tai lieu, luan van1 of 98.

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ Tp. HCM
----------------

NGUYỄN QUỐC THÀNH

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO GIÁ TRỊ KHÁCH
HÀNG CỦA VIETNAM AIRLINES TRONG VẬN TẢI
HÀNG HÓA QUỐC TẾ QUA CỬA KHẨU
TÂN SƠN NHẤT

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Naêm 2010

document, khoa luan1 of 98.


tai lieu, luan van2 of 98.

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ Tp. HCM
----------------

NGUYỄN QUỐC THÀNH

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO GIÁ TRỊ KHÁCH
HÀNG CỦA VIETNAM AIRLINES TRONG VẬN TẢI
HÀNG HÓA QUỐC TẾ QUA CỬA KHẨU

TÂN SƠN NHẤT
Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Mã so á: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. PHẠM XUÂN LAN

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2010
document, khoa luan2 of 98.


tai lieu, luan van3 of 98.

PHẦN MỞ ĐẦU
GIỚI THIỆU NỘI DUNG NGHIÊN CỨU
1. Lý do chọn đề tài
Trong bối cảnh chính sách “mở của bầu trời” ngày càng mở rộng, VNA
cũng đang đứng trước những thách thức to lớn do quá trình hội nhập quốc tế mang
lại. Chính sách này tạo thuận lợi cho các hãng hàng không quốc tế thâm nhập
vào thị trường vận tải hàng hóa xuất khẩu của nước ta. Chỉ trong vòng 6 năm từ
năm 2005 đến năm 2010, số lượng hãng hàng không có mặt tại Việt Nam đã tăng
từ 19 hãng lên 39 hãng, tạo áp lực cạnh tranh to lớn đối với VNA. Vì thế, nâng
cao giá trị khách hàng để phát huy điểm mạnh, hạn chế điểm yếu, đồng thời tận
dụng thời cơ và vượt lên thách thức là yêu cầu tất yếu để VNA có thể tồn tại và
phát triển.
Từ những lý do trên, tác giả thực hiện đề tài: “ Một số số giải pháp nâng
cao giá trị khách hàng của Vietnam Airlines trong vận tải hàng hóa quốc tế
qua cửa khẩu Tân Sơn Nhất” với mong muốn góp phần vào sự phát triển của

VNA trong thời gian tới.
2. Mục đích nghiên cứu của đề tài
Nâng cao giá trị khách hàng và sự thỏa mãn của khách hàng là hai yếu tố
quan trọng, quyết định đến sự thành bại của công ty, đặt biệt là trong lónh vực
vận tải hàng không, nhằm giúp cho VNA có được cơ sở để cải tién, thông qua
nghiên cứu, kết quả cho thấy được những mặt mạnh, mặt yếu của các yếu tố tạo
giá trị khách hàng, hoạt động chuỗi giá trị, đồng thời kết quả nghiên cứu cũng
chỉ ra những yếu kém, những điểm mạnh trong nguồn lực của công ty từ đó giúp
cho công ty có thể phát huy điểm mạnh, hạn chế điểm yếu nhằm nâng cao năng
lực cạnh tranh của công ty trong thời gian tới
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

document, khoa luan3 of 98.


tai lieu, luan van4 of 98.

Căn cứ vào sự cần thiết và mục đích nghiên cứu, đề tài tập trung nghiên
cứu về các yếu tố tạo ra giá trị khách hàng nhằm tạo sự thỏa mãn của khách
hàng để nâng cao khả năng cạnh tranh của VNA trong thời gian tới, khách hàng
của VNA tập trung chủ yếu là các công ty giao nhận vận tải quốc tế
Phạm vi nghiên cứu đề tài chỉ tập trung vào lónh vực vận chuyển hàng hóa
bằng đườn hàng không và việc khảo sát tập trung chủ yếu vào các công ty giao
nhận vận tải quốc tế
4. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu của khoa học kinh tế như
phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng, luận văn có sự kết hợp giữa
nghiên cứu lý luận và điều tra thực tế thông qua phỏng vấn chuyên gia và khảo
sát khách hàng để đánh giá năng lực cạnh tranh của VNA trong hoạt động vận
chuyển hàng hóa xuất khẩu. Hệ thống tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của

VNA trong hoạt động vận chuyển hàng hóa xuất khẩu được xây dựng dựa trên
phương pháp đối chiếu giữa kết quả khảo sát khách hàng và các yếu tố nguồn lực
của VNA.
Do hạn chế về trình độ và thời gian nghiên cứu, Luận văn chắc chắn còn
nhiều thiếu sót. Rất mong nhận được những ý kiến đóng góp quý báu của quý
Thầy Cô, các chuyên gia trong lónh vực hàng không và các bạn để Luận văn được
hoàn thiện hơn.
Xin chân thành cám ơn TS. Phạm Xuân Lan đã tận tình hướng dẫn tác giả
thực hiện Luận văn này. Tác giả cũng gởi lời cảm ơn sâu sắc đến Quý Thầy Cô
trường Đại học Kinh tế TP. HCM, Ban Lãnh Đạo Tổng Công ty Hàng Không Việt
Nam, các chuyên gia và các bạn đồng nghiệp đã hỗ trợ tác giả trong suốt quá
trình thực hiện Luận văn.

Thành phố Hồ Chí Minh, năm 2011
document, khoa luan4 of 98.


tai lieu, luan van5 of 98.

MỤC LỤC
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ HÃNG HÀNG KHÔNG QUỐC GIA VIỆT NAM VÀ
CÁC VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
Giới thiệu chương 1
Trang
1.1 Nhìn lại tình hình hoạt động vận tải hàng hóa bằng đường hàng không trên thế giới
và ViệtNam…… ……………………………………………………..….…………….1
1.1.1

Hoạt động vận tải hàng hóa bằng đường hàng không trên thế giới……. …....…..1


1.1.2

Vài nét về vận tải hàng không tại Việt Nam những năm gần đây…….…..……..3

1.2

Tổng quan về hãng hàng không quốc gia Việt Nam ……….……….………...….4

1.2.1

Vài nét về Tổng công ty hàng không Việt Nam…………………………..………4

1.2.2 Hoạt động vận tải hàng hóa quốc tế của Hãng hàng không quốc gia Việt Nam
những năm gần đây……………………………………………………………....……..….5
1.3

Các vấn đề nghiên cứu của luận văn………………………………..………..…….7

1.3.1

Mục tiệu nghiên cứu………………………………………………..………..……..7

1.3.2

Phương pháp nghiên cứu……………………………………..…………...….…….8

1.3.3

Phạm vi nghiên cứu……………………………………………….…….….…..…..8


1.3.4

Những điểm hạn chế của đề tài : ………………………………………………….8

Tổng quát chương 1 :
CHƯƠNG 2: LÝ THUYẾT LI THẾ CẠNH TRANH VÀ CÁC YẾU TỐ HÌNH
THÀNH NÊN LI THẾ CẠNH TRANH
Giới thiệu chương 2
2.1 Khái quát về lợi thế cạnh tranh và các chiến lược cạnh tranh ……………...………10
2.1.1

Khái quát về nguồn lực, năng lực và lợi thế cạnh tranh........................................10

2.1.1.1 Nguồn lực: …………………………………………….…………………………..10
2.1.1.2 Năng lực (Competency)…………………………………………….……….....…11
2.1.1.2.1

Năng lực tiềm tàng (tiềm lực)………………………………….……...……...11

document, khoa luan5 of 98.


tai lieu, luan van6 of 98.

2.1.1.2.2

Năng lực cốt lõi (Core competency)……………………………………...….11

2.1.1.2.3


Năng lực cạnh tranh………………………….………………….………….…13

2.1.2

Lợi thế cạnh tranh và các chiến lược cạnh tranh cơ bản………………….…..13

2.1.2.1 Lợi thế cạnh tranh (Competitive Advantage) ……………………………....…...13
2.1.2.2

Khái niệm chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp…………………….....…13

2.1.2.3

Các yếu tố ảnh hưởng đến việc hình thành chiến lược cạnh tranh…………...14

2.1.2.4

Các chiến lược cạnh tranh cơ bản…………………………….…………….….15

2.1.2.4.1 Chiến lược khác biệt hoá:.………………………………………….……….….15
2.1.2.4.2 Chiến lược chi phí thấp:….…………………………………….………………..16
2.1.2.4.3 Chiến lược tập trung vào trọng điểm: …………………………….……..…..…17
2.2

Giá trị và sự thỏa mãn của khách hàng ……………………….……………….17

2.2.1

Giá trị dành cho khách hàng ………………………………….………..…..…..17


2.2.2

Sự thỏa mãn của khách hàng ……………………………………………….….18

2.3

Các phương pháp phân tích để xác định lợi thế cạnh tranh………………....…19

2.3.1

Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Porter …………………………………..……19

2.3.2

Nguy cơ xâm nhập của các đối thủ cạnh tranh tiềm năng…………….….…….20

2.3.3

Cường độ cạnh tranh của các đối thủ hiện tại trong ngành……………….…….21

2.3.4

Áp lực từ các sản phẩm thay thế ………..…………………………………..….21

2.3.5

Áp lực từ phía khách hàng…………….………………………………………….21

2.3.6


Áp lực của người cung ứng…………..……………………………………..……22

2.3.7

Chuỗi giá trị của Porter…………….…………………………..……………..….23

2.3.7.1 Chuỗi giá trị :……………………….……………………………………….……23
2.3.7.2 Các hoạt động chủ yếu……….……..…………………………..………..………24
2.3.7.3 Các hoạt động hỗ trợ:………………….……………………………….…………25
2.4

Đầu tư xây dựng và phát triển lợi thế cạnh tranh………………….…….……26

2.4.1.

Cách thức để tạo ra lợi thế cạnh tranh……………………………..……..….…28

document, khoa luan6 of 98.


tai lieu, luan van7 of 98.

2.4.2.

Cách thức để duy trì, củng cố và xây dựng năng lực cạnh tranh…..….….…...28

2.4.2.1

Tập trung xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh…….………..….28


2.4.2.2

Xác định các nguồn lực cần xây dựng và duy trì……………….…..….…..….30

2.4.2.2.1 Nhận dạng các nguồn lực tạo ra giá trị khách ……………….………….…….30
2.4.2.2.2 Xác định nguồn lực hiếm tạo ra gía trị khách hàng ………….………….……32
2.4.2.2.3 Đánh giá tính bền vững của nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng được coi là
hiếm ……………………………………………………………………….………………32
CHƯƠNG 3: ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA VNA TRONG HOẠT
ĐỘNG VẬN CHUYỂN HÀNG HÓA QUỐC TẾ
3.1 Đánh giá các yếu tố tạo giá trị khách hàng của VNA……………….……..….……34
3.1.1 Phân tích nhân tố giá trị sản phẩm…………………………………..….…..….…..34
3.1.2 Phân tích nhân tố phí tổn của khách hàng………………………………...………..35
3.1.3 Phân tích nhân tố giá trị hình ảnh……………………….……………………....….35
3.1.4 Phân tích nhân tố giá trị về nhân sự ……………………………………..……..….35
3.1.5 Phân tích nhân tốù thời gian vận chuyển hợp lý…………………………….……....36
3.1.6 Nhận xét về các yếu tố tạo giá trị khách hàng của VNA……………………….…36
3.2 Phân tích và đánh giá nguồn lực của VNA có tác dụng tạo ra giá trị khách hàng ...36
3.2.1 Nghiên cứu định tính:…………………………..………………………………..….36
3.2.2 Kết quả nghiên cứu………………………………………..……………………..…37
3.2.2.1 Về chuỗi hoạt động tạo giá trị của VNA………………………….…………..…37
3.2.2.1.1 Hoạt động bán hàng và tiếp thị …………………………………………….….37
a) Khả năng tiếp cận thông tin của khách hàng………………………………….....37
b) Trình độ nghiệp vụ và phong cách phục vụ của đội ngũ nhân viên................….38
c) Hiệu quả giải quyết khiếu nại ……………………………………………….…..39
d) Các hoạt động quảng cáo, khuyến mại của các hãng hàng không….……..…....40
3.2.2.1.2 Kênh phân phối……………………………………………………………...….41
3.2.2.1.3 Cơ sở vật chất, kỹ thuật…………………………………….……………..……42
3.2.2.1.4 Cơ cấu tổ chức, quản lý………………………….……….…………….…....…44


document, khoa luan7 of 98.


tai lieu, luan van8 of 98.

a) Cơ cấu tổ chức………………………………………………………………..…..44
b) Nguồn nhân lực…………………………………………………………..…....….44
3.2.2.1.5

Hệ thống công nghệ………………………………………………….…...…..45

a) Khâu đặt giữ chổ ……………………………………………………….…...……45
b) Hệ thống thông tin: ……………………………………………..…………...……45
3.2.2.1.6

Dịch vụ khách hàng………………………………..………………….……...45

3.2.2.1.7 Về nguồn lực có tác dụng tạo ra giá trị khách hàng…………….……….…….45
a) Nguồn lực hữu hình…………………………………………..…………...…….….45
b) Nguồn lực vô hình ……………………………………….…………………….…..46
3.3 Nhận xét………………………………….………………………………………..…..47
a) Những mặt mạnh về nguồn lực ……………………………..…………………….47
b) Những mặt yếu về nguồn lực …………………………….…………..……….....48
Kết luận chương 3 :
CHƯƠNG 4: NHỮNG KIẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA VNA TRONG HOẠT ĐỘNG VẬN CHUYỂN HÀNG HÓA QUỐC TẾ
……………………………………………………………………………………………..49
4.1

Quan điểm của giải pháp……………………..………………………..………….49


4.1.1

Quan điểm về tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh trong hoạt
động vận chuyển hàng hóa xuất khẩu đối với sự phát triển của VNA ……...….49

4.1.2

Quan điểm về giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của VNA trong hoạt động
vận chuyển hàng hóa xuất khẩu…………………………………………….……49

4.1.3
4.2

Mục tiêu của giải pháp……………………………………………………….…..50
Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của VNA trong hoạt động vận

chuyển hàng hóa xuất khẩu……………………………………………….………….50
4.2.1

Nhóm giải pháp phát triển sản phẩm dịch vụ…………………..………………..50

4.2.1.1 Khai thác máy bay chở hàng…….……………………….……..………………..50
4.2.1.2 Cải tiến chất lượng dịch vụ…………………………..….………………...……..51
4.2.2

Nhóm giải pháp về chính sách giá………………………..…………..…….……54

4.2.2.1 Giá theo mục tiêu……………………………………..……..………...………...54


document, khoa luan8 of 98.


tai lieu, luan van9 of 98.

4.2.2.2 Liên kết với các hãng hàng không………………..…….………...……….…….55
4.2.2.3 Cải cách bộ máy tổ chức………………………………..…………..………..…..55
4.2.3

Nhóm giải pháp về kênh phân phối……………………....…………….…….…56

4.2.3.1 Phân cấp khách hàng và quản trị mối quan hệ khách hàng (CRM).……..…… 56
4.2.3.2 Phát triển kênh phân phối qua mạng………………..………………………...…59
4.2.3.3 Nâng cao vai trò của nhân viên ở các văn phòng đại diện ……..…………..….60
4.2.3.4 Đẩy mạnh hoạt động nhập khẩu tạo nên hệ thống bán toàn mạng..………..….61
4.2.4

Nhóm giải pháp về hoạt động bán và tiếp thị……….……………………….….61

4.2.4.1 Giải pháp phát triển nguồn nhân lực……………………………………….……61
4.2.4.2 Xây dựng hệ thống thông tin minh bạch, rõ ràng và cập nhật cho khách hàng..62
4.2.4.3 Xây dựng quy trình chăm sóc khách hàng…………………………………..…..62
4.2.4.4 Giải pháp về quảng cáo…………………….…………….………………….…..63
4.2.4.5 Giải pháp xây dựng thương hiệu ……………………….………………….….…63
4.3

Một số kiến nghị…………………………………….…………….………………64
Kết luận chương 4

document, khoa luan9 of 98.



tai lieu, luan van10 of 98.

DANH MỤC BIỂU BẢNG
STT

Tên Bảng

Trang

Bảng 1.1 : 10 hãng hàng không có khối lượng vận tải hàng hóa quốc tế

1

lớn nhất thế giới năm 2008
Bảng 1.2: 10 sân bay có khối lượng hàng hóa vận chuyển lớn nhất thế

2

giới năm 2008

3

Bảng 2.1 : Phân loại các nguồn lực.

2

3
11


DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình
1
2
3
4

Tên hình vẽ
Hình 2.1: Các gốc rễ của tính cạnh tranh (Năng lực cốt lõi)
Hình 2.2: Bánh xe chiến lược cạnh tranh
Hình 2.3 :Môi trường hoạt động của doanh nghiệp
Hình 2.4: Chiến lược cạnh tranh chung

Trang
12
14
15
15

5

Hình 2.5: Mô hình các yếu tố tạo giá trị khách hàng

18

6

Hình 2.6: Mô hình năm tác lực cạnh tranh của Porter


20

7

Hình 2.7: Chuỗi giá trị của Porter với chín loại hoạt động

24

8

Hình 2.8 :Vai trò của nguồn lực & năng lực

27

9

Hình 2.9 : Các yếu tố quyết định của lợi thế cạnh tranh

28

10
11

Hình 2.10 :Các lợi thế cạnh tranh của Porter
Hình 2.11 :Xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh

29
30

12


Hình 2.12 :Sử dụng mô hình chuỗi giá trị để nhận dạng các nguồn lực
tao ra giá trị khách hàng

31

13

Hình 3.1 : Đánh giá về hệ thống thông tin của VN, BR, CI, KE

37

document, khoa luan10 of 98.


tai lieu, luan van11 of 98.

Hình 3.2: Đánh giá về kiến thức nghiệp vụ nhân viên của VN, BR, CI,
KE
15
16

Hình 3.3: Đánh giá về hiệu quả giải quyết khiếu nại của VN, BR, CI,
KE
Hình 4.1: Mô hình hệ thống quản trị quan hệ khách hàng

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
AUS

Thị trường Châu Úc


BR

Eva Air

CHN

Thị trường Trung Quốc

CI

China Airlines

CV

Cargo Lux

CX

Cathay Pacific

ĐVS

Động vật sống

ĐVT

Đơn vị tính

EUR


Thị trường Châu Âu

FDI

(Foreign Direct Investment) Đầu tư trực tiếp nước ngoài

FTK

(Freight Tonne Killometer) Tấn/km chuyên chở

GDP

(Gross Domestics Product) Tổng thu nhập quốc nội

GTC

Giá trị cao

HKG

Thị trường Hong Kong

IATA
JAP

(International Air Transport Association)
Hiệp hội vận tải hàng không quốc tế
Thị trường Nhật Bản


JL

Japan Airlines

KE

Korean Air

document, khoa luan11 of 98.

38

40
58


tai lieu, luan van12 of 98.

KOR

Thị trường Hàn Quốc

LH

Lufthansa

MAL

Thị trường Malaysia


NAM

Thị trường Mỹ

NH

Nippon Airways

OAL

Other Airlines

OTH

Thị trường Khác

OZ

Asiana Airlines

QT

Quốc tế

SGN

Sân bay đi Tân Sơn Nhất

SIN


Thị trường Singapore

SQ

Singapore Airlines

TCMN

Thủ công mỹ nghệ

TCS

(Tansonhat Cargo Services Co., Ltd)
Công ty TNHH dịch vụ hàng hóa sân bay Tân Sơn Nhất

TECS
TG

(Tansonnhat Express Cargo Service Co., Ltd)
Công ty dịch vụ hàng hóa phát chuyển nhanh Tân Sơn Nhất
Thai Airways

THA

Thị trường Thái Lan

THS

Thủy hải sản


TIAGS

Xí nghiệp thương mại mặt đất

TSN

Tân Sơn Nhất

TWN

Thị trường Đài Loan

VCN

Vận chuyển nhanh

VN

VNA

VNA

(VNA Corporation)
Tổng công ty hàng không Việt Nam
Văn phòng khu vực Miền Nam – VNA

VPKV
MN
XK


Xuất khẩu

XNK

Xuất nhập khẩu

document, khoa luan12 of 98.


tai lieu, luan van13 of 98.

1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ HÃNG HÀNG KHÔNG QUỐC GIA VIỆT
NAM VÀ CÁC VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
Giới thiệu chương 1
Kết cấu chương 1 gồm các phần chính như cung cấp thông tin đầy đủ về
tình hình hoạt động vận tải hàng hóa bằng đường hàng không trên thế giới và
Viêt Nam trong những năm qua, bên cạnh đó chương này cũng cho người đọc
cách nhìn tổng quát VNA về cơ cấu tổ chức và hoạt đọng kinh doanh của công ty
1.1 Nhìn lại tình hình hoạt động vận tải hàng hóa bằng đường hàng không
trên thế giới và Việt Nam.
1.1.1 Hoạt động vận tải hàng hóa bằng đường hàng không trên thế giới

Vận tải hàng hóa hàng không trên thế giới đóng vai trò quan trọng trong
nền kinh tế thế giới và ngày càng giữ vai trò quan trọng trong hoạt động kinh
doanh xuất nhập khẩu. Tuy nhiên, những năm gần đây do sự thay đổi về giá
nhiên liệu và đặc biệt là khủng hoảng kinh tế thế giới bắt đầu từ cuối năm 2008
đã làm hoạt động vận tải hàng hóa bằng đường hàng không sút giảm nghiêm
trong. Hàng loạt hãng hàng không trên bờ vực phá sản, các hãng liên tục hủy

chuyến giảm lịch bay, cắt giảm nhân viên …. Tuy nhiên, các hãng hàng không
lớn vẫn giữ thế mạnh của mình trong hoạt động vận tải hàng hóa. Trong giai
đoạn này, hãng hàng không thường xuyên tuyên bố gần phá sản và nhờ chính
phủ can thiệp liên tục là là Japan Airlines của Nhật Bản, và hãng Northwest đã
bán lại cho Delta …

document, khoa luan13 of 98.


tai lieu, luan van14 of 98.

2

Bảng 1.1: 10 hãng hàng không có khối lượng vận tải hàng hóa quốc tế
lớn nhất thế giới năm 2008
Xếp hạng
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

Hãng hàng không

Khối lượng 2008

Tình trạng 6 tháng
đầu năm 2009
(triệu FTK)
Fedex
15.122
Doanh số giảm 25%
UPS Airlines
10.977
Doanh số giảm 17%
Korean Air
8.890
Doanh số giảm 19%
Cathay Pacific
8.245
Doanh số giảm 16%
Lufthansa
8.206
Doanh số giảm 15%
Singapore Airlines
7.486
Doanh số giảm 10%
Emirates
6.013
Doanh số tăng 14%
Air France
5.384
Doanh số giảm 40%
Cargolux
4.771
Doanh số giảm 20%

China Airlines
4.670
Doanh số giảm 5%
Nguồn: International Air Transport Association (IATA)

( Freight tonne killometer: Tấn /km chuyên chở )
Năm 2009 các nhà xuất khẩu đang cắt giảm chi phí vận chuyển tối đa
bằng việc lên kế hoạch sản xuất, gia công hàng hóa đúng thời hạn hơn, vì vậy,
việc chuyển hình thức vận tải từ vận chuyển bằng đường hàng không sang bằng
đường biển hay kết hợp đồng thời đường biển và đường hàng không cũng thường
xuyên được thực hiện. Các hãng hàng không phải liên tục giảm giá bán tải và
hợp lý hóa mạng bay của mình bằng việc cắt giảm máy bay chở hàng, liên kết
giảm tải cung ứng.
Tuy nhiên bước sang năm 2010, thị trường vận tải hàng không sáng sủa
hơn nhiều khi kinh tế thế giới phục hồi và tăng trưởng. Hàng không thế giới lại
bước vào chu kỳ phát triển của mình.

document, khoa luan14 of 98.


tai lieu, luan van15 of 98.

3

Bảng 1.2: 10 sân bay có khối lượng hàng hóa vận chuyển lớn nhất thế giới
năm 2008
Thứ
hạng
1
2

3
4
5
6
7
8
9
10

Sân bay

Quốc gia

Khối lượng
(tấn)
Memphis TN (MEM)
Hoa Kỳ
3.695.438
Hongkong (HKG)
Trung Quốc
3.660.901
Shanghai (PVG)
Trung Quốc
2.602.916
Incheon (ICN) – Seoul
Hàn Quốc
2.423.717
Anchorage (ANC)
Hoa Kỳ
2.339.831

Paris (CDG)
Pháp
2.280.050
Frankfurt (FRA)
Đức
2.111.031
Narita (NRT) – Tokyo
Nhật Bản
2.100.448
Louiseville (SDF)
Hoa Kỳ
1.974.276
Singapore
1.883.894
Singapore (SIN)
Nguồn: Airport Council International, Airport Report 2009

Song song với sự phát triển của hoạt động vận tải hàng không trên thế giới
nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của thương mại quốc tế là sự phát triển của các
cảng hàng không và hệ thống kho bãi phục vụ vận tải hàng không. Các cảng
trung chuyển quốc tế theo các trục đường hàng không phát triển mạnh mẽ mà
phổ biến nhất là sân bay Incheon, Taipei, Hongkong, Singapore, Narita.
1.1.2 Vài nét về vận tải hàng không tại Việt Nam những năm gần đây

Quá trình hội nhập kinh tế quốc tế đã và đang tạo ra nhiều cơ hội giao
thương cho các nước trên thế giới. Là một nước đang phát triển với tốc độ tăng
trưởng kinh tế cao và tương đối ổn định, Việt Nam đang tích cực tham gia vào
quá trình hội nhâp kinh tế thế giới. Các hoạt động xuất nhập khẩu, đầu tư, liên
doanh liên kết giữa Việt Nam với các nước trong khu vực và trên thế giới không
ngừng tăng trưởng cả về lượng lẫn về chất.

Cùng với quá trình này là sự phát triển nhanh chóng của ngành hàng
không, một trong những ngành kinh tế mũi nhọn của đất nước. Bên cạnh nhu cầu
đi lại ngày càng tăng của hành khách trong và ngoài nước, nhu cầu vận chuyển

document, khoa luan15 of 98.


tai lieu, luan van16 of 98.

4

hàng hóa bằng đường hàng không, đặc biệt là vận chuyển hàng hóa xuất khẩu,
cũng không ngừng tăng trưởng. Sản lượng hàng hóa xuất khẩu vận chuyển bằêng
đường hàng không tăng trung bình khoảng 10-15%/năm trong những năm 20052008, đặc biệt trong trong 6 tháng đầu năm 2010 sản lượng đạt khoảng 130% so
với năm 2009 và dự báo năm 2010 sản lượng hàng xuất khẩu bằng đường hàng
không qua cửa khẩu Tân Sơn Nhất sẽ bằng 130-135% so với năm 2009. Điều này
chứng tỏ thị trường vận tải hàng hóa xuất khẩu bằng đường hàng không của Việt
Nam là một thị trường rất tiềm năng.
Trong những năm gần đây, sản lượng hàng tăng mạnh trong những năm
2007 và 2008, tuy nhiên ảnh hưởng cuộc khủng hoảng kinh tế năm 2009 đã ảnh
hưởng nặng đến xuất khẩu hàng hóa, và năm 2010 nền kinh tế đã phục hồi
nhanh chóng, đẩy mạnh hàng hóa xuất khẩu trong 8 tháng đầu năm 2010 đạt
bằng năm 2009
1.2 Tổng quan về hãng hàng không quốc gia Việt Nam
1.2.1 Vài nét về Tổng công ty hàng không Việt Nam

Năm 1976, Tổng cục Hàng Không dân dụng Việt Nam được hình thành
nhằm thực hiện các chức năng quản lý nhà nước và chức năng kinh doanh vận tải
hàng không. Ngày 20/04/1993, Hãng Hàng không quốc gia Việt Nam thành lập,
trực thuộc Cục HKDDVN. Để tạo thuận lợi cho việc quản lý và kinh doanh vận

tải, ngày 27/05/1996, Tổng công ty Hàng không Việt Nam (tên tiếng Anh là VNA
Corporation - Vietnam Airlines) được ra đời (lần thứ 2) theo quyết định số
328/TTG của Thủ tướng Chính phủ, ngày 1 tháng 6 năm 2010, tiếp theo yêu cầu
của Thủ tướng Chính phủ VNA Corporation chính thức đổi tên thành VNA
Limited Company, và đây là công ty trách nhiệm hữu hạn 1 thành viên, vốn nhà
nước, kinh doanh độc lập trong lónh vực vận tải hàng không và đang ngày càng
đổi mới để phù hợp với các yêu cầu của quá trình hội nhập quốc tế.

document, khoa luan16 of 98.


tai lieu, luan van17 of 98.

5

Hai lónh vực kinh doanh chính của VNA là vận chuyển hành khách và vận
chuyển hàng hóa. Từ cuối năm 1994 đến nay, sản lượng vận chuyển hàng hóa
tăng nhanh và đóng góp tích cực cho doanh thu của Vietnam Airlines. Trước thực
tế đó, ngày 13/12/1994, Tổng giám đốc đã ký quyết định thành lập Ban kế hoạch
và tiếp thị hàng hóa. Điều này cho thấy sự đầu tư cần thiết và kịp thời của VNA
đối với hoạt động vận chuyển hàng hóa.
Tính đến tháng 6/2010, đội tàu bay của VNA gồm 66 chiếc, đang đặt hàng
khoảng 70 chiếc, trong đó đặt trên 10 chiếc Boeing 787, khoảng 10 chiếc Airbus
A350 phục vụ cho đường dài, trên 20 chiếc Airbus A321 phục vụ cho tuyến ngắn
như nội địa hoặc các điểm châu Á, thay mới trên 10 chiếc ATR–72. Với tuổi thọ
trung bình là 5 năm, đội tàu bay của VNA được đánh giá là tương đối hiện đại so
với các hãng hàng không khác hoạt động tại Việt Nam.
Mạng đường bay của VNA tới các nước tương đối rộng, với 42 điểm bay
quốc tế trực tiếp đến Châu Á, Châu Âu và Úc. Mạng đường bay nội địa được tổ
chức theo mô hình trục – nan, trong đó Hà Nội – Đà Nẵng – thành phố Hồ Chí

Minh là ba trục bay chính. Trong các tuyến bay thẳng quốc tế, VNA đặc biệt có
lợi thế trên tuyến bay đến Frankfurt (Đức), Moscow (Nga), Melbourne, Sydney
(Úc), Osaka (Nhật Bản) do là hãng duy nhất từ Việt Nam bay trực tiếp đến những
điểm này, đồng thời có thể vận chuyển hàng hóa tới các nước trên thế giới thông
qua hoạt động liên kết, trao đổi tải với các hãng hàng không lớn khác trên thế
giới.
1.2.2 Hoạt động vận tải hàng hóa quốc tế của Hãng hàng không quốc gia
Việt Nam những năm gần đây

Kinh doanh vận tải hàng hóa bằng đường hàng không được xem là một
trong những ngành kinh doanh mới ở Việt Nam. Trong thời kỳ bao cấp, hoạt động
kinh doanh vận tải hàng không chỉ do duy nhất Hàng không Việt Nam đảm nhaän.

document, khoa luan17 of 98.


tai lieu, luan van18 of 98.

6

Vấn đề năng lực cạnh tranh của Hãng vào thời điểm này chưa được chú trọng và
hoạt động kinh doanh vận tải hàng hóa cũng chưa được quan tâm nhiều. Vào cuối
những năm 80 của thế kỷ 20, ở Việt Nam bắt đầu xuất hiện hai hãng hàng không
quốc tế là Air France và Thai Airways. Hai hãng này cũng tập trung vào việc vận
chuyển hành khách từ Việt Nam đi Châu Âu, Mỹ và ngược lại. Thị trường vận tải
hàng hóa quốc tế giai đoạn này gần như bỏ ngõ. Điều này được giải thích là do
kim ngạch xuất nhập khẩu của Việt Nam trong giai đoạn này còn rất nhỏ, do đó
nhu cầu vận chuyển hàng hóa bằng đường hàng không vẫn còn rất hạn chế.
Năm 1995, VNA liên doanh với Korean Air (KE) khai thác máy bay chở
hàng đầu tiên từ thành phố Hồ Chí Minh đi Incheon (Hàn Quốc) để nối tiếp đi

Châu Âu và Bắc Mỹ. Đây được xem là mốc quan trọng cho sự phát triển của
ngành kinh doanh vận tải hàng hóa hàng không quốc tế tại Việt Nam. Đây cũng
là thời điểm các công ty giao nhận hàng không rầm rộ ra đời, cho thấy tiềm năng
phát triển mạnh mẽ cũng như mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt trong lónh vực
kinh doanh này.
Trong giai đoạn 2001 – 2006, thị trường vận tải hàng hóa hàng không tại
Việt Nam tăng mạnh, tốc độ tăng trung bình hàng năm ước đạt 15-16%. Trong
giai đoạn 2007, 2008 tốc độ tăng trưởng đạt 10-15%, nhưng sang năm 2009 chỉ
đạt bằng 90% so với năm 2008, trong 6 tháng đầu năm 2010 sản lượng hàng xuất
của VNA qua cửa khẩu Tân Sơn Nhất đã gần bằng 80% sản lượng cả năm 2009,
tuy nhiên đây là giai đoạn các hãng hàng không cắt giảm hàng loạt các chuyến
tải chuyên chở hàng hóa do ảnh hưởng khủng khoảng kinh tế, nên các hãng đang
cân nhắc rất kỹ việc khôi phục lại lịch bay tăng các chuyến bay tải này, sang
tháng 7 năm 2010 việc các hãng tăng thêm tần suất bay của các máy bay tải
chuyên chở hàng hóa, và các chuyến bay hành khách nhưng khả năng vận
chuyển hàng hóa tương đối lớn như hãng All Nippon Airway, Japan Airlines tăng

document, khoa luan18 of 98.


tai lieu, luan van19 of 98.

7

2-3 chuyến/tuần, China Airlines tăng khai thác máy bay tải từ 3 chuyến lên 5
chuyến/ tuần, các hãng khác cũng đang thâm nhập thị trường Việt Nam như
Turkish Airlines hay sự sát nhập của Delta và Norhwest và khai trương văn
phòng vào ngày 10 tháng 4 năm 2010 đã cho thấy việc cạnh tranh đang bắt đầu
nóng lên, bên cạnh đó cạnh tranh mạnh về giá cả, dịch vụ đã làm cho thị phần và
doanh số VNA sụt giảm mạnh trong các tháng cuối quý III năm 2010 dù lượng

hàng trên tổng thị trường vẫn ổn định, trước tình hình đó nếu như VNA không có
biện pháp để duy trì và phát triển khách hàng cũng như nguồn hàng thì khách
hàng sẽ sử dụng dịch vụ hãng khác là điều tất yếu. Trước hết, những mặt hạn
chế của dịch vụ vận chuyển hàng hóa của VNA là tải cung ứng cho thị trường Mỹ
và Châu u còn ít và đây là 2 thị trường chủ lực, giá cả còn cao và thiếu linh
động, chất lượng dịch vụ và dịch vụ sau bán hàng còn chưa đạt yêu cầu… Từ
những lý do trên, tác giả thực hiện đề tài: “Một số biện pháp nhằm nâng cao
năng lực cạnh tranh của VNA trong hoạt động vận chuyển hàng hóa xuất
khẩu qua cửa khẩu Tân Sơn Nhất” với mong muốn góp phần vào sự phát triển
của VNA trong thời gian tới.
1.3 Các vấn đề nghiên cứu của luận văn
1.3.1 Mục tiêu nghiên cứu
Vận dụng các lý luận về cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh và năng lực cạnh
tranh vào hoạt động vận chuyển hàng hóa xuất khẩu của Vietnam Airlines, chỉ ra
các yếu tố hình thành lợi thế cạnh tranh trong lónh vực vận chuyển hàng hóa xuất
khẩu của Vietnam Airlines
Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu về nguồn lực của VNA trong việc cạnh
tranh chuyên chở hàng hóa xuất khẩu qua cửa khẩu Tân Sơn Nhất, phân tích giá
trị dành cho khách hàng và sự thỏa mãn của khách hàng

document, khoa luan19 of 98.


tai lieu, luan van20 of 98.

8

Thông qua việc phân tích những điểm mạnh, điểm yếu cũng như cơ hội và
thách thức đối với VNA trong hoạt động vận chuyển hàng hóa xuất khẩu, đề tài
đưa ra những nhóm giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của VNA trong

hoạt động vận chuyển hàng hóa xuất khẩu, từ đó VNA có thể duy trì và phát
triển hoạt động này một cách có hiệu quả.
1.3.2 Phương pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng, có sự kết
hợp giữa nghiên cứu lý luận và điều tra thực tế thông qua phỏng vấn chuyên gia
và khảo sát khách hàng để đánh giá năng lực cạnh tranh của VNA cũng như mức
độ hài lòng của khách hàng trong hoạt động vận chuyển hàng hóa xuất khẩu,
nhằm:
- Khám phá cơ sở lý thuyết liên quan
- Khám phá các yếu tố tạo nên giá trị khách hàng ( điều gì khiến khách
hàng gắn bó với Vietnam Airlines)
- Khám phá các yếu tố nguồn lực tạo nên lợi thế cạnh tranh.
1.3.3 Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi nghiên cứu: đề tài chỉ tập trung nghiên cứu sâu về lónh vực vận
chuyển hàng hóa xuất khẩu của VNA từ Việt Nam đi quốc tế qua cửa khẩu sân
bay Tân Sơn Nhất chủ yếu giai đoạn năm 2005 đến năm 2010 và các giải pháp
nâng cao năng lực cạnh tranh của VNA trong lónh vực này.
1.3.4 Những điểm hạn chế của đề tài:
Vì thời gian và nguồn lực hạn chế, tác giả thực hiện nghiên cứu này chấp
nhận các hạn chế sau:
-

Đề tài dựa vào phương pháp nghiên cứu định tính là chủ yếu, có tính chủ
quan khá cao

document, khoa luan20 of 98.


tai lieu, luan van21 of 98.


-

9

Đề tài được thực hiện dựa trên những giả định là thị trường mục tiêu,
khách hàng và các đối thủ cạnh tranh của VNA được xác định là đúng và
vì vậy trọng tâm nghiên cứu chỉ tập trung phân tích các yếu tố tạo nên
năng lực cạnh tranh trên thị trường mục tiê

Tổng quát chương 1:
Chương 1 đưa ra cho người đọc cái nhìn chung nhất về hoạt động vận tải
hàng không trên thế giới và Việt Nam trong những năm qua, đồng thời chương
này cũng giới thiệu sơ lược về Tổng công ty Hàng Không Việt Nam và các hoạt
động vận chuyển hàng hóa trong những năm gần đây, trong chương này tác giả
cũng vạch rõ các vấn đề cần nghiên cứu trong luận văn như: mục tiêu nghiên
cứu, phương pháp nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu nhằm làm cho người đọc hiểu
rõ hơn về đề tài này.

document, khoa luan21 of 98.


tai lieu, luan van22 of 98.

10

CHƯƠNG 2: LÝ THUYẾT LI THẾ CẠNH TRANH VÀ CÁC YẾU TỐ
HÌNH THÀNH NÊN LI THẾ CẠNH TRANH
Giới thiệu chương 2
Chương 2 này là cơ sớ lý thuyết tập trung chủ yếu là lý thuyết về lợi thế
cạnh tranh , chiến lược cạnh tranh, và các yếu tố tạo giá trị khách hàng từ mô

hình các yếu tố tạo giá trị khách hàng này, tác giả sẽ áp dụng phân tích ở chương
3, chương này cũng nêu ra các phương pháp phân tích để xác định lợi thế cạnh
tranh, và các chiến lược đầu tư xây dựng và phát triển lợi thế cạnh tranh
2.1 Khái quát về lợi thế cạnh tranh và các chiến lược cạnh tranh 1
2.1.1 Khái quát về nguồn lực, năng lực và lợi thế cạnh tranh
2.1.1.1 Nguồn lực: Một thuật ngữ quan trọng của quản lý chiến lược, là nền
tảng của quan điểm quản trị dựa vào nguồn lực. Nguồn lực được hiểu là không
chỉ các tài sản về vốn và vật chất mà còn là những yếu tố mềm như năng lực, tri
thức và văn hoá. Các nguồn lực đáng giá là các tài nguyên phải vừa khan hiếm
và vừa có thể tạo ra giá trị khách hàng. Mọi công ty đều có các nguồn lực nhưng
không phải tất cả các nguồn lực là duy nhất và có khả năng dẫn đến lợi thế cạnh
tranh bền vững. Để trở thành duy nhất, nguồn lực phải khó xây dựng, khó mua,
khó thay thế hoặc khó bắt chước.
Nguồn lực là những tài sản riêng của công ty. Có thể phân nguồn lực làm
2 loại là: nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình.
Nguồn lực hữu hình bao gồm: nguồn lực tài chính (financial resources) và vật
chất hữu hình (physical resources).
Nguồn lực vô hình bao gồm: Nhân lực, công nghệ, danh tiếng.
1

Michael E. Porter , Lợi thế cạnh tranh, NXB Trẻ,2008

Quản trị chiến lược phát triển vị thế cạnh tranh. NXB Thống Keâ , 2007

document, khoa luan22 of 98.


tai lieu, luan van23 of 98.

11


Bảng 2.1: Phân loại các nguồn lực.
Nguồn lực tài chính

Nguồn vốn tự có và khả năng vay vốn của doanh
nghiệp.

Nguồn lực vật chất
hữu hình

Những tài sản hữu hình của doanh nghiệp có thể đem lại
lợi ích về chi phí sản xuất như qui mô, vị trí, tinh vi về
kỹ thuật, tính linh hoạt của nhà máy sản xuất, của trang
thiết bị, nguyên vật liệu đầu vào.. . . .

Nguồn lực nhân lực

Kinh nghiệm, kiến thức, kỹ năng của nhà quản lý và
nhân viên.
Khả năng thích ứng của nhân viên với tính linh hoạt
trong chiến lược, lòng trung thành của nhân viên. . .

Công nghệ

Các bằng sáng chế phát minh, bản quyền, bí mật công
nghe, sở hữu trí tuệä.

Danh tiếng

Sở hữu nhãn hiệu nổi tiếng về dịch vụ, chất lượng, độ

tin cậy, thiết lập được mối quan hệ tốt với khách hàng,
nhà cung cấp, ngân hàng, chính quyền,. . . .
( Nguồn: Michael E. Porter, Lợi thế cạnh tranh)

2.1.1.2 Năng lực (Competency)
Năng lực là khả năng của một công ty để đạt được kết qủa nào đó hay ứng
xử theo những cách đặc trưng nào đó. Năng lực là một nguồn lực.
2.1.1.2.1 Năng lực tiềm tàng (tiềm lực)
Năng lực tiềm tàng được thể hiện qua khả năng sản xuất của một công ty
hoặc năng lực kết hợp các nguồn lực của một công ty để hoàn thành các mục tiêu
mong ước.
Năng lực tiềm tàng phát triển qua thời gian như là kết quả của sự tương tác
phức hợp qua lại lẫn nhau giữa các nguồn lực hữu hình và vô hình được xác lập
trên cơ sở phát triển, chuyển giao, trao đổi hoặc chia sẻ về thông tin và kiến thức
giữa những người lao động của một công ty.
2.1.1.2.2 Năng lực cốt lõi (Core competency)

document, khoa luan23 of 98.


tai lieu, luan van24 of 98.

12

“ Năng lực cốt lõi là cốt lõi của những gì làm cho một tổ chức có được
những năng lực độc đáo, duy nhất trong việc cung cấp giá trị tới khách hàng của
nó”(Leonard-Barton, Bowen, Clark, Holloway& Wheelwright)
Prahalad và Hamel (1990) đưa ra hình tượng một cái cây mà bộ rễ là năng
lực cốt lõi, thân và cành chính là sản phẩm cốt lõi, nhánh phụ là những đơn vị
kinh doanh, hoa lá là sản phẩm sau cùng. Năng lực cốt lõi là sự hợp nhất, gom tụ

tất cả công nghệ và chuyên môn của công ty vào thành một trọng điểm, một mũi
nhọn nhất quán. Nhiều gợi ý cho rằng công ty nên xác định và tập trung vào 3
hoặc 4 năng lực cốt lõi (McKimsey& Co đề nghị nhận dạng 3 đến 4 năng lực cốt
lõi làm nền tảng cho các hành động chiến lược). Các năng lực cốt lõi phải khác
biệt.
Hình 2.1: Các gốc rễ của tính cạnh tranh (Năng lực cốt lõi)
Các sản phẩm sau cùng
1

2

Đơn vị
Kinh doanh
1

3

4

5

Đơn vị
Kinh doanh
2

6

7

8


9

Đơn vị
Kinh doanh
3

10

11

12

Đơn vị
Kinh doanh
4

Sản phẩm cốt lõi 2

Sản phẩm cốt lõi 1

Năng lực
1

Năng lực
2

Năng lực
3


Năng lực
4

(Nguồ
n: of
Prahalad
và Hamel, “The Core Competence of the Corporation”,
document, khoa
luan24
98.


tai lieu, luan van25 of 98.

13

2.1.1.2.3 Năng lực cạnh tranh
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thể hiện thực lực và lợi thế của
doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt nhất các đòi hỏi
của khách hàng để thu lợi ngày càng cao hơn. Như vậy, năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp trước hết phải được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp, muốn tạo
nên năng lực cạnh tranh, đòi hỏi doanh nghiệp phải tạo ra và có được các lợi thế
cạnh tranh cho riêng mình. Nhờ lợi thế này, doanh nghiệp có thể thoả mãn tốt
hơn các đòi hỏi của khách hàng mục tiêu cũng như lôi kéo được khách hàng của
đối tác cạnh tranh. (Lê Công Hoa, 2006).
Như vậy có thể thấy, khái niệm năng lực cạnh tranh là một khái niệm
động, được cấu thành bởi nhiều yếu tố và chịu sự tác động của cả môi trường vi
mô và vó mô.
2.1.2 Lợi thế cạnh tranh và các chiến lược cạnh tranh cơ bản.
2.1.2.1 Lợi thế cạnh tranh (Competitive Advantage).

“Lợi thế cạnh tranh là giá trị mà một công ty mang lại cho người mua mà
giá trị đó vượt quá chi phí của công ty tạo ra nó. Giá trị mà người mua sẵn sàng
để trả, và giá trị cao hơn ngăn trở việc đề nghị những giá thấp hơn đối thủ cho
những lợi ích tương đương hay cung cấp những lợi ích độc nhất hơn là nảy sinh
một giá cao hơn”. ( Michael Porter, “Competitive Advantage”, 1985, trang 3)

2.1.2.2 Khái niệm chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp
Năng lực cạnh tranh quyết định sự sống còn của một doanh nghiệp. Vì vậy,
để tạo dựng và nâng cao năng lực cạnh tranh thì doanh nghiệp cần phải có một

document, khoa luan25 of 98.