lOMoARcPSD|10717413

Hoàn-chỉnh - ...
Bài thu hoạch (Trường Đại học Thương mại)

StuDocu is not sponsored or endorsed by any college or university
Downloaded by Th? Trang Hà ()


lOMoARcPSD|10717413

LỜI CẢM ƠN
Trong suốt thời gian vừa qua, em đã nhận được sự hỗ trợ, giúp đỡ, ủng hộ hết mình
từ rất nhiều người để thực hiện và hồn thành đề tài khố luận: “Hồn thiện bố trí và sử
dụng nhân lực tại nhà hàng của Khách sạn Sheraton Hanoi Hotel, Hà Nội”.
Trước hết, em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến PGS.TS Nguyễn Thị Nguyên Hồng –
người trực tiếp hướng dẫn đã luôn dành nhiều thời gian, công sức chỉ bảo tận tình cho em
trong suốt quá trình thực hiện đề tài khoá luận này.
Em xin trân trọng cám ơn Ban giám hiệu cùng toàn thể các thầy cô giáo tại Trường
ĐH Thương Mại, đặc biệt các thầy cô giáo Khách sạn - Du lịch trong suốt những năm
học vừa qua đã luôn truyền đạt những kiến thức chuyên ngành hữu ích, hỗ trợ cho em rất
nhiều trong quá trình thực tập và làm việc thực tế tại doanh nghiệp.
Ngoài ra, em xin cám ơn Ban lãnh đạo Khách sạn Sheraton Hanoi Hotel đã tạo điều
kiện cho em được học hỏi và tiếp thu những kinh nghiệm thực tế trong quá trình thực tập
tại đây. Các anh chị quản lý, nhân viên cũng như các bạn trainee ở nhà hàng Oven D’or
đã dành thời gian quan tâm, hướng dẫn, giúp đỡ em trong công việc giúp em phần nào
cảm nhận được văn hóa làm việc của một khách sạn, nhà hàng chuyên nghiệp và cao cấp.
Trong quá trình làm bài khơng tránh khỏi những thiếu sót, em kính mong Q thầy
cơ, doanh nghiệp có những đóng góp để đề tài được hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày 01 tháng 03 năm 2021

SINH VIÊN THỰC HIỆN
VÕ TRÀ MY

Downloaded by Th? Trang Hà ()


lOMoARcPSD|10717413

MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN
DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết nghiên cứu đề tài
2. Tình hình nghiên cứu đề tài
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu đề tài
5. Phương pháp nghiên cứu đề tài
6. Kết cấu khóa luận
CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ BỐ TRÍ VÀ SỬ DỤNG
NHÂN LỰC TẠI NHÀ HÀNG TRONG KHÁCH SẠN
1.1. Khái luận về quản trị nhân lực tại nhà hàng trong khách sạn
1.1.1. Khách sạn và kinh doanh nhà hàng trong khách sạn
1.1.1.1. Khái niệm khách sạn
1.1.1.2. Khái niệm cơ bản về nhà hàng trong khách sạn
1.1.2. Nội dung cơ bản của quản trị nhân lực trong khách sạn
1.2. Nội dung nghiên cứu về bố trí và sử dụng nhân lực tại nhà hàng trong khách
sạn
1.2.1. Vai trò, nguyên tắc bố trí và sử dụng nhân lực tại nhà hàng trong khách sạn
1.2.1.1. Vai trò

1.2.1.2. Nguyên tắc
1.2.2. Nội dung chủ yếu của bố trí và sử dụng nhân lực tại nhà hàng trong khách sạn
1.2.2.1. Định mức lao động

Downloaded by Th? Trang Hà ()


lOMoARcPSD|10717413

1.2.2.2. Tổ chức lao động và công việc
1.3. Các nhân tố mơi trường ảnh hưởng đến bố trí và sử dụng nhân lực tại nhà hàng
trong khách sạn
1.3.1. Nhân tố chủ quan
1.3.2. Nhân tố khách quan
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG BỐ TRÍ VÀ SỬ DỤNG NHÂN LỰC TẠI NHÀ
HÀNG OVEN D’OR CỦA KHÁCH SẠN SHERATON HANOI HOTEL, HÀ NỘI
2.1. Tổng quan tình hình và ảnh hưởng của các nhân tố mơi trường đến bố trí và sử
dụng nhân lực tại nhà hàng Oven D’or của khách sạn Sheraton Hanoi Hotel, Hà Nội
2.1.1. Tổng quan về khách sạn Sheraton Hanoi Hotel và nhà hàng Oven D’or của
khách sạn Sheraton Hanoi Hotel, Hà Nội
2.1.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của khách sạn Sheraton Hanoi Hotel
2.1.1.2. Nhà hàng Oven D’or của khách sạn Sheraton Hanoi Hotel, Hà Nội
2.1.2. Ảnh hưởng của các nhân tố mơi trường đến bố trí và sử dụng nhân lực tại nhà
hàng Oven D’or của khách sạn Sheraton Hanoi Hotel, Hà Nội
2.1.2.1. Ảnh hưởng của nhân tố chủ quan
2.1.2.2. Ảnh hưởng của nhân tố khách quan
2.2. Kết quả phân tích thực trạng bố trí và sử dụng nhân lực tại Nhà hàng Oven
D’or của khách sạn Sheraton Hanoi Hotel, Hà Nội
2.2.1. Tình hình nhân lực tại nhà hàng Oven D’or của khách sạn Sheraton Hanoi
Hotel, Hà Nội

2.2.2. Phân tích thực trạng bố trí và sử dụng nhân lực tại nhà hàng Oven D’or của
khách sạn Sheraton Hanoi Hotel, Hà Nội
2.2.2.1. Định mức lao động
2.2.2.2. Tổ chức lao động và công việc
2.3. Đánh giá chung về thực trạng bố trí và sử dụng nhân lực tại Nhà hàng Oven
D’or của Khách sạn Sheraton Hanoi Hotel, Hà Nội

Downloaded by Th? Trang Hà ()


lOMoARcPSD|10717413

2.3.1. Ưu điểm và nguyên nhân
2.3.1.1. Ưu điểm
2.3.1.2. Nguyên nhân
2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân
2.3.2.1. Hạn chế
2.3.2.2. Nguyên nhân
CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN BỐ TRÍ VÀ
SỬ DỤNG NHÂN LỰC TẠI NHÀ HÀNG OVEN D’OR CỦA KHÁCH SẠN
SHERATON HANOI HOTEL, HÀ NỘI
3.1. Mục tiêu và phương hướng hồn thiện bố trí và sử dụng nhân lực tại nhà hàng
Oven D’or của Khách sạn Sheraton Hanoi Hotel, Hà Nội
3.1.1. Mục tiêu và phương hướng hoạt động kinh doanh tại nhà hàng Oven D’or của
Khách sạn Sheraton Hanoi Hotel, Hà Nội
3.1.2. Phương pháp hồn thiện bố trí và sử dụng nhân lực tại nhà hàng Oven D’or
của Khách sạn Sheraton Hanoi Hotel, Hà Nội
3.2. Giải pháp nhằm hồn thiện bố trí và sử dụng nhân lực tại nhà hàng Oven D’or
của Khách sạn Sheraton Hanoi Hotel, Hà Nội
3.2.1. Hoàn thiện định mức lao động

3.2.2. Hoàn thiện phân cơng lao động
3.2.3. Hồn thiện đào tạo lao động
3.2.4. Hồn thiện tổ chức chỗ làm việc
3.2.5. Nâng cấp hệ thống quản lý dữ liệu
3.3 Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện bố trí và sử dụng nhân lực tại nhà hàng Oven
D’or của khách sạn Sheraton Hanoi Hotel, Hà Nội
3.3.1. Kiến nghị với Tổng cục Du lịch
3.3.2. Kiến nghị với Sở Du lịch Hà Nội
3.3.3. Kiến nghị với Bộ giáo dục và Đào tạo
KẾT LUẬN

Downloaded by Th? Trang Hà ()


lOMoARcPSD|10717413

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết nghiên cứu đề tài
Nhân lực là một nhân tố quan trọng của mọi tổ chức. Đối với doanh nghiệp du lịch
thì nhân lực là một yếu tố quan trọng quyết định hiệu quả sử dụng các yếu tố nguồn lực
khác của doanh nghiệp. Cho dù khoa học kỹ thuật có phát triển bao nhiêu, hay doanh
nghiệp có những cơng nghệ hiện đại, nguồn ngun liệu rẻ bất nhiêu, thì cũng cần phải
dung đến nguồn nhân lực – con người. Bởi con người là chủ thể tiến hành mọi hoạt động
kinh doanh nhằm thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp, đảm bảo sự thành công
của mỗi doanh nghiệp. Một doanh nghiệp sẽ tạo ra được ưu thế cạnh tranh của mình, khi
các giải pháp nguồn nhân lực một cách hợp lý, hay chính là việc mà các nhà quản trị bố
trí và sử dụng nguồn lao động của mình như thế nào để họ có thể phát huy được năng lực,
sở trường của mình, nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Ngược lại,
một doanh nghiệp có được đội ngũ lao động giỏi mà khơng biết bố trí và sử dụng hợp lý
thì cũng khơng mang lại hiệu quả gì mà gây ra sự lãng phí rất lớn.

Doanh nghiệp ngồi việc tuyển dụng đủ số lượng người lao động có trình độ, kỹ
năng phù hợp cịn cần phải bố trí và sử dụng lực lượng lao động một cách hợp lý vào
đúng cơng việc và đúng thời điểm. Việc bố trí và sử dụng nhân lực phải có liên kết giữa
đội ngũ nhân sự mới tuyển dụng và đội ngũ nhân sự đang đảm nhận cơng việc. Giữa bố
trí và sử dụng nhân lực có mối quan hệ chặt chẽ, quy định, bổ sung lẫn nhau. Bố trí nhân
lực đúng và hợp lý sẽ tạo điều kiện phát huy tốt năng lực làm việc của người lao động và
cũng là cơ sở đánh giá khả năng sử dụng nhân lực của nhà quản trị. Sử dụng tốt năng lực
làm việc của nhân lực góp phần làm cho việc bố trí nhân lực được tiến hành một cách
hiệu quả, phù hợp, tránh tình trạng dư thừa lao động. Qua đó có thể thấy được tầm quan
trọng của việc bố trí và sử dụng nhân lực trong các doah nghiệp nói chung và trong kinh
doanh khách sạn nói riêng quan trọng thế nào.
Nhận thức được tầm quan trọng này, nhà hàng Oven D’or của khách sạn Sheraton
Hanoi Hotel, Hà Nội cũng đã quan tâm và chú trọng đến bố trí và sử dụng nhân lực.
Song, việc bố trí và sử dụng nhân lực vẫn còn những tồn tại như việc hợp tác giữa các bộ
phận chưa mang lại hiệu quả, định mức công việc cho mỗi bộ phận còn chồng chéo, quy
chế làm việc chưa hợp lý.

Downloaded by Th? Trang Hà ()


lOMoARcPSD|10717413

Trong quá trình thực tập tại nhà hàng Oven D’or của khách sạn Sheraton Hanoi
Hotel, Hà Nội nhận thấy bố trí và sử dụng nhân lực là vấn đề đang gặp nhiều bất cập nên
em quyết định chọn đề tài khóa luận “Hồn thiện bố trí và sử dụng nhân lực tại nhà hàng
của Khách sạn Sheraton Hanoi Hotel, Hà Nội” làm đề tài khóa luận của mình.
2. Tình hình nghiên cứu đề tài
Trong phạm quá trình tiếp cận thực tế và nghiên cứu của đề tài, có một số đề tài liên
quan đã được công bố như sau:
1/ Nguyễn Thị Mỹ Linh (2018), Khóa luận tốt nghiệp, “Hồn thiện cơng tác bố trí và sử

dụng nhân lực tại khách sạn Mường Thanh Thanh Niên, Nghệ An”, Đại học Thương Mại.
Khóa luận đã được chia làm 3 chương, trong đó làm rõ những lý luận cơ bản về lao
động trong khách sạn, quản trị nhân lực trong khách sạn và cơng tác bố trí và sử dụng
nhân lực trong khách sạn. Từ những lý luận cơ bản về lao động, quản trị nhân lực cũng
như cơng tác bố trí và sử dụng nhân lực tại khách sạn, tác giả làm rõ những ưu điểm, hạn
chế về cơng tác bố trí và sử dụng nhân lực tại khách sạn. Qua những hạn chế đó, tác giả
chỉ ra nguyên nhân chủ yếu để từ đó đưa ra các giải pháp cụ thể và cuối cùng là đưa ra
những kiến nghị với chính phủ, tổng cục du lịch để có những giúp đỡ nhất định nhằm
hồn thiện hơn cơng tác bố trí và sử dụng nhân lực tại khách sạn Mường Thanh Thanh
Niên.
2/ Hồ Thị My (2018), Khóa luận tốt nghiệp, “Hồn thiện cơng tác bố trí và sử dụng nhân
lực tại bộ phận bàn của khách sạn Thái Bình Dream, Thái Bình”, Đại học Thương Mại.
Khóa luận đã tổng hợp được những kiến thức, cơ sở lý luận chung nhất về công tác
bố trí và sử dụng nhân lực. Đồng thời nêu được thực trạng, ưu điểm và hạn chế trong
công tác bố trí và sử dụng nhân lực tại khách sạn Thái Bình Dream, Thái Bình. Tuy
nhiên, đề tài chưa đi sâu vào nghiên cứu tại bộ phận bàn. Không vẽ được sơ đồ cơ cấu bộ
phận bàn và bảng kết quả kinh doanh tại bộ phận bàn của khách sạn Thái Bình Dream,
Thái Bình trong hai năm gần nhất.
3/ Nguyễn Hồng Yến (2020), Khóa luận tốt nghiệp, “Hồn thiện cơng tác bố trí và sử
dụng nhân lực tại bộ phận bếp của Khách sạn Sheraton Hanoi Hotel, Hà Nội”, Đại học
Thương Mại.

Downloaded by Th? Trang Hà ()


lOMoARcPSD|10717413

4/ Bùi Thị Linh Trang (2020), Khóa luận tốt nghiệp, “Hồn thiện cơng tác bố trí và sử
dụng nhân lực tại bộ phận F&B của Khách sạn JW Marriott Hanoi, Hà Nội”, Đại học
Thương Mại.

Nhìn chung, những cơng trình nghiên cứu trên đều đã đề cập đến vấn đề lý luận và
thực trạng về cơng tác bố trí và sử dụng nhân lực trong khách sạn, nhà hàng. Tuy nhiên
những vấn đề mà các đề tài đã nêu trên không áp dụng được vào thực tiễn tại nhà hàng
của Khách sạn Sheraton Hanoi Hotel, Hà Nội. Như vậy, qua quá trình tìm hiểu các cơng
trình nghiên cứu trên có thể thấy rằng: Các đề tài này tuy đã phản ánh được vấn đề về bố
trí và sử dụng nhân lực, nhưng vẫn cịn là các vấn đề chung, vì vậy các giải pháp đưa ra
còn chưa đi sâu vào từng đối tượng cụ thể. Hơn thế, trong những năm gần đây chưa có đề
tài nào nghiên cứu về hồn thiện cơng tác bố trí và sử dụng nhân lực tại nhà hàng của
Khách sạn Sheraton Hanoi Hotel, Hà Nội. Vì vậy, em đã quyết định lựa chọn đề tài:
“Hoàn thiện bố trí và sử dụng nhân lực tại nhà hàng của Khách sạn Sheraton Hanoi
Hotel, Hà Nội”. Trong quá trình nghiên cứu, đề tài có kế thừa và tiếp thu nhưng khơng
trùng lặp với các cơng trình nghiên cứu trên đồng thời học hỏi thêm các quan điểm và
giải pháp của các đề tài nghiên cứu trước để đưa ra các giải pháp phù hợp với tình hình
hiện tại của Khách sạn Sheraton Hanoi Hotel, Hà Nội.
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là đề xuất những giải pháp hoàn thiện về bố trí và sử
dụng nhân lực mang tính đồng bộ và khả thi giúp nhà hàng có thể tháo gỡ được những
khó khăn hiện tại trong bố trí và sử dụng nhân lực, từ đó góp phần nâng cao năng suất
hiệu quả sử dụng lao động, mang lại hiệu quả kinh doanh của nhà hàng.
Để đạt được những mục tiêu trên, khóa luận đã xác định các nhiệm vụ sau:
Thứ nhất, hệ thống một số vấn đề lý luận cơ bản liên quan đến quản trị nhân lực,
đặc biệt là bố trí và sử dụng nhân lực.
Thứ hai, phản ánh thực trạng bố trí và sử dụng nhân lực tại nhà hàng của khách sạn
Sheraton Hanoi Hotel, Hà Nội; từ đó, phân tích ưu điểm, hạn chế của bố trí và sử dụng
nhân lực tại nhà hàng của khách sạn Sheraton Hanoi Hotel.
Thứ ba, dựa trên những hạn chế đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm hồn
thiện bố trí và sử dụng nhân lực tại nhà hàng của khách sạn Sheraton Hanoi Hotel.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu đề tài

Downloaded by Th? Trang Hà ()



lOMoARcPSD|10717413

- Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là những vấn đề lý luận và thực tiễn về bố trí và sử
dụng nhân lực tại nhà hàng của Khách sạn Sheraton Hanoi Hotel.
- Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi về nội dung: Đề tài tìm hiểu về nội dung bố trí và sử dụng nhân lực tại
nhà hàng, định mức và tổ chức lao động, công việc cũng như các yếu tố ảnh hưởng tại
nhà hàng.
- Phạm vi về mặt không gian: Nhà hàng Oven D’or của Khách sạn Sheraton Hanoi
Hotel, K5 Nghi Tàm, 11 Xuân Diệu, Tây Hồ, Hà Nội.
- Phạm vi về mặt thời gian: Nghiên cứu thực trạng bố trí và sử dụng nhân lực tại
nhà hàng trong giai đoạn 2019 - 2020 và đề xuất giải pháp cho nhà hàng đến năm 2025.
5. Phương pháp nghiên cứu đề tài

Phương pháp thu thập dữ liệu
Để hồn thiện bài khóa luận của mình em đã sử dụng dữ liệu thứ cấp cho quá trình
nghiên cứu của mình. Các dữ liệu thứ cấp được thu thập từ các nguồn sau:
- Tập hợp các tài liệu do nhà hàng cung cấp và đăng tải trên webside của nhà hàng.
Các tài liệu này bao gồm: Giới thiệu về nhà hàng, bảng kết quả hoạt động kinh doanh,
bảng tiền lương, bảng cơ cấu lao động nhà hàng... trong hai năm 2019 và 2020.
- Tham khảo sách, báo, webside đề cập đến bố trí và sử dụng trong nhà hàng trong
những năm gần đây.

Phương pháp phân tích dữ liệu
Với những dữ liệu đã thu thập được khóa luận đã sử dụng phương pháp tổng hợp, so
sánh và phân tích để xử lý dữ liệu thu thập được.
- Phương pháp tổng hợp: Tổng hợp các dữ liệu quan trọng như đặc điểm lao động,

các yếu tố ảnh hưởng tới bố trí và sử dụng nhân lực, định mức lao động, số lượng và cơ
cấu lao động của nhà hàng từ đó dùng phương pháp quy nạp và diễn dịch để đưa ra đánh
giá, kết luận cụ thể.
- Phương pháp so sánh: Từ bảng doanh thu, lao động và tiền lương, tình hình bố trí
và sử dụng nhân lực giữa hai năm 2019 và 2020 từ đó so sánh số liệu đã thu thập được,
sự biến đổi của các số liệu đó và đánh giá xem các số liệu đó ảnh hưởng đến kết quả hoạt
động kinh doanh,tình hình lao động... của nhà hàng như thế nào.
- Phương pháp phân tích: Sử dụng để phân tích các kết quả đã tổng hợp được để
thấy sự tăng giảm của các chỉ tiêu, các nhân tố ảnh hưởng và tìm hiểu nguyên nhân tại

Downloaded by Th? Trang Hà ()


lOMoARcPSD|10717413

sao lại có sự tăng giảm về lợi nhuận, doanh thu, chi phí... và các yếu tố đó ảnh hưởng như
thế nào đến bố trí và sử dụng nhân lực tại nhà hàng.
6. Kết cấu khóa luận
Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về bố trí và sử dụng nhân lực tại nhà hàng trong
khách sạn.
Chương 2: Thực trạng bố trí và sử dụng nhân lực tại nhà hàng Oven D’or của Khách sạn
Sheraton Hanoi Hotel, Hà Nội.
Chương 3: Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện bố trí và sử dụng nhân lực tại nhà
hàng Oven D’or của Khách sạn Sheraton Hanoi Hotel, Hà Nội.

Downloaded by Th? Trang Hà ()


lOMoARcPSD|10717413


CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ BỐ TRÍ VÀ SỬ DỤNG
NHÂN LỰC TẠI NHÀ HÀNG TRONG KHÁCH SẠN
1.1. Khái luận về quản trị nhân lực tại nhà hàng trong khách sạn
1.1.1. Khách sạn và kinh doanh nhà hàng trong khách sạn
1.1.1.1. Khái niệm khách sạn
Thuật ngữ khách sạn “Hotel” có nguồn gốc từ tiếng Pháp được sử dụng chung ở hầu
hết các nước trên thế giới. Đối với mỗi quốc gia đều có những định nghĩa khác nhau về
khách sạn đó là dựa vào điều kiện và mức độ phát triển của hoạt động kinh doanh khách
sạn của đất nước mình. Cùng với sự phát triển của kinh tế và nhu cầu của đời sống con
người càng được nâng cao thì hoạt động kinh doanh khách sạn cũng không ngừng phát
triển cả về chiều rộng lẫn chiều sâu, các tiện nghi trong khách sạn ngày càng hiện đại hơn
và nhân viên chu đáo hơn, hiểu về tâm lí khách hàng hơn đồng thời cung cách phục vụ
ngày một chuyên nghiệp hơn.
Theo Nguyễn Doãn Thị Liễu (2011): “Khách sạn là cơ sở lưu trú du lịch chủ yếu,
đảm bảo tiêu chuẩn chất lượng và tiện nghi cần thiết phục vụ khách du lịch lưu trú, đáp
ứng một số yêu cầu của khách về: nghỉ ngơi, ăn uống vui chơi, giải trí và các dịch vụ
khác.”
Khách sạn là loại hình kinh doanh có đặc điểm tồn cầu, dựa trên tiêu chuẩn và
thông lệ quốc tế. Xu hướng phát triển của các khách sạn là không ngừng nâng cao chất
lượng dịch vụ lưu trú và tăng cường các dịch vụ bổ sung nhằm thỏa mãn cao nhất nhu
cầu của khách du lịch. Cùng với sự phát triển của văn minh xã hội, nhu cầu du lịch ngày
càng tăng lên, vì thế hoạt động kinh doanh khách sạn ngày càng phát triển phong phú đa
dạng. Các khách sạn làm nhiệm vụ tổ chức, phục vụ việc, lưu trú, ăn uống, vui chơi, giải
trí, bán hàng cho khách du lịch nhằm mục đích lợi nhuận.
Hoạt động kinh doanh của khách sạn gồm 3 nội dung chính:
- Hoạt động kinh doanh lưu trú: đây là hoạt động kinh doanh dịch vụ cơ bản của
khách sạn, cung cấp các dịch vụ cho thuê buồng ngủ chủ yếu đáp ứng nhu cầu của khách
du lịch.
- Hoạt động kinh doanh ăn uống: gồm các hoạt động chế biến, bán và phục vụ nhu
cầu ăn uống của khách hàng. Tùy theo định hướng kinh doanh của khách sạn, các khách

sạn có thể có hoặc khơng có hoạt động kinh doanh ăn uống.

Downloaded by Th? Trang Hà ()


lOMoARcPSD|10717413

- Hoạt động kinh doanh dịch vụ bổ sung: Nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách
lưu trú, kéo dài thời gian lưu trú tại khách sạn và tăng doanh thu của khách sạn.
Như vậy có thể hiểu rằng: “Khách sạn là nơi cung cấp các dịch vụ lưu trú ăn uống
và các dịch vụ bổ trợ khác như vui chơi giải trí, dịch vụ giặt là, điện thoại, lữ hành,
thương mại,…cho khách hàng với điều kiện khách phải trả các khoản tiền dịch vụ trên
(nếu sử dụng) theo quy định của khách sạn”.
1.1.1.2. Khái niệm cơ bản về nhà hàng trong khách sạn
a. Khái niệm về nhà hàng
Nhà hàng là nơi chuẩn bị và phục vụ các món ăn, thức uống cho mọi người nhằm
mục đích thu lợi nhuận. Một số nhà hàng còn là nơi tổ chức hội thảo, hội nghị, tiệc, sự
kiện,….Trong cuộc sống hiện nay, khách hàng không chỉ đến nhà hàng để được thỏa mãn
nhu cầu ăn uống, mà còn để thư giãn, thưởng thức những món ăn, thức uống ngon, lạ,
được trình bày đẹp mắt. Thêm vào đó, khách hàng cũng xem nhà hàng là nơi gặp gỡ bạn
bè, người thân, tiếp đãi đối tác, nhân viên, trao đổi công việc với đồng nghiệp,…
b. Đặc trưng của nhà hàng trong khách sạn
Không giống như việc kinh doanh nhà hàng một cách riêng biệt, nhà hàng
trong khách sạn phải phù hợp với cấp hạng của khách sạn. Do đó nhà hàng trong
khách sạn thường có những đặc trưng:
- Nhà hàng phải phù hợp với tiêu chuẩn xếp hạng sao của khách sạn về quy
mô, cơ sở vất chất, trang thiết bị, chất lượng dịch vụ.
- Nhà hàng được đặt ở vị trí thích hợp, thuận tiện cho khách tìm và di
chuyển dễ dàng.
- Cách bài trí, sắp xếp trong nhà hàng phải theo chủ đề của khách sạn, tơng

màu hài hịa.Các trang thiết bị trong nhà hàng đều in logo của khách sạn.
- Đối tượng khách phục vụ chính là khách lưu trú tại khách sạn, thông qua
việc nghiên cứu về khách hàng mục tiêu mà nhà hàng có thể biết được đặc
điểm về sở thích, nhu cầu của khách để đưa ra những phong cách phục vụ
cá nhân hóa cho từng thực khách.
c. Phân loại nhà hàng

Downloaded by Th? Trang Hà ()


lOMoARcPSD|10717413

- Theo thực đơn: nhà hàng Á (chuyên phục vụ các món ăn theo phong cách châu Á),
nhà hàng Âu (chuyên phục vụ các món ăn theo phong cách châu Âu), nhà hàng Pháp
(chuyên phục vụ các món ăn theo phong cách Pháp), nhà hàng Ý (chuyên phục vụ các
món ăn theo phong cách Ý), nhà hàng Nhật (chuyên phục vụ các món ăn theo phong cách
Nhật Bản)……
- Theo hình thức phục vụ: nhà hàng À la carte , nhà hàng Fast food, nhà hàng
Buffet.
- Theo món ăn chuyên phục vụ: nhà hàng hải sản/ đặc sản, nhà hàng lẩu, nhà hàng
nướng,….
- Theo quy mơ, đẳng cấp: qn ăn bình dân/ các quầy ăn di động, căng – tin, nhà
hàng trung – cao cấp, nhà hàng sang trọng.
Mỗi loại hình nhà hàng có phong cách phục vụ khác nhau, đáp ứng nhu cầu đa dạng
của khách hàng.
d. Vai trò và nhiệm vụ của nhà hàng trong khách sạn
Bộ phận ẩm thực là một trong những bộ phận trực tiếp sản xuất ra các sản phẩm của
khách sạn. Là bộ phận cung cấp dịch vụ cơ bản, thỏa mãn nhu cầu ăn uống của khách lưu
trú. Như vậy, nhà hàng trong khách sạn là bộ phận khơng thể thiếu. Khơng có khách sạn
nào hoạt động mà khơng có ít nhất một nhà hàng phục vụ khách lưu trú. Doanh thu từ bộ

phận ẩm thực chiếm phần lớn trong doanh thu của khách sạn. Chi phí đầu vào của bộ
phận này cũng thấp hơn nhiều so với chi phí đầu vào của bộ phận lưu trú. Việc nâng cao
chất lượng phục vụ cũng dễ dàng hơn do phần lớn các trang thiết bị trong nhà hàng có thể
dễ dàng thay thế mà không gây ảnh hưởng lớn đến kết cấu cũng như khơng mất nhiều chi
phí. Do vậy, nguồn thu từ nhà hàng mang lại lợi nhuận cao cho khách sạn.
Ngoài phục vụ nhu cầu ăn uống của khách lưu trú trong khách sạn, nhà hàng trong
khách sạn còn phục vụ khách ở ngồi khách sạn nhưng muốn thưởng thức những món ăn,
thức uống ngon trong không gian khác biệt so với những nhà hàng bên ngoài; hay những
khách là khách hàng đến tham gia hội thảo, hội nghị, sự kiện,… được tổ chức tại khách
sạn.

Downloaded by Th? Trang Hà ()


lOMoARcPSD|10717413

Để phục vụ khách được tốt, các bộ phận trong nhà hàng như bộ phận phục vụ, bộ
phận bar và bộ phận bếp cần phối hợp với nhau chặt chẽ trong các khâu của quy trình
phục vụ. Cụ thể là:
- Cung cấp món ăn và đồ uống chất lượng cao.
- Cung cấp dịch vụ tốt với phong cách phục vụ chun nghiệp, nhã nhặn, nhiệt tình.
- Tạo ra khơng gian thoải mái, dễ chịu để khách thưởng thức các món ngon. Phục
vụ khách tốt, tạo mối quan hệ lâu dài với khách đều vì mục tiêu làm khách hài lịng và tạo
ra lợi nhuận cho khách sạn.
1.1.2. Nội dung cơ bản của quản trị nhân lực trong khách sạn
Quản trị nhân lực trong khách sạn là tổng hợp những hoạt động quản trị liên quan
đến việc tạo ra, duy trì phát triển và sử dụng hiệu quả yếu tố con người trong khách sạn
nhằm đạt được mục tiêu chung của khách sạn.
Quản trị nhân lực bao gồm các nội dung căn bản như sau :
- Hoạch định nhân lực: là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực

cho khách sạn, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo
cho khách sạn có đủ nguồn lực với phẩm chất kỹ năng phù hợp để thực hiện cơng việc có
năng suất, chất lượng và hiệu quả.
- Tuyển dụng nhân lực: là quá trình thu hút, tìm kiếm và lựa chọn nhân lực thỏa mãn
nhu cầu sử dụng lao động của khách sạn. Khách sạn có thể tuyển dụng nhân lực từ nguồn
bên trong và bên ngoài khách sạn. Để thực hiện tốt việc tuyển dụng cần xác định nguồn
cung ứng nhân lực, sử dụng quy trình tuyển dụng khoa học.
- Bố trí và sử dụng nhân lực: là sự sắp xếp, điều chỉnh nhân viên các bộ phận vào
guồng máy hoạt động chung của khách sạn nhằm nâng cao hiệu quả sử sụng đội ngũ
nhân lực. Bố trí và sử dụng nhân lực nghiên cứu các vấn đề về định mức nhân lực, tổ
chức lao động và công việc.
- Đào tạo và phát triển nhân lực: là quá trình cung cấp các kiến thức, hoàn thiện các
kỹ năng, rèn luyện các phẩm chất nghề nghiệp cho nhân lực trong khách sạn nhằm đáp
ứng u cầu trong q trình thực hiện cơng việc. Nhà quản trị cần phân tích nhu cầu đào
tạo và hiệu quả của các hình thức đào tạo để lựa chọn hình thức đào tạo phù hợp, khơng
chỉ tập trung vào kỹ thuật đào tạo mà cần giải thích đầy đủ về mục đích của cơng tác đào
tạo và trách nhiệm trong đào tạo nhân lực.

Downloaded by Th? Trang Hà ()


lOMoARcPSD|10717413

- Đánh giá nhân lực: là việc thực hiện một tiến trình xem xét mức độ hồn thành
cơng việc của từng nhân viên trong một thời gian nhất định (tháng, quý, năm). Mục đích
của đánh giá nhân lực trong khách sạn là đưa ra những nhận định về mức độ hồn thành
cơng việc của họ trong từng thời kỳ nhất định. Thơng qua đánh giá từng cá nhân có thể
xác định mức độ nỗ lực của họ đối với công việc được giao. Yêu cầu của việc đánh giá
phải khách quan, cơng bằng và chính xác.
- Đãi ngộ nhân lực: là việc liên quan đến sự đối đãi của doanh nghiệp với người lao

động nói chung và của nhà quản trị với nhân viên nói riêng. Đãi ngộ nhân lực trong
khách sạn bao gồm đãi ngộ vật chất và đãi ngộ phi vật chất.
1.2. Nội dung nghiên cứu về bố trí và sử dụng nhân lực tại nhà hàng trong khách
sạn
1.2.1. Vai trị, ngun tắc bố trí và sử dụng nhân lực tại nhà hàng trong khách sạn
1.2.1.1. Vai trò
Trong khách sạn bố trí và sử dụng nhân lực tại nhà hàng là sự sắp xếp, bố trí và
phân cơng nhân lực tại nhà hàng, quản trị nhân lực nhà hàng để mỗi người sẽ làm tốt nhất
công việc của mình, để nhân lực khơng bị lãng phí. Cơng tác bố trí và sử dụng nhân lực
tại nhà hàng liên quan đến cả đội ngũ nhân sự mới được tuyển dụng cũng như đội ngũ
nhân sự đang đảm nhận công việc.
Bố trí và sử dụng nhân lực tại nhà hàng là một trong những điểm mấu chốt của công
tác quản trị nhân lực khách sạn nói chung và nhân lực nhà hàng nói riêng. Vai trị này
được thể hiện như sau:
a. Đối với nhân lực tại nhà hàng:
- Bố trí và sử dụng nhân lực nhà hàng hợp lý giúp nhân lực có cơ hội thể hiện hết
khả năng của mình, làm những cơng việc u thích phù hợp với năng lực làm việc.
- Bố trí và sử dụng nhân lực nhà hàng tạo điều kiện cho những người có khả năng
vào vị trí thích hợp, đúng với năng lực sở trường. Hơn nữa còn giúp nâng cao tay nghề,
nâng cao đời sống vật chất, tinh thần cho nhân lực tại nhà hàng.
b. Đối với khách sạn:
- Việc bố trí và sử dụng nhân lực tại nhà hàng chính là nền tảng để thực hiện các
quy trình kinh doanh ăn uống và mục tiêu của khách sạn.
- Bố trí và sử dụng nhân lực tại nhà hàng hợp lý giúp khách sạn đảm bảo đủ số
lượng, chất lượng nhân lực, sử dụng có hiệu quả hơn nguồn lực hiện có, góp phần nâng
cao hiệu quả cơng việc.

Downloaded by Th? Trang Hà ()



lOMoARcPSD|10717413

- Bố trí và sử dụng nhân lực nhà hàng giúp khách sạn có kế hoạch, chiến lược đào
tạo và phát triển nhân lực trong tương lai. Thông qua việc bố trí và sử dụng nhân lực
trong nhà hàng, ban lãnh đạo sẽ biết được những yêu cầu còn thiếu đối với nhân lực tại
nhà hàng để có kế hoạch bổ sung, đào tạo và phát triển nhân lực phù hợp.
1.2.1.2. Nguyên tắc
Các nguyên tắc bố trí và sử dụng nhân lực tại nhà hàng trong khách sạn:
- Bố trí và sử dụng nhân lực phải đảm bảo “đúng người, đúng việc”. Ngồi năng lực
chun mơn họ phải hiểu biết các kiến thức xã hội cần thiết, biết ngoại ngữ, kỹ năng giao
tiếp. Đặc biệt họ phải có phẩm chất đạo đức. Các đức tính quan trọng của mỗi con người
đó là cần, kiệm, liêm, chính. Nếu nhà hàng sử dụng được những người như trên sẽ giúp
cho nhà hàng giữ được thế ổn định lâu dài và thu hút được nhiều người tài.
- Phối hợp chặt chẽ giữa phân công lao động và tổ chức lao động nhằm nâng cao
hiệu suất công việc. Mọi công việc phải được chia nhỏ giao cho từng cá nhân hay bộ
phận đảm nhiệm. Đăc biệt cần phải bố trí và sử dụng trên cơ sở phân định rõ chức năng
và nhiệm vụ. Hiệu suất làm việc của cá nhân phải làm tăng hiệu suất làm việc của tập thể.
Muốn vậy nhà hàng phải tạo lập được các ê kíp làm việc phụ thuộc và hỗ trợ lẫn nhau.
- Bố trí và sử dụng nhân lực phải phù hợp với sở trường của người lao động. Khơng
có ai là hồn hảo, “người nhiều tài sẽ lắm tật” cho nên nhà quản trị cần phải biết phát huy
tài năng của mỗi con người và phải biết tìm cách chế ngự những mặt hạn chế của người
đó. Một người có thể có năng lực của nhiều lĩnh vực và có thể thực hiện tốt nhiều cơng
việc khác nhau. Tuy nhiên nhà quản trị cần phải biết sử dụng phương pháp phân tích,
đánh giá năng lực để xem lĩnh vực nào của nhân viên là nổi trội nhất và có ích cho nhà
hàng. Bố trí và sử dụng nhân lực phải đảm bảo cho nhân sự phát huy tối đa khả năng làm
việc.
- Căn cứ vào đặc điểm cơng việc của từng bộ phận để có được bản định mức lao
động chính xác nhất.
- Bố trí và sử dụng nhân lực phải cân nhắc giữa lợi ích cá nhân và lợi ích tập thể.
Khi bố trí và sử dụng nhân lực cần phải lấy lợi ích của tập thể và lợi ích chung của nhà

hàng làm nền tảng. Nếu không tuân theo quy tắc này sẽ làm đảo lộn về mặt tư tưởng của
người lao động, từ đó gây ra các hậu quả khó lường.

Downloaded by Th? Trang Hà ()


lOMoARcPSD|10717413

- Bố trí và sử dụng lao động phải đảm bảo nguyên tắc tập trung dân chủ, tức là thảo
khảo ý kiến của nhiều cá nhân khác để đảm bảo sự khách quan, chính xác. Thực hiện
nguyên tắc này nhà quản trị có lập trường vững chắc tránh hiện tượng “theo đi quần
chúng”, nhân viên nói gì cũng theo.
1.2.2. Nội dung chủ yếu của bố trí và sử dụng nhân lực tại nhà hàng trong khách sạn
Tổ chức bố trí và sử dụng nhân lực tại nhà hàng không đơn giản chỉ là việc thực
hiện quy trình đơn giản mà đó là một quy trình logic từ việc xác định, xây dựng mục tiêu,
sau đó triển khai thực hiện, kiểm tra, đánh giá cơng tác bố trí và sử dụng nhân lực tại nhà
hàng. Để việc bố trí và sử dụng nhân lực nhà hàng có hiệu quả, nhà quản trị cần triển khai
thực hiện đầy đủ, logic các nội dung: định mức nhân lực, tổ chức lao động và công việc.
1.2.2.1. Định mức lao động
Bất kỳ một công việc gì cũng cần phải có định mức lao động vì thơng qua đó ta mới
có thể đánh giá được cơng việc đã đạt được so với định mức. Nếu chưa đạt được thì cố
gắng phấn đấu để đạt bằng và vượt mức. Việc áp dụng định mức lao động tại nhà hàng
trong khách sạn là rất cần thiết.
Có thể hiểu định mức lao động tại nhà hàng là lượng nhân lực hợp lí để tạo ra sản
phẩm dịch vụ phục vụ nhu cầu ăn uống, nghỉ ngơi của khách hàng trong những điều kiện
nhất định.
Định mức lao động có liên quan chặt chẽ với tổ chức nhân lực khoa học, nhờ có
định mức lao động mà khách sạn có thể áp dụng những biện pháp của tổ chức nhân lực
một cách khoa học. Định mức lao động tại nhà hàng là căn cứ tính tiền lương, tiền cơng,
mức độ hồn thành công việc và tăng năng suất lao động tại nhà hàng trong khách sạn.

a. Căn cứ để xây dựng định mức lao động tại nhà hàng
- Dựa vào loại công việc và yêu cầu công việc
- Dựa vào môi trường làm việc của nhân lực
- Dựa vào pháp luật
- Dựa vào tâm, sinh lý của nhân lực
b. Phân loại định mức lao động tại nhà hàng
- Theo trình độ chuyên môn: Định mức nhân lực cho nhân viên bậc 1, định mức
nhân lực cho nhân viên bậc 2, … đối với từng bộ phận nhỏ trong nhà hàng.
- Theo đặc điểm công việc: Định mức nhân viên phục vụ, định mức nhân viên bar,
…

Downloaded by Th? Trang Hà ()


lOMoARcPSD|10717413

c) Phương pháp xác định định mức lao động tại nhà hàng
- Phương pháp thống kê kinh nghiệm: Phương pháp này chủ yếu dựa vào kinh
nghiệm của nhà quản trị và số liệu thống kê của các năm trước để làm căn cứ xác định
được các định mức lao động rất nhanh, tuy nhiên độ chính xác khơng cao do chất lượng
nguồn nhân lực thay đổi qua các năm rất nhiều.
- Phương pháp phân tích: Định mức lao động được xây dựng căn cứ dựa vào phân
tích thực trạng cơng việc của các nhân viên tại nhà hàng trong điều kiện cụ thể. Việc xác
định định mức lao động dựa trên các phương pháp điều tra, khảo sát, bấm giờ, chụp ảnh.
Phương pháp này mang tính khoa học, độ chính xác cao tuy nhiên tốn nhiều thời gian và
nhiều người tham gia, vì vậy mà chi phí rất tốn kém.
- Phương pháp tổng hợp: Định mức lao động được xây dựng dựa trên các tài liệu
thống kê về thời gian hao phí thực tế để hồn thành cơng việc, kinh nghiệm tích lũy của
người làm định mức lao động và tham khảo ý kiến tham gia của các chuyên gia để xác
định định mức lao động.

1.2.2.2. Tổ chức lao động và công việc
Tổ chức lao động và công việc trong doanh nghiệp dịch vụ là việc sắp xếp đội ngũ
lao động của doanh nghiệp phù hợp với từng loại công việc, nhằm nâng cao hiệu quả sử
dụng lao động và tạo động lực kích thích người lao động làm việc.
a. Phân công lao động
Phân công lao động tại nhà hàng trong khách sạn chính là hình thức giao việc cho
các cá nhân tại nhà hàng. Phân công lao động nhà hàng trong khách sạn bao gồm các nội
dung sau:
Xây dựng danh mục công việc: Nhà quản trị cần liệt kê đầy đủ và chính xác những
cơng việc mà các nhân viên phải làm, mỗi cơng việc sẽ có tên cơng việc, bộ phận hay địa
điểm thực hiện công việc cụ thể.
Xác định u cầu cơng việc: Đây là những địi hỏi của công việc với người thực
hiện công việc về kỹ năng, kinh nghiệm, trình độ chun mơn, sức khỏe, … Mỗi cơng
việc sẽ có những u cầu cơng việc khác nhau, đòi hỏi nhân viên trong nhà hàng cần nắm
được các yêu cầu này để hiểu rõ về công việc cũng như cân nhắc việc mình có phù hợp
với cơng việc đó hay khơng.
Thực hiện bố trí nhân lực: Dựa trên danh mục công việc đã xây dựng và yêu cầu của
công việc, các nhà quản trị sẽ tiến hành bố trí nhân lực nhà hàng sao cho phù hợp với yêu

Downloaded by Th? Trang Hà ()


lOMoARcPSD|10717413

cầu của cơng việc về trình độ chun mơn, sở trường, kinh nghiệm của người lao động.
Đảm bảo bố trí đúng người đúng việc, phù hợp với năng lực của người lao động.
Yêu cầu của phân công lao động: Khi phân công lao động nhà hàng phải đảm bảo
đúng người đúng việc, phát huy năng lực làm việc của các nhân viên. Dó tính thời điểm,
thời vụ của kinh doanh lưu trú nên cần phải kết hợp giữ phân công lao động và hợp tác
lao động để nâng cao hiệu quả sử dụng lao động và đáp ứng tốt nhất nhu cầu khách hàng.

Các hình thức phân cơng lao động nhà hàng bao gồm:
- Phân công lao động nhà hàng theo chức năng: Là hình thức phân chia các quá
trình sản xuất theo chức năng và giao cho toàn bộ nhân viên tại nhà hàng.
- Phân công lao động nhà hàng theo hình thức khốn: Một trong những hình thức
phân công lao động phổ biến trong khách sạn hiện nay. Tùy thuộc vào quy mơ và loại
hình khách sạn, có thể thực hiện khoán theo doanh thu và khoán theo sản phẩm.
b. Xác định quy chế làm việc
Quy chế làm việc là sự quy định thời gian làm việc và nghỉ ngơi hợp lý đối với
người lao động và các quy định khác nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng đội ngũ lao động
của khách sạn và đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Xác định quy chế làm việc bao gồm
những nội dung sau:
Xác định chế độ làm việc và nghỉ ngơi: Tiến hành chia thành các ca làm việc và quy
định thời gian làm việc cụ thể của mỗi ca. Thông thường ở khách sạn chia ca làm việc 8
tiếng một ca, phải sắp xếp thời gian nghỉ ngơi hợp lý cho nhân viên bao gồm nghỉ giữa
ca, nghỉ cuối tuần, nghỉ dịp lễ, Tết, … Tùy vào đặc điểm hoạt động để xác định chế độ
phù hợp.
Xác định quy chế, nội quy làm việc: Đó là các quy định yêu cầu người lao động
phải nghiêm chỉnh chấp hành về giờ giấc, trang phục, đi làm đúng giờ, thái độ, tác phong
làm việc, các quy định về việc kỷ luật, phạt nhân viên khi vi phạm nội quy.
Các yêu cầu khi xác định quy chế làm việc: Phải đảm bảo phù hợp với đặc điểm
kinh doanh của khách sạn, phù hợp với từng công việc, phù hợp với khả năng làm việc
của người lao động và phải phù hợp với quy định của pháp luật hiện hành.
c. Tổ chức chỗ làm việc
Chỗ làm việc là phần diện tích và khơng gian đủ để cho một hoặc một nhóm nhân
lực làm việc. Như vậy một chỗ làm việc được coi là hợp lí khi nó đảm bảo có đủ diện tích
để sắp xếp, bố trí trang thiết bị, dụng cụ, nguyên liệu, vật dụng, ... Đồng thời phải đảm

Downloaded by Th? Trang Hà ()



lOMoARcPSD|10717413

bảo phần không gian để cho nhân lực thao tác, đáp ứng các yêu cầu về an toàn lao động
như: thơng hơi, thơng gió, chiếu sáng, vệ sinh mơi trường, ...
Nội dung của tổ chức chỗ làm việc cho nhân lực tại nhà hàng bao gồm:
Một là, thiết kế không gian và diện tích làm việc: Phải thiết kế khơng gian, diện tích
làm việc cho nhân viên nhà hàng một cách hợp lý, đảm bảo quá trình di chuyển hay tác
nghiệp của nhân viên được thuận lợi nhất. Đồng thời các máy móc thiết bị hỗ trợ cho q
trình làm việc của nhân viên nhà hàng được bố trí khoa học và hợp lý để nhân viên thuận
tiện sử dụng trong quá trình làm việc.
Hai là, khách sạn trang bị đồng phục, các cơng cụ, máy móc thiết bị hỗ trợ cần thiết
cho q trình tác nghiệp, đảm bảo mơi trường làm việc thuận lợi, an toàn lao động cho
nhân viên nhà hàng.
1.3. Các nhân tố môi trường ảnh hưởng đến bố trí và sử dụng nhân lực tại nhà hàng
trong khách sạn
1.3.1. Nhân tố chủ quan
- Quy mô, thứ hạng của nhà hàng: Quy mô của nhà hàng to hay nhỏ cũng quyết
định rất lớn đến số lượng lao động, phương thức tổ chức lao động, phân công lao động và
hợp tác lao động. Nhà hàng có quy mơ càng lớn sử dụng càng nhiều lao động khi đó việc
tổ chức làm việc, phân công công việc càng gặp nhiều khó khăn và ngược lại. Thứ hạng
của nhà hàng lại càng ảnh hưởng lớn hơn đến công tác bố trí và sử dụng nhân lực của
khách sạn vì thứ hạng cao, chất lượng dịch vụ tuyệt vời thì yêu cầu đối với lao động cũng
cao. Việc phân công nhân lực có tính chun mơn hóa cao. Ngược lại, đối với những nhà
hàng có quy mơ, thứ hạng thấp, chất lượng dịch vụ bình dân thì phân cơng lao động chủ
yếu theo hình thức kiêm nghiệm.
- Mục tiêu của nhà hàng: Mục tiêu của nhà hàng trong từng thời kỳ là không giống
nhau. Căn cứ vào mục tiêu của từng thời kỳ để hoạch định khối lượng công việc cần hoàn
thành, số lượng nhân viên cần thiết để đảm bảo thực hiện đúng mục tiêu đề ra. Mỗi thời
kỳ nhu cầu của nhân lực không giống nhau, số lượng công việc khác nhau nên nhà hàng
lại phải tiến hành bố trí và sử dụng nhân lực sao cho phù hợp với mục tiêu của từng thời

kỳ.
- Mức độ đa dạng của các lĩnh vực kinh doanh: Lĩnh vực kinh daonh càng nhiều thì
cơng tác bố trí và sử dụng nhân lực càng gặp nhiều khó khăn và ngược lại. Mỗi lĩnh vực

Downloaded by Th? Trang Hà ()


lOMoARcPSD|10717413

địi hỏi những kỹ năng chun mơn khác nhau, mức độ hợp tác khác nhau nên nhà hàng
càng kinh doanh nhiều lĩnh vực thì cơng tác bố trí và sử dụng nhân lực càng khó khăn và
phức tạp. Khó khăn từ việc đánh giá những phẩm chất, kỹ năng, chuyên mơn nghiệp vụ
có phù hợp với đặc điểm cơng việc hay không. Trong nhà hàng mức độ hợp tác giữa các
bộ phận là rất cao, khơng có bộ phận nào hoạt động độc lập với bộ phận nào vì thế nhà
hàng nào kinh doanh càng nhiều lĩnh vực thì mức độ hợp tác càng khó khăn.
- Năng lực của nhà quản trị: Nhà quản trị có năng lực và sáng tạo, có tầm nhìn xa
rộng thì việc hoạch định nhu cầu nhân sự, bố trí sắp xếp nhân viên, tổ chức chỗ làm việc
cho người lao động cũng được đánh giá là khoa học và hợp lý. Vì vậy, năng lực nhà quản
trị có sự tác động rất lớn đến cơng tác bố trí và sử dụng nhân lực trong nhà hàng.
- Trình độ của nhân viên: Nhân viên có năng lực, có trình độ, sáng tạo và ham học
hỏi có thể đảm nhiệm nhiều cơng việc khác nhau. Họ có thể đảm nhiệm nhiều chức vụ
thay vì mỗi chức vụ phải cần tới một hoặc hai người. Họ góp phần làm giảm chi phí lao
động cho nhà hàng cũng như nâng cao hiệu quả sử dụng lao động cho nhà hàng. Ngược
lại, nhân viên có trình độ thấp nhà quản trị khó tìm ra được sở trường để bố trí cho đúng
nguyện vọng.
- Các nhân tố khác như: Văn hóa doanh nghiệp, cơ sở vật chất kỹ thuật của nhà
hàng. Văn hóa doanh nghiệp thể hiện ở các quy định, các nguyên tắc làm việc, các mối
quan hệ. Văn hóa doanh nghiệp là nền tảng tinh thần chi phối nhận thức, hành vi của
người lao động trong nhà hàng.
1.3.2. Nhân tố khách quan

- Đường lối, chủ trương, chính sách của Nhà nước: Mỗi nhà hàng tùy thuộc vào đặc
điểm kinh doanh mà chịu sự quản lý, chi phối bởi bộ luật và văn bản pháp luật có liên
quan, và doanh nghiệp phải tuân thủ nghiêm chỉnh những quy định đó. Doanh nghiệp cần
nghiên cứu kỹ các quy định, chính sách pháp luật của Nhà nước về thời gian làm việc,
nghỉ ngơi, an toàn lao động,… trước khi tiến hành bố trí và sử dụng nhân lực. Luật pháp
là cơ sở để doanh nghiệp xây dựng quy định làm việc cho người lao động.
- Tính thời điểm thời vụ của kinh doanh nhà hàng: Do kinh doanh nhà hàng có tính
thời điểm thời vụ rõ nét nhu cầu về lao động tại các thời điểm là không ổn định như các
loại hình kinh doanh khác. Vào chính vụ khối lượng cơng việc nhiều, việc sắp xếp, bố trí,
sử dụng lao động có nhiều sự khác biệt so với trái vụ. Vì vậy mà cơng tác bố trí và sử

Downloaded by Th? Trang Hà ()


lOMoARcPSD|10717413

dụng nhân lực trong nhà hàng tại khách sạn không ổn định, có tần suất thay đổi cao hơn
các doanh nghiệp khác. Tại các thời điểm khác nhau công tác bố trí và sử dụng nhân lực
cũng phải điều chỉnh lại sao cho phù hợp với từng hoàn cảnh.
- Thị trường lao động: Khi cung cầu lao động trên thị trường có sự biến động mạnh
sẽ có tác động lớn đến nguồn nhân sự bên trong nhà hàng, ảnh hưởng khơng nhỏ đến
cơng tác bố trí và sử dụng nhân lực của nhà hàng. Ví dụ, khi thị trường lao động trở nên
khan hiếm, nhiều khách sạn bị thiếu hịt lao động trầm trọng, họ sử dụng nhiều chính sách
đãi ngộ hấp dẫn để thu hút người lao động. Chi phí bỏ ra thì nhiều nhưng người tài người
giỏi thì chẳng thấy đâu. Ngược lại, khi cung lao động của thị trường trở nên dồi dào, nhà
hàng có thể tìm được những người có năng lực có trình độ chun môn cao mà chẳng
phải mất nhiều thời gian và tiền bạc để thu hút nhân lực.
- Môi trường cạnh tranh của nhà hàng: Sự cạnh tranh về nhân lực giữa các doanh
nghiệp nói chung và các doanh nghiệp kinh doanh khách sạn có nhà hàng nói riêng ngày
càng trở nên gay gắt. Nhà hàng nào sử dụng nguồn nhân lực có trình độ chun mơn cao,

tinh thơng nghiệp vụ, năng động, sáng tạo… tức là nhà hàng đó đang sở hữu một lợi thế
cạnh tranh tương đối bền vững. Vì vậy nhà quản trị phải biết bố trí và sử dụng nhân lực
đúng người, đúng việc, đúng năng lực, nguyện vọng của người lao động mới làm cho họ
có thể gắn bố lâu dài với nhà hàng.
- Các nhân tố khác: Sự tăng trưởng hay suy thoái của nền kinh tế, sự ổn định của
chính trị, sự đa dạng, phức tạp của nền văn hóa, xã hội hay dịch bệnh xảy ra đều có ảnh
hưởng đến cơng tác bố trí và sử dụng nhân lực của nhà hàng. Năm 2020 đã xảy ra đại
dịch Covid làm ảnh hưởng lớn đến tất cả các ngành đặc biệt là ngành dịch vụ. Dịch bệnh
xảy ra khiến cho lượng khách du lịch sụt giảm nặng nề, cơng suất phịng khơng đạt, nhiều
khách sạn phải đóng cửa dẫn tới một vài nhà hàng của khách sạn phải dừng hoạt động. Vì
vậy, khách sạn và nhà hàng cần phải có kế hoạch, chuẩn bị trước về mặt nhân sự để tiết
kiệm về mặt chi phí.

Downloaded by Th? Trang Hà ()


lOMoARcPSD|10717413

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG BỐ TRÍ VÀ SỬ DỤNG NHÂN LỰC TẠI NHÀ
HÀNG OVEN D’OR CỦA KHÁCH SẠN SHERATON HANOI HOTEL, HÀ NỘI
2.1. Tổng quan tình hình và ảnh hưởng của các nhân tố mơi trường đến bố trí và sử
dụng nhân lực tại nhà hàng Oven D’or của khách sạn Sheraton Hanoi Hotel, Hà Nội
2.1.1. Tổng quan về khách sạn Sheraton Hanoi Hotel và nhà hàng Oven D’or của
khách sạn Sheraton Hanoi Hotel, Hà Nội
2.1.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của khách sạn Sheraton Hanoi Hotel
Được thành lập vào năm 2003, khách sạn Sheraton Hà Nội nổi danh là một trong
những khách sạn 5 sao sang trọng và lâu đời bậc nhất tại Thủ đô. Khách sạn Sheraton Hà
Nội là một trong những khách sạn của chuỗi Sheraton Hotels and Resort, trực thuộc tập
đoàn Starwood. Cho đến năm 2016, tập đoàn Starwood đã sát nhập với tập đồn Marriott
International, khách sạn Sheraton Hà Nội đã có bước chuyển mình lớn và trở thành khách

sạn trực thuộc tập đoàn Marriott International.
Tọa lạc bên bờ hồ Tây thơ mộng - hồ lớn nhất của thủ đô Hà Nội, khách sạn
Sheraton Hà Nội được ví như một khu nghỉ dưỡng trong lòng thành phố với cảnh quan
quyến rũ của những khu vườn xanh mát và khơng gian thanh bình. Chỉ cách khu phố cổ
10 phút di chuyển, du khách dễ dàng trải nghiệm cuộc sống tấp nập của khu trung tâm
sầm uất nhất Hà Nội. Nếu khách đến đến Hà Nội cơng tác, gặp gỡ đối tác thì sẽ vơ cùng
thuận lợi khi lưu lại đây bởi tiện nghi đầy đủ phục vụ nhu cầu của các doanh nhân và
thuận lợi di chuyển đến các tòa nhà trung tâm, văn phịng đại diện của các cơng ty trong
và ngồi nước. Thực sự là một “khu nghỉ mát trong lòng của thành phố”, với hơn 299
phòng tiêu chuẩn và phòng Suite, khách sạn Sheraton Hà Nội mang đến cho du khách
một cảm giác thoải mái như đang ở nhà với những tiện nghi và khung cảnh ấm áp, sang
trọng.
Các giải thưởng khách sạn Sheraton đã đạt được:
- Giải thưởng “Best Global Hotel Chain” lần thứ 25 do tạp chí TGG bình chọn năm 2014.
- Giải thưởng khách sạn kinh doanh hàng đầu Việt Nam 5 năm liên tiếp 2006-2011
- Đội ngũ bếp bánh khách sạn Sheraton Hà Nội đã giành giải nhất cuộc thi “Việt Nam
Classic Pastry Cup – Cúp Bánh Truyền thống 2013”.
- Bếp trưởng Sheraton Hanoi nhận giải đầu bếp xuất sắc nhất Châu Á.
- Giải thưởng danh giá The Hotelier Awards năm 2017.

Downloaded by Th? Trang Hà ()


lOMoARcPSD|10717413

Ba lĩnh vực hoạt đô ̣ng kinh doanh của khách sạn Sheraton Hà Nội là kinh doanh
dịch vụ lưu trú, kinh doanh dịch vụ ăn uống và kinh doanh các dịch vụ bổ sung.
Kinh doanh dịch vụ lưu trú
Kinh doanh dịch vụ lưu trú là dịch vụ cơ bản mang lại doanh thu cao nhất cho
khách sạn. Khách sạn có 299 buồng với mức giá, chất lượng và mức đô ̣ tiê ̣n nghị tương

ứng với các loại buồng và căn hô ̣ khác nhau.
Dịch vụ lưu trú của Sheraton Hà Nội là hoạt động kinh doanh cơ bản cũng như
chiếm tỉ trọng doanh thu lớn nhất cho khách sạn. Kinh doanh lưu trú tại Sheraton Hà Nội
không chỉ đơn thuần là cung cấp chỗ ăn, ngủ, nghỉ cho khách mà là cung cấp những tiện
nghi phù hợp với nhu cầu của khách nhất, làm cho khách thoải mái nhất trên cơ sở chỗ
ăn, ngủ, nghỉ ban đầu. Đặc biệt, để tạo nên sự thành cơng của khách sạn chính là chất
lượng dịch vụ tốt nhất, biết đáp ứng tốt đầy đủ nhu cầu của khách và luôn tạo được sự
thoải mái, cảm giác thoả mãn tối đa cho khách, như vậy mới có thể tạo được sức thu hút
và giữ khách tới khách sạn như ngày nay. Vì vậy, dịch vụ lưu trú tại khách sạn Sheraton
Hà Nội được coi như là một trục chính để tồn bộ hoạt động kinh doanh khác của khách
sạn quay quanh nó.
Kinh doanh dịch vụ ăn uống
Ngồi nhu cầu ngủ nghỉ thì vấn đề thiết yếu như ăn uống cũng là yếu tố chi phối
đến quyết định của du khách. Nắm bắt được tâm lý này của khách hàng Sheraton Hà Nội
đã cung cấp cho khách hàng nhiều sự lựa chọn khi đến với khách sạn. Với hoạt đô ̣ng kinh
doanh dịch vụ ăn uống, khách sạn có 2 nhà hàng, 1 bar, 1 lounge. Ngồi ra, khách sạn cịn
có bơ ̣ phâ ̣n tiê ̣c phục vụ ăn uống cho hội nghị, hội thảo, nhận đặt tiệc các loại. Chính vì
vậy trong năm vừa qua, tỉ trọng về dịch vụ ăn uống tại khách sạn tăng cao, chỉ đứng thứ
hai sau dịch vụ lưu trú.
Kinh doanh dịch vụ bổ sung
Khách sạn có các dịch vụ bổ sung như giặt là, bể bơi, câu lạc bô ̣ sức khỏe, gọi điện
thoại trong nước và quốc tế, bán vé máy bay, dịch vụ tour, cho th phịng họp, th vận
chuyển… Tuy khơng mang lại doanh thu lớn như dịch vụ lưu trú và dịch vụ ăn uống
nhưng những dịch vụ này góp phần quan trọng vào việc nâng cao chất lượng phục vụ của
khách sạn, tăng sự hấp dẫn đối với du khách.
2.1.1.2. Nhà hàng Oven D’or của khách sạn Sheraton Hanoi Hotel, Hà Nội

Downloaded by Th? Trang Hà ()



lOMoARcPSD|10717413

Nhà hàng Oven D’or là một trong hai nhà hàng thuộc khách sạn Sheraton Hà Nội.
Nằm tại tầng 2 của khách sạn Sheraton Hanoi, sức chứa tối đa 250 khách, nhà hàng Oven
D’or nổi bật với không gian thiết kế vô cùng hiện đại và sang trọng. Từ khu vực sảnh cho
đến khu vực buffet, mọi thứ đều được trau chuốt, mang đến cảm giác ấm cúng và thuận
tiện cho bất kì khách hàng nào. Bên cạnh đó, nhà hàng được bài trí thành các khu vực
nhỏ: Station 1, Station 2 và có cả khu vực VIP nhằm đem đến sự riêng tư và nhiều lựa
chọn cho thực khách với nhiều mục đích khác nhau.
Nhà hàng Oven D’or bắt đầu đi vào hoạt động từ tháng 5 năm 2004 cùng thời điểm
với khách sạn Sheraton và hoạt động từ đó đến nay. Nhà hàng Oven D’or phục vụ các
món ăn đa dạng phong phú, không chỉ ở Việt Nam mà cịn có những món ăn nổi tiếng của
Nhật Bản, Hàn Quốc. Đây là một trong những nhà hàng nổi tiếng ở Hà Nội với thực đơn
phong phú, nhiều sự lựa chọn và chất lượng dịch vụ được đánh giá cao. Tại đây, khách
hàng sẽ lựa chọn được những món ăn mang nổi tiếng của những quốc gia có nền ẩm thực
phát triển. Đặc biệt khách được tận hưởng những món ăn đặc trưng của các vùng miền
của Việt Nam.
Nhà hàng có khơng gian thư giãn với thực đơn buffet và gọi món, phục vụ các món
ăn Việt Nam và quốc tế đặc sắc. Khách hàng sẽ được tận hưởng các món tự chọn đa dạng
với hải sản tươi sống, bánh mì và quầy tráng miệng hấp dẫn. Đặc biệt, các món ăn tại đây
đều được chế biến bởi đội ngũ đầu bếp chuyên nghiệp dưới sự hướng dẫn của bếp trưởng
nổi tiếng Nguyễn Công Chung, người đã vinh dự nhận giải thưởng bếp trưởng xuất sắc
nhất châu Á năm 2017.
a. Sản phẩm, đối tượng khách hàng chủ yếu của nhà hàng Oven D’or
Tại khách sạn Sheraton Hà Nội, hiện có 2 nhà hàng: Nhà hàng Oven D’or và nhà
hàng Hemisphere. Trong đó nhà hàng Oven D’or là nhà hàng chính, chun phục vụ các
món buffet, ngồi ra cịn phục vụ thực đơn À la carte từ 6:00 – 22:30 hàng ngày.
Buffet tại nhà hàng Oven D’or là buffet quốc tế (International buffet) với rất nhiều
loại thức ăn đa dạng đến từ các nền ẩm thực khác nhau trên thế giới. Khách lưu trú tại
khách sạn có thể dùng buffet sáng (có hoặc khơng bao gồm trong giá tiền phịng) với rất

nhiều lựa chọn như ẩm thực Hàn Quốc, khu đồ lạnh (Cold cut), khu đồ nóng (Hot food)
thay đổi theo từng ngày, quầy trà café và khu đồ tráng miệng (Dessert). Buffet trưa từ thứ
2 – thứ 7 hàng tuần tại nhà hàng với rất nhiều các món hải sản như: Cá hồi, cá ngừ, hàu

Downloaded by Th? Trang Hà ()