BÀI TẬP TIỂU LUẬN NHÓM VỀ CHUỖI CUNG ỨNGYêu cầu: Nội dung lý thuyết chuỗi cung ứng, từ lý thuyết đó ứng dụng vào một công tymà anh/chị biết
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (523.82 KB, 27 trang )
PHẦN B: BÀI TẬP TIỂU LUẬN NHÓM VỀ CHUỖI CUNG ỨNG
Yêu cầu: Nội dung lý thuyết chuỗi cung ứng, từ lý thuyết đó ứng dụng vào một cơng ty
mà anh/chị biết.
CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG (SMC)
1.
1.1.
Các khái niệm, lý thuyết liên quan đến quản trị chuỗi cung ứng
Các khái niệm về chuỗi cung ứng
Có nhiều cách định nghĩa khác nhau về chuỗi cung ứng
Chuỗi cung ứng: chuỗi các q trình kinh doanh và thơng tin để cung cấp một sản
phẩm hay dịch vụ thông qua sản xuất và phân phối đến khách hàng cuối cùng. (1)
Chuỗi cung ứng: một hệ thống những công ty liên kết với nhau để mang các sản
phẩm hoặc dịch vụ đến thị trường (2)
Chuỗi cung ứng: bao gồm tất cả các quá trình liên quan trực tiếp hay gián tiếp để
đáp ứng nhu cầu khách hàng. Nó khơng chỉ bao gồm nhà máy và các nhà cung cấp mà
còn cả các nhà vận chuyển, kho vận và các nhà bán hàng và cả khách hàng. (3)
Chuỗi cung ứng: là một hệ thống các dòng chảy và phân bố thể hiện các chức năng
từu thu mua nguyên vật liệu, chuyển đổi thành các sản phẩm trung gian đến sản phẩm
cuối cùng sau đó là phân phối đến khách hàng. (4)
Tóm lại: chuỗi cung ứng là chuỗi thông tin và các quá trình kinh doanh cung cấp
một sản phẩm hay một dịch vụ cho khách hàng từ khâu sản xuất và phân phối đến người
tiêu dùng cuối cùng. (5)
Các
nhà
cung
cấp
Các
nhà
máy
Các
nhà
kho
Các
nhà
bán lẻ
Khách
hàng
Hình 1.1: Mơ hình chuỗi cung ứng điển hình
Như vậy, về cơ bản, một chuỗi cung ứng gồm 3 thành phần chính
-
Cung cấp: tập trung vào việc làm thế nào?từ đâu?khi nào?nguyên liệu được mua
và cung cấp cho việc sản xuất
Sản xuất: chuyển đổi các nguyên liệu này thành sản phẩm cuối
Phân phối: đảm bảo các sản phẩm cuối này sẽ được đến tay khách hàng cuối thông
qua mạng lưới phân phối, kho bãi, bán lẻ.
1.2. Quản lý chuỗi cung ứng
Quản lý chuỗi cung ứng là hoạch định, thiết kế và kiểm sốt dịng thơng tin và
ngun vật liệu của chuỗi cung ứng để đáp ứng yêu cầu của khách hàng một cách hiệu
quả nhất ở hiện tại và tương lai (5)
Quản lý chuỗi cung ứng: là sự giám sát ngun liệu, thơng tin và tài chính khi
chúng di chuyển trong một quá trình từ nhà cung cấp đến nhà sản xuất, người bán sỉ,
người bán lẻ cho đến khách hàng. Quản lý chuỗi cung ứng bao gồm việc tích hợp các
dịng này cả bên trong cũng như bên ngồi giữa các công ty. (6)
Quản lý chuỗi cung ứng: quản lý các hoạt động của chuỗi cung ứng (7)
Mục tiêu chính của quản lý chuỗi cung ứng là tối thiếu những hoạt động khơng
đưa được giá trị vào chuỗi. Nó tăng cường khả năng cạnh tranh dựa vào việc nâng cao
hiệu suất và giảm chi phí. (Stewart 1995, 10)
1.3. Lý thuyết chuỗi cung ứng
1.3.1. Các giai đoạn phát triển của chuỗi cung ứng
Cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật là động lực chính cho sự phát triển của chuỗi
cung ứng. Chuỗi cung ứng được thiết lập khi nền kinh tế mở ra phạm vi quốc tế. Nó yêu
cầu thay đổi cơ sở hạ tầng bên trong các nhà máy để thích nghi với tình hình mới.
Năm 1913 Henry Ford phát minh ra dây chuyền lắp ráp chuyển động để sản xuất
xe hơi giá thấp. Không chỉ dây chuyền lắp ráp mới tạo ra hiệu quả sản xuất mà năng lực
của chuỗi cung ứng đã đưa giá trị vào sản phẩm xe hơi.
Trước chiến tranh thế giới thứ hai, chuỗi cung ứng là chuỗi những q trình riêng
biệt, nó nối nhà máy sản xuất, kho, người bán sỉ, bán lẻ và người tiêu dùng lại với nhau
bằng chuỗi con người và giấy tờ.
Sau chiến tranh thế giới thứ hai, sự phân phối vật lý được xem như một thành phần
của tiếp thị. Đến những năm 1960, tổng chi phí được đưa ra phân tích, mổ xẻ khi đó “hệ
thống tổ chức hậu cần tích hợp” được hình thành và ứng dụng. Nó đã thay đổi chức năng
của hậu cần từ phân phối vật lý sang những hoạt động mang tính tồn hệ thống dựa vào
việc tin tưởng lẫn nhau và sử dụng những tổ chức khác bên ngoài (8)
Vào những năm 1970, khách hàng chủ yếu tập trung sự chú ý vào nhà máy sản
xuất. Hậu cần cũng được quan tâm nghiên cứu nhiều hơn.
Đầu những năm 1980, chuỗi cung ứng hướng vào việc tạo mối quan hệ lâu dài với
các nhà cung cấp nhằm giảm chi phí đầu vào và tăng lợi thế cạnh tranh.
Những năm 1990, chuỗi cung ứng đổi sang một số xu hướng mới nhằm thâm nhập
thị trường bằng cách nối kết những mối quan hệ trong chuỗi thành những mối quan hệ
kinh doanh (mơ hình kinh doanh thương mại điện tử của Dell và Amazon,..) Đến lúc này
thì cái nhìn về chuỗi cung ứng truyền thống đã có sự thay đổi.
Trong những năm 2000, chuỗi cung ứng đã thay đổi theo hướng: dùng nguồn tài
nguyên vật lý kết hợp với các yếu tố tài chính, thơng tin và các mối quan hệ để thiết lập
chuỗi có tính cạnh tranh cao. Cuộc cạnh tranh này khơng cịn ở quy mơ các cơng ty mà là
giữa những chuỗi với nhau.
1.3.2. Phân loại chuỗi cung ứng
Chuỗi cung ứng có rất nhiều dạng khác nhau
Căn cứ vào hiệu quả hoạt động và độ phức tạp của các chuỗi
Joseph L. Cavinato [31] đã phân tích chuỗi cung ứng bằng cách đo lường chi phí
hoạt động, sốlượng lao động, các bước trong quy trình, mức độkiểm sốt nguồn nhân
lực … và phân chia thành 16 dạng chuỗi cung ứng phân bố trên ma trận sau:
-
Dựa vào đặc tính sản phẩm
Loại chuỗi có sản phẩm mang tính cải tiến (Innovative): Các sản phẩm thay đổi
liên tục trên thị trường (các loại chip, phần mềm tin học, quần áo thời trang…). Sản phẩm
gỗ của Koda cũng thuộc dạng này. Đặc điểm: thông tin được chia sẻ tốt, thời gian đáp
ứng rất nhanh, tốc độ qua chuỗi lớn, vòng đời sản phẩm ngắn, mức độ tồn kho ít. Việc dự
báo nhu cầu thị trường và thiết kế sản phẩm rất quan trọng.. Lợi thế cạnh tranh là thời
gian đưa sản phẩm mới ra thị trường. Cấu trúc chuỗi linh hoạt, các lớp chức năng trong
chuỗi này tích hợp sâu để đẩy nhanh tốc độ hàng hóa qua chuỗi.
Loại chuỗi có sản phẩm mang tính chức năng (Functional): Đặc tính sản phẩm ít
thay đổi, nhu cầu trên thị trường ít biến động (lương thực, thực phẩm, các sản phẩm nông
nghiệp Việt Nam…). Để tăng hiệu suất hoạt động của chuỗi, nên tìm cách giảm chi phí
trong sản xuất, vận chuyển và giao dịch. Quản lý chuỗi chú trọng tới việc giảm tồn kho,
và tăng chia sẻ thông tin giữa các thành viên với nhau. Lợi thế cạnh tranh giữa các chuỗi
là chi phí thấp.
Căn cứ vào cách thức đưa sản phẩm ra thị trường: Có thể chia chuỗi cung ứng làm
2 dạng:
Chuỗi đẩy (Push Supply Chain): Sản phẩm được sản xuất dạng tồn kho, sản xuất
song song với việc tìm kiếm thị trường tiêu thụ. Các nhà quản lý cố gắng đẩy sản phẩm ra
khỏi kho của mình đến lớp tiếp theo trong kênh phân phối. Đến lượt các lớp này lại cố
gắng đẩy nó lên phía trước gần khách hàng hơn. Quyền lực nằm trong tay người cung
cấp, họ có nhiều vị thế trong đàm phán về giá cả nhất là đối với các sản phẩm mới. Khách
hàng khơng có nhiều cơ hội chọn lựa. Đặc điểm chuỗi dạng này là tồn kho cao, các dòng
sản phẩm thường bị gián đoạn và rủi ro lớn (nếu sản phẩm không được thị trường chấp
nhận). Sự hợp tác, liên kết giữa các lớp thường không cao. Trong chuỗi này, chức năng
tìm hiểu và dự báo nhu cầu thị trường, tiếp thị sản phẩm rất quan trọng. Việc sản xuất
hàng loạt theo cảm tính, thiếu định hướng thường gây những hậu quảng hiêm trọng. Để
chuỗi đẩy hoạt động hiệu quả, nhà quản lý phải có năng lực và tầm nhìn chiến lược. Ở
Việt Nam, ta vẫn thấy từ giáo dục, du lịch , thủ công mỹ nghệ,kinh tế trang trại đến đơ
thị hố … đều bị đánh giá là phát triển manh múng, thiếu định hướng phát triển lâu dài
và bền vững. Thiếu chiến lược phát triển đồng bộ và thiếu sự định hướng của nhà nước,
chúng ta làm thế nào để bước vào thịtrường thếgiới?
Chuỗi kéo (Pull Supply Chain): Sản phẩm xuất phát từ nhu cầu của khách hàng
trên thị trường, họ tìm kiếm các nhà sản xuất có thể đáp ứng nhu cầu của họ. Các nhà sản
xuất lại tìm những nhà thầu phụ, nhà cung cấp khác có thể giúp họ hồn thành thương vụ
và q trình cứ thế lặp lại, chuỗi cung ứng được hình thành. Khách hàng có cơ hội chọn
lựa những nhà cung cấp mà họ cảm nhận giá trị sản phẩm là tốt nhất. Những chuỗi tồn tại
phải là những chuỗi hoạt động có hiệu quả. Đặc điểm chuỗi này là sản xuất theo đơn
hàng, cấu trúc chuỗi linh hoạt, rủi ro tương đối thấp do nhu cầu trên thị trường được báo
trước.
1.3.3. Xu hướng phát triển của chuỗi cung ứng trong tình hình mới
Tiêu chí
Kiểu truyền thống
Đặc điểm sản Sản phẩm và dịch vụ được thiết
phẩm
kế và sản xuất giống nhau cho số
đông, thường khác với nhu cầu
riêng từng người
Cách tiếp cận Khách hàng không dễ dàng so
thông tin của sánh giá cả một cách nhanh
khách hàng
chóng vì thiếu thơng tin
Quyền lực
Phân phối
Trong tay nhà cung cấp
Nhà bán lẻ bảo với khách hàng:
“Hãy đễn chỗ chúng tôi”
Cấu trúc
Riêng lẻ, các thành viên cố gắng
tối ưu hóa hiệu suất hoạt động
của mình
Quan hệ giữa các thành viên ở
các giao diện là 1-1. Thông tin
được giữ lại như một lợi thế cạnh
tranh của người nắm giữ
Thông tin
Xu hướng mới
Khách hàng yêu cầu các sản phẩm,
dịch vụ có các tính chất và đặc điểm,
theo các nhu cầu riêng biệt của họ
Chỉ cần vài cú nhấp chuột lên cái
được gọi là thị trường ảo, khách hàng
dễ dàng có được đầy đủ thơng tin mà
họ muốn
Trong tay người tiêu dùng
Người tiêu dùng trực tuyến đang nói
câu thần chú “đến chỗ của tôi, thời
gian của tôi”
Cấu trúc tích hợp, liên minh dài hạn,
hoạt động vì lợi ích chung của chuỗi,
chuỗi tinh gọn “lean”
Việc ứng dụng công nghệ thông tin
tạo môi trường giao tiếp thương mại
chung, thông tin đươc chia sẻ trong
việc thiết lập kế hoạch, dự báo và
hạn chế rủi ro
2.
Yêu cầu và tầm quan trọng của quản trị chuỗi cung ứng
2.1.
Các yêu cầu của quản trị chuỗi cung ứng
Hệ thống cung ứng phải nhất quán, có thể chia sẻ thông tin giữa các thành viên
trong chuỗi về những điều liên quan chẳng hạn như dự báo nhu cầu các kế hoạch sản xuất
những thay đổi về công suất, các chiến lược Marketing mới …
Hệ thống đảm bảo các doanh nghiệp có thể tự do quyết định tham gia hay rời bỏ
chuỗi nếu không đem lại lợi ích cho họ
Hệ thống giúp doanh nghiệp giảm được chi phí, nâng cao năng lực cạnh tranh, đáp
ứng các yêu cầu kỹ thuật, thơng tin phải trung thực và chính xác giữa các thành viên.
Các thành viên trong chuỗi cung ứng, đặc biệt là các đơn vị phụ trách thu mua, sản
xuất hậu cần, vân tải không chỉ được trang bị những kiến thức quan trọng cần thiết về các
chức năng của chuỗi cung ứng mà phải biết đánh giá am hiểu về mức độ tương tác cũng
như ảnh hưởng của chức năng này đến tồn chuỗi cung ứng.
Dịng dịch chuyển của nguyên liệu vật liệu hay sản phẩm giữa các thành viên phải
suôn sẻ và không gặp trở ngại.
2.2.
Tầm quan trọng của quản trị chuỗi cung ứng
90% các CEO trên thế giới đều đặt việc quản trị chuỗi cung ứng lên hàng đầu
khi mà việc cạnh tranh trên thị trường ngày càng tăng cao, giá bán trên thị trường và giá
thu mua nguồn cung cấp hàng hóa ngày càng bị siết chặt. Chuỗi cung ứng có sức tác
động lớn sẽ chiếm lĩnh thị trường và sự tín nhiệm của khách hàng, tạo nên giá trị cổ đông,
mở rộng chiến lược và khả năng vươn xa cho doanh nghiệp. Thêm vào đó, trong mơi
trường kinh doanh hiện nay, chuỗi cung ứng là một trong những nhân tố quyết định khả
năng cạnh tranh của doanh nghiệp so với đối thủ cùng ngành. Nhờ có chuỗi cung ứng
hiệu quả, các tập đoàn quốc tế lớn như Dell, Wal-Mart đã đạt lợi nhuận cao hơn từ 4-6%
so với đối thủ.
Và có hai lợi ích chính khi thực hiện chuỗi cung ứng
Lợi ích của mỗi thành viên do chuỗi mang lại
-
Một đặc điểm của chuỗi cung ứng là sự phân hóa lao động. Mỗi cơng ty được
phân chia vai trị và chức năng khác nhau trong chuỗi. Sự phân hóa này giúp các thành
viên có cơ hội đầu tư phát triển chuyên sâu vào lĩnh vực của mình.
-
Việc liên kết để cùng hướng tới mục tiêu chung giúp các cơng ty có những đối tác
tích cực hỗ trợ hoạt động và chia sẻ rủi ro. Sự yếu kém của thành viên này được bù đắp
bằng thế mạnh của những thành viên khác tạo khối sức mạnh tập thể.
-
Tạo cơ hội cho các công ty phát triển bền vững cũng như thâm nhập vào thị trường
mới đồng thời tăng lợi thế cạnh tranh thông qua chuỗi .
-
Có cơ hội xây dựng và củng cố mối quan hệ với các thành viên khác trong chuỗi
-
Làm giảm chi phí, nâng cao năng lực phục vụ khách hàng và tăng lợi nhuận
Lợi ích và sức mạnh của chuỗi từ các thành viên
-
Lợi ích và sức mạnh của chuỗi được tạo ra từ tất cả các thành viên, một mắc xích yếu
sẽ làm suy giảm năng lực tồn chuỗi.
-
Sự liên kết có chọn lọc của các thành viên trong chuỗi làm triệt tiêu (hay giảm
thiểu) những điểm thắt cổ chai cục bộ, nó rút ngắn khoảng cách địa lý, lấp đầy sự cách
biệt về thời gian, văn hố, loại bỏ những cơng việc bị trùng lắp giữa các bộ phận. Sự
tương tác giữa các thành viên trong chuỗi rất mạnh do đó nó dễ dàng tạo ra những
xung lực lan truyền khắp cả chuỗi. Khi đạt được tần số cộng hưởng từ các thành viên là
lúc chuỗi hình thành được sức mạnh chung vô cùng to lớn… Với sức mạnh này cộng
với những ưu thế về kinh doanh và đầu tư khác, chuỗi thu hút những nguồn lực (từ phía
khách hàng, đối thủ cạnh tranh) về phía mình. Khi phát triển, chuỗi khơng ngừng mở
rộng biên giới hoạt động của mình ra phạm vi toàn thế giới và càng dài hơn. Sự th
ngồi gia tăng làm các cơng ty nắm quyền kiểm sốt chuỗi thêm củng cố vị trí và mạnh
hơn về tài chính.
-
Khi chuỗi lớn mạnh, nó tích hợp sâu hơn để hình thành các tập đồn đa quốc gia.
Trong q trình kinh doanh, nó thơn tính các đối thủ hình thành thế độc quyền (hay ít ra
cũng thiết lập cho mình những lợi thế cạnh tranh vượt trội). Khi hoạt động của những tập
đoàn này ảnh hưởng tới nền kinh tế quốc gia, nó thường được chính phủ hỗ trợ để tăng vị
thế kinh doanh trên trường quốc tế. Khi đó, các tập đồn này ln có chính phủ đứng sau
lưng.
-
Như vậy, sức mạnh của chuỗi cung ứng nằm trong mỗi thành viên mà người quản lý
phải biết cách tập trung tất cả thành sức mạnh tập thể, sức mạnh của khối liên kết dù không
phải tất cả các thành viên đều có thế mạnh như nhau
Một nghiên cứu độc lập cũng cho thấy một vài công ty hàng đầu trên thế giới như
Apple, Coca-cola, Sam sung đã tận dụng hiểu quả chuỗi cung ứng của họ để vươn cao
trong môi trường cạnh tranh, đạt được mức tăng giá trị công ty cao hơn 40% so với các
đối thủ khác. Ngoài ra, các nghiên cứu đã chỉ ra rằng quản lý chuỗi cung ứng hiệu quả
có thể mang lại:
-
Chi phí chuỗi cung ứng giảm từ 25-50%
-
Lượng hàng tồn kho giảm từ 25 – 60%
-
Độ chính xác trong dự báo sản xuất tang từ 25-80%
-
Cải thiện vòng cung ứng đơn hàng lên 30 – 50%
-
Tăng lợi nhuận sau thuế đến 20%
3.
Sự phối hợp giữa các bộ phận trong chuỗi cung ứng
Tồn cầu hóa và tự do hóa thương mại quốc tế đang đặt ra cho các doanh nghiệp
(DN) những thách thức về kiểm sốt và tích hợp dịng chảy hàng hóa, thơng tin, tài chính
một cách hiệu quả. Đòi hỏi DN phải xây dựng một chuỗi cung ứng nhanh nhạy, tính thích
nghi cao và sáng tạo để nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường. Chính vì vậy, để
giúp DN phát huy hết tiềm năng, biến tiềm năng thành lợi thế cạnh tranh, dễ dàng vượt
qua đối thủ, cần phải có sự phối hợp nhịp nhàng giữa các hoạt động bên trong cũng như
bên ngoài DN.
Có ba mắt xích quan trọng trong hoạt động phối hợp, đó là: Đồng bộ hóa hoạt
động logistics; Chia sẻ thông tin và Cơ chế ưu đãi. Mối quan hệ phối hợp này đóng vai
trị đặc biệt quan trọng, nó tạo điều kiện cho các đơn vị trong cùng một DN hay giữa các
DN trong cùng một chuỗi dễ dàng trao đổi, gắn kết với nhau.
Do vậy, cần phải hiểu rõ về các yếu tố đó có tác động như thế nào đến hiệu quả
của chuỗi cung ứng. Các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả chuỗi cung ứng gồm tất cả giải
pháp và biện pháp can thiệp nhằm cải thiện hiệu quả chuỗi cung ứng, đó là: các yếu tố
căn bản của đồng bộ hóa hoạt động logistics góp phần làm giảm sự bất ổn, mức chênh
lệch, chi phí hàng tồn kho và đáp ứng mong muốn, nhu cầu của khách hàng tốt hơn, từ
đó, nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng; Sự phối hợp, chia sẻ thông tin nhằm gắn kết
thơng tin giữa các bên có liên quan, giúp cho việc hợp tác tuân theo các quy tắc chia sẻ
thông tin quốc tế, đồng thời, các bên có thể tháo gỡ các vấn đề một cách dễ dàng nhất; Cơ
chế ưu đãi giúp tạo điều kiện cho việc phân chia lợi ích và phân phối rủi ro nhằm thúc
đẩy phát triển các nhân tố độc lập, mang lại giá trị chung cho tồn bộ chuỗi cung ứng.
Đồng bộ hóa hoạt động logistics
Đồng bộ hóa logistics có nghĩa là đề xuất, thực hiện các sáng kiến nhằm tạo ra
hoặc cải thiện giá trị thu mua, tiêu thụ và phân phối sản phẩm dịch vụ trên thị trường. Sự
phối hợp này nhằm tạo ra nhiều sản phẩm trên thị trường để đáp ứng và hiểu được nhu
cầu, mong muốn của khách hàng; thực hiện tốt việc quản lý hàng tồn kho, cơ sở vật chất,
vận tải giữa các bên sẽ góp phần hạ thấp chi phí hàng tồn kho, đa dạng sản phẩm, loại bỏ
hàng hóa đã lỗi thời, giảm thiểu các trường hợp khơng mong muốn như sai sót hay những
trì hỗn ảnh hưởng đến hiệu quả của chuỗi cung ứng.
Các hoạt động cơ bản trong sự phối hợp giữa các bên nhằm tạo ra và cung cấp các
giá trị thực sự cho khách hàng là thách thức lớn đối với các DN. Gogindarajan và Gupta
(2001), đã đưa ra ba lĩnh vực có quan hệ mật thiết với nhau nhằm đảm bảo sự đồng bộ
hóa hoạt động logistics, đó là: xác định khách hàng; nhận ra giá trị của khách hàng và xây
dựng qui trình tạo ra giá trị cho khách hàng. Nếu DN xác định được đối tượng khách
hàng cần hướng tới, mang lại giá trị cho khách hàng và thiết kế mơ hình kiến trúc chuỗi
giá trị khách hàng tồn diện thì đồng nghĩa với việc DN này đã tạo ra một lợi thế cạnh
tranh theo cách nhìn nhận của khách hàng.
Đồng bộ hóa hoạt động logistics là bài tốn khó đối với các DN VN trong giai
đoạn hiện nay.
Chia sẻ thông tin
Phối hợp, chia sẻ thông tin nhằm tạo ra những luồng thơng tin chính xác, kịp thời
và cần thiết để đưa ra quyết định. Các bên thường có những thơng tin khác nhau, nhưng
những thơng tin này lại khơng được chia sẻ, vì vậy, thơng tin phải đầy đủ và toàn diện là
cần thiết trong chuỗi cung ứng. Ví dụ như, các đại lý bán lẻ hiểu rõ nhu cầu của khách
hàng hơn là nhà sản xuất. Ngược lại, nhà sản xuất hiểu rõ sản phẩm hơn các đại lý. Vì
thế, việc trao đổi giữa nhà sản xuất và đại lý được thực hiện thông qua đơn hàng theo
từng thời kỳ sẽ giúp giảm thiểu nguy cơ thiếu hụt hay chênh lệch thơng tin, và hồn thiện
sản phẩm một cách tốt nhất, mang lại sự hài lòng cho khách hàng.
Ngày nay, với sự phát triển của khoa học - kỹ thuật, DN có thể ứng dụng các dịch
vụ CNTT như Internet, Intranet, các gói phần mềm ứng dụng hay hệ thống hỗ trợ quá
trình đưa ra quyết định... để việc chia sẻ thông tin giữa khách hàng và các bên liên quan
trở nên dễ dàng hơn, chuỗi cung ứng vì thế sẽ đạt hiệu quả cao hơn.
Tuy nhiên, vấn đề tiếp cận thông tin và chia sẻ thông tin giữa các bộ phận trong
chuỗi cung ứng ở VN chưa thực sự nhanh nhạy, dẫn đến tình trạng phối hợp vẫn cịn lỏng
lẻo trong chuỗi. Theo kết quả điều tra nghiên cứu trên Tạp chí Nghiên cứu Thương mại
(2012, 5, tr.35-38) cho thấy một con số đáng buồn về sự chia sẻ thông tin giữa các nhà
bán lẻ VN: 78,1% được hỏi trả lời rằng họ không muốn chia sẻ thông tin chính thức và cả
khơng chính thức, đặc biệt là thơng tin nhạy cảm như dữ liệu tài chính hay tình hình biến
động thị trường với nhau và với nhà cung cấp. Do đó, dịng chảy thơng tin bị hạn chế sẽ
cản trở mối quan hệ kênh và ảnh hưởng đến hoạt động của chuỗi cung ứng. Chỉ có
khoảng 15% các DN bán lẻ lớn như Big C, CoopMart, Fivimart, Trần Anh... và nhà phân
phối địa phương là thường có sự trao đổi thông tin liên lạc hai chiều với nhau về những
vấn đề phát sinh trên thị trường và cùng nhau đưa ra những điều chỉnh hợp lý, cần thiết,
đúng thời điểm giúp giảm thiểu các cản trở trong chuỗi cung ứng của DN.
Thực trạng khép kín trong hoạt động chia sẻ thông tin ở nhiều DN bán lẻ Việt
Nam sẽ gây ra nhiều khó khăn, khiến DN khó bắt nhịp với những thay đổi của thị trường,
đặc biệt là sự thay đổi trong hành vi mua sắm của khách hàng. Các chủ DN cho rằng nếu
không chia sẻ thông tin sẽ dẫn tới việc khi có những thay đổi nhỏ về nhu cầu sản phẩm
của người tiêu dùng tại đầu vào của chuỗi cung ứng và được diễn giải ngày càng sai lệch,
bị thổi phồng khi thông tin đến được với các DN sâu trong chuỗi cung ứng. Các DN đảm
nhận các vị trí khác nhau trong chuỗi cung ứng phải đối mặt với những tình huống riêng
liên quan đến nhu cầu thị trường và đây chính là nguyên nhân phá vỡ mối quan hệ hợp
tác giữa các bên của chuỗi cung ứng. Các DN ứng phó theo nhiều cách, mà trước hết, sẽ
tạo ra sự thiếu hụt hàng hóa, sau đó, dẫn đến tình trạng dư thừa nguồn cung sản phẩm của
nhà cung cấp hoặc nhà bán lẻ ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động DN. Bởi vậy, thơng tin
giao tiếp hiệu quả có vai trị quan trọng trong việc duy trì mối quan hệ dài hạn của DN
bán
lẻ
(người
mua)
để
đạt
được
hiệu
suất
cao
trong
hoạt
động
kinh doanh.
Cơ chế ưu đãi
Cơ chế ưu đãi giúp tạo điều kiện cho việc phân chia lợi ích và phân phối rủi ro
nhằm thúc đẩy phát triển các nhân tố độc lập, mang lại giá trị chung cho toàn bộ chuỗi
cung ứng. Xây dựng chuỗi cung ứng cho một mặt hàng không thể chỉ nên dựa vào từng
doanh nghiệp mà cần phải có chiến lược rõ ràng, cụ thể. Doanh nghiệp dù có cố gắng và
có tâm huyết đến mấy cũng chỉ thu được kết quả rất hạn chế. Cùng với đó, phải hồn
thiện hệ thống chính sách hỗ trợ doanh nghiệp trong việc xây dựng chuỗi cung ứng như
tạo điều kiện thuận lợi, thơng thống để doanh nghiệp mở rộng mạng lưới phân phối, liên
kết với người tiêu dung…
4.
Các yếu tố tác động trực tiếp đến hiệu quả của chuỗi cung ứng
Quản lý chuỗi cung ứng hiệu quả trước hết đòi hỏi một sự hiểu biết từng yếu tố
dẫn dắt và cách nó vận hành. Mỗi yếu tố dẫn dắt có khả năng tác động trực tiếp đến chuỗi
cung ứng và củng cố một số năng lực nhất định. Tiếp theo là phát triển cách đánh giá kết
quả có được nhờ pha trộn những cách kết hợp khác nhau đối với các yếu tố dẫn dắt.
Chúng ta hãy tìm hiểu từng yếu tố dẫn dắt một.
4.1.
Sản xuất
Sản xuất là nói đến năng lực của chuỗi cung ứng để tạo ra và tồn trữ sản phẩm.
Các phương tiện sản xuất là các nhà máy và kho. Quyết định cơ bản đặt ra cho các giám
đốc khi quyết định sản xuất là làm thế nào đáp ứng nhanh và hiệu quả. Nếu các nhà máy
và kho được xây dựng dư thừa cơng suất, chúng có khả năng đáp ứng mau chóng nhu cầu
sản phẩm đa dạng. Mặt khác, công suất dư thừa khơng phát sinh lợi nhuận. Vì thế càng
tồn tại nhiều công suất thừa, sản xuất càng kém hiệu quả.
4.2.
Hàng tồn kho
Hàng tồn kho có mặt trong suốt chuỗi cung ứng và bao gồm mọi thứ từ nguyên vật
liệu đến bán thành phẩm, thành phẩm mà được các nhà sản xuất, nhà phân phối và nhà
bán lẻ trong chuỗi cung ứng nắm giữ. Một lần nữa, các giám đốc phải quyết định họ
muốn tự đặt mình vào đâu khi cân nhắc giữa tính sẵn sàng đáp ứng với tính hiệu quả. Tồn
trữ một lượng lớn hàng cho phép một công ty hoặc toàn bộ chuỗi cung ứng đáp ứng
nhanh với những thay đổi về nhu cầu khách hàng. Tuy nhiên, việc sản xuất và lưu trữ
hàng tồn kho tốn kém và để đạt được tính hiệu quả cao, chi phí cho hàng tồn kho phải
càng thấp càng tốt.
4.3.
Vị trí
Vị trí là việc chọn địa điểm về mặt địa lý của các phương tiện của chuỗi cung ứng.
Nó cũng bao gồm các quyết định liên quan đến những hoạt động cần được thực hiện bởi
từng phương tiện. Ở đây, sự cân nhắc giữa tính đáp ứng nhanh với tính hiệu quả là quyết
định có cần tập trung các hoạt động ở một vài vị trí nhằm giảm được chi phí nhờ qui mô
và hiệu quả, hay giãn hoạt động ra nhiều vị trí gần với khách hàng và nhà cung cấp để
hoạt động đáp ứng nhanh hơn.
Khi đưa ra quyết định về vị trí, các nhà quản lý cần xem xét một loạt nhân tố liên
quan với một vị trí nào đó, bao gồm chi phí phương tiện, chi phí nhân cơng, kỹ năng sẵn
có của lực lượng lao động, các điều kiện cơ sở hạ tầng, thuế và thuế quan, và sự gần gũi
với các nhà cung cấp và khách hàng. Các quyết định về vị trí có xu hướng là những quyết
định mang tính chiến lược vì chúng gắn chặt một lượng tiền lớn với các kế hoạch dài hạn.
Các quyết định về vị trí có tác động mạnh mẽ đến chi phí và các đặc tính của
chuỗi cung cấp. Sau khi xác định xong kích cỡ, số lượng và vị trí thiết bị, cũng cần quyết
định các con đường mà sản phẩm có thể đến với khách hàng cuối cùng. Các quyết định
về vị trí cũng phản ánh chiến lược cơ bản của công ty trong việc xây dựng và phân phối
sản phẩm ra thị trường.
4.4.
Vận chuyển
Vận chuyển là việc di chuyển mọi thứ từ nguyên vật liệu cho đến thành phẩm giữa
các điều kiện khác nhau trong chuỗi cung ứng. Trong vận chuyển, sự cân nhắc là giữa
tính đáp ứng nhanh với tính hiệu quả được thể hiện qua việc lựa chọn cách thức vận
chuyển. Các cách thức vận chuyển nhanh thì lại rất tốn kém, các cách thức vận chuyển
chậm thì chi phí vừa phải nhưng khơng đáp ứng nhanh. Vì chi phí vận chuyển có thể
chiếm một phần ba chi phí kinh doanh của chuỗi cung ứng, nên các quyết định về vận
chuyển cũng rất quan trọng.
4.5.
Thông tin
Thông tin là nền tảng đưa ra quyết định liên quan đến bốn yếu tố dẫn dắt chuỗi
cung ứng. Nó là sự kết nối giữa tất cả các hoạt động và hoạt động sản xuất trong chuỗi
cung ứng. Khi sự kết nối này là một sự kết nối vững chắc (nghĩa là dữ liệu chính xác, kịp
lúc và đầy đủ), từng công ty trong chuỗi cung ứng sẽ có các quyết định chính xác cho
hoạt động riêng của họ. Đây cũng là xu hướng tối đa hóa tính lợi nhuận tồn bộ chuỗi
cung ứng.
Trong từng cơng ty sự cân nhắc giữa tính đáp ứng nhanh và tính hiệu quả có liên
hệ đến việc lượng giá các lợi ích mà thơng tin tốt có thể cung cấp so với chi phí để có
được thơng tin. Thơng tin chính xác, dồi dào có thể giúp đưa ra các quyết định kinh
doanh hiệu quả và tiên đoán tốt hơn nhưng chi phí xây dựng và lắp đặt các hệ thống phân
phối thơng tin cũng có thể rất cao.
Xét về tổng thể chuỗi cung ứng, sự cân nhắc giữa tính đáp ứng nhanh và tính hiệu
quả mà các cơng ty thực hiện là một trong các quyết định về lượng thơng tin có thể chia
sẻ với các cơng ty khác và lượng thơng tin phải giữ bí mật. Thơng tin về cung sản phẩm,
cầu khách hàng, tiên báo thị trường và kế hoạch sản xuất mà mà các công ty chia sẻ với
nhau càng nhiều thì các cơng ty càng đáp ứng nhanh. Tuy nhiên, công khai như thế nào là
hợp lý là mối bận tâm của từng công ty vì e ngại thơng tin tiết lộ sẽ bị đối thủ cạnh tranh
sử dụng để đối phó. Điều này có thể gây tổn thất cho khả năng sinh lợi của công ty.
Phối hợp, chia sẻ thông tin nhằm tạo ra những luồng thơng tin chính xác, kịp thời
và cần thiết để đưa ra quyết định. Các bên thường có những thông tin khác nhau, nhưng
những thơng tin này lại khơng được chia sẻ, vì vậy, thơng tin phải đầy đủ và tồn diện là
cần thiết trong chuỗi cung ứng.
Ví dụ như, các đại lý bán lẻ hiểu rõ nhu cầu của khách hàng hơn là nhà sản xuất.
Ngược lại, nhà sản xuất hiểu rõ sản phẩm hơn các đại lý. Vì thế, việc trao đổi giữa nhà
sản xuất và đại lý được thực hiện thông qua đơn hàng theo từng thời kỳ sẽ giúp giảm
thiểu nguy cơ thiếu hụt hay chênh lệch thông tin, và hoàn thiện sản phẩm một cách tốt
nhất, mang lại sự hài lòng cho khách hàng.
1. SẢN XUẤT
Sản xuất cái gì, bằng cách
nào và khi nào?
2. HÀNG TỒN KHO
Sản xuất ra bao nhiêu và
trữ kho bao nhiêu?
5. THÔNG TIN
Nền tảng để
đưa ra các
quyết định
3. VỊ TRÍ
4. VẬN CHUYỂN
Nơi
nào
tốt nhất cho hoạt
Chuyên chở sản phẩm
động nào?
bằng cách nào và khi nào?
Sơ đồ năm yếu tố dẫn dắt chủ yếu của một chuỗi cung ứng chính
5.
Đo lường hiệu quả thực hiện chuỗi cung ứng.
Đo lường hiệu quả của chuỗi cung ứng là công việc rất cần thiết nhằm hướng đến
việc cải tiến và đặt mục tiêu cho việc cải tiến chuỗi cung ứng.
Có 4 tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả thực hiện chuỗi cung ứng:
5.1.
Giao hàng
Tiêu chuẩn này đề cập đến giao hàng đúng hạn được biểu hiện bằng tỷ lệ phần
trăm của các đơn hàng được giao đầy đủ về số lượng và đúng ngày khách hàng yêu cầu
trong tổng số đơn hàng. Đây là một tiêu chí rất chặt chẽ,khắt khe và khó nhưng nó đo
lường hiệu quả thực hiện trong việc giao toàn bộ đơn hàng cho khách hàng khi họ yêu
cầu.
5.2.
Chất lượng:
Chất lượng được đánh giá ở mức độ hài lòng của khách hàng hay là sự thỏa mãn
của khách hàng về sản phẩm. Chất lượng có thể được đo lường qua 2 tiêu chuẩn sau:
5.3.
Mức độ hài lòng của khách hàng mong đợi về sản phẩm
Lòng trung thành của khách hàng đối với sản phẩm.
Thời gian:
Tổng thời gian của một chu kỳ kinh doanh để tạo ra sản phẩm và nhận được tiền
bằng tổng số ngày tồn kho cộng số ngày chưa thu tiền nợ
Chu kỳ kinh doanh = số ngày tồn kho + số ngày công nợ
Thời gian bổ sung hàng có thể tính trực tiếp từ mức độ tồn kho. Nếu sử dụng một
mức cố định lượng hàng tồn kho, thì thời gian tồn kho bằng mức độ tồn kho chia mức sử
dụng
Thời gian tồn kho sẽ được tính cho mỗi mắc xích trong chuỗi cung ứng ( nhà cung
cấp, nhà sản xuất, người bán sỉ, bán lẻ) và cộng hết lại để có thời gian bổ sung hàng lại
Một chỉ tiêu quan trọng nữa là thời gian thu hồi công nợ, điều này đảm báo cho công ty
có lượng tiền để mua và bán sản phẩm tạo ra vịng ln chuyển hàng hóa, thời gian thu
hồi nợ phải được cộng thêm cho toàn hệ thống chuỗi cung ứng như là một chỉ tiêu thời
hạn thanh tốn
5.4.
Chi phí:
Có 2 cách để đo lường chi phí:
Cơng ty đo lường tổng chi phí bao gồm chi phí sản xuất, phân phối, chi phí tồn
kho, và chi phí cơng nợ
Tính chi phí cho cả hệ thống chuỗi cung ứng để đánh giá hiệu quả giá trị gia tăng
và năng suất sản xuất. Phương pháp đo lường hiệu quả như sau:
6.
Các cải tiến cấu trúc chuỗi cung ứng
Có hai cách để cải tiến cấu trúc chuỗi cung ứng:
-
Thay đổi cấu trúc: thay đổi về vật chất kỹ thuật ( Thay đổi máy móc thiết bị, cơng
suất, kỹ thuật, và cơng nghệ…).Mang tính chất dài hạn và cần một nguồn vốn đáng
kể.Thường là sự thay đổi lớn và sâu rộng.
Thay đổi các bộ phận của chuỗi cung ứng: thay đổi về con người (Thay đổi con
người, hệ thống thông tin, tổ chức, quản lý sản xuất và tồn kho, hệ thống quản lý chất
lượng).Mang tính chất nhạy cảm.
6.1. Có 5 phương thức để thay đổi cấu trúc:
Thống nhất từ khâu đầu đến khâu cuối theo quy trình khép kín.
Nếu nhà sản xuất quyết định mua 1 công ty phân phối và phân phối sản phẩm của
mình chỉ qua cơng ty đó thơi, thì sự thống nhất này là hướng về thị trường.
Nếu nhà sản xuất mua một công ty cung ứng sản phẩm, thì sự thống nhất này là lùi về
phía sau của chuỗi cung ứng. Nếu một cơng ty sở hữu cả chuỗi cung ứng thì cơng ty này
được hợp nhất theo chiều dọc.
Đơn giản hóa q trình chủ yếu:
Được sử dụng để cải tiến chuỗi cung ứng khi quá trình quá phức tạp hay quá lỗi
thời khi đó cần sự thay đổi. Việc này dẫn đến những thay đổi lớn về trình tự và nội dung
các cơng việc được tiến hành trong quá trình cũng như những thay đổi về hệ thống.
Thay đổi số lượng nhà cung cấp, nhà máy, nhà kho, cửa hàng bán lẻ.
Khi công ty nhận định rằng họ có quá nhiều nhà cung cấp và họ hướng đến việc
giảm số lượng nhà cung cấp bằng cách chọn những nhà cung cấp tốt nhất để đảm bảo
giao hàng đúng hạn và cung cấp nguyên vật liệu có nguồn gốc rõ ràng.
Hoặc khi thị trường có sự thay đổi, nhiều cơng ty nhận thấy rằng họ cần có vài nhà
máy và nhà kho ở địa điểm khác, do vậy họ định hình lại hệ thống phương tiện sản xuất
và phân phối.
Thiết kế sản phẩm chính.
Được sử dụng để cải tiến chuỗi cung ứng. Trong thực tế, nhiều công ty nhận thấy
họ có quá nhiều chủng loại hàng hóa, trong đó có vài loại bán rất chậm, vì vậy các sản
phẩm này phải được chọn lọc và thiết kế lại.
Chuyển quá trình hậu cần của công ty cho bên thứ ba.
Vài công ty chỉ đơn giản là chọn phương án tốt nhất chuyển tất cả các khâu từ
quản lý tồn kho, phân phối và hậu cần cho bên thứ ba.
6.2.
Có 5 phương thức thay đổi bộ phận
Sử dụng đội chức năng chéo
Được áp dụng rộng rãi.Để phối hợp các chức năng đan chéo của rất nhiều phòng
ban và bộ phận chức năng của một công ty.Thường sử dụng để lập kế hoạch và kiểm soát
lịch sản xuất.
Thực hiện sự cộng tác mang tính đồng đội.
Tính hợp tác giữa những nhà cung cấp và khách hàng mang đến sự phối hợp các
công ty chéo.
Tính hợp tác giữa các cơng ty bắt đầu bởi các hợp đồng liên kết bền chặt được
thiết lập trong mối quan hệ kinh doanh lâu dài gắn liền với lợi ích của nhau.
Giảm thời gian khởi động của máy móc thiết bị.
Cần thiết để cho những lơ sản phẩm nhỏ hơn có thể tiết kiệm được chi phí sản
xuất. Ngay khi kích thước của lơ hàng giảm, tồn kho sẽ giảm, hàng hóa sẽ được luân
chuyển nhanh hơn, từ đó hàng hóa sẽ đáp ứng được với nhu cầu thị trường.
Hồn thiện hệ thống thơng tin.
Một trong những thay đổi xảy ra trong công nghệ là việc dành lấy dữ liệu kinh
doanh từ khách hàng và phát triển thông tin này đưa trở lại phục vụ cho chuỗi cung ứng.
Xây dựng các trạm giao hàng chéo.
Việc giao hàng của nhà cung cấp được diễn ra từ nhiều trạm khác nhau. Những
công việc này không tiêu tốn thời gian cho việc kiểm kê kho, cũng đơn giản cho việc di
chuyển từ trạm này sang một trạm khác.
6.3.
Hiệu quả của việc vừa cải tiến cấu trúc, vừa cải tiến bộ phận của chuỗi cung
ứng:
Vừa cải tiến cấu trúc vừa cải tiến cơ sở hạ tầng có thể tạo ra sự thay đổi chính
trong chuỗi cung ứng. Nó có thể giúp doanh nghiệp làm giảm tình trạng khơng chắc chắn,
không rõ ràng hay giảm thời gian cung ứng. Những sự thay đổi này rất có hiệu quả nhưng
địi hỏi sự phối hợp rộng khắp vừa bên trong công ty và thông qua nhiều công ty khác
nhau.
CHƯƠNG 2: ỨNG DỤNG VÀO CÔNG TY TNHH SAIGON CO-OP FAIRPRICE
I.
Giới thiệu vè công ty TNHH Saigon Co-op Fairprice (Siêu thị Co-opXtra)
I.
Giới thiệu công ty TNHH Saigon Co-op Fairprice
1. Địa chỉ các Siêu thị Co.opXtra Plus
-
Văn phòng điều hành: 197 Nguyễn Thái Bình, Quận 1, TP.Hồ Chí Minh
-
Siêu thị: 934, Quốc lộ 1A, P.Linh Trung, Q.Thủ Đức, TP.Hồ Chí Minh
2. Quy mơ cơng ty:
Cơng ty TNHH Sài gịn Co-op FairPrice được thành lập tư năm 2012, và siêu thị đầu
tiên (Siêu thị Co-opXtra Plus Thủ Đức) được đưa vào hoạt động năm 2013.
&
Mơ hình Đại siêu thị là sự hợp tác giữa Liên hiệp HTX Thương mại Tp.HCM (Saigon
Co.op) – nhà bán lẻ hàng đầu Việt Nam với nhà bán lẻ hàng đầu Singapore – NTUC
FairPrice: Đại siêu thị Co.opXtra = Co.opmart + FairPriceXtra.
Thơng điệp thiết “Chung Tay Chăm"
kế Sóc”
=
Caring
Định hương sẽ xây dựng chuỗi các Đại siêu thị trên tồn quốc. Phấn đầu đến năm
2020 sẽ có 15 đại siêu thị trên toàn quốc.
3. Mục tiêu hoạt động của cơng ty
-
Nâng cao hình ảnh hệ thống bán lẻ Sài Gòn Co.op tại thị trường Việt Nam
-
Đến năm 2020 phát triển 15 Đại siêu thị trên toàn quốc
-
Xây dựng thành cơng mơ hình khách hàng doanh nghiệp (B2B) vào năm 2017.
4. Chức năng hoạt động:
Với phương châm hoạt động:
-
ĐA DẠNG (khuôn viên mua sắm rộng, đa dạng chủng loại hàng, phù hợp với nhu
cầu tất cả thành viên).
-
TIẾT KIỆM (Bình ổn giá, mua số lượng lớn).
-
THÚ VỊ (cung cấp thông tin hướng dẫn, hoạt động gắn kết với khách hàng, trải
nghiệm mua sắm thú vị). Co.opXtra cam kết mang lại cho khách hàng những sản
phẩm tốt nhất với chính sách tốt nhất, đồng thời bổ sung các dịch vụ cộng thêm,
đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng.
5. Lời hứa thương hiệu.
Ngay từ khi thành lập, Công ty TNHH Saigon Co-op Fairprice đã công bố và cam kết
lời hứa thương hiệu của mình. Và xem đây là định hướng phục vụ khách hàng khi tham
quan mua sắm tại tất cả các đại siêu thị Co-opXtra.
Thông điệp thương hiệu được công bố:
-
Hoạt động và sự kiện (Hoạt động ổn định và có nhiều sự kiện dành cho khách
hàng)
-
Phục vụ mọi đối thượng (Khách hàng doanh nghiệp và khách hàng cá nhân)
-
Trải nghiệm mua săm (Đa dạng mặt hàng, không gian hiện đại, nhiều tiện ích)
-
Lắng nghe khách hàng
-
Sự khác biệt dành cho cộng đồng.
Với thông điệp được đưa ra như trên, hệ thống Co-opXtra trong mắt khách hàng ln
là một địa điểm mua sắm có đầy đủ các đặc điểm như: Nơi mua sắm vui vẻ; Có tính
kinh tế; Thể hiện sự năng động, tích cực và tươi trẻ,…
6. Định vị khách hàng
- Nữ 70%, Nam
30%
- Độ tuổi: 18 - 55
Hệ thống siêu thị Co-opxtra với phong cách trẻ trung, năng động sẽ tập trung chủ yếu
vào nhóm đối tượng trẻ tuổi, nhân viên văn phịng, gia đình trẻ, những khách hàng sử
dụng hình thức mua hàng tại siêu thị hằng ngày và những khách hàng thích trải nghiệm
những cảm giác mua sắm mới.
Đại siêu thị Co.opXtra phục vụ cả hai nhóm đối tượng khách hàng là khách hàng
doanh nghiệp và khách hàng cá nhân:
Đối với khách hàng doanh nghiệp: Co.opXtra sẽ có chương trình và chính sách
khuyến mãi cũng như những ưu đãi đặc biệt riêng như: chiết khấu trực tiếp trên
doanh số mua hàng, trả chậm, giao hàng tận nơi,…
Đối với khách hàng cá nhân: Co.opXtra sẽ áp dụng đầy đủ các quyền lợi từ
chương trình Khách Hàng Thân Thiết của Co.opmart cho đến những dịch vụ cộng
thêm mới. Đồng thời, nhiều chương trình khuyến mãi mới của Co.opXtra hứa hẹn
mang đến trải nghiệm mua sắm thú vị cho khách hàng.
7. Định hướng kinh doanh
Với hơn 55 mặt hàng kinh doanh, đa dạng chủng loại hàng hóa.
Với các nhóm ngành hàng như sau:
-
Ngành hàng thực phẩm: Thực phẩm tươi sống và thực phẩm công nghệ
-
Ngành hàng phi thực phẩm: May mặc, hóa phẩm, Đồ dụng, điện gia dụng
-
Nhóm hàng mới: Nhà sách, điện tử, điện máy, văn phịng phẩm,…
-
Nhóm hàng mở rộng: Thực phẩm quốc tế, thủy hải sản, rượu, bánh mì,…
Các nhà cung cấp của Siêu thị cũng đi theo quy trình mới, và đáp ứng các yêu cầu của
siêu thị để qua đó đảm bảo chất lượng phục vụ.
-
Thường xuyên cung ứng các nhóm hàng mới.
-
Đóng gói quy các lớn và một số loại quy cách theo u cầu.
-
Hàng hóa khơng qua kho trung tâm phân phối.
-
Thực hiện chính sách hàng ký gửi.
8. Định hướng Marketing
-
Khách hàng lẻ được đầy đủ quyền lợi của khách hàng của hệ thống siêu thị
Co.opmart trong hệ thống Sài Gòn Co.op.
-
Khách hàng mua số lượng lớn (Khách hàng doanh nghiệp) sẽ có chính sách chiết
khấu và ưu đãi riêng.
-
Thơng qua các hình thức truyền thơng trong siêu thị, Email, SMS, Cẩm nang mua
sắm, Co.opXtra cung cấp đầy đủ thông tin giúp khách hàng định hướng mua sắm
thông minh hơn. Qua đó kéo khách hàng đến gần hơn, trở thành 1 phần gắn kết
với Co.opXtra. Nhiều dịch vụ bổ trợ khác như: nhà hàng, cửa hàng thời trang,
quầy trang sức, khu giải trí cho trẻ em… giúp Co.opXtra đáp ứng mọi nhu cầu của
khách hàng.
-
Co.opXtra có khn viên rộng tạo điều kiện tổ chức, trưng bày sản phẩm đầy đủ,
thu hút và khoa học hơn. Có điều kiện bổ sung các dịch vụ cộng thêm, đáp ứng tối
đa nhu cầu của khách hàng.
II.
Ứng dụng vào công ty TNHH Saigon Co-op Fairprice (Siêu thị Co-opXtra)
1. Hoạt động logistics
Mơ hình hoạt động logistics hiện tại.
Nhận hàng
Nhà cung cấp
Kho trung tâm phân
phối
Nhận hàng
Quy trình hiện tại của siêu thị Co-opXtra là khi đặt hàng để về bán tại siêu thị thì
bộ phận ngành hàng của siêu thị sẽ lập đơn hàng theo nhu cầu thực tế của đơn vị. Đơn
hàng này sẽ được Tổ trưởng hoặc Tổ phó bộ phận ngành hàng đặt hàng với Kho
Trung tâm phân phối (Kho tổng về hàng hóa của tồn bộ hệ thống Sài Gòn Co.op).
Đặt hàng
Kho Trung tâm sẽ phản hồi lại còn hàng hay khơng, nếu có đủ số hàng thì sẽ
chuẩn bị hàng và giao một đơn hàng tổng (Một chuyến giao khoảng 2 tấn hàng) cho
Siêu thị. Một ngày giao từ 2 đến 3 chuyến hàng. Nếu như trong trường hợp Kho trung
tâm khơng có đủ hàng cho siêu thị (Thường ít xảy ra) thì sẽ bắt đầu đặt hàng từ nhà
cung cấp và chờ nhà cung cấp giao hàng, sau đó vận chuyển giao cho siêu thị.
Vấn đề hạn chế:
Với những đơn hàng lớn, hay những đơn hàng gấp cần đặt về bán thì quy trình
này lại mất thời gian, siêu thị bị thụ động vào tiến độ giao hàng của Kho Trung tâm.
Thời gian thường khoảng 2 -3 giờ để giao hàng. Và khối lượng đơn đặt hàng từ siêu
thị, nếu khơng đặt đủ số lượng thì thời gian giao hàng bị chậm hơn.
Giải quyết vấn đề:
Để tránh tình trạng này, Siêu thị cần giải quyết được 2 vấn đề là: Chủ động đặt
hàng từ nhà cung cấp, và chủ động vận chuyển hàng hóa từ kho trung tâm về khi
lượng hàng hóa khơng đủ tải của xe Kho trung tâm.
Kho trung tâm phân
phối
Nhà cung cấp
Đơn vị vận
tải
-
Siêu thị Co-opXtra sẽ xin cơ chế để có thể làm việc trực tiếp với một số nhà cung
cấp chiến lược cho các mặt hàng quan trọng. Khi có những đơn hàng lớn và cần
gấp thì Nhà cung cấp có thể giao hàng thẳng cho siêu thị, tránh trường hợp phải
qua Kho trung tâm. Còn đối với những đơn hàng nhỏ cũng tương tự, Nhà cung cấp
sẽ chủ động sắp xếp để giao cùng lúc khoảng 2, 3 đại lý. Về chi phí thì tính chung
vào giá xuất hàng cho Kho trung tâm. (Cả siêu thị và Nhà cung cáp đều khơng tốn
-
thêm chi phí cho việc giao hàng).
Vấn đề tiếp theo Siêu thị cần giải quyết đó là những đơn đặt hàng nhỏ của siêu thị
tại Kho trung tâm, Siêu thị sử dụng một đơn vị vận tải nhỏ để có thể linh động
trong việc giải quyết các đơn hàng gấp, và việc giao hàng của đơn vị. Chi phí này
nằm trong phần chi phí 1% / tổng giá trị đơn hàng mà siêu thị trả cho Kho trung
tâm khi giao hàng.
+ Giải quyết các vấn đề trên thì cơng tác hàng hóa tại siêu thị sẽ được đảm
bảo. Siêu thị chủ động trong việc điều động hàng hóa.
+ Siêu thị sẽ giảm được 1% chi phí từ Kho về siêu thị bằng cách cho nhà
cung cấp giao trực tiếp cho siêu thị.
+ Thời gian giao hàng của mỗi chuyển sẽ tiết kiệm được khoảng 30 – 45 phút
giao hàng.
+ Giảm từ 1 – 3% chi phí lưu kho.
2. Hệ thống đặt hàng nội bộ
Bộ phận văn
phịng Siêu thị
Bộ phận ngành hàng
Quầy trưng bày
hàng hóa
Dữ liệu
Đặt hàng
Bộ phận kho
Hệ thống đặt hàng, hiện tại tuân theo quy trình: Từ quầy trưng bày hàng hóa, khi
khách hàng mua hàng hóa đang được trưng bày, nếu hàng hóa trên quầy kệ hết thì mậu
dịch viên sẽ liên hệ bộ phận kho để đưa hàng dự trữ ra để tiếp tục kinh doanh.
