TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI NGUYÊN VÀ MÔI TRƯỜNG HÀ NỘI

KHOA KINH TẾ TÀI NGUYÊN VÀ MÔI TRƯỜNG

KỲ THI KẾT THÚC HỌC PHẦN
HỌC KỲ 2 NĂM HỌC 2020 - 2021
Đề tài bài tập lớn: Thực trạng hoạt động đào tạo
nhân lực tại một công ty du lịch và đề xuất một số
giải pháp hồn thiện cơng tác đào tạo nhân lực tại
công ty.

Sinh viên thực hiện
Mã sinh viên
Lớp
Tên học phần
Giảng viên hướng dẫn

:
:
:
:
:

Trần Viết Phong
1811140710
ĐH8QTDL3
Quản trị nguồn nhân lực
Vũ Thị Ánh Tuyết

HÀ NỘI, ngày 15 tháng 10 năm 2021

Phần 1: Cơ sở lý luận
* Khái niệm về hoạt động đào tạo
Đào tạo và phát triển nhân lực được hiểu là q trình cung cấp kiến thức,
hồn thiện kỹ năng, rèn luyện các phẩm chất nghề nghiệp cho người lao động
để họ có thể thực hiện tốt cơng việc hiện tại và tương lai.
Trong đó, đào tạo nhân lực chú trọng đến công việc hiện tại, phát triển
nhân lực chú trọng đến cơng việc tương lai.

Hình 1: Quy trình đào tạo và phát triển nhân lực của tổ chức
Nội dung cụ thể của các bước trong quy trình đào tạo và phát triển nhân
lực được mô tả như sau:
* Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực:
Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực là giai đoạn đầu tiên trong
quy trình đào tạo và phát triển nhân lực của doanh nghiệp. Giai đoạn này được
thực hiện nhằm trả lời các câu hỏi:
-

Trong thời gian tới đối tượng nào cần đào tạo và phát triển?

-

Lý do cần đào tạo và phát triển?

-

Các kiến thức, kỹ năng, thái độ phẩm chất nghề cần bổ sung đối với các

đối tượng đó?
1



Để xác định chính xác, khách quan nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực
cần tiến hành các hoạt động:
-

Phân tích tổ chức

-

Phân tích nhiệm vụ: cịn được gọi là phân tích tác nghiệp,

-

Phân tích con người: cịn được gọi là phân tích nhân lực.

Các phương pháp được sử dụng để xác định nhu cầu đào tạo và phát triển
nhân lực bao gồm: phương pháp trực tiếp, phương pháp quan sát, phương pháp
bản hỏi, phương pháp phỏng vấn
* Xây dựng kế hoạch đào tạo phát triển nhân lực
Xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực là quá trình xác định
mục tiêu và các biện pháp thực hiện mục tiêu đào tạo và phát triển nhân lực
trong một giai đoạn nhất định.
Các căn cứ để xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực bao gồm:
-

Nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực.

-


Chính sách, kế hoạch đào tạo và phát triền nhân lực đã được hoạch

định.
-

Ngân sách của tổ chức có thể đầu tư cho hoạt động này.

-

Cơ sở vật chất kỹ thuật của tổ chức.

-

Đối tượng được đào tạo và phát triển nhân lực.

-

Tính chất cơng việc.

-

Báo cáo đánh giá thực hiện cơng việc

-

Pháp luật, chủ trương, đường lối và các quy định hướng dẫn của Nhà

nước và cấp trên về công tác đào tạo và phát triển nhân lực.
Việc xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực có thể được thực
hiện với các hoạt động như:

-

Xác định mục tiêu đào tạo và phát triển nhân lực

-

Xác định đối tượng đào tạo và phát triển nhân lực
2


-

Xác định nội dung đào tạo và phát triển nhân lực

-

Lựa chọn phương pháp và hình thức đào tạo và phát triển nhân lực

Về hình thức thì có ba hình thức là đào tạo toàn thời gian, bán thời gian
và đào tạo từ xa. Để lựa chọn hình thức đào tạo phù hợp doanh nghiệp cần cân
nhắc tới kết quả khoá học, nhu cầu sử dụng lao động và nguyện vọng của người
học.
-

Xác định thời gian và địa điểm đào tạo và phát triển nhân lực: Thời gian

và địa điểm được xác định dựa trên những yêu cầu của công tác đào tạo và phát
triển nhân lực, yêu cầu của doanh nghiệp đối với người lao động và nguyện
vọng của người lao động.
-


Xác định các chi phí cho thực hiện chương trình và kế hoạch đào tạo và

phát triển nhân lực:
Chi phí đào tạo và phát triển nhân lực bao gồm:
+ Tiền công giảng viên: Tiền công giảng viên là số tiền mà tổ chức/doanh
nghiệp trả cho người tham gia đào tạo nhân lực.
+ Chi phí cơ sở vật chất
+ Chi phí văn phịng phẩm, dụng cụ phục vụ đào tạo: sách vở, băng đĩa,
phần mềm, dụng cụ mô phỏng...
+ Chi phí trả cho đối tác: Trong trường hợp đào tạo bên ngoài, các đối tác
chịu mọi trách nhiệm về cơ sở vật chất, giảng viên theo hợp đồng đã ký với
doanh nghiệp. Đây là khoản chi phí tổ chức/doanh nghiệp phải thanh tốn theo
hợp đồng.
+ Chi phí hỗ trợ người lao động
+ Chi phí cơ hội: Là khoản chi phí đánh đổi khi nhân viên tham gia đào
tạo mà không tham gia vào hoạt động của tổ chức/doanh nghiệp.
* Triển khai thực hiện đào tạo phát triển
Trong quy trình đào tạo và phát triển nhân lực, giai đoạn triển khai đào tạo
3


và phát triển nhân lực được coi là giai đoạn rất quan trọng. Vì triển khai đào
tạo và phát triển nhân lực có ý nghĩa quyết định đến việc thực hiện mục tiêu
của công tác này trong tổ chức/doanh nghiệp. Bên cạnh đỏ, dù kế hoạch đào
tạo và phát triển nhân lực được xây dựng rất tốt cũng không thể mang lại thành
công như mong muốn nếu không được triển khai tốt trong thực tế.
-

Triển khai đào tạo bên trong:


Các hoạt động tổ chức/doanh nghiệp cần thực hiện bao gồm: lập
danh sách đối tượng được đào tạo; mời giảng viên; thông báo danh sách,
tập trung đối tượng được đào tạo và phát triển; chuẩn bị các tài liệu, cơ
sở vật chất; tiến hành đào tạo và phát triển; thực hiện chính sách đãi ngộ
cho các đối tượng liên quan.
Lập danh sách đối tượng được đào tạo và phát triển: Giúp người quản lý
và người học chủ động đồng thời tạo thuận lợi cho quá trình theo dõi người học
sau này.
Mời giảng viên: Lựa chọn và lập danh sách những giảng viên ở bên trong
hoặc bên ngồi doanh nghiệp có đủ năng lực và điều kiện cần thiết để giảng
dạy theo yêu cầu và mục tiêu của khóa học hay lớp học.
Thông báo danh sách và tập trung đối tượng được đào tạo và phát triển:
giúp người học chủ động chuẩn bị các điều kiện để tham gia quá trình đào tạo,
cũng như giúp doanh nghiệp tập trung đầy đủ người học theo đúng đối tượng,
thời gian, địa điểm.
Chuẩn bị các tài liệu, cơ sở vật chất: đảm bảo hoạt động đào tạo và phát
triển nhân lực được tiến hành một cách thuận lợi và hiệu quả nhất.
Tiến hành đào tạo và phát triển nhân lực: về cơ bản, tiến hành một khoá
học bao gồm ba giai đoạn: mở đầu, triển khai và kết thúc khố học.
Thực hiện chính sách đãi ngộ cho các đối tượng liên quan: mục đích là
động viên kịp thời các đối tượng tham gia đào tạo như giảng viên, học viên và
4


cán bộ quản lý đào tạo để họ có những nỗ lực cao nhất nhằm đạt mục tiêu của
khóa học hay lớp học đã được đề ra.
-

Triển khai đào tạo bên ngoài: Lúc này các hoạt động tổ chức cần thực


hiện bao gồm: lựa chọn đối tác; ký kết hợp đồng với đối tác; theo dõi tiến độ
thực hiện quá trình đào tạo và phát triển nhân lực.
Với việc lựa chọn đối tác: Là hoạt động nhằm tìm kiếm và lựa chọn được
các đổi tác đào tạo ở bên ngoài tổ chức có khả năng đảm nhận được việc đào
tạo cho người lao động theo các mục tiêu và yêu cầu đã đặt ra.
Với việc ký kết hợp đồng với đối tác: Nhằm xác định rõ các mục tiêu, yêu
cầu và các ràng buộc của quá trình đào tạo mà tổ chức và đối tác đào tạo phải
thực hiện, đảm bảo tính pháp lý của q trình đào tạo.
Với việc theo dõi tiến độ thực hiện quá trình đào tạo và phát triển nhân
lực: theo dõi, kiểm tra tiến độ thực hiện quá trình đào tạo và phát triển nhân lực
dựa trên hợp đồng đào tạo đã kí kết để đảm bảo mục tiêu đào tạo đã đề ra.
* Đánh giá kết quả đào tạo
-

Đánh giá kết quả học tập của người được đào tạo: nhằm mục đích đánh

giá kết quả học tập của học viên để xác định xem sau chương trình đào tạo, sau
khóa học hay lớp học mà người lao động tham gia (học viên), họ đã tiếp thu
được những kiến thức, kỹ năng, phẩm chất nghề gì?
Ở mức độ nào? Nói cách khác là đánh giá kết quả học tập của học viên
theo các tiêu chuẩn đánh giá cụ thể (định lượng hoặc định tính).
-

Đánh giá tình hình thực hiện cơng việc sau đào tạo của người được đào

tạo: nhằm đánh giá chính xác và đúng thực chất kết quả đào tạo và phát triển
nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp cũng như kết quả học tập của học viên
thơng qua tình hình và kết quả thực hiện cơng việc của họ sau đào tạo vì mục
đích của đào tạo và phát triển nhân lực là nhằm giúp người lao động thực hiện

công việc của họ trong hiện tại hoặc tương lai một cách tốt nhất, đạt kết quả
5


cao nhất. Qua đó, đánh giá chương trình đào tạo có phù hợp khơng, đạt được
mục tiêu khơng để tiếp tục các khóa đào tạo sau khác nếu cần.
-

Đánh giá việc xây dựng và triển khai kế hoạch đào tạo của tổ chức: nhằm

làm rõ khoảng cách giữa mong muốn đạt được sau đào tạo và phát triển nhân
lực với thực trạng kết quả công tác đào tạo và phát triển nhân lực nhằm chỉ ra
được những hạn chế, nguyên nhân hạn chế để làm rõ cách khắc phục trong thời
gian tới.
Phần 2: Phân tích thực trạng cơng tác đào tạo tại Tổng Cơng ty Du lịch
Sài gịn
1. Tổng quan về Tổng Cơng ty Du lịch Sài Gịn
Sơ lược về Tổng Cơng ty Du lịch Sài Gịn
Tên Doanh Nghiệp: Tổng Cơng ty Du lịch Sài Gịn - TNHH Một Thành Viên
Tên Tiếng Anh: Saigontourist Holding Company
Tên Viết Tắt: Saigontourist
Giấy Phép Thành Lập: Quyết định thành lập số 1833/QĐ-UB-KT, ngày
30/03/1999 của UBND Thành Phố Hồ Chí Minh
Đăng Ký Kinh Doanh: Giấy chứng nhận số 103426 do Sở Kế hoạch và Đầu
tư TP.HCM cấp ngày 04.06.1999
Vốn Tổng Công Ty: 3.403.835.000.000 đồng
Mã số thuế: 0300625210 - 1
Trụ sở chính: 23 Lê Lợi, Quận 1, Thành Phố Hồ Chí Minh, Việt Nam
ĐT: (84.8) 3829 2291 - 3822 5874 - 3822 5887 - 3829 5000
Fax: (84.8) 3824 3239 - 3829 1026

Email:
Website: www.saigon-tourist.com
Ngành nghề kình doanh
6


Các ngành nghề kinh doanh chủ yếu của Tổng Công ty là dịch vụ lữ hành;
vận chuyển khách du lịch; dịch vụ lưu trú tại các khu nghỉ dưỡng, khách sạn;
hoạt động kinh doanh ẩm thực tại các nhà hàng, làng du lịch, lễ hội ẩm thực;
các dịch vụ hỗ trợ phục vụ khách du lịch. Hầu hết các sản phẩm trong khách
sạn là dịch vụ. Nói được phân chia làm 2 loại :
+ Dịch vụ chính: Là những dịch vụ không thể thiếu được trong kinh doanh
khách sạn và trong mỗi chuyến đi của du khách, nó bao gồm dịch vụ lưu trú
và dịch vụ ăn uống các dịch vụ này đáp ứng những nhu cầu thiết yếu của con
người là ăn uống và ngủ. Đối với khách sạn thì nó đem lại nguồn doanh thu
chính và giữ vị trí quan trọng nhát trong các loại hình kinh doanh của khách
sạn. Song yếu tố tạo nên sự độc đáo trong sản phẩm khách sạn lại là ở sự đa
dạng và độc đáo của dịch vụ bổ sung.
+ Dịch vụ bổ sung: Là những dịch vụ nhằm thỏa mãn nhu cầu đặc trưng và bổ
sung của khách, là những dịch vụ tạo điều kiện thuận lợi cho việc lưu trú của
khách ở khách sạn cũng như làm phát triển mức độ phong phú và sức hấp dẫn
của chương trình du lịch. Dịch vụ bổ sung tạo cho khách cảm giác khơng
nhàm chán, thoải mái, thích thú khi lưu trú tại khách sạn, đây là yếu tố kéo dài
thời gian lưu trú của khách tại khách sạn cũng như quay lại khách sạn của
khách.
Tổng Công ty tập trung nguồn lực để nâng cao hiệu quả hoạt động và khả
năng cạnh tranh trong lĩnh vực khách sạn, lữ hành. Đồng thời cũng sử dụng
ưu thế của mình trong các dịch vụ có liên quan để đầu tư và kiểm soát các
dịch vụ hỗ trợ, sử dụng lợi thế để chun mơn hóa nhằm phát triển một cách
hiệu quả, bền vững và tối đa hóa năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực dịch vụ

du lịch.
Cơ cấu tổ chức
7


Hội đồng thành viên gồm 05 thành viên, Tổng Giám Đốc và 03 Phó Tổng
Giám Đốc, Kế tốn trưởng, 03 Kiểm sốt viên và 07 phịng ban chức năng.

Hình 1.1: Hình sơ đồ tổ chức Tổng Cơng ty Du lịch Sài Gịn
(Nguồn: Báo cáo phịng nhân sự Tổng Cơng ty Du lịch Sài Gịn)
Tình hình hoạt động kinh doanh của Tổng cơng ty Du lịch Sài Gịn
Tổng Cơng ty Du lịch Sài Gịn ln là doanh nghiệp du lịch dẫn đầu về các
mặt năng suất, chất lượng và hiệu quả kinh tế xã hội của thành phố, ngành du
lịch và cả nước. Trong đó giai đoạn từ năm 2007 đến năm 2013, là giai đoạn
phát triển mạnh mẽ và gặt hái được nhiều thành công nhất của Saigontourist.
Mặc dù, hoạt động kinh doanh bị ảnh hưởng không nhỏ từ suy thoái kinh tế
cũng như các dịch bệnh của thế giới. Kết quả cụ thể đạt được như sau:

8


Biểu đồ 1.1: Kết quả kinh doanh Saigontourist giai đoạn 2008-2013
(Nguồn : Báo cáo tài chính Tổng Cơng ty Du lịch Sài Gòn)
Bảng 1.1: Lợi nhuận phân theo lĩnh vực của Tổng Cơng ty Du lịch Sài
Gịn
Đơn vị tính: Tỷ đồng
Năm

Tổng lợi


Lợi nhuận theo ngành

nhuận

Khách sạn Nhà hàng Lữ hành Khu vui chơi Khác

2008

2039

358

205

1021

207

248

2009

2083

361

211

1051


210

250

2010

2497

439

253

1285

225

295

2011

2786

509

283

1436

252


306

2012

3754

781

475

1841

310

347

2013

4022

832

513

1945

343

389


(Nguồn: Báo cáo tài chính nội bộ Tổng Cơng ty Du lịch Sài Gịn)
Lợi nhuận của Saigontourist tăng đều qua các năm. Tuy nhiên, lợi nhuận năm
2009 tăng so với năm 2008 là khơng đáng kể vì do ảnh hưởng nặng nề của
khủng hoảng kinh tế. Xem xét tỷ trọng lợi nhuận của từng hoạt động cho thấy
9


thu nhập từ hoạt động lữ hành chiếm tỷ trọng lớn và tăng qua các năm và
chiếm gần 50% tổng lợi nhuận. Đồng thời, lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh
nhà hàng, khách sạn, khu vui chơi và các hoạt động kinh doanh khác có xu
hướng tăng đều qua các năm. Năm 2008, tổng lợi nhuận dịch vụ là 2039 tỷ
đồng nhưng đến đến năm 2013 đạt 4022 tỷ đồng. Đây là một tín hiệu đáng
mừng cho việc đầu tư đúng hướng của Saigontourist trong quá trình phát triển
khai.
Giai đoạn 2008 - 2013 nền kinh tế nói chung và ngành du lịch nói riêng do
chịu tác động lớn bởi những diễn biến phức tạp trên thế giới và trong nước
ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh. Đứng trước tác động đó cùng với mơi
trường cạnh tranh gay gắt giữa các Cơng ty Du lịch, Saigontourist đã gặp rất
nhiều khó khăn trong hoạt động kinh doanh của mình nhưng Saigontourist
vẫn vươn lên hồn thành mục tiêu và khẳng định một cơng ty đứng đầu ngành
du lịch.
2. Phân tích thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Tổng Công
ty Du lịch Sài Gòn
Đánh giá thực trạng chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực bao gồm
việc đánh giá thực trạng hoạt động định hướng, phát triển nghề nghiệp và hoạt
động đào tạo, phát triển nguồn nhân lực.
Thứ nhất, thực trạng hoạt động định hướng và phát triển nghề
nghiệp: Hiện nay, công ty thực hiện đầy đủ các hoạt động định hướng và phát
triển nghề nghiệp. Tổng công ty đã đưa ra một số điều kiện cần thiết cho việc
thăng tiến để nhân viên phấn đấu như: tiêu chuẩn về kiến thức quản trị, kỹ

năng quản trị, tiêu chuẩn về hành vi, phẩm chất của nhà quản trị. Chính vì
vậy, từ 2010 Tổng Cơng ty đã tiến hành ln chuyển và mở rộng công việc
nhằm đào tạo kỹ năng cần thiết có các cán bộ quy hoạch.
Bảng 2.1: Tình hình ln chuyển cơng việc và mở rộng phạm vi công việc
10


Đơn vị: Lượt người.
Nội dung

2008

2009

2010

2011

2012

2013

Luân chuyển công việc

0

0

19


81

125

136

Mở rộng công việc

0

0

16

79

117

128

(Nguồn: Báo cáo phịng nhân sự Tổng Cơng ty Du lịch Sài Gòn)
Thứ hai, thực trạng hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực: Tổng Công ty tổ chức đào tạo, nâng cao kiến thức chuyên môn thông qua
tổ chức các khóa đào tạo trong và ngồi nước. Đặc biệt, phối hợp với Viện
Đào tạo Du lịch và Quản lý Khách sạn Salzburg (Áo), Học viện Công nghệ Á
châu (Việt Nam) tổ chức các khóa đào tạo quản lý du lịch quốc tế cho hàng
trăm cán bộ quản lý, đội ngũ cán bộ trẻ diện quy hoạch , cử cán bộ quản lý
tham gia các khóa học nâng cao trình độ chun mơn, tham quan học tập các
tập đồn du lịch lớn mạnh trên thế giới. Tuy nhiên, Tổng Cơng tác đào tạo
cịn một số hạn chế:

- Phương pháp đào tạo cịn chưa được linh hoạt.
- Cơng tác đánh giá hiệu quả sau đào tạo cịn yếu, chưa có quy trình đánh giá
sau đào.
Sau khi thực hiện xong các phân tích nhu cầu đào tạo, Tổng Cơng ty Du lịch
Sài Gòn xác định nhu cầu đào tạo, nội dung và hình thức đào tạo, đối tượng
được đào tạo. Tổng Cơng ty sử dụng hai hình thức đào tạo là đào tạo tại nơi
làm việc và đào tạo ngoài nơi làm việc. Hình thức đào tạo tại nơi làm việc bao
gồm hình thức kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ và các khóa đào tạo. Hình thức
đào tạo ngồi nơi làm việc được thực hiện tại các trường đại học, các trung
tâm đào tạo với các khóa dài hạn và ngắn hạn.
Bảng 2.2: Tổng hợp nhu cầu đào tạo và phát triển giai đoạn 2009-2013
2009

2010

11

2011

2012

2013


Tỷ
Hình thức đào tạo Lượt Tỷ lệ Lượt lệ

Tỷ
Lượt Tỷ lệ Lượt lệ


Tỷ
Lượt lệ

người (%) người (%) ngườ (%) người (%) người (%)
i
Đào tạo tại nơi làm 2182 51% 2415 55% 2671 60% 2813 63% 2987 63%
việc
- Kèm cặp, hướng

1101 26% 1324 30% 1451 33% 1408 32% 1516 32%

dẫn tại chỗ
- Các khóa đào tạo

1081 25% 1091 25% 1220 27% 1405 32% 1471 31%

tại cơng ty
Đào tạo ngồi nơi 70

2% 103

2% 213 5% 289

7%

301

6%

11


0% 23

1% 61

2%

101

2%

- Đào tạo ngắn hạn 59

1% 80

2% 152 3% 204

5%

200

4%

làm việc
- Đào tạo dài hạn

Tổng cộng

2252


2518

2884

1% 85

3102

3288

(Nguồn: Báo cáo phịng nhân sự Tổng Cơng ty Du lịch Sài Gịn)
Theo bảng trên, có thể thấy rằng hình thức đào tạo tại nơi làm việc chiếm
phần lớn. Đây là một ưu thế của Tổng Cơng ty vì sử dụng được cơ sở hiện có
nhằm giảm chi phí đào tạo. Tuy nhiên, hạn chế của hình thức đào tạo kèm
cặp, hướng dẫn tại chỗ là các kỹ năng, kinh nghiệm làm việc của nhân viên
lành nghề chưa được viết lại thành tài liệu đào tạo. Cịn hình thức đào ngoài
nơi làm việc thường áp dụng cho đào tạo cán bộ nguồn và chủ chốt ở Tổng
Công ty.
Bảng 2.3: Thời gian huấn luyện nhân viên mới
Đơn vị tính: tháng
Stt

Trình độ và nghề nghiệp nhân viên mới Thời gian huấn luyện

12


1

Quản lý tập sự


12

2

Cao đẳng, trung cấp du lịch

08

(Nguồn: Báo cáo phịng nhân sự Tổng Cơng ty Du lịch Sài Gịn)
Nhận xét: Chỉ số KPI về chi phí huấn luyện trung bình cho một nhân viên ở
bảng 2.3 và 2.4 cho thấy, nhóm chức danh quản lý cấp cao và cấp trung có chỉ
số chi phí huấn luyện cao nhất và nhóm chức danh Tổ chức, văn phịng, Nhân
viên hướng dẫn tour và phục vụ nhà hàng, khách sạn có chi phí huấn luyện
thấp nhất. Lý do: đào tạo các chức danh quản lý do được thực hiện ở các trung
tâm đào tạo uy tín bên ngồi nên chi phí cao; với nhóm chức danh lao động
trực tiếp thì cơng ty thực hiện chủ yếu theo hình thức đào tạo, kèm cặp tại chỗ
cho nên chi phí thấp. Chi phí huấn luyện trung bình cho một nhân viên của
Tổng Cơng ty có xu hướng tăng lên từ mức 0,415 triệu đồng/nhân viên vào
năm 2008 tăng lên 0,526 triệu đồng/nhân viên vào năm 2013.
Bảng 2.4: KPI về chi phí huấn luyện trung bình cho một nhân viên
Đơn vị: Triệu đồng/người
Nhóm chức danh

2008 2009

2010

Quản lý cấp cao, cấp trung


3,120 3,490

3,980 3,287

4,351 4,125

Tổ chức, văn phòng

0,231 0,367

0,402 0,609

0,713 0,724

Quản lý kinh doanh điều hành

0,811 0,855

0,892 0,819

0,833 0,835

0,415 0,452

0,455 0,514

0,515 0,526

2011


2012

2013

tour
Nhân viên hướng dẫn tour và
phục vụ nhà hàng, khách sạn
(Nguồn: báo cáo phòng nhân sự Tổng Cơng ty Du lịch Sài Gịn)
Để tìm hiểu quan điểm, mức độ thỏa mãn của CBNV trong Tổng Công ty về
đào tạo, huấn luyện và thăng tiến, tác giả đã khảo sát 300 CBNV, kết quả
được trình bày tại bảng 2.5.
Bảng 2.5: Kết quả khảo sát về đào tạo, huấn luyện và thăng tiến
13


Giá trị trung bình
Stt Các tiêu chí
1

2

Anh/Chị thường được cơng ty cho biết những điều kiện
cần thiết để được thăng tiến

4,01

Tổng Công ty tạo cho anh/chị nhiều cơ hội để thăng

3,06


tiến
Anh/Chị thường được tập huấn kiến thức/kỹ năng lao
3

động cần thiết để thực hiện công việc

4

Công ty tạo cho anh/chị nhiều cơ hội nâng cao trình độ 3,71

4,05

chun mơn
5

Nhìn chung cơng tác đào tạo trong Tổng Cơng ty là có
hiệu quả tốt

3,80

Nhận xét: Qua kết quả khảo sát, cho chúng ta thấy rằng CBNV khá hài lòng
với các chỉ tiêu của đào tạo, huấn luyện và thăng tiến. Đặc biệt, tiêu chí “cơng
ty cho biết những điều kiện cần thiết để được thăng tiến” và “được tập huấn
kiến thức/kỹ năng lao động cần thiết để thực hiện công việc” được đánh giá
trên mức hài lịng.
3. Một số giải pháp hồn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại
Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn.
Theo đánh giá thực trạng chức năng đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực bao gồm việc đánh giá thực trạng hoạt động định hướng, phát triển
nghề nghiệp và hoạt động đào tạo, phát triển nguồn nhân lực. Tổng Cơng ty

cịn một số hạn chế như: Cơng tác đào tạo cịn một số hạn chế: phương pháp
đào tạo cịn chưa được linh hoạt, cơng tác đánh giá hiệu quả sau đào tạo cịn
yếu, chưa có quy trình đánh giá sau đào tạo. Cịn theo bảng khảo sát thì hình
thức đào tạo tại nơi làm việc chiếm phần lớn và hạn chế của hình thức đào tạo
14


kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ là các kỹ năng, kinh nghiệm làm việc của nhân
viên lành nghề chưa được viết lại thành tài liệu đào tạo. Nhằm tìm ra giải
pháp cho hoạt động đào tạo và phát triển của Tổng Cơng ty thì Cơng ty cần
thực hiện một số giải pháp sau:
Thứ nhất, Tổng Công ty nên lựa chọn linh hoạt giữa các hình thức đào tạo.
Tiếp tục đầy mạnh hình thức đào tạo tại nơi làm việc vì đơn giản, dễ tổ chức,
tiết kiệm chi phí đào tạo. Đồng thời, tăng cường hợp tác đưa cán bộ đào tạo
bên ngồi như: các khóa đào tạo ngắn hạn về các chuyên đề quản trị, điều
hành doanh nghiệp, tổ chức các hội thảo nhằm nâng cao các khả năng quản
trị, điều hành, giao tiếp, giải quyết nhiều vấn đề vướn mắc trong quản lý DN
đối với các vấn đề về quản trị học, tâm lý và nghệ thuật lãnh đạo, quản trị
marketing, quản trị tài chính, quản trị sản xuất.
Thứ hai, đẩy mạnh đào tạo, tập huấn cho cán bộ phụ trách công tác phát triển
nguồn nhân lực bằng các xây dựng tài liệu hướng dẫn sử dụng và tiến hành
đào tạo, tập huấn cho các cán bộ phụ trách nắm vững kỹ thuật và quy trình
vận hành, khai thác hệ thống thông tin điện tử về nguồn nhân lực ngành Du
lịch.
Thứ ba, tiếp tục đầu tư xây dựng cơ sở đào tạo Trường Trung Cấp Du lịch
Saigontourist trên cơ sở xác định chính xác nhu cầu phải tổ chức xây dựng
mới cơ sở đào tạo, đảm bảo sự cân đối theo tồn khu vực, phù hợp với
chương trình phát triển hệ thống cơ sở đào tạo du lịch của ngành Du lịch Việt
Nam. Đồng thời, đầu tư bổ sung, tăng cường trang thiết bị phục vụ cho công
tác đào tạo, tăng cường năng lực cho cơ sở đào tạo du lịch hiện có.

- Một là, đào tạo, bồi dưỡng kiến thức chuyên môn du lịch về từng lĩnh vực
cho đội ngũ giảng viên du lịch với các lĩnh vực chuyên môn: Quản lý du lịch,
Quản trị khách sạn, Quản trị Lữ hành, Quản trị Nhà hàng, Quản trị Dịch vụ,
Hướng dẫn du lịch, Nghiệp vụ lễ tân, Nghiệp vụ lưu trú, Nghiệp vụ phục vụ
15


nhà hàng, Kỹ thuật chế biến món ăn và Kỹ thuật pha chế đồ uống.
- Hai là, đào tạo ngoại ngữ và phương pháp giảng dạy cho giảng viên và giáo
viên: Bồi dưỡng, bổ túc kiến thức sư phạm và phương pháp giảng dạy hiện
đại tạo ra đội ngũ nòng cốt. Những giảng viên, giáo viên nòng cốt này sẽ tiếp
tục truyền đạt cho đồng nghiệp tại cơ sở đào tạo của mình. Tất cả các giáo
viên, giảng viên được đào tạo ngoại ngữ phụ vụ công tác giảng dạy và nghiên
cứu, đặc biệt là tiếng Anh.
- Ba là, thiết kế chương trình đào tạo: Khâu đầu tiên trong thiết kế chương
trình đào tạo là cần xác định mục tiêu đào tạo. Một mục tiêu đào tạo tốt cần
phải cụ thể, lượng hoá được, hiện thực và quan sát được. Các mục tiêu cần cụ
thể và lượng hóa được vì với những mục tiêu không định lượng được sẽ gây
nhiều khó khăn cho việc đánh giá hiệu quả đào tạo sau này.
- Bốn là, thực hiện chương trình đào tạo: Phương pháp giảng dạy một chiều
vừa không gây hứng thú cho học viên, khơng kích thích q trình học tập của
học viên, vừa làm cả thầy và trò mệt mỏi. Ngồi ra, phương pháp này cịn
khơng phù hợp với đối tượng học viên là người lớn đi học, cũng không quan
tâm tới phong cách học cá nhân của từng người. Việc ít trao đổi giữa giáo
viên và học viên trên lớp cũng làm giáo viên có ít thơng tin phản hồi để kiểm
tra quá trình học tập của học viên ngay trên lớp học, và ít có sự điều chỉnh cần
thiết. Việc không quan tâm tới phong cách học tập của cá nhân khiến nhiều
nhu cầu và phương pháp học hữu hiệu đối với nhiều học viên bị bỏ qua. Học
viên khơng có nhiều hoạt động trên lớp, khơng có điều kiện trao đi, đổi lại, và
ít có điều kiện học từ những người ngồi trong cùng lớp.

Thứ tư, nguồn nhân lực của Tổng Công ty nên tiếp tục được trẻ hố để kích
thích tính năng động - sáng tạo - chấp nhận áp lực và thử thách của tuổi trẻ.
Đồng thời, Tổng Cơng ty nên cung cấp những khố đào tạo về chun mơn và
kỹ năng thích hợp để quy hoạch nguồn nhân lực cán bộ dự trữ cho chiến lược
16


phát triển mạng lưới của Du lịch trên toàn quốc tạo cơ hội thăng tiến cho
những nhân viên trẻ. Đặc biệt, là việc triển khai các khoá đào tạo dành cho
cán bộ quản lý tạo tiền đề để nhân viên được quy hoạch có điều kiện học tập
cơng tác quản lý. Cán bộ được đề bạt trong tương lai để cung cấp kiến thức về
chuyên môn nghiệp vụ và kỹ năng cho những cán bộ nhân viên tiềm năng, tạo
nguồn nhân lực dự trữ cho chính sách phát triển mạng lưới của Tổng Công ty.
Lớp Bồi dưỡng cán bộ để tái đào tạo, bổ sung những phần khiếm khuyết của
Cán bộ Lãnh đạo đương nhiệm.
Thứ năm, đánh giá hiệu quả đào tạo: Công tác đánh giá hiệu quả của đào tạo
cần phản ánh được: phản ứng của học viên trong khóa học về nội dung,
phương pháp và cơng tác tổ chức lớp học; đánh giá mức độ học tập của học
viên, được tổ chức ngay trước và ngay sau khóa học, rồi lấy kết quả so sánh
với nhau; đánh giá sự thay đổi hành vi của học viên trong công việc làm hàng
ngày, thường thực hiện sau khóa học vài ba tháng, và đánh giá ảnh hưởng của
khóa đào tạo tới kết quả kinh doanh của công ty, tổ chức. Việc đánh giá mức
độ học tập của học viên tránh làm theo kiểu hình thức. Khi việc đánh giá đào
tạo được tổ chức bài bản, chính thức, thì việc rút ra bài học kinh nghiệm được
đầy đủ và toàn diện cho những lần kế tiếp. Ngoài ra, cần phải xem công tác
đào tạo như một hoạt động đầu tư, và cần phải đánh giá xem hiệu quả của quá
trình đầu tư như thế nào, để có phương án đầu tư tiếp cho có lợi hơn.
Thứ sáu, cần chú trọng quy hoạch nhân sự chủ chốt trong chiến lược phát
triển. Nhiều cán bộ phòng ban chưa đủ năng lực cần thiết để tham mưu cho
cấp quản lí hiệu quả dẫn đến tình trạng “cầm tay chỉ việc” nên gây khó khăn

trong q trình thực hiện cơng việc nếu có biến động xảy ra. Đề cao công tác
đào tạo tại đơn vị, gắn liền kiến thức tổng qt chun mơn với tình hình hoạt
động, u cầu cơng ty. Đồng thời, tạo ra sự cạnh tranh cơng bằng giữa các
nhân viên vừa kích thích nhân viên tự hồn thiện vừa tăng được năng suất lao
17


động chung. Nền tảng của sự phát triển đó là sự an tồn, khơng khí thoải mái
nơi làm việc, người lao động có được những sự hỗ trợ cần thiết từ cấp trên,
cấp quan lí, từ đồng nghiệp. Tác giả đề xuất quy hoạch cán bộ theo chiều dọc
có nghĩa là quy hoạch theo từng phòng ban chức năng; đối với các vị trí quan
trọng như trưởng phó phịng hay đơn vị trở lên cần được đánh giá toàn diện
về kiến thức tổng quát công ty chứ không chỉ kiến thức chun mơn trước khi
cân nhắc lên vị trí cao hơn trong tổ chức.
Cuối cùng, xây dựng hồ sơ thuyên chuyển nhân viên: Phịng nhân sự Tổng
Cơng ty tiếp tục hồn thiện cơng tác nghiên cứu, cập nhật đánh giá chính xác
năng lực để đề bạt, xây dựng phần mềm quản lý nhân sự cho từng cán bộ
thuyên chuyển, qua từng vị trí, thời gian, đơn vị cơng tác. Sau đó, tham mưu,
đề bạt cho học các khóa đào tạo cán bộ quản lý của Tổng Cơng ty. Có như
vậy, khi được đề bạt thăng tiến, họ có thể tiếp nhận cơng tác quản lý một cách
nhanh chóng khơng bỡ ngỡ và phát triển tốt. Tổng Công ty nên xây dựng quy
trình thăng chức cho nhân viên. Quy trình thăng chức cho nhân viên của Tổng
Công ty nên bao gồm các bước như sau:
Bước 01: Chọn đúng người: Không phải người nào làm việc tốt cũng sẽ trở
thành nhà quản lý giỏi nên đừng chỉ căn cứ vào hiệu quả công việc để thăng
chức. Bên cạnh khả năng làm việc, hãy đánh giá ứng cử viên dựa trên kỹ năng
lãnh đạo, óc phán đốn, ra quyết định, khả năng truyền đạt, hướng dẫn, hoạch
định. Có thể dùng các phương pháp kiểm tra để đánh giá chính xác tính cách
bãn lĩnh, mức độ thông minh của từng ứng viên để chọn người chính xác cho
vị trí quản lý. Cân nhắc xem xét người phù hợp vị trí, thơng qua các cuộc hợp

giữa ban lãnh đạo và đánh giá của giám đốc nhân sự công ty.
Bước 02: Lập ra hội đồng tuyển dụng để phỏng vấn ứng viên theo thủ tục
công ty. Gồm giám đốc nhân sự, ban lãnh đạo. Có thể thuê thêm 1 chuyên gia
bên ngoài để đánh giá khách quan.
18


Bước 03: Lưa chọn được ứng viên phù hợp trong số các ứng viên. Dựa vào
quá trình phỏng vấn đánh giá lựa chọn người phù hợp nhất, không phải là
người giỏi nhất. Hồn tất quy trình tuyển dụng: báo người đạt, người không
đạt.
Bước 04: Chuẩn bị các thủ tục thăng chức: Bao gồm các chế độ, chính sách,
trách nhiệm, quyền lực, quyền lợi. Nên trao đổi trực tiếp với ứng viên.
Bước 05: Hồn thành quy trình thăng chức: Ban hành quy định thăng chức bổ
nhiệm vị trí cho ứng viên có chữ ký và con dấu của ban lãnh đạo (đại diện là
Giám đốc hay chủ tịch HĐQT). Và công bố rộng rãi tồn cơng ty, tất cả các
bộ phận và đối tác. Trách nhiệm – quyền lực – quyền lợi luôn đi chung với
nhau. Nếu chỉ tăng trách nhiệm mà không thay đổi chức vụ hoặc lương
thưởng tương ứng với trách nhiệm, bạn sẽ đánh mất động lực của nhân viên.
Cụ thể, trách nhiệm cao mà quyền lực không có thì nhân viên khơng nghe
theo, trách nhiệm cao mà quyền lợi không hơn bao nhiêu ứng viên không
muốn thăng chức, Quyền lợi có quyền lực để điều phối nhân viên khơng có sẽ
rất khó điều hành cơng việc chung. Tuy nhiên quyền lực trong sự kiểm soát
của ban lãnh đạo, quyền lợi phải phù hợp với hồn cảnh cơng ty hiện tại. Kinh
nghiệm trên cho thấy: Khi đề bạt thăng chức nhân viên phải cân nhắc theo
trách nhiệm - quyền lực - quyền lợi theo quy định công ty. Người được đề bạt
thăng chức phải chú ý 3 yếu tố trên để thực hiện tốt cơng việc mà mình đảm
nhận.

19