BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÌNH DƢƠNG

LÊ TRUNG QUỐC
MSHV: 15000224

ỨNG DỤNG HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
(BALANCED SCORECARD) TRONG TRIỂN KHAI
THỰC THI CHIẾN LƢỢC TẠI VNPT CÀ MAU

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ NGÀNH: 8340101

Bình Dương, năm 2019


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÌNH DƢƠNG

LÊ TRUNG QUỐC
MSHV: 15000224

ỨNG DỤNG HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
(BALANCED SCORECARD) TRONG TRIỂN KHAI
THỰC THI CHIẾN LƢỢC TẠI VNPT CÀ MAU

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ NGÀNH: 8340101
HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. BẢO TRUNG

Bình Dương, năm 2019

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đề tài luận văn thạc sĩ “Ứng dụng hệ thống Thẻ điểm cân
bằng (Balanced Scorcard) trong triển khai thực thi chiến lược tại VNPT Cà Mau”
là kết quả của quá trình học tập, nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu đƣợc sử dụng trong luận văn đƣợc thu thập hồn tồn chính xác,
đáng tin cậy, có nguồn gốc rõ ràng, đƣợc xử lý trung thực và khách quan.
Bình Dương, ngày…...tháng…... năm 2019
Tác giả

Lê Trung Quốc

i


LỜI CẢM ƠN

Để hồn thành luận văn này, tơi xin gửi lời cảm ơn chân thành tới Ban giám
hiệu, các Thầy Cơ trƣờng Đại Học Bình Dƣơng đã trang bị cho tôi những kiến thức
quý báu trong thời gian qua.
Đặc biệt tôi xin cảm ơn TS Bảo Trung, ngƣời hƣớng dẫn khoa học của luận
văn, đã tận tình hƣớng dẫn, đƣa ra những đánh giá xác đáng giúp tơi hồn thành luận
văn này.
Sau cùng tôi xin chân thành cảm ơn đến Ban lãnh đạo, các bạn đồng nghiệp
VNPT Cà Mau, cùng bạn bè và ngƣời thân đã giúp đỡ, hỗ trợ tơi trong suốt q trình
học tập và nghiên cứu.
Luận văn này chắc chắn khơng tránh khỏi những thiếu sót, rất mong nhận
đƣợc những ý kiến đóng góp của Qúy thầy cô và các bạn.

Trân trọng!
Tác giả

Lê Trung Quốc

ii


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Chữ viết tắt

Nghĩa của chữ viết tắt

BCVT

Bƣu chính Viễn thơng

BSC

Hệ thống thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard)

BTS

Trạm thông tin di động

CBCNV

Cán bộ công nhân viên


CSDL

Cơ sở dữ liệu

KPAs

Chƣơng trình hành động (Key Performance Actions)

KPIs

Các thƣớc đo hiệu suất (Key Performance Indicators)

KPOs

Mục tiêu – Key Performance Objectives

SXKD

Sản xuất kinh doanh

TTVT

Trung tâm Viễn thơng

VNPT

Tập đồn Bƣu chính Viễn thông Việt Nam

VT - CNTT


Viễn thông - Công nghệ thông tin

iii


DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1: Doanh thu VNPT – Cà Mau giai đoạn 2016 – 2018.................................. 39
Bảng 2.2: Chi phí VNPT – Cà Mau giai đoạn 2016 – 2018 ...................................... 40
Bảng 2.3: Chênh lệch thu chi VNPT Cà Mau giai đoạn 2016 – 2018 ....................... 41
Bảng 2.4: Tỷ suất sinh lợi/vốn chủ sở hữu VNPT Cà Mau giai đoạn 2016-2018 ...... 42
Bảng 2.5: Tỷ suất sinh lợi/tổng tài sản VNPT Cà Mau giai đoạn 2016-2018 ............ 43
Bảng 2.6: Tỷ suất sinh lợi/doanh thu VNPT Cà Mau giai đoạn 2016-2018 .............. 43
Bảng 2.7: Hoạt động thu cƣớc VT- CNTT VNPT Cà Mau giai đoạn 2016-2018 ...... 44
Bảng 2.8: Năng suất lao động VNPT Cà Mau giai đoạn 2016-2018 ......................... 45
Bảng 2.9: Tỷ lệ tăng trƣởng khách hàng sử dụng dịch vụ VT-CNTT từ 2016-2018 . 46
Bảng 2.10: Tỷ lệ tăng trƣởng doanh thu bình quân/ khách hàng APRU .................... 49
Bảng 2.11: Đối tƣợng đƣợc phỏng vấn...................................................................... 51
Bảng 2.12: Thống kê mô tả tần suất nhân tố.............................................................. 51
Bảng 2.13: Hệ thống phần mềm ứng dụng ................................................................ 57
Bảng 3.1: Mục tiêu chiến lƣợc VNPT Cà Mau 2019 ................................................. 66
Bảng 3.2: Chỉ tiêu kế hoạch BSC VNPT Cà Mau năm 2019..................................... 70
Bảng 3.3: Các chƣơng trình hành động (KPAs) và phân bổ ngân sách thực hiện .... 73

iv


DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1: Các rào cản đối với việc thực thi chiến lƣợc................................................ 6

Hình 1.2: BSC cung cấp một khung mẫu giúp biến chiến lƣợc thành các chỉ tiêu hoạt
động .......................................................................................................... 8
Hình 1.3: Mơ hình chuỗi giá trị ................................................................................... 9
Hình 1.4: Bản đồ chiến lƣợc thể hiện cách tổ chức tạo ra giá trị ............................... 14
Hình 1.5: Khía cạnh khách hàng – những thƣớc đo quan trọng ................................. 16
Hình 1.6: Mơ hình Tập hợp giá trị dành cho khách hàng ......................................... 16
Hình 1.7: Mối liên hệ nhân quả giữa các khía cạnh của BSC .................................... 20
Hình 2.1: Tình hình áp dụng mơ hình BSC trong thực thi chiến lƣợc tại các DNVN 29
Hình 2.2: Mơ hình tổ chức Tập đồn VNPT ............................................................. 30
Hình 2.3: Sơ đồ tổ chức của VNPT Cà Mau ............................................................. 33
Hình 2.4: Mơ hình phân tích viễn cảnh tài chính ....................................................... 38
Hình 2.5: Thị phần dịch vụ di động tại Cà Mau (31/12/2018) ................................... 48
Hình 3.1: Mơ hình xây dựng BSC – VNPT Cà Mau ................................................. 65
Hình 3.2: Bản đồ chiến lƣợc VNPT Cà Mau năm 2019 ............................................ 67
Hình 3.3: Biểu đồ tỷ trọng các viễn cảnh BSC của VNPT Cà Mau ........................... 69
Hình 3.4: Kết quả hoạt động kinh doanh quý 1- 2019 theo hệ thống BSC ................ 77

v


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN....................................................................................................... i
LỜI CÁM ƠN ...........................................................................................................ii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ...................................................................... iii
DANH MỤC CÁC BẢNG ....................................................................................... iv
DANH MỤC CÁC HÌNH ......................................................................................... v
MỤC LỤC................................................................................................................ vi
PHẦN MỞ ĐẦU ....................................................................................................... 1
1. Lý do chọn đề tài ................................................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu .............................................................................................. 2

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ......................................................................... 3
4. Phƣơng pháp nghiên cứu ....................................................................................... 3
5. Ý nghĩa thực tiễn của việc nghiên cứu .................................................................. 4
6. Kết cấu luận văn .................................................................................................... 4
CHƢƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG
TRIỂN KHAI THỰC THI CHIẾN LƢỢC .............................................. 5
1.1

Khái quát về chiến lƣợc .......................................................................... 5

1.1.1

Khái niệm chiến lƣợc ............................................................................... 5

1.1.2

Thực thi chiến lƣợc .................................................................................. 5

1.2

Khái niệm và vai trò của BSC .................................................................. 6

vi


1.2.1

Khái niệm và tổng quan về BSC .............................................................. 6

1.2.1.1


Sự hình thành của BSC ............................................................................ 6

1.2.1.2

Thẻ điểm cân bằng (BSC) là gì ................................................................ 7

1.2.2

Vai trị của BSC ..................................................................................... 10

1.2.2.1

BSC là một hệ thống đo lƣờng ............................................................... 10

1.2.2.2

BSC là hệ thống quản lý chiến lƣợc ....................................................... 10

1.2.2.3

BSC là công cụ trao đổi thông tin .......................................................... 12

1.3

Sự cần thiết áp dụng BSC vào quản trị doanh nghiệp ............................ 12

1.4

Những thành phần cơ bản trong Thẻ điểm cân bằng .............................. 13


1.4.1

Bản đồ chiến lƣợc (Strategy Maps) ........................................................ 13

1.4.2

Các thƣớc đo hiệu suất (KPIs) cho từng mục tiêu (KPOs) trên bản đồ chiến
lƣợc ............................................................................................................... 13

1.4.2.1

Các thƣớc đo tài chính............................................................................ 15

1.4.2.2

Các thƣớc đo khách hàng ....................................................................... 15

1.4.2.3

Các thƣớc đo viễn cảnh quy trình nội bộ ................................................ 17

1.4.2.4

Các thƣớc đo học tập và tăng trƣởng ...................................................... 18

1.4.2.5

Các tiêu chuẩn cho việc lựa chọn thƣớc đo ............................................ 19


1.4.2.6

Kết nối các thƣớc đo của BSC với chiến lƣợc ........................................ 20

1.5

Các bƣớc triển khai áp dụng BSC .......................................................... 21

1.6

Các điều kiện cần thiết khi doanh nghiệp vận dụng BSC ....................... 22

vii


1.7

Bài học kinh nghiệm về việc ứng dụng BSC tại một số Tập đoàn trên thế giới
............................................................................................................... 23

1.8

Kinh nghiệm triển khai BSC tại các doanh nghiệp Việt Nam ................ 25

TÓM TẮT CHƢƠNG 1 .......................................................................................... 28
CHƢƠNG 2. ỨNG DỤNG HỆ THỐNG THẺ ĐIỀM CÂN BẰNG ĐỂ PHÂN TÍCH
VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG TRIỂN KHAI THỰC THI CHIẾN
LƢỢC TẠI VNPT CÀ MAU (2016 – 2018).......................................... 29
2.1


Khái lƣợc tình hình vận dụng BSC tại các doanh nghiệp Việt Nam nói
chung và tại VNPT nói riêng.................................................................. 29

2.1.1

Tại các doanh nghiệp Việt Nam ............................................................. 29

2.1.2

Tại Tập đồn Bƣu chính Viễn thơng Việt Nam (VNPT) ........................ 30

2.2

Giới thiệu chung về VNPT Cà Mau ....................................................... 32

2.2.1

Lịch sử hình thành và phát triển ............................................................. 32

2.2.2

Chức năng và nhiệm vụ .......................................................................... 32

2.2.3

Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý ......................................................... 33

2.3

Ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng - Phân tích và đánh giá thực trạng

triển khai thực thi chiến lƣợc tại VNPT Cà Mau .................................... 34

2.3.1

Chiến lƣợc của VNPT và việc thực thi chiến lƣợc tại VNPT Cà Mau: .. 34

2.3.1.1

Chiến lƣợc của VNPT ............................................................................ 34

2.3.1.2

Thực thi chiến lƣợc tại VNPT Cà Mau................................................... 35

2.3.2

Ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng - Phân tích và đánh giá thực trạng
triển khai thực thi chiến lƣợc tại VNPT Cà Mau giai đoạn (2016 – 2018)37

viii


2.3.2.1

Viễn cảnh tài chính................................................................................. 37

2.3.2.2

Viễn cảnh khách hàng ............................................................................ 45


2.3.2.3

Viễn cảnh quy trình nội bộ ..................................................................... 52

2.3.2.4

Viễn cảnh đào tạo và phát triển .............................................................. 55

2.4

Nhận xét đánh giá .................................................................................. 58

2.4.1

Sự cam kết và hiểu biết của Ban lãnh đạo .............................................. 58

2.4.2

Chiến lƣợc kinh doanh ........................................................................... 58

2.4.3

Thực trạng kết quả thực thi chiến lƣợc ................................................... 59

2.4.4

Giám sát thực thi, theo dõi kết quả thực hiện ......................................... 61

TÓM TẮT CHƢƠNG 2 .......................................................................................... 63
CHƢƠNG 3. XÂY DỰNG BSC PHỤC VỤ TRIỂN KHAI THỰC THI CHIẾN

LƢỢC TẠI VNPT CÀ MAU ................................................................. 64
3.1

Mục đích xây dựng BSC ........................................................................ 64

3.2

Các bƣớc Xây dựng BSC: ...................................................................... 64

3.2.1

Khái quát mục tiêu chiến lƣợc (KPOs) của VNPT Cà Mau theo BSC ... 65

3.2.2

Xây dựng bản đồ chiến lƣợc................................................................... 66

3.2.3

Xác định KPIs, tần số đo lƣờng.............................................................. 68

3.2.4

Xây dựng chỉ tiêu phấn đấu (Targets) .................................................... 68

3.2.5

Xác định tỷ trọng các KPOs, KPIs ......................................................... 68

3.2.6


Xây dựng các chƣơng trình hành động (KPAs) và phân bổ ngân sách ... 72

3.3

Phƣơng pháp đánh giá kết quả thực hiện BSC ....................................... 73

ix


3.3.1

Chấm điểm kết quả thực hiện BSC ........................................................ 74

3.3.2

Xếp loại kết quả thực hiện theo BSC ..................................................... 75

3.4

Ứng dụng thí điểm đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh của VNPT Cà
Mau Quý 1/2019 .................................................................................... 75

TÓM TẮT CHƢƠNG 3 .......................................................................................... 78
PHẦN KẾT LUẬN ................................................................................................. 79
TÀI LIỆU THAM KHẢO ..................................................................................... 81
PHỤ LỤC ................................................................................................................ 83

x



PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong xu thế hội nhập kinh tế toàn cầu, ngày nay các doanh nghiệp phải cạnh
tranh với nhau trong một môi trƣờng khốc liệt. Do vậy việc lựa chọn cho mình chiến
lƣợc đúng để tồn tại và phát triển cũng nhƣ phƣơng pháp để thấu hiểu và biến chiến
lƣợc thành hành động cụ thể là vấn đề sống còn của mỗi doanh nghiệp.
Làm thế nào để đánh giá thành quả hoạt động của doanh nghiệp để khẳng định
con đƣờng mà tổ chức đang đi không bị lệch hƣớng là vấn đề mà các nhà lãnh đạo
doanh nghiệp luôn quan tâm hàng đầu. Trong khi những thƣớc đo truyền thống
sử dụng trong đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức, chủ yếu là các thơng tin
tài chính trong q khứ đã trở nên lỗi thời khơng cịn phù hợp khi mà hoạt động tạo
ra giá trị của tổ chức ngày càng chuyển từ sự phụ thuộc vào tài sản hữu hình, tài sản
vật chất sang tài sản vơ hình, tài sản phi vật chất. Điều mà doanh nghiệp cần hiện nay
là một hệ thống mà có thể cân bằng tính chính xác của các chỉ số tài chính đã có trong
q khứ và định hƣớng về hiệu quả trong tƣơng lai. Đồng thời, hệ thống này cũng sẽ
hỗ trợ tổ chức trong việc áp dụng các chiến lƣợc khác nhau.
Hệ thống thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) của tác giả Robert
S.Kaplan và David P.Norton sẽ cung cấp cho các nhà quản lý các thiết bị đo đạc mà
họ cần để chèo lái tổ chức mình tới những thành cơng trong tƣơng lai. BSC diễn giải
các nhiệm vụ và chiến lƣợc của một tổ chức thành một tập hợp hoàn chỉnh các thƣớc
đo hiệu quả hoạt động, các thƣớc đo này cung cấp một khung làm việc cho hệ thống
quản lý và đo lƣờng chiến lƣợc. BSC nhấn mạnh việc đạt đƣợc các mục tiêu tài chính
song cũng bao gồm các động lực hoạt động của các mục tiêu tài chính này. Thẻ điểm
tính tốn hiệu suất hoạt động của một tổ chức kinh doanh dựa theo 4 khía cạnh đƣợc
cân bằng, bao gồm: tài chính, khách hàng, các q trình kinh doanh nội tại, và học tập
tăng trƣởng (Kaplan và Norton, 1996).

1



VNPT Cà Mau là đơn vị kinh tế, trực thuộc Tập đoàn BCVT Việt nam (VNPT),
là nhà cung cấp dịch vụ Viễn thông – Công nghệ thông tin hàng đầu tại tỉnh Cà Mau.
Trong những năm gần đây, tình hình cạnh tranh ngày càng diễn ra gay gắt và khốc liệt
giữa các mạng Viễn thông. Nhu cầu của khách hàng về dịch vụ Viễn thơng có sự bảo
hịa. Sự khác biệt về sản phẩm và tiện ích của dịch vụ Viễn thông mà các doanh nghiệp
cung cấp đang ngày càng thu hẹp lại; Những lợi thế về vốn, qui mô, mạng lƣới đang
dần bị san phẳng và khơng cịn là những lợi thế độc quyền mà VNPT Cà Mau có thể
khai thác nhƣ những năm trƣớc đây.
Để nâng cao năng lực cạnh tranh trong mơi trƣờng kinh doanh đầy khó khăn,
VNPT Cà Mau cần thay đổi tƣ duy kinh doanh và tiếp cận với những phƣơng pháp
quản trị mới, hiệu quả hơn. Qua quá trình tìm hiểu và nghiên cứu, tác giả nhận thấy
Hệ thống thẻ điểm cân bằng Balanced Scorecard (BSC) là một công cụ phù hợp với
thực tiễn của VNPT Cà Mau hiện nay. BSC không chỉ giúp đơn vị đánh giá hiệu quả
hoạt động dựa trên việc đo lƣờng các yếu tố tài chính mà cịn dựa trên việc đo lƣờng
các yếu tố phi tài chính (sự thỏa mãn của khách hàng, chất lƣợng của sản phẩm, dịch
vụ...) từ đó cung cấp cho Ban lãnh đạo cái nhìn cân bằng, tồn diện về hoạt động của
doanh nghiệp mình trên bốn phƣơng diện: Kết quả về tài chính, Khách hàng, Quy
trình nội bộ và Đào tạo – Phát triển. Đồng thời, BSC sẽ giúp Ban lãnh đạo VNPT Cà
Mau triển khai những chiến lƣợc thành những phƣơng án và hành động cụ thể nhằm
định hƣớng hoạt động và tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững của Đơn vị mình trên địa
bàn. Xuất phát từ thực tiễn trên, tác giả đã chọn đề tài “Ứng dụng hệ thống Thẻ điểm
cân bằng (Balanced Scorcard) trong triển khai thực thi chiến lược tại VNPT Cà
Mau” làm đề tài luận văn cao học.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorcecard) để đánh giá thực
trạng kinh doanh của VNPT Cà Mau.
Đánh giá sự hài lòng của khách hàng khi sử dụng dịch vụ của VNPT Cà Mau.
Xây dựng mục tiêu chiến lƣợc (KPOs), xác định tần số đo lƣờng (KPIs), xây dựng chỉ


2


tiêu phấn đấu (Targets), xác định tỷ trọng các KPOs, KPIs và xây dựng chƣơng trình
hành động (KPAs).
Xây dựng phƣơng pháp đánh giá kết quả thực hiện BSC theo 2 bƣớc: chấm
điểm kết quả thực hiện BSC và xếp loại kết quả thực hiện BSC, giúp công ty trong
triển khai thực thi chiến lƣợc thành công.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Hệ thống Thẻ điểm cân bằng.
Phạm vi nghiên cứu: Vận dụng Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC)
để đánh giá kết quả thực thi chiến lƣợc tại VNPT Cà Mau, dựa trên chiến lƣợc phát
triển của VNPT đến năm 2020. Không đi sâu vào phân tầng Balanced Scorecard ở
cấp độ các phòng ban và đơn vị trực thuộc. Các số liệu điều tra, phỏng vấn và thống
kê từ năm 2016 đến tháng 3 năm 2019.
Câu hỏi nghiên cứu:
- Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) để đánh giá thực
trạng kinh doanh của công ty nhƣ thế nào?.
- Mục tiêu chiến lƣợc (KPOs), tần số đo lƣờng (KPIs), chỉ tiêu phấn đấu
(Targets), tỷ trọng các KPOs, KPIs và chƣơng trình hành động (KPAs) của VNPT Cà
Mau nhƣ thế nào?.
- Phƣơng pháp đánh giá kết quả thực hiện BSC trong triển khai thực thi chiến
lƣợc kinh doanh của VNPT Cà Mau nhƣ thế nào?.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng phƣơng pháp mơ tả để tìm hiểu về đặc điểm hoạt động và
đánh giá những hạn chế của hệ thống đo lƣờng hiện tại và đƣa ra cách thức đo lƣờng
mới - Thẻ điểm cân bằng. Các nguồn dữ liệu nhƣ sau:
Nghiên cứu tài liệu:

3



- Nguồn dữ liệu thứ cấp gồm các nghiên cứu và lý thuyết từ các sách, báo viết về
BSC; các báo cáo, tài liệu về tình hình hoạt động sản xuất, kinh doanh, các báo cáo tài
chính, báo cáo thƣờng niên năm 2016 đến năm 2018 của VNPT Cà Mau. Từ đó xây
dựng đƣợc hệ thống BSC và các thƣớc đo KPIs làm tiền đề để tiến hành nghiên cứu
chính thức.
- Nguồn dữ liệu sơ cấp đƣợc thu thập từ việc sử dụng các phƣơng pháp quan sát
và phƣơng pháp điều tra phỏng vấn.
Nghiên cứu ứng dụng:
- Tác giả tiến hành phỏng vấn các chuyên gia nhƣ Ban giám đốc, Trƣởng, Phó
các phịng chức năng, các chun viên trong VNPT Cà Mau để xác định chiến lƣợc,
mục tiêu hoạt động, điều chỉnh hệ thống BSC, các thƣớc đo đánh giá KPIs cho phù
hợp với điều kiện của VNPT Cà Mau.
- Để đánh giá thực trạng và xây dựng KPOs, KPIs trong viễn cảnh khách hàng
thông qua việc khảo sát trực tiếp 200 khách hàng về sự thỏa mãn khi sử dụng dịch vụ
VT-CNTT của VNPT Cà Mau.
- Kết quả phỏng vấn, khảo sát đƣợc nhập liệu và xử lý thống kê bằng phần mềm
SPSS 16.0, từ kết quả sẽ đánh giá Sự thỏa mãn của khách hàng.
- Vận dụng BSC để đánh giá kết quả thực thi chiến lƣợc của VNPT Cà Mau
thông qua: Xây dựng mục tiêu chiến lƣợc (KPOs), bản đồ chiến lƣợc, xác định KPIs,
tần số đo lƣờng, chỉ tiêu phấn đấu (Targets), tỷ trọng các KPOs, KPIs, chƣơng trình
hành động (KPAs) và phân bổ ngân sách, từ đó có những đề xuất giải pháp để thực thi
chiến lƣợc thành công.
5. Ý nghĩa thực tiễn của việc nghiên cứu
Đề tài hƣớng đến việc xây dựng và áp dụng hệ thống BSC tại VNPT Cà Mau.
BSC đƣợc xây dựng dựa trên những phân tích thực tế về hoạt động kinh doanh của
VNPT Cà Mau trên cơ sở những định hƣớng và chiến lƣợc kinh doanh của Tập đoàn

4



BCVT Việt Nam. Những phân tích đánh giá nêu trong đề tài có thể đƣợc sử dụng làm
nguồn tham khảo cho Ban giám đốc VNPT Cà Mau trong việc triển khai thực hiện và
áp dụng BSC tại Viễn thông tỉnh.
6. Kết cấu luận văn
Phần mở đầu. Giới thiệu sơ lƣợc về sự cần thiết để thực hiện nghiên cứu ứng
dụng Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) tại VNPT Cà Mau.
Chƣơng 1: Tổng quan về hệ thống Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard)
trong triển khai thực thi chiến lƣợc.
Chƣơng 2: Ứng dụng hệ thống Thẻ điểm cân bằng để phân tích và đánh giá thực
trạng triển khai thực thi chiến lƣợc tại VNPT Cà Mau giai đoạn (2016 – 2018).
Chƣơng 3: Xây dựng hệ thống thẻ điểm cân bằng phục vụ triển khai thực thi
chiến lƣợc tại VNPT Cà Mau.
Phần kết luận. Tóm lƣợc lại những kết quả đạt đƣợc của nghiên cứu, thỏa mãn
với mục tiêu nghiên cứu đề ra.

5


Chƣơng 1
TỔNG QUAN VỀ HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
TRONG TRIỂN KHAI THỰC THI CHIẾN LƢỢC
1.1 Khái quát về chiến lƣợc
1.1.1 Khái niệm chiến lƣợc
Khi một tổ chức ra đời - dù là tổ chức kinh tế, chính trị hay văn hóa, xã hội, tổ
chức lợi nhuận hay phi lợi nhuận, tổ chức chính phủ hay phi chính phủ - đều có mục
đích hoạt động hay sứ mệnh để tồn tại. Vì vậy mỗi tổ chức đều phải có chiến lƣợc để
đạt đƣợc sứ mệnh và mục tiêu đề ra.
Trên thực tế hiện nay chiến lƣợc đƣợc chia ra nhiều cấp độ khác nhau nhƣ: chiến

lƣợc cấp công ty, chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh, chiến lƣợc cấp chức năng, chiến
lƣợc kinh doanh quốc tế … và vẫn có nhiều cách hiểu khác nhau về chiến lƣợc nhƣ:
Theo Alfred Chandler (2008) “Chiến lƣợc là sự xác định các mục đích và mục
tiêu cơ bản lâu dài của doanh nghiệp, xác định các hành động và phân bổ các nguồn
lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó”.
Michael E. Porter, nhà sáng lập và ngƣời đi đầu xuất chúng trong lĩnh vực chiến
lƣợc cho rằng chiến lƣợc là việc chọn lọc một tập hợp các hoạt động mà tổ chức có thể
thực hiện đƣợc một cách xuất sắc để tạo ra khác biệt bền vững trong thị trƣờng. Sự
khác biệt bền vững có thể là việc tạo ra giá trị lớn hơn cho khách hàng so với đối thủ
cạnh tranh, hoặc cung cấp những giá trị tƣơng đƣơng nhƣng với chi phí thấp hơn. Ơng
khẳng định: “Sự khác biệt phát sinh từ hai mặt: Sự lựa chọn các hoạt động cần làm và
cách thực hiện các hoạt động đó”.Theo Kaplan. R. S và Norton. D. P., (2003) “Chiến
lƣợc của một tổ chức thể hiện phƣơng thức dự kiến tạo giá trị của nó cho các cổ đơng,
khách hàng và dân chúng”.

6


1.1.2 Thực thi chiến lƣợc
Thực thi chiến lƣợc đƣợc hiểu là tập hợp các hành động và quyết định cần thiết
cho việc triển khai, biến các mục tiêu chiến lƣợc từ những dự tính thành hiện thực.
Trong thời đại tồn cầu hố và mơi trƣờng kinh doanh cạnh tranh gia tăng nhƣ
hiện nay, việc lựa chọn, xây dựng chiến lƣợc để tồn tại và phát triển đối với các tổ
chức là một vấn đề khó. Nhƣng làm thế nào để biến chiến lƣợc thành hành động và
quản lý chiến lƣợc một cách hiệu quả để khẳng định con đƣờng mà tổ chức đang đi
khơng bị chệch hƣớng cịn khó hơn rất nhiều.
Thực thi chiến lƣợc là một yếu tố làm tăng đáng kể kết quả tài chính của doanh
nghiệp, theo nghiên cứu của Brian E Becker, Mark A. Huselid và Dave Ulrich, (2001)
cho biết “trung bình đối với một cơng ty, việc cải thiện 35% chất lƣợng thực thi chiến
lƣợc sẽ gắn liền với 30% của việc cải thiện giá trị cổ đơng”. Việc nhanh chóng thực

hiện chiến lƣợc đối với các nhà Lãnh đạo rất quan trọng vì nó quyết định sự thành bại
của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh.
Tuy nhiên theo nghiên cứu của tạp chí Fortune thực hiện cho thấy “70% sự thất
bại của các giám đốc điều hành vào năm 1999 không phải là kết quả của chiến lƣợc
yếu kém mà do họ không có khả năng thực thi”.

Chỉ có 10% tổ chức
thực thi đƣợc chiến
lƣợc của mình

Các rào cản đối với thực hiện chiến lƣợc

Rào cản tầm
nhìn

Rào cản con
ngƣời

Rào cản quản lý

Rào cản tài
nguyên

Hình 1.1: Các rào cản đối với việc thực thi chiến lƣợc
(Nguồn: Paul R. Niven, 2006, Balanced Scorecard: Step by step, dịch từ tiếng Anh, người dịch: Trần Phương, Thu
Hiền, năm 2009, NXB Tổng hợp TP HCM, trang 36 - phỏng theo tài liệu do Kaplan & Norton phát triển)

7



Vậy vì sao việc thực thi chiến lƣợc lại khó nắm bắt đến thế? Những nhà phát
triển ra Thẻ điểm cân bằng – Kaplan. R. S và Norton. D. P., (2003) cho rằng câu trả
lời nằm ở bốn rào cản cần phải đƣợc vƣợt qua trƣớc khi chiến lƣợc có thể đƣợc thực
thi hiệu quả. Những rào cản này đƣợc minh họa ở hình 1.1.
1.2 Khái niệm và vai trị của BSC
1.2.1 Khái niệm và tổng quan về BSC
1.2.1.1 Sự hình thành của BSC
Trong thời đại thơng tin hiện nay, khi nền kinh tế công nghiệp chuyển sang nền
kinh tế tri thức, các tổ chức trên toàn cầu thực hiện tạo giá trị kinh tế chuyển từ tài sản
hữu hình sang tài sản vơ hình. Điều này Thomas Stewart của Harvard Business
Review nhấn mạnh rằng: “Thứ quan trọng nhất trong tất cả là những tài sản “mềm”
nhƣ kĩ năng, khả năng, chun mơn, văn hóa, sự trung thành… Đó là những tài sản
kiến thức – vốn trí tuệ - và chúng sẽ quyết định sự thành công hay thất bại”. Sự
chuyển đổi này trở nên khá rõ ràng và nó cũng đƣợc chứng minh bởi nghiên cứu
khám phá của Viện Brookings trình bày sự chuyển đổi về giá trị tài sản từ hữu hình
sang vơ hình rằng “Nếu bạn chỉ nhìn vào tài sản của cơng ty – những thứ mà bạn có
thể đo lƣờng đƣợc bằng các nghiệp vụ kế tốn thơng thƣờng – thì giờ đây, những tài
sản này chiếm khơng tới ¼ giá trị của khối doanh nghiệp. Nói cách khác, những thứ
chiếm 75% nguồn giá trị trong các doanh nghiệp đang không đƣợc đo lƣờng hoặc báo
cáo trong sổ sách của họ”.
Do vậy, hệ thống báo cáo tài chính truyền thống dùng để đánh giá hiệu quả hoạt
động của tổ chức đã trở nên lạc hậu không thể đo lƣờng hiệu quả hoạt động của tổ
chức vì các lý do sau:
- Khơng phù hợp với thực tế kinh doanh ngày nay
- Dẫn dắt thành tích trong quá khứ
- Có xu hƣớng trong các “khoang” chức năng của mình

8



- Khơng có cách tƣ duy dài hạn
- Các thƣớc đo tài chính khơng phù hợp với nhiều cấp độ của tổ chức.
Để giải quyết vấn đề này, vào đầu những năm 1990, Giáo sƣ Kaplan. R. S.,
thuộc trƣờng Kinh doanh Harvard và Tiến sĩ Norton. D. P., đã phát triển Mơ hình đo
lƣờng hiệu quả hoạt động của cơng ty – Balanced Scorecard (BSC). Trong đó, BSC
đã bổ sung cho các biện pháp đo lƣờng tài chính truyền thống chỉ đề cập tới các sự
kiện đã qua bằng các biện pháp điều hành về sự hài lòng của khách hàng, các quy
trình kinh doanh nội bộ, học tập và phát triển. Theo thống kê phƣơng pháp BSC đã
đƣợc hơn một nửa doanh nghiệp trong danh sách Fortune 1000 ứng dụng. Phong trào
tiếp tục lan nhanh, BSC đã đƣợc chấp nhận rộng rãi và có hiệu quả tới mức mới đây
đƣợc tạp chí Harvard Business Review gọi là một trong 75 ý tƣởng có ảnh hƣởng nhất
của thế kỷ 20.
1.2.1.2 Thẻ điểm cân bằng (BSC) là gì
BSC là một phƣơng pháp quản trị giúp cho doanh nghiệp thiết lập, thực hiện,
giám sát nhằm đạt đƣợc chiến lƣợc và các mục tiêu của mình thơng qua việc diễn giải
và phát triển các mục tiêu chiến lƣợc thành các mục tiêu, thƣớc đo và các chƣơng
trình hành động cụ thể dựa trên bốn viễn cảnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình kinh
doanh nội bộ, Học tập và phát triển. đƣợc trình bày hình 1.2 (Kaplan. R. S và Norton.
D. P., 2003).

9


Hình 1.2: BSC cung cấp một khung mẫu giúp biến chiến lƣợc thành các chỉ tiêu
hoạt động
 Các viễn cảnh của BSC
Nguyên gốc của cụm từ “viễn cảnh” – “Perspective” bắt nguồn từ từ Perspectus
trong tiếng La – tinh, có nghĩa là “để nhìn xuyên qua” hoặc “để nhìn rõ”, điều chính
xác mà chúng ta thực hiện với BSC: xem xét chiến lƣợc, khiến cho nó rõ ràng hơn
thơng qua lăng kính từ những góc nhìn khác nhau. Bất kì chiến lƣợc nào muốn trở nên

hiệu quả cũng phải có các mơ tả về những khát vọng tài chính, các thị trƣờng mà
chúng phục vụ, các quy trình sẽ đƣợc chinh phục và dĩ nhiên, cả những con ngƣời sẽ
dẫn dắt công ty tới bến bờ thành công một cách khéo léo và vững chắc (Niven. P. R.,
2006).
Viễn cảnh tài chính: Các thƣớc đo tài chính là thành phần rất quan trọng của
BSC, nhất là trong các tổ chức kinh doanh vì mục tiêu lợi nhuận. Các mục tiêu, thƣớc
đo trong viễn cảnh này sẽ cho ta biết liệu việc thực thi chiến lƣợc - vốn đã đƣợc chi
tiết hóa thông qua các mục tiêu và thƣớc đo đƣợc chọn trong những viễn cảnh cịn lại
– có dẫn đến việc cải thiện những kết quả hoạt động kinh doanh hay khơng. Các ví dụ
về thƣớc đo tài chính nhƣ: lợi nhuận, tăng trƣởng doanh thu hay sử dụng tài sản.

10


Viễn cảnh khách hàng: Theo Kaplan. R. S và Norton. D. P., (2003), trong viễn
cảnh khách hàng của BSC, các công ty nhận diện rõ khách hàng và phân khúc thị
trƣờng mà họ đã lựa chọn để cạnh tranh. Những phân khúc này đại diện cho các
nguồn lực sẽ cung cấp thành phần doanh thu trong các mục tiêu tài chính của cơng ty.
Viễn cảnh khách hàng cho phép các công ty liên kết các thƣớc đo kết quả khách hàng
chính của họ: - sự hài lịng, lịng trung thành, khả năng giữ chân khách hàng, sự thu
hút khách hàng mới và khả năng sinh lời – với những khách hàng và phân khúc thị
trƣờng mục tiêu. Viễn cảnh khách hàng cũng cho phép họ nhận diện và đo lƣờng rõ
ràng những tập hợp giá trị mà họ sẽ mang lại cho khách hàng và phân khúc thị trƣờng
mục tiêu. Những tập hợp giá trị này đại diện cho những nhân tố thúc đẩy, những chỉ
báo dẫn đầu đối với các thƣớc đo kết quả tài chính.
Viễn cảnh quy trình nội bộ: Trong viễn cảnh này, các nhà quản lý cần xác định
những quy trình chính và quan trọng nhất để đạt đƣợc mục tiêu tài chính và làm hài
lịng khách hàng. Trong một tổ chức, qui trình hoạt động nội bộ gồm ba quá trình:
- Quá trình đổi mới: xác định nhu cầu của khách hàng hiện tại và trong tƣơng
lai, đồng thời phát triển các giải pháp đáp ứng nhu cầu này.

- Quá trình hoạt động: tiến hành sản xuất và phân phối sản phẩm/dịch vụ theo
giải pháp đã đƣợc đƣa ra ở quá trình trên. Bắt đầu từ việc nhận đƣợc đơn hàng của
khách hàng và kết thúc với việc giao sản phẩm/dịch vụ cho khách hàng. Mục tiêu của
q trình này nhấn mạnh giao hàng có hiệu quả, chắc chắn và kịp thời của các sản
phẩm và dịch vụ hiện có cho khách hàng hiện tại.
Quá trình đổi mới
Nhu cầu
khách
hàng đƣợc
nhận diện

Nhận
diện thị
trƣờng

Tạo ra
SP/DV

Thời gian đƣa ra thị
trƣờng

Quá trình hoạt động

Xây dựng
SP/DV

Quá trình
dịch vụ sau
bán hàng


Phân
phối
SP/DV

Phục vụ
khách
hàng

Thỏa mãn
nhu cầu
của khách
hàng

Chuỗi cung cấp

Hình 1.3: Mơ hình chuỗi giá trị
Nguồn: Kaplan và Norton, 1996, The Balanced Scorcard, dịch từ tiếng Anh, người dịch: Lê Đình Chi
và Trịnh Thanh Thủy, 2011, NXB Trẻ, trang 141

11


- Quá trình dịch vụ sau bán hàng: cung cấp dịch vụ sau khi bán hàng nhằm làm
tăng giá trị cho khách hàng khi sử dụng sản phẩm/dịch vụ của tổ chức. Bao gồm các
hoạt động bảo hành và các sửa chữa, xử lý các khiếm khuyết của sản phẩm và các sản
phẩm bị trả lại. Ba quá trình này đƣợc minh họa trong hình 1.3.
Viễn cảnh học tập và phát triển: Viễn cảnh này là nền tảng mà tổ chức cần xây
dựng để đạt đƣợc sự phát triển trong dài hạn. Khi nhận biết các mục tiêu, thƣớc đo,
chƣơng trình hành động liên quan trong các viễn cảnh tài chính, khách hàng, quy trình
nội bộ thì trong tổ chức sẽ có một khoảng cách lớn giữa cơ sở hạ tầng hiện đại về kĩ

năng nhân viên (nguồn vốn con ngƣời), hệ thống thông tin (nguồn vốn thông tin) và
môi trƣờng cần thiết để duy trì sự thành cơng (nguồn vốn tổ chức). các thƣớc đo và
mục tiêu đƣợc thiết kế trong viễn cảnh này sẽ giúp doanh nghiệp lấp đầy khoảng cách
đó và đảm bảo thành tích bền vững trong tƣơng lai.
Một cách hình tƣợng, ta có thể xem các thƣớc đo trong viễn cảnh học tập và phát
triển nhƣ bộ rễ sẽ dẫn nƣớc qua thân cây – quy trình nội bộ - tới các cành cây – kết quả
khách hàng – và cuối cùng tới những chiếc lá và hoa quả – lợi nhuận tài chính.
1.2.2 Vai trò của BSC
Theo S. Kaplan. R. S. và P.Norton. D. P., (2003), BSC có ba vai trị là một hệ
thống đo lƣờng, hệ thống quản lý chiến lƣợc và là công cụ trao đổi thông tin. Cụ thể
nhƣ sau:
1.2.2.1 BSC là một hệ thống đo lường
BSC làm rõ những viễn cảnh và chiến lƣợc của tổ chức thông qua một khung
mẫu. Khung mẫu này cho thấy toàn bộ chiến lƣợc của tổ chức thông qua các mục tiêu
và các phép đo đã đƣợc chọn. BSC sử dụng các phép đo nhƣ là ngôn ngữ mới để mô
tả các yếu tố chính để đạt đƣợc chiến lƣợc. Việc sử dụng các mục tiêu và phép đo nhƣ
thế nào rất quan trọng để biến chiến lƣợc thành hiện thực.

12


BSC vẫn giữ lại những thƣớc đo tài chính truyền thống, về những hiệu quả hoạt
động trong quá khứ, đồng thời bổ sung thêm những thƣớc đo của những nhân tố dẫn
dắt hiệu suất trong tƣơng lai. Những mục tiêu và thƣớc đo của BSC đƣợc nảy sinh từ
tầm nhìn và chiến lƣợc của một tổ chức. Những thƣớc đo và mục tiêu này quan sát
hiệu quả hoạt động của một tổ chức từ bốn góc nhìn: tài chính, khách hàng, quá trình
kinh doanh nội tại, học tập và tăng trƣởng (Kaplan. R.S. và Norton. D. P., 2003).
1.2.2.2 BSC là hệ thống quản lý chiến lược
Mặc dù mục đích ban đầu việc phát triển BSC là hệ thống thƣớc đo đánh giá
toàn diện hiệu quả của một doanh nghiệp. BSC cân bằng các số liệu tài chính trƣớc đó

với các yếu tố định hƣớng giá trị tƣơng lai của công ty. Tuy nhiên qua quá trình sử
dụng thực tế tại các doanh nghiệp ở Mỹ, BSC đã phát triển trở thành một hệ thống
quản lý chiến lƣợc đƣợc sử dụng trong doanh nghiệp để gắn kết các hoạt động với tầm
nhìn và chiến lƣợc, cải thiện truyền thơng, điều phối nội bộ, truyền thơng bên ngồi
và kiểm sốt hiệu quả hoạt động của tổ chức dựa trên các mục tiêu chiến lƣợc. BSC
giúp cho tổ chức:
Vượt qua Rào cản tầm nhìn thơng qua làm rõ và cụ thể hóa chiến lược: việc
diễn giải tầm nhìn và chiến lƣợc buộc nhà quản trị phải xác định đƣợc cụ thể nó là gì
qua các từ ngữ mập mờ và mơ hồ ví nhƣ: “tốt nhất trong các lĩnh vực”, “dịch vụ vƣợt
trội”, “khách hàng mục tiêu”. Thơng qua q trình phát triển bản đồ chiến lƣợc và
BSC, nhóm điều hành có thể xác định “Dịch vụ vƣợt trội” có nghĩa là 95% giao hàng
đúng hẹn cho khách hàng. Giờ đây toàn thể nhân viên có thể tập trung sức lực và hoạt
động hàng ngày của mình vào mục tiêu giao hàng đúng hẹn. Bằng việc sử dụng BSC
nhƣ khuôn khổ diễn giải chiến lƣợc, tạo ra một ngôn ngữ mới về phép đo lƣờng dùng
để hƣớng dẫn hành động của tất cả các nhân viên nhằm đạt đƣợc phƣơng hƣớng đã
đƣợc tuyên bố (Kaplan. R.S. và Norton. D. P., 2003).
Việc phân tầng BSC giúp vượt qua Rào cản con người: Để thực thi thành cơng
bất cứ chiến lƣợc nào thì cần phải hiểu rõ và thực hiện đƣợc chiến lƣợc đó tại mọi cấp
độ trong tổ chức. Việc phân tầng BSC có nghĩa là dẫn dắt nó đi sâu vào trong tổ chức

13