiện các chiến lược của doanh nghiệp, đóng góp cho mục tiêu chung của tổ
chức để từ đó đúc kết ra những điểm cần cải thiện trong quá trình hoạt động.
10


Thước đo tài chính có thể có những khác biệt khá đáng kể ở mỗi giai đoạn của
một chu trình kinh doanh. Có thể phân biệt chu trình kinh doanh thành ba giai đoạn

sau đây: Tăng trưởng (growth), duy trì (sustain) và thu hoạch (harvest). Ở mỗi giai
đoạn, các thước đo tài chính sẽ được xem xét cụ thể và định kỳ với những chỉ số đo
lường khác nhau do những thay đổi về công nghệ, thị trường hay những thay đổi
trong quy định của các cơ quan quản lý nhà nước.
 Những mục tiêu tài chính trong giai đoạn tăng trưởng sẽ nhấn mạnh đến
tăng trưởng doanh số bán hàng – trong các thị trường mới, với các khách hàng mới
và từ những sản phẩm/dịch vụ mới – trong khi duy trì mức chi phí đủ cho việc phát
triển sản phẩm và quy trình, hệ thống, khả năng của nhân viên; việc thiết lập các kênh
tiếp thị, bán hàng và những kênh phân phối mới.
 Những mục tiêu tài chính trong giai đoạn duy trì sẽ nhấn mạnh đến các
thước đo tài chính truyền thống, như lợi nhuận trên vốn, thu nhập kinh doanh và lãi
gộp. Các dự án đầu tư cho đơn vị kinh doanh trong giai đoạn này sẽ được đánh giá
bằng dòng tiền tiêu chuẩn và dịng tiền chiết khấu, và những phân tích về dự tốn vốn
đầu tư. Một số cơng ty sẽ sử dụng những thước đo tài chính mới hơn, như giá trị kinh
tế gia tăng và giá trị cổ đông. Những thước đo này cũng đều thể hiện mục tiêu tài
chính kinh điển – đạt được những lợi nhuận nổi trội trên vốn cung cấp cho đơn vị
kinh doanh.
 Còn những mục tiêu tài chính cho các đơn vị kinh doanh ở giai đoạn thu
hoạch sẽ chú trọng đến dòng tiền. Mọi nguồn đầu tư phải thu hồi vốn bằng tiền mặt
nhanh chóng và chắc chắn. Các thước đo kế tốn – như lợi nhuận trên đầu tư, giá trị
kinh tế gia tăng và thu nhập kinh doanh – không phù hợp cho lắm bởi các khoản đầu
tư chính đã được thực hiện ở những đơn vị kinh doanh này rồi. Mục đích khơng phải
là tối đa hóa lợi nhuận trên đầu tư, điều này có thể sẽ khuyến khích các nhà quản lý
tìm kiếm thêm các nguồn vốn đầu tư truyền thống dựa trên những dự đoán lợi nhuận
trong tương lai. Thay vào đó, mục đích chính là tối đa hóa lượng tiền mặt
mà cơng ty có thể thu hồi từ tất cả các hoạt động đầu tư trước đó. Gần như sẽ không

11



có bất kỳ chi phí nào cho việc nghiên cứu, phát triển mới hoặc mở rộng khả năng do
chỉ có ít thời gian còn lại trong vòng đời kinh tế của các đơn vị kinh doanh trong giai
đoạn này thôi.
1.1.3.2 Phương diện khách hàng
Các nhà quản lý sẽ nhận diện phân khúc khách hàng và thị trường mà tổ chức
sẽ phải cạnh tranh và những thước đo hiệu quả về hoạt động ở phân khúc thị trường
mục tiêu đó. Những thước đo kết quả cốt lõi gồm việc làm thỏa mãn nhu cầu của
khách hàng, chăm sóc khách hàng, tìm kiếm khách hàng mới, lợi nhuận từ khách
hàng mang lại, thị phần ở phân khúc thị trường mục tiêu. Bên cạnh đó, phương diện
này bao gồm cả những thước đo cụ thể về tập hợp các giá trị mà công ty đó mang lại
cho khách hàng trong những phân khúc thị trường mục tiêu.
Phương diện khách hàng bao gồm năm thước đo điển hình chung nhất cho tất
cả các loại hình tổ chức: Thị phần, giữ chân khách hàng, thu hút khách hàng mới, làm
hài lòng khách hàng và khả năng sinh lời từ khách hàng. Những thước đo quan trọng
này có thể được nhóm lại trong một chuỗi quan hệ nhân quả như sau:

Hình 1.2: Phương diện khách hàng – những thước đo quan trọng
Nguồn: Robert Kaplan & David Norton, 1996

Năm thước đo này có vẻ là chung nhất cho tất cả các loại hình tổ chức. Tuy
nhiên, để đạt được ảnh hưởng tối đa, các thước đo này cần phải được điều chỉnh theo
nhóm các khách hàng mục tiêu mà đơn vị kinh doanh mong đợi sẽ là những người
đem lại sự tăng trưởng và khả năng sinh lợi lớn nhất.
Bảng 1.3: Các chí số thước đo – Phương diện khách hàng
12