BỘ TÀI CHÍNH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH - MARKETING

TIỂU LUẬN CUỐI KỲ
Môn: Quản Trị Nguồn Nhân Lực Nâng Cao

Đề tài : WORK FROM HOME – LỢI ÍCH VÀ THÁCH THỨC

NHÌN TỪ GĨC ĐỘ DOANH NGHIỆP VÀ CƠNG TÁC QUẢN
TRỊ NHÂN SỰ

GV hướng dẫn: TS. Huỳnh Thị Thu Sương
Mục lục

MỤC LỤC

HV thực hiện: Đặng Thị Mỹ Trinh
Lớp : QTKD K16
TP. HCM, Tháng 10 năm 2021

1


Mục lục

Lời mở đầu
Nếu gõ từ khóa “work from home” trên cơng cụ tìm kiếm, hơn 8 triệu kết quả
hiển thị ngay lập tức. Hình thức làm việc từ xa- làm việc tại nhà- “Work from home”
trước đây chỉ phổ biến trong giới lao động tự do hoặc công nghệ thông tin nhưng giờ
đây, Đại dịch Covid-19 đã gây ra những thiệt hại khủng khiếp về nhân mạng, sức khỏe
con người và kinh tế. Dịch bệnh Covid-19 - kéo theo đó là các biện pháp phong tỏa đất

nước, hạn chế đi lại.Trước tình hình dịch bệnh khó lường như hiện tại, việc thực hiện
2


thông báo giãn cách xã hội trong một giai đoạn nhất định hoặc bất ngờ, tạm thời cách
ly tại nhà cũng làm ảnh hưởng đến công việc của người lao động và khiến họ buộc phải
làm việc từ xa dù muốn hay không.
“Work from home” là được dự báo là xu hướng làm việc trong thời gian tới. Vậy, dù là
làm việc tạm thời hay là sự lựa chọn lâu dài của doanh nghiệp dành cho người lao động
thì doanh nghiệp có những thuận lợi và thách thức nào phải đối mặt. Và quan trọng
hơn, với công tác quản trị nhân sự thì sẽ thực hiện như thế nào để đảm bảo hiệu quả
công việc chung của tổ chức.
Chủ đề trong bài tiểu luận “Những thách thức lẫn lợi ích của hình thức làm việc
online tại nhà (Work from home) nhìn từ góc độ doanh nghiệp liên quan đến cơng tác
quản trị nhân sự và Công tác của nhà quản trị nguồn nhân lực đối với hình thức làm
việc tại nhà” với mục đích tìm hiểu, phân tích thực trạng “Work from home” cũng như
bài tiểu luận có đề xuất những giải pháp nhằm đóng góp vào những giá trị chung trong
cơng tác quản trị nhân sự với hình thức làm việc Online tại nhà đạt hiệu quả.

Chương 1: Cơ sở lý thuyết
1.1 Quản trị nhân sự
1.1.1 Khái niệm

Nhân sự là một trong những nguồn lực quan trọng quyết định đến sự tồn tại và
phát triển của bất kỳ một doanh nghiệp nào, vì vậy quản trị nhân sự được hiểu là một
trong các chức năng cơ bản của quá trình quản trị, giải quyết tất cả các vấn đề liên quan
tới con người gắn với công việc của họ trong bất kỳ tổ chức nào.
Có nhiều cách phát biểu khác nhau về quản trị nhân sự:

3



Theo giáo sư người Mỹ Dimock “Quản trị nhân sự bao gồm toàn bộ các biện
pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả các trường
hợp xảy ra có liên quan đến một loại cơng việc nào đó”.
Với giáo sư Felix Migro thì cho rằng “ Quản trị nhân sự là một nghệ thuật chọn
lựa nhân viên mới và sử dụng các nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công
việc của mỗi người đều đạt được mức tối đa nhất có thể”.
Do vậy, quản trị nhân sự được hiểu là “một trong các chức năng cơ bản của quá
trình quản trị, giải quyết tất cả các vấn đề liên quan đến con người gắn bó với cơng
việc của họ trong bất kỳ tổ chức nào”
Quản trị nhân sự là một hoạt động vừa mang tính khoa học và vừa mang tính
nghệ thuật vì quản trị nhân sự là một lĩnh vực gắn bó nhiều đến văn hóa tổ chức và
chưa đựng nhiều giá trị nhân văn hơn bất kỳ một lĩnh vực quản trị nào khác.
1.1.2

Vai trò:
Quản trị nhân sự thuộc chức năng chính của nhà quản trị: giúp nhà quản trị đạt
được mục đích thơng qua nỗ lực của người khác. Các nhà quản trị có vai trị đề ra
chính sách, đường lối, chủ trương có tính chất định hướng cho sự phát triển của doanh
nghiệp do đó nhà quản trị phải là người biết nhìn xa trơng rộng, có trình độ chun
mơn cao. Người thực hiện đường lối chính sách mà nhà quản trị đề ra là các nhân viên
thừa hành, kết quả cơng việc hồn thành tốt hay không phụ thuộc vào nhiều năng lực
của nhân viên, vì vậy suy cho cùng “mọi quản trị cũng là quản trị con người”.
Quản trị nhân sự góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế xã hội của các vấn
đề lao động. Đó là một vấn đề chung của xã hội, mọi hoạt động kinh tế nói chung đều
đi đến một mục đích sớm hay muộn là làm sao cho người lao động hưởng thành quả do
họ làm ra.
Quản trị nhân sự gắn liền với mọi tổ chức, bất kỳ một cơ quan tổ chức nào cũng
cần phải có bộ phận nhân sự. Quản trị nhân sự là một thành tố quan trọng của chức

năng quản trị, nó là gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong mọi tổ chức. Quản trị
nhân sự hiện diện ở khắp các phòng ban, bất kỳ cấp quản trị nào cũng có nhân viên
dưới quyền vì thế đều phải có quản trị nhân sự. Cung cách quản trị nhân sự tạo ra bầu
4


khơng khí văn hóa cho một doanh nghiệp. Đây là một trong những yếu tố quyết định
đến sự thành bại của một doanh nghiệp.
Quản trị nhân sự có vai trị to lớn đối với hoạt động kinh doanh của một doanh
nghiệp, nó là hoạt động bề sâu chìm trong doanh nghiệp nhưng lại quyết định kết quả
của hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
1.1.3

Các hoạt động chủ yếu của công tác quản trị nhân sự:
Công tác quản trị nhân sự được chia làm 3 nhóm chức năng:

1.1.3.1

Thu hút nguồn nhân lực:
Là hoạt động đảm bảo đủ nhân viên về số lượng lẫn chất lượng. Để làm được
điều này doanh nghiệp phải tiến hành: kế hoạch hóa nhân lực, phân tích, thiết kế công
việc; biên chế nhân lực: tuyển mộ, tuyển chọn và bố trí nhân lực.
Kế hoạch hóa nhân lực: là quá trình đánh giá nhu cầu của tổ chức về nguồn nhân
lực phù hợp với mục tiêu chiến lược và kế hoạch của tổ chức và xây dựng các giải
pháp nhằm đáp ứng nhu cầu đó.
Phân tích, thiết kế cơng việc: là q trình xác định, xem xét, khảo sát những nhiệm
vụ và những hành vi liên quan đến một cơng việc cụ thể. Phân tích, thiết kế cơng việc
thường được sử dụng để xây dựng chức năng nhiệm vụ và u cầu về trình độ kỹ thuật
của cơng việc làm cơ sở cho công tác tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo, phúc lợi,…
Biên chế nhân lực: là quá trình thu hút người có trình độ vào tổ chức, lựa chọn

người đáp ứng yêu cầu công việc trong những ứng cử viên xin việc rồi sắp xếp hợp lý
(đúng người, đúng thời điểm) nhân viên vào các vị trí khác nhau trong tổ chức.
1.1.3.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chú trọng các hoạt động nhằm nâng cao
năng lực cho nhân viên, đảm bảo nhân viên trong tổ chức có các kỹ năng, trình độ tay
nghề cần thiết để hồn thành công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên phát
triển được tối đa các năng lực cá nhân. Ngoài ra, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
cịn có hoạt động đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh
doanh hay quy trình kỹ thuật, cơng nghệ đổi mới.

5


1.1.3.3 Duy trì nguồn nhân lực:
Duy trì nguồn nhân lực chú trọng việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn
nhân lực trong tổ chức, bao gồm các hoạt động: Đánh giá thực hiện công việc và thù
lao lao động cho nhân viên, duy trì và phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong
doanh nghiệp.
Thông qua hệ thống thù lao lao động và phúc lợi một mặt sẽ thúc đẩy nhân viên
làm việc hăng say, tận tình và có ý thức trách nhiệm. Mặt khác đây là biên pháp hữu
hiệu để đẩy thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp.

o
o
o
o

o
o
o

o
1.2
1.2.1

Những công việc chủ yếu gồm:
Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên
Xây dựng và quản lý hệ thống thù lao lao động
Thiết lập và áp dụng các chính sách, phúc lợi, phụ cấp, bảo hiểm xã hội,..
Duy trì và phát triển mối quan hệ lao động tốt đẹp vừa tạo được bầu khơng khí tâm lý
xã hội tập thể lành mạnh vừa giúp cho nhân viên thỏa mãn với cơng việc của mình.

Hoạt động này bao gồm các công việc:
Ký hợp đồng lao động, thỏa ước lao động tập thể
Giải quyết các tranh chấp, bất bình trong lao động, giải quyết kỷ luật lao động
Cải thiện điều kiện làm làm việc
Chăm sóc y tế, bảo hiểm và an tồn lao động.
Các hình thức làm việc:
Làm việc trực tiếp tại văn phòng:
Một cá nhân/ tập thể/ tổ chức được bố trí, sắp xếp làm việc tại một khu vực, vị
trí hoặc một phịng, tịa nhà để làm việc cùng nhau. Trong đó, tại văn phịng thì được
doanh nghiệp cung cấp đầy đủ máy móc, trang thiết bị, tài liệu cần thiết,.. đảm bảo
công việc cho cá nhân/tập thể/ tổ chức làm việc nhằm đạt hiệu quả tốt nhất.

1.2.2

Hình thức làm việc từ xa “Work from home”:
Vào những năm 1940, khi nhật Bản đang cần thay đổi trước tình trạng nền kinh
tế bị hủy hoại sau chiến tranh thế giới thứ 2, đất nước này đã thay đổi cơ cấu tài chính
từ tập đồn gia đình trị Zaibatsu thành liên minh giữa các cơng ty, gọi là Keiretsu. Mỗi
Keiretsu có những mạng lưới liên kế nội bộ, thường bao gồm một tổ chức tài chính và

việc sở hữu cổ phần chéo giưa các công ty trong mạng lưới. Họ phải kinh doanh với
những người làm việc ở các địa điểm và ngành công nghiệp khác nhau, trong mối quan

6


hệ hai chiều của sự trao đổi đầu tư. Với sự sáng tạo của hệ thống mạng lưới mới mẻ
này, thế giới làm việc từ xa được hình thành.
Theo trang Publique, ngày 24/03/2020 phương thức làm việc từ xa bắt nguồn từ
các nước nói tiếng Anh. Tại Mỹ, các nghiên cứu về phương thức làm việc từ xa có từ
những năm 1950. Còn tại Pháp, phải đợi đến năm 1978 thì khái niệm “làm việc từ xa”
lần đầu mới xuất hiện trong một báo cáo tin học hóa xã hội
Như vậy, Hình thức làm việc Work frome home (viết tắt là WFH) hay nói cách
khác là Remote Working có nghĩa là làm việc từ xa. Nói cách khác, là hình thức làm
việc tại nhà hoặc các địa điểm khác ngoài văn phịng cơng ty.
Hình thức này xuất hiện từ rất lâu về trước đó và được áp dụng cho một số
ngành nghề, công việc không yêu cầu người lao động làm việc trực tiếp tại doanh
nghiệp. Thông thường, các đơn vị sẽ triển khai hình thức WFH cho tồn bộ nhân viên
hoặc 1 số vị trí trong trường hợp đặc biệt.
1.2.3

Work form home dành cho những đối tượng nào?
Có nhiều trường hợp nhân viên cần làm việc từ xa nếu khơng kể đến tình hình đại
dịch Covid 19 bùng phát, các trường hợp bao gồm:

o

Nhân viên có lịch làm việc bên ngoài như: gặp gỡ khách hàng, nhân viên tổ chức sự

kiện, nhà báo, phóng viên khi tác nghiệp,..

o Nhân viên khơng có mặt tại văn phịng làm việc vì những chuyến cơng tác tỉnh, cơng
o

tác nước ngồi, hoặc tạm thời thay đổi địa điểm làm việc,..
Công ty hay bộ phận/ phịng ban thay đổi linh hoạt khơng gian làm việc cho nhân viên

như quán café, co-working space,..giúp tăng hiệu quả công việc
o Trường hợp nhân viên nghỉ phép nhưng có cơng việc phát sinh bất khả kháng cần giải
quyết gấp- trường hợp này thường gặp đối với các cấp quản lý, các nhân viên chủ chốt
của phòng/ban,…
o Các trường hợp nhân viên bất khả kháng không để đến được công ty như: tai nạn,
bệnh,..

7


Chương 2: “Work from home”- những lợi ích và thách thức
1.1 Một số nhận định về hình thức Work form home trên thế giới và Việt Nam hiện

nay:
Theo (mic.gov.vn, 2021)-Giải pháp "nội" bảo đảm ATTT cho DN khi làm việc từ
xa:
Với khảo sát “21 xu hướng và tương lai công việc” cơng bố năm 2021 của Tập
đồn nhân sự Mỹ ManpowerGroup, 48% người lao động cho rằng dịch Covid-19 đã
đặt ra một cách thức làm việc mới, đó là làm việc từ xa (Work frome home)- Work
frome Anywhere. Phương thức này đang ngày càng phổ biến và tương lai sẽ trở thành
xu hướng chung cho hầu hết các doanh nghiệp trên toàn cầu. Đối với một số ngành
nghề, sự dịch chuyển này là vô cùng cần thiết, giúp tối ưu nguồn nhân lực và vật lực.
Tại Việt Nam, nếu như thời điểm năm nếu như thời điểm năm 2020, mặc dù nhiều
doanh nghiệp đã quyết định triển khai làm việc tại nhà “Work frome home” với nhiều

lo ngại khi văn hoá làm việc từ xa chưa thực sự phổ biến. Tuy nhiên, Báo cáo Khảo sát
hiệu quả làm việc từ xa tại Việt Nam được ACheckin công bố năm 2020, khoảng 74%
8


nhân viên tham gia khảo sát phản ánh “họ không có cảm nhận tiêu cực khi làm việc tại
nhà”. Sang năm 2021, xu hướng làm việc từ xa còn trở nên rõ nét hơn trong giai đoạn
bình thường mới - "sống chung" với dịch COVID-19.
Khảo sát về mơ hình làm việc kết hợp, đào tạo lại và sức khỏe tâm thần: Góc nhìn
từ mỗi thế hệ của Adecco Việt Nam vừa được công bố cho thấy, khi được hỏi về tần
suất mong đợi được làm việc tại nhà thì:
o

Phần lớn thế hệ Z (những người sinh năm 1997- 2000) muốn làm việc từ xa hoàn toàn
và khoảng 43% trong số họ muốn dành 50%-75% thời gian cho văn phòng tại nhà.

o

Dưới 4% thế hệ Z muốn quay lại văn phòng mỗi ngày làm việc.
Đối với thế hệ Y (những người sinh năm 1982 – 1996) và thế hệ X (những người sinh
năm 1967 – 1981) thì hình thức tối ưu là tỷ lệ 50:50 giữa làm việc tại chỗ và làm việc
từ xa.
Theo (vietnamnet.vn, 2021)Làm việc từ xa sau đại dịch Covid 19: Tháng 3/2021,
tập đoàn Ford Motor của Mỹ cho phép khoảng 30.000 nhân viên trên toàn thế giới có
thể tiếp tục làm việc tại nhà vơ thời hạn, với thời gian linh hoạt được cấp quản lý chấp
thuận.Tập đồn cho biết, những nhân viên này sẽ có phong cách làm việc “hỗn hợp”,
chủ yếu làm từ xa và chỉ tới văn phịng để tham dự họp nhóm hoặc các dự án cần tương
tác trực tiếp. Ford là cái tên mới nhất trong danh sách các công ty cho phép nhân viên
làm việc tại nhà nhiều hơn, do tác động từ dịch Covid-19. Trước đó, Salesforce,
Facebook, Google và các công ty công nghệ khác cho biết sẽ tiếp tục chính sách làm

việc tại nhà vơ thời hạn đối với nhiều chức danh công việc.
Nhiều hãng công nghệ trên thế giới đã quyết định thay đổi chính sách, thậm chí
cho phép nhân viên làm việc tại nhà suốt đời, ngay cả khi dịch bệnh kết thúc. 50% số
nhân viên của Facebook có thể làm việc từ xa tại nhà trong vịng 10 năm tới, khơng cần
phải đến cơng ty. Ở Twitter, những nhân viên làm cơng việc khơng địi hỏi phải đến
văn phòng cũng được phép làm việc tại nhà vĩnh viễn. Xu hướng tương tự cũng đang
diễn ra đối với các tập đồn lớn như Microsoft hay Shopify.
Thậm chí ở Trung Đơng, đang có những chiến lược đón đầu và phát huy ưu thế
của làm việc tại nhà nhà khơng chỉ ở cấp doanh nghiệp mà cịn cả ở tầm quốc gia.
9


Dubai (Các Tiểu vương quốc Ảrập thống nhất - UAE) mới đây đã đề ra chính sách cấp
thị thực riêng cho người lao động làm việc từ xa.
Theo (dangcongsan.vn, 2021) -Làm việc từ xa, cơ hội hay thử thách? Làm việc
từ xa vẫn còn chưa phổ biến với người Việt
Cùng với sự phát triển của cuộc cách mạng công nghệ 4.0, thơng qua một thiết bị
máy tính hoặc chiếc smartphone cũng có thể theo dõi và giải quyết các cơng việc ngay
tại nhà một cách nhanh chóng, dù nhân viên khơng có mặt trực tiếp tại văn phịng.
Từ lâu, các nước phát triển đã thực hiện vận động doanh nghiệp cho phép nhân
viên làm việc từ xa. Nhật Bản là ví dụ điển hình khi từng khuyến khích người dân làm
ở nhà để giảm tải giao thông và thiết lập phong cách làm việc mới vào năm 2017. Họ
nhận thấy rằng những ngày làm việc trở nên vô cùng thảnh thơi, họ không phải chen
chúc để đến công ty đúng giờ, nhiều người Nhật cũng cho biết các chuyến tàu đã vắng
hơn thường ngày.
Với nhiều công ty đa quốc gia, việc kết nối và làm việc thường xuyên với các thị
trường nước ngoài là chuyện thường thấy. Hoặc nhân viên của họ có thể lựa chọn làm
việc từ xa ở một đất nước khác, dựa vào sự giúp sức của những nền tảng công nghệ
hiện đại đang được nâng cấp từng ngày.
Tại Việt Nam, với một số nghề nghiệp mới như developer (kỹ sư phần mềm),

nghiên cứu và phân tích thị trường, freelancer (làm việc tự do)..., nhiều người trẻ dần
lựa chọn làm từ xa. Tuy nhiên, đây hầu như là những công việc đặc thù. Khái niệm làm
việc không cần đến văn phòng vẫn còn khá xa lạ với người Việt.
Từ đầu năm 2020, sự bùng phát của đại dịch COVID-19 kéo dài, khiến doanh
nghiệp trên toàn thế giới đang chuyển từ mơ hình làm việc chung trong văn phòng sang
làm việc tại nhà hay còn gọi là làm việc từ xa, nhằm giải quyết một số vấn đề tồn tại và
thúc đẩy ứng dụng công nghệ thông tin. Việt Nam bắt đầu chuyển đổi hình thức làm
việc trực tiếp sang trực tuyến theo từng giai đoạn diễn biến của dịch COVID-19 trong
xã hội. Trong khi một số nước đã quen thuộc với cách vận hành này, Việt Nam đang
bắt đầu thích nghi.

10


Theo khảo sát (The 2021 State of Remote Work, 2021) được thống kê cụ thể từ
2.300 nhân viên nhằm xem xét những lợi ích và khó khăn của cơng việc từ xa, và liệu
mọi người có muốn tiếp tục làm việc từ xa hay không (ngay cả khi họ bị đẩy vào đó
khá đột ngột).
o

Có 45% (1035 người) trả lời khảo sát Trạng thái Work from Home của năm nay đang
làm việc từ xa nhờ COVID-19.

Biểu đồ 1

Tuy nhiên, Theo 2 kết quả thống kê về việc sự mong muốn Work from home của
người lao động, điều này chứng minh như sau:
o

Thống kê có kết quả chung là những người Work from Home muốn làm việc từ xa

trong ít nhất một phần thời gian cho phần còn lại của sự nghiệp.

11


Biểu đồ 2
o

Và có 97% người làm việc từ xa sẽ đề nghị/ giới thiệu làm việc từ xa cho những
người khác.

Biểu đồ 3

Lợi ích lớn nhất mà những người làm việc từ xa là gì? nhận thấy khi Work
from home xa vẫn là “tính linh hoạt mà nó mang lại”: Có đến 32% chọn khả năng có
một lịch trình linh hoạt là lợi ích hàng đầu của họ, tiếp theo là 25% chọn sự linh hoạt
để làm việc từ bất kỳ vị trí nào; tiếp nữa là 22 % là khơng cần phải di chuyển; và có
11% có thời gian dành cho gia đình, với 8% kết quả là có thể làm việc nhà, chỉ có
2% chọn khác.

12


Biểu đồ 4

Tuy nhiên, khi được hỏi về Cuộc đấu tranh lớn nhất đối với công việc từ xa
của bạn là gì?, Có 27 % nhân viên khi Work from home được chọn khơng thể rút
phích cắm điện, tiếp theo là khó khăn khi cộng tác 16% và cơ đơn 16%, kế tiếp là sự
mất tập trung chiếm 15%; có 12% lựa là khó duy trì được động lực; và 7% khác thời
gian với đồng đội, và 7% còn lại chọn yếu tố khác.


Biểu đồ 5

Như thống kê ở trên, có 45% số người được hỏi làm việc từ xa nhờ COVID19, và 46 % trong nhóm đó nói rằng cơng ty của họ đang có kế hoạch cho phép làm
việc từ xa vĩnh viễn, như Nhiều công ty công nghệ lớn hơn đã gây chú ý vào năm
2020 vì đã biến việc chuyển sang làm việc từ xa thành cơng việc lâu dài - bao gồm
Twitter và Shopify…; Có 38% họ chưa đốn biết được chính xác và số cịn lại 16%
thì chắc chắn khơng.

13


Biểu đồ 6

Ngoài ra, với câu hỏi “ việc chuyển đổi việc làm từ xa có diễn ra sng sẻ
khơng thì có 82% trả lời có và số cịn lại là không.

Biểu đồ 7

Xét tỷ lệ phần trăm trả lời khi được khảo sát về “Sự thay đổi của chính cơng
việc của bạn là gì khi làm việc từ xa” thì có đến 41% trả lời về sự cộng tác và giao
tiếp có sự thay đổi hồn tồn trực tuyến thay vì trực tiếp; tiếp theo là 22% người
được hỏi cho biết chỉ có vị trí của họ thay đổi, tiếp theo là 20% cho biết giờ làm việc
14


của họ thay đổi nhiều nhất; 10% là sự thay đổi về cách thức làm việc như thế nào và
còn lại 4% là đóng vai trị như người chăm sóc trẻ và giáo viên của con họ, số khác
chiếm tỷ lệ 3%.


Biểu đồ 8

Phân tích chi tiết hơn các số liệu báo cáo giữa 2 nhóm làm việc từ xa và nhóm
người khơng tham gia (do hậu quả của đại dịch Covid 19) thì: Mọi người hồn tồn
muốn tiếp tục làm việc từ xa, ngay cả khi họ bắt đầu làm việc từ xa do COVID-19
Trong khi 94% những người bắt đầu làm việc từ xa do hậu quả của đại dịch đã
chọn rằng họ muốn làm việc từ xa, ít nhất là trong phần còn lại của sự nghiệp, con số
đó tăng lên 99% đối với những người làm việc từ xa trước COVID-19

15


Biểu đồ 9

Tương tự, khi được hỏi về việc giới thiệu công việc từ xa cho người khác,
95,3% những người bắt đầu làm việc từ xa do COVID-19 nói rằng họ sẽ giới thiệu
công việc từ xa và con số đó đã tăng lên 98,3% khi chỉ nhìn vào những người từng
làm việc từ xa trước COVID-19.

Biểu đồ 10

Mặc dù có sự khác biệt tự nhiên giữa những người chọn tham gia làm việc từ
xa so với những người không tham gia, nhưng những con số này vẫn cho thấy sự
chấp thuận rất cao đối với công việc từ xa về tổng thể.
16


Những người làm việc từ xa sau đại dịch thích không phải đi làm mà phải đấu
tranh nhiều hơn với sự cộng tác và giao tiếp
Những lợi ích và khó khăn hàng đầu của cơng việc từ xa có sự khác biệt đáng

kể đối với những người đã làm việc từ xa trong thời gian dài hơn so với những người
mới bắt đầu làm việc từ xa trong thời kỳ đại dịch.
Đáng chú ý nhất, đối với những người chuyển sang làm việc từ xa, việc không
phải đi làm là ưu tiên hàng đầu trong danh sách phúc lợi, trong khi những người làm
việc từ xa dày dạn kinh nghiệm đề cao lịch trình linh hoạt. Những người mới làm
việc từ xa vẫn thấy rất nhiều lợi ích của tính linh hoạt: đó là lợi ích phổ biến thứ hai
và thứ ba mà họ đã chỉ ra

Biểu đồ 11

Khi xem xét những khó khăn của cơng việc từ xa, cả hai nhóm đều có chung
một cuộc đấu tranh hàng đầu: khơng thể rút phích cắm. Điểm khác biệt giữa họ là
cách họ xếp hạng mức độ khó khăn trong giao tiếp và hợp tác. Đây là một cuộc đấu
tranh dai dẳng đối với những người làm việc từ xa và là cuộc đấu tranh được báo cáo
hàng đầu trong Tình trạng Làm việc Từ xa năm 2020. Tuy nhiên, chỉ có 13% trong
17


số họ chọn khó khăn với sự hợp tác và giao tiếp là cuộc đấu tranh lớn nhất của họ
trong năm nay, trong khi 20,5% nhân viên làm việc từ xa sau đại dịch chọn nó. Đối
với những người làm việc từ xa trước đại dịch, họ cho biết họ phải vật lộn nhiều hơn
với sự cô đơn (17% so với 14,5%) và làm việc ở các múi giờ khác nhau (10% so với
3%)

Biểu đồ 12

Những người làm việc từ xa nhờ COVID-19 cho biết họ đang làm việc nhiều
hơn và tham gia nhiều cuộc họp hơn
Khi chúng tôi hỏi những người được hỏi đã trở thành nhân viên từ xa do COVID-19
liệu họ có tin rằng họ đang làm việc nhiều hơn hay ít hơn hiện tại họ đang ở xa, 45%

chia sẻ rằng họ tin rằng họ đang làm việc nhiều hơn và 42% nói rằng họ tin rằng họ
đang làm việc như nhau số lượng. 13% nhỏ trả lời rằng họ đang làm việc ít hơn.
18


Biểu đồ 13

Không chỉ một số người làm việc nhiều hơn, mà hơn một nửa số người được
hỏi (52%) tham gia nhiều cuộc họp hơn do chuyển sang làm việc từ xa. Có thể suy
ra rằng nhiều tổ chức bắt đầu tổ chức nhiều cuộc họp hơn trong suốt thời gian
xảy ra đại dịch khi họ chuyển sang làm việc từ xa.

Biểu đồ 14

19


Thông qua kết quả báo cáo trên và đồng thời dựa vào thực tế thì cho thấy hình
thức làm việc Work from home có những lợi ích và song song đó cũng có những khó
khăn cho người lao động, và đặc biệt kèm những thách thức không nhỏ đến lẫn cơng
tác quản trị nhân sự.
1.2 Lợi ích và thách thức:
1.2.1 Lợi ích đối với nhân viên- người lao động:
•

o

Sự linh hoạt:
Linh hoạt về thời gian làm việc - đồng nghĩa với việc nhân viên sẽ chủ động kiểm soát
và sắp xếp thời gian làm việc của mình một cách hợp lý. Nhân viên có thể làm việc vào

khung giờ mà đạt được hiệu quả công việc tốt nhất tuy nhiên vẫn đảm bảo nằm trong
quy định của công ty và phù hợp với tính dịch vụ với khách hàng.
Ví dụ: nhân viên Sale có thể tham gia cuộc hẹn qua điện thoại với khách hàng là19h tối
mà không phải đắng đo suy nghĩ dời lịch hẹn để phù hợp với khung giờ làm việc tại
công ty khi phải sử dụng hệ thống, hoặc khi đã hết ca làm việc.

o

Linh hoạt về địa điểm: người lao động có thể làm việc tại một địa điểm bất kỳ chỉ cần
đảm bảo không gian và kết nối internet ổn định để đảm bảo chất lượng khơng việc mà
khơng phải hạn chế và bó hẹp trong văn phịng làm việc thơng thường.
Mặt khác, khi làm việc từ xa thì có thể giúp cho những người có gia đình, đặc biệt là
con nhỏ “có thể sắp xếp thời gian linh hoạt- vừa làm việc và vừa chăm sóc con cái.

•

Tiết kiệm thời gian di chuyển thay vì mỗi ngày phải mất 30 phút hay 45p lái xe đến văn
phịng làm việc thì thời gian này người lao động có thể tận dụng để check list cơng việc
đầu ngày, có thể vận động thể dục thể thao, có thể đọc sách-báo hoặc có thêm thời gian

•

bên gia đình.
Có nhiều thời gian hơn với gia đình, có thời gian chăm sóc con cái và có thể có những
hoạt động nhỏ sau giờ làm để tăng sự kết nối bên gia đình. Hiện tại, có nhiều người tập
trung phát triển sự nghiệp mà khơng có thời gian bên người thân- dần trở nên xa cách.
Hoặc mặt khác, đối với những người phụ nữ khi có gia đình thì có thể từ bỏ cơng việctừ bỏ đam mê để tập trung chăm sóc sóc gia đình- chăm sóc con cái, đây là một trong
những thiệt thòi lớn của người phụ nữ Việt Nam hiện nay.

20



•

Tiết kiệm chi phí: chi phí di chuyển như xăng xe, vé xe,…chi phí phụ kiện, quần áo
đặc biệt đối với phái nữ. Việc ăn mặc cũng trở nên thoải mái hơn, khơng phải bị gó bó
bởi những trang phục quy củ khiến họ có nhiều thời gian tập trung vào cơng việc.
Ví dụ như: Theo quy định của cơng ty thì Một Nhân viên tư vấn nữ khi làm việc
tại văn phòng phải mặc đồng phục là vest – và váy cam, búi tóc lại và kẹp tóc gọn,
đồng thời đeo bản tên và giày đen cao gót từ 5cm. Quy định này phải được áp dụng từ
thứ 2 đến thứ 6. Điều này có thể khiến cho nhân viên cảm thấy nhàm chán vì một kiểu
đồng phục được mặc đi mặc lại trong suốt khoảng thời gian làm việc, thứ 2 sẽ khơng
thoải mái vì phải mặc váy áo ơm sát sẽ khó khăn trong việc ăn uống cũng như giày cao

gót khi di chuyển nhiều sẽ khiến mỏi và đau chân.
• Khi khơng di chuyển thì sẽ giảm rủi ro tai nạn giao thông không may xả ra, khơng gây
ơ nhiễm mơi trường và có thể có một sức khỏe tốt hơn.
• Giảm bớt được những áp lực khi làm việc tại văn phòng, tinh thần sẽ thoải mái hơn khi
làm việc tại nhà.Cụ thể: áp lực khi gặp trực tiếp SẾP khi deadline sắp đến nhưng chỉ
tiêu về Doanh thu của phòng Sale chưa đạt; áp lực từ những câu chuyện cá nhân khiến
đồng đội không vui và ảnh hưởng đến khơng khí làm việc chung cả tập thể trong văn
phịng.
• Khi Work from home- làm việc tại nhà thì người lao động có thể tự do tạo dựng mơi
trường làm việc, góc làm việc mà mình u thích khiến bản thân thoải mái và đạt được
trạng thái làm việc tốt nhất. Như: có thể đặt nhiều chậu cây nhỏ trên bàn làm việc, có
thể ngồi làm việc ngoài khu vườn, trên sân thượng,…
Với những lợi ích đó sẽ giúp cho tinh thần nhân viên thoải mái, không áp lực và
không căng thẳng, tăng mức độ hài lịng, duy trì được sức khỏe tốt đây là một trong
những điều quan trọng để tạo năng suất làm việc hiệu quả nhất. Song song với những
lợi tích mà nhân viên có được thì sẽ có mặt trái của hình thức Work from home cụ thể

như:
• Bởi tính linh hoạt và khơng gian thoải mái vì được làm việc tại nhà- tại nơi ở và không
phải lo toan các công việc khác nên đôi khi nhân viên sẽ bị cuốn vào công việc mà
không thể kết thúc công việc đúng giờ như thường lệ tại văn phòng (theo khảo sát là
27% nhân viên khi Work from home chọn khó khăn là khơng thể rút phích cắm điện).
Điều này cịn đồng nghĩa với kỹ năng quản lý thời gian và sắp xếp công việc của nhân
21


viên chưa tốt. Đối với nhân viên yếu về kỹ năng quản lý thời gian và sắp xếp cơng việc
thì hậu quả tất yếu là hiệu suất làm việc kém.
• Mặt khác, cũng chính vì sự thối mái về khơng gian và thời gian có thể là nguyên nhân
dẫn đến sự cô lập, thiếu chủ động, thiếu động lực thúc đẩy từ cấp quản lý trực tiếp,
thiếu động lực so sánh cùng các đồng nghiệp cùng phòng, cùng bộ phận để chạy chỉ
tiêu, “trì trệ trong cơng việc” làm giảm tính chun nghiệp trong cơng việc vốn có.
• Sự kết nối, giao tiếp với nhau bị hạn chế không tương đồng về thời gian làm việc sẽ
dẫn đến khả năng hiểu và hợp tác sẽ giảm đi. Đặc biệt, tính đồng đội và hỗ trợ trong
cơng việc sẽ khơng cao.
• Khả năng mất tập trung vì ảnh hưởng bởi người thân xung quanh, bởi những công việc
cá nhân của gia đình. Điều này khiến nhân viên sẽ dễ dàng stress hoặc giảm năng suất
không do áp dụng công việc quá tải mà là vì phải cùng lúc giải quyết việc cơng ty và
gia đình.
• Khả năng bị cám dỗ, thiếu sự tập trung nữa là có quá nhiều sự phân tán, khơng chỉ tại
1.2.2
1.2.2.1

kênh làm việc mà cịn các kênh giải trí, mạng xã hội,..
Lợi ích và thách thức đối với cơng ty:
Đối với cơng ty:
Hình thức “Work from home” cũng là một cơ hội cho các chủ doanh nghiệp

thay đổi được văn hóa, phong cách làm việc của nhân trong thời đại cơng nghệ số 4.0:

•

Thực hiện chuyển đổi số- ứng dụng công nghệ nhiều hơn vào công việc của nhân viên

giúp tăng hiệu quả.
• Điều chỉnh, thay đổi quy trình làm việc của nhân viên trong cơng ty như: cắt giảm các
bước chuyển đổi thủ công làm mất quá nhiều thời gian và công sức nhưng tốc độ xử lý
chậm.
•
Từ đó, các doanh nghiệp cũng có thể giảm thiểu được một phần lớn các chi phí vận
hành như chi phí thuê mặt bằng, cơ sở vật chất (điện, nước, Internet,..) và các chi phí
•

phát sinh khác trong q trình hoạt động của cơng ty.
Thay cho chi phí đó thì cơng ty, cụ thể là Ban lãnh đạo- và Phịng Nhân sự sẽ có sự đầu
tư chi phí cho chính sách tốt hơn cho nhân viên nhằm đảm bảo chất lượng cơng việc và

•

nâng cao chất lượng cơng việc.
Trường hợp Work from home được áp dụng chính thống tại doanh nghiệp thì điều này
sẽ giúp doanh nghiệp đa dạng hóa được nguồn lực cho doanh nghiệp mình, có cơ hội
22


thu hút và tận dụng được nhiều nhân sự có đủ năng lực đáp ứng công việc nhưng gặp
vấn đề khó khăn về địa lý, về vấn đề di chuyển.
• Tuy nhiên, vấn đề bảo mật thông tin là một trong những thách thức của doanh nghiệp,

đặc biệt đối với những doanh nghiệp cần bảo mật thông tin tuyệt đối.
Đối với người quản lý:

1.2.2.2

Những khó khăn trong q trình làm việc với hình thức Work from home đối với
người quản lý trực tiếp phải đổi mặt cũng là những thách thức mà họ phải giải quyết để
có hiệu quả làm việc chung cho từng cá nhân nhân viên cũng như của tập thể
nhóm/phịng/ban mà họ phụ trách. Những thách thức mà họ phải đối mặt bao gồm:
•

Các cấp quản lý sẽ gặp vấn đề khó khăn trong việc giám sát, theo dõi quá trình làm
việc của nhân viên từ xa, từ đó ảnh hưởng đến kế hoạch và tiến độ thực hiện chung.
Đây là bai toán, là thách thức đầu tiên để Người quản lý phải tìm giải pháp khắc phục

•

nếu muốn đạt được kết quả tốt, nếu muốn đạt được mục tiêu chung.
Trong một tổ chức thì có nhiều nhân sự- mỗi người sẽ có năng lực khơng đồng đều
nhau, tính cách khác nhau nên hình thức làm việc “Work from home” sẽ khiến cho cấp
quản lý trực tiếp sẽ không thể hướng dẫn nhân viên một cách tốt nhất vì hạn chế cách
thức giao tiếp – khơng thể face to face để diễn đạt “ không thể chỉ rõ các điểm, các yếu
tố và phân tích bằng hình ảnh, khơng thể phân tích bằng con số, khơng thể có biểu hiện
ngơn ngữ hình thể,... Ví du điểm hình như đối với những nhân sự thiếu chủ động trong
công việc thì cần sự đơn thúc từ quản lý trực tiếp, đối với nhân sự kỹ năng chun mơn
cịn yếu kém thì phải thường xuyên theo dõi- giám sát và hướng dẫn kịp tời để cải thiện

khả năng chun mơn.
• Một thách thức khác là khơng thể nhìn thấy được những biểu hiện về tâm trạng, về cảm
xúc của nhân viên để kịp thời động viên và có phương án hỗ trợ để nhân viên có thể có

tinh thần tốt nhất tập trung vào cơng việc. Có thể kể đến một trường hợp như “Một
nhân viên nữ hôm nay đi làm với sắc mặt khác hẳn so với bình thường “sự ủ rủ- mệt
mỏi- mắt thâm quầng”, người quản lý trực tiếp có thể quan sát thấy và tìm hiểu ngun
nhân, có thể cho nhân viên nghỉ ½ ngày làm việc để tái tạo năng lượng hoặc có thể sắp
xếp cho nhân viên nghỉ phép vài ngày (nhưng vẫn nằm trong quy định cơng ty) để có
thể giải quyết việc gia đình.

23


•

Năng suất lao động của nhân viên không ổn định bởi năng lực không đồng đều, thiếu
sự giám sát và động viên- đơn thúc kịp thời đối với từng nhóm nhân viên nên kết quả là
sự không đồng đều hơn về chất lượng công việc, Đối với những nhân sự có kỹ năng
tốt, có thái độ và tinh thần trách nhiệm cao cũng như ý thức được sự tự giác- sự chủ
động và nghiêm túc trong cơng việc thì kết quả công việc đạt năng suất cao hơn nhưng
ngược lại họ sẽ dễ rơi vào tình trạng kiệt sức. Ngược lại, đối với nhóm nhân sự thiếu
chun mơn, khơng chủ động và thiếu sự quyết liệt thì kết quả cơng việc không cải

thiện hoặc xấu hơn là kết quả công việc kém hơn.
• Trở ngại trong việc họp: bởi hợp trực tuyến qua các công cụ như Zalo, Zavie,
Microsofteams, zoom,… nên chất lượng được truyền có thể khơng ổn định dẫn đến nội
dung truyền đạt không đầy đủ và trọn vẹn như mong muốn; Mặt khác, việc họp Online
như vậy sẽ khơng đạt hiệu quả khi xung quanh có q nhiều yếu tố ảnh hưởng từ
những người tham gia. Hơn thế nữa, vì khơng thể quan sát thái độ và hạn chế không
gian nên không thể kịp thời chỉ định phát biểu, chia sẻ từ nhân viên cũng như ghi nhận
ý kiến từ nhân viên. Điều này làm giảm đi động lực tương tác và phát huy tính chủ
động, sự sáng tạo của nhân viên khi tiếp nhận công việc. Đây là một thách thức không
nhỏ đối với những người quản lý.


Chương 3: Công tác quản trị nhân sự đối với hình thức “Work from home”
1.3 Cơng tác quản trị nhân sự đối với hình thức Work from home

Dù hoạt động trong bất kỳ lĩnh vực nào đi nữa thì một công ty đều cần đảm bảo
doanh thu và lợi nhuận để có thể tồn tại và phát triển. Một trong những nguồn lực quan
trọng và không thể thiếu đối với một doanh nghiệp dù lớn hay nhỏ để công ty hoạt
động đó là Người lao động.
24


“Work from home” - làm việc tại nhà nghe có vẻ tự do nhưng cũng khơng khó
khăn như đã phân tích trước đó. Khi xu hướng này ngày càng trở nên phổ biến, các
thách thức về vấn đề quản trị từ xa cũng theo đó mà tăng lên. Nhà quản lý cần nhận
thức được các khó khăn này để có thể cải thiện hiệu suất công việc cũng như tăng
cường sự gắn kết khi cơng ty mình chuyển sang hình thức làm việc từ xa.
Vậy, Công tác quản trị nhân sự sẽ phải như thế nào đối với hình thức “Work
from home” để có thể đạt hiệu quả tốt nhất?
1.3.1 Duy trì nguồn lực nhân lực phù hợp với hình thức làm việc:
1.3.1.1
Tái cấu trúc nhân sự và làm rõ vai trò của từng nhân viên
 Đối với nhân viên hiện tại:

Tiến hành thực hiện “Đánh giá hiệu suất công việc” của từng nhân viên, từng bộ
phận/ phòng ban nhằm mục đích phân loại các hạng mục cơng việc quan trọng- cần
thiết; Các công việc bắt buộc hay phải ưu tiên. Đối với từng cơng việc đó thì hình thức
làm việc hiệu quả nhất là bắt buộc trực tiếp tại văn phịng hay có thể thực hiện từ xa.
Bước thực hiện “ Đánh giá hiệu suất công việc” sẽ dành cho nhân viên thực hiện
trước tiên: nhân viên sẽ thực hiện điền vào form mẫu- đã được P.Nhân sự và Cấp quản
lý thống nhất bao gồm các tiêu chí như:

•
•
•

Từng hạng mục công việc
Tần suất thực hiện thường xuyên hay không? Bao lâu thực hiện một lần
Nguồn công việc thực hiện: thực hiện trên phần mềm- hệ thống công ty cung cấp,

•
•
•

hay thực hiện file work/ excel của bộ phận hoặc cá nhân
Công cụ- thiết bị hỗ trợ bao gồm những gì?: điện thoại, máy tính, tai nghe,..
Số lượng/ số lần thực hiện là bao nhiêu/ngày/tháng
Thời gian thực hiện công việc tối đa bao nhiêu phút
Sau khi nhân viên tự check list hạng mục cơng việc theo form mẫu thì Cấp quản

lý và P.NS sẽ cùng check lại từng hạng mục công việc để đánh giá mức đồ cần thiếtquan trọng, mức độ phù hợp hình thức làm việc trực tiếp tại văn phịng hay có thể làm
việc từ xa, cần điều chỉnh hay có phương án thay thế. Từ đó, có kế hoạch sắp xếp và
phân bổ cơng việc một cách hợp lý cho nhân viên nhằm đ tăng năng suất làm việc của
nhân viên và đảm bảo hiệu quả cơng việc chung.
Tổng hiệu suất: được tính là tổng thời gian làm việc của nhân viên/ ngày/ tháng là
bao nhiêu %. Nếu kết quả thực hiện của một nhân viên từ 90% -100% thì đảm bảo hiệu
25