CHƯƠNG 4: PHÂN ĐOẠN THỊ TRƯỜNG LỰA 
CHỌN THỊ TRƯỜNG MỤC TIÊU ĐỊNH VỊ

Doanh nghiệp: Cơng ty TNHH ORION VINA
Sản phẩm: bánh chocopie
Giảng viên hướng dẫn: cơ Thảo
Nhóm 4
Lớp 18DQTC5

Thành viên nhóm:
Nguyễn Khang­ 1811140410


Phạm Loan Thảo – 1811140996
Hoàng Thu Uyên – 1811141270
Đặng Thị Thanh Hồng ­ 1811143708
Lê Phương Thanh ­ 1811140969
Bùi Quang Huy – 1811140350
Quách Hà Xuyên­ 1811143803
Nguyễn Đặng Phương Vy – 1811142825
Trần Xuân Tiến – 1811143143 (18DQTC6)
Phạm Hữu Nhuận ­ 1811143388


Phần 1: Tóm tắt lý thuyết
4.1 Tổng quan về  phân đoạn thị  trường, lựa chọn thị  trường 
mục tiêu và định vị
4.1.1 Vai trị của lựa chọn thị trường mục tiêu


Lựa chọn thị  trường mục tiêu là một trong những nội dung quan trọng 

nhất   của   lý   thuyết   marketing   và   không   thể   thiếu   được   của   tiến   trình 
hoạch định các chiến lược marketing



cốt   lõi   của   marketing   hiện   đại   là   phân   đoạn   thị   trường,   lựa   chọn   thị 
trường mục tiêu và chiến lược định vị.

a.

Những lý do phải lựa chọn thị trường mục tiêu và định vị  thị  trường  
(3 lí do)

+ Tiến hành tổng thể ln bao gồm một số lượng rất lớn khách hàng với những 
nhu cầu, đặc tính mua và sức mua khác nhau. Mỗi khách hàng địi hỏi riêng về 
sản phẩm, phương thức phân phooism mức giá bán và cách thức giữ chân khách 
hàng
+ Bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng đều phải cạnh tranh với đối thủ khác. Họ 
cạnh tranh rất khác nhau về khả năng phục vụ nhu cầu và ước muốn của nhóm  
khách hàng khác nhau trên thị trường.
+ Mỗi doanh nghiệp thường chỉ  có moojy hoặc vài thế  mạnh xét về  trên một 
phương diện nào đó trong việc thoả mãn nhu cầu và ước muốn của thị trường
 Để  kinh doanh có hiệu quả, duy trì và phát triển được thị  phần, từng 
doanh nghiệp phải tìm cho mình những đoạn thị  trường mà  ở  đó họ  có 


khả  năng đáp  ứng nhu cầu và  ước muốn của khách hàng hơn các đơi thủ 
khác
b.


Sự hình thành của marketing mục tiêu
Lộ  trình phát triển các chiến lược marketing nhằm đáp  ứng nhu cầu của 
khách hàng được chia làm 3 giai đoạn
Giai đoạn 1: “Marketing đại trà”
Người cung ứng áp dụng quan điểm sản xuất, “phân phối và quảng  
cáo   đại   trà”   hướng   tới   thoả   mãn   tất   cả   khách   hàng.   Các   doanh 
nghiệp tập trung nỗ  lực tạo ra những sản phẩm  đồng nhất. Họ 
khơng quang tâm đến đến việc làm thương hiệu cho sản phẩm của  
mình
Marketing đại trà đem lại hiểu quả  cao khi thị  trường có nhu cần 
muốn được thoả mãn ở trình độ thấp – là những nhu cầu thiết yếu
Giai đoạn 2: “Marketing đa doạng hố sản phẩm”
Chiến lược này địi hỏi phải tạo ra được sự đa dạng cho sản phẩm,  
phong phú về kiểu dáng, kích cỡ, cấp độ  chất lượng hoặc sự  khác 
biệt một vài đặc tính nào đó.
Chiến lược đa dạng hố sản phẩm đem lại kết quả kinh doang cao 
hơn “marketing đại trà”.
Chiến lược này vẫn coi khách hàng là đối tượng kinh doanh, song ý 
tưởng của phân đoạn thị trường bắt đầu hình thành
Giai   đoạn   3:   “Marketing   mục   tiêu”   hay   “Marketing   trọng  
điểm”
“Marketing đa dạng hố sản phẩm” được thùa nhận có ưu điểm hón 
“marketing đại trà”
Kém hiệu quả  khi đời sống kinh tế, xã hội có những biến đổi căn 
bản, kéo theo sự  biến đổi sức mua, lối sống, thị  hiếu,…  ở  người  
tiêu dùng.


Thị trường đại trà bắt đầu phân hố mạnh, hình thành những “vi thị 
trường”, “thị  trường nhu cầu” chuyển hố thành “thị  trường  ước 

muốn”.
 Quan điểm marketing ra đời thay thế cho các quan điểm lỗi  
thời
4.1.2 Ba bước cơ bản của marketing mục tiêu (cơng thức STP)


Bước 1: Phân đoạn thị trường
Lựa chọn được các cơ  sở  phân đoạn sao cho các đoạn thị  trường đã xác định 
phải hàm chứa được những đặc điểm của người mua gắn liền với những địi  
hỏi riêng về sản phẩm và các hoạt động marketing khác
Bước 2: Lựa chọn thị trường mục tiêu
­

Chọn nhóm khách hàng (đoạn thị trường nào)


­

Chọn bao nhiêu đoạn thị trường mục tiêu/ thị trường trọng điểm

Bước 3: Định vị thị trường (xác định vị thế thị trường)
­

Bao gồm những hoạt động marketing mang tính chất chiến lược nhằm tìm 
khiếm, tạo dựng và tun truyền những lợi ích đặc biệt mà doanh nghiệp  
cung ứng cho thị trường mục tiêu

­

Giúp cho doanh nghiệp tìm khiếm được vị trí tốt nhất trên thị trường ngay  

cả khi họ khơng phải là nhà cung ứng duy nhất trên thị trường.

4.2 PHÂN ĐOẠN THỊ TRƯỜNG
4.2.1 Phân đoạn thị trường
4.2.1.1 Khái niệm
Phân đoạn thị trường là q trình phân chia thị trường tổng thể  thành các nhóm 
nhỏ  hơn trên cơ  sở  những điểm khác nhau về  nhu cầu,  ước muốn và các đặc 
điểm trong hành vi
4.2.1.2 u cầu phân đoạn thị trường
Hoạt động tìm kiếm thị  trường có hiệu quả  địi hỏi việc phân đoạn thị  trường  
đảm bảo được những  u cầu cơ bản sau:
­

Đo lường được: đảm bảo đo lường được quy mơ, sức mua và các đặc 
điểm của khách hàng ở từng đoạn

­

Có quy mơ đủ lớn: hình thành được những nhóm khách hàng có quy mơ đủ 
lớn hứa hẹn khả năng sinh lời

­

Có thể  phân biệt được: mục đích phân đoạn thị  trường là xác định thị 
trường mục tiêu

­

Có tính khả thi: sau phân đoạn sẽ có vơ số các đoạn thị trường khác nhau  
với các cơ hội doanh nghiệp khác nhau. với mỗi một doanh nghiệp, những  

đoạn thị  trường có giá trị  phải là những đoạn mà doanh nghiệp có khả 
năng tiếp cận được.


4.2.2 Các tiêu thức phân đoạn thị trường
a. Phân đoạn thị trường người tiêu dùng
Marketing thường sử dụng 4 cơ sở chính để phân đoạn thị trường, bao gồm:  
địa lý, nhân khẩu, tâm lý và hành vi
Theo cơ sở địa lý
Thị trường tổng thể được chia cắt theo các biến số địa dư, vùng khí hậu, mật 
độ dân cư... phân đoạn thị trường theo địa lý được áp dụng phổ biến
Ví dụ: ăn sáng của người miền Bắc thường là các loại bánh, bún, phở..  
nhưng người miền Nam lại dùng cà phê, bánh ngọt.
Theo nhân khẩu học
Phân chia khách hàng thành các nhóm căn cứ  vào giới tính, tuổi tác, nghề 
nghiệp, trình độ, quy mơ gia đình, tình trạng hơn nhân, thu nhập, giai tầng xã  
hội, dân tộc, sắc tộc...
Thứ nhất, nhu cầu,  ước muốn, và sức mua của người tiêu dùng ln có mối 
quan hệ  chặt chẽ với các yếu tố  thuộc về  nhân khẩu học. Thứ  hai, các đặc 
điểm về nhân khẩu học tương đối dễ đo lường
Theo tâm lý học
Chia thị trường thành các nhóm khách hàng căn cứ vào vị trí xã hội, lối sống  
và nhân cách của họ. Khi lựa chọn và tiêu dùng những sản phẩm  thuộc nhóm 
này, khách hàng ln dành sự chú ý đến các đặc tính của sản phẩm gắn với  
các thuộc tính tâm lý như: lịng tự  hào về  quyển sở  hữu, các tính, lối sống 
hơn là những khía cạnh khác.
Theo hành vi
Thị trường người tiêu dùng được phân chia các nhóm đồng nhất về đặc tính 
như: lý do mua hàng, lợi ích tìm kieems, sự trung thành, số lượng và tỷ lệ sử 
dụng, cường độ tiêu thụ, tình trạng sử dụng



Lý do mua hàng: người mua sẽ  được phân biệt theo những lý do mua khác 
nhau (mua cho  nhu cầu cá nhân, cho gia đình, cho cơng việc, cho giao tiếp)
Lợi ích tìm kiếm: tiền đề của cách phân đoạn này là lợi ích mà người mua  
tìm kiếm khi sử dụng sản phẩm
Cách phân đoạn theo lợi ích tìm kiếm là một cách tiếp cận thị  trường tốt  
nhất để có thể xác định rõ nhu cầu ước muốn của nhóm mua cụ thể đối với  
từng nhãn hiệu hàng hóa
Số  lượng và tỷ  lệ  tiêu dùng:  thị  trường tổng thể  được thành các nhóm: 
dùng nhiều, dùng thường xun, dùng ít, dùng vừa phải
Tiêu thức này giúp cho người làm marketing có một khái niệm đúng đắn về 
một “quy mơ thị trường có hiệu quả”
Mức độ  trung thành với nhãn hiệu:  theo mức độ  trung thành với nhãn 
hiệu, chúng ta sẽ có các nhóm khách hàng điển hình: khách hàng trung thành, 
khách hàng hay dao động, khách hàng hồn tồn khơng trung thành
Ngồi ra, các tiêu chí khác như mức độ sẵn sàng mua, thái độ (ưa chuộng, thờ 
ơ, tẩy chay...) của khách hàng được sử  dụng khá phổ  biến trong phân đoạn 
thị trường người tiêu dùng
b.

Phân đoạn thị trường TLSX

Người làm marketing trên thị  trường này cần tn thủ  quy trình phân đoạn 
bao gồm 2 bước cơ bản:
­  Bước 1 – phân đoạn vĩ mơ: các tiêu thức thuộc nhân khẩu học và phương 
thức khai thác đóng vai trị quyết định. Phân đoạn vĩ mơ giúp doanh nghiệp 
xác định phạm vi ở cấp độ ngành
­  Bước 2 – phân đoạn vi mơ: các biến được sử dụng phổ biến gồm phương  
thức mua, yếu tố  tình huống và đặc điểm cá nhân. Phân đoạn vi mơ giúp  

doanh nghiệp xác định một cách cụ  thể  các loại hình tổ  chức – đối tượng  
cung ứng sản phẩm của doanh nghiệp

4.3 Lựa chọn thị trường mục tiêu.


4.3.1 đánh giá các khúc thị trường.
Mục đích: là nhân dạnh được mức độ  hấp dẫn của chúng trong việc thực hiện  
mục tiêu của doanh nghiệp.
Có ba tiêu chuẩn cơ bản để đánh giá các đoạn thị trường.
Tiêu chuẩn 1: Quy mơ và mức tăng trưởng của đoạn thị trường.
Qui mơ của mỗi phân đoạn thị  trường phải phù hợp với khả  năng đáp  ứng và  
quan điểm phục vụ của doanh nghiệp. Có những doanh nghiệp thích chọn phục 
vụ  những phân đoạn thị  trường có khối lượng tiêu thụ  lớn và bỏ  qua những 
phân đoạn thị trường nhỏ. Những doanh nghiệp nhỏ thì tránh những phân đoạn 
thị  trường lớn do nguồn lực của mình hạn chế. Các doanh nghiệp đều mong  
muốn duy trì và nâng cao mức tăng trưởng của các phân đoạn thị  trường mục 
tiêu. 
Để đánh giá quy mơ và mức tăng trưởng của đoạn thị trường, doanh nghiệp cần 
thu thập và phân tích các chi tiết cần thiết như: doanh số bán, sự  thay đổi của 
doanh số  bá, mức lãi và tỉ  lệ  thay đổi của mức lãi và các tác nhân có thể  làm  
biến đổi về cầu.
Tiêu chuẩn 2: mức độ hấp đẫn về cơ cấu thị trường.
Một phân đoạn thị  trường có thể  đạt qui mơ và mức tăng trưởng mong muốn, 
nhưng lại thiếu khả năng sinh lời. Theo  Micheal Porter:


1. Sức mạnh nhà cung cấp thể hiện ở các đặc điểm sau:
­ Mức độ tập trung của các nhà cung cấp,
­ Tầm quan trọng của số lượng sản phẩm đối với nhà cung cấp,

­ Sự khác biệt của các nhà cung cấp,
­ Ảnh hưởng của các yếu tố đầu vào đối với chi phí hoặc sự khác biệt hóa sản  
phẩm,
­ Chi phí chuyển đổi của các doanh nghiệp trong ngành,
­ Sự tồn tại của các nhà cung cấp thay thế,
­ Nguy cơ tăng cường sự hợp nhất của các nhà cung cấp,
­ Chi phí cung ứng so với tổng lợi tức của ngành.
 
2. Sản phẩm thay thế thể hiện ở:
­ Các chi phí chuyển đổi trong sử dụng sản phẩm,
­ Xu hướng sử dụng hàng thay thế của khách hàng,
­ Tương quan giữa giá cả và chất lượng của các mặt hàng thay thế.


 
3. Các đối thủ tiềm năng thể hiện ở:
­ Các lợi thế chi phí tuyệt đối,
­ Sự hiểu biết về chu kỳ dao động thị trường,
­ Khả năng tiếp cận các yếu tố đầu vào,
­ Chính sách của chính phủ,
­ Tính kinh tế theo quy mơ,
­ Các u cầu về vốn,
­ Tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa,
­ Các chi phí chuyển đổi ngành kinh doanh,
­ Khả năng tiếp cận với kênh phân phối,
­ Khả năng bị trả đũa,
­ Các sản phẩm độc quyền.
 
4. Sức ép từ phía khách hàng thể hiện ở:
­ Vị thế mặc cả,

­ Số lượng người mua,
­ Thơng tin mà người mua có được,
­ Tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa,
­ Tính nhạy cảm đối với giá,
­ Sự khác biệt hóa sản phẩm,
­ Mức độ tập trung của khách hàng trong ngành,
­ Mức độ sẵn có của hàng hóa thay thế,


­ Động cơ của khách hàng.
 
5. Các đối thủ cạnh tranh trong ngành thể hiện ở:
­ Các rào cản nếu muốn “thốt ra” khỏi ngành,
­ Mức độ tập trung của ngành,
­ Chi phí cố định/giá trị gia tăng,
­ Tình trạng tăng trưởng của ngành,
­ Tình trạng dư thừa cơng suất,
­ Khác biệt giữa các sản phẩm,
­ Các chi phí chuyển đổi,
­ Tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa,
­ Tính đa dạng của các đối thủ cạnh tranh,
­ Tình trạng sàng lọc trong ngành.
Tiêu chuẩn 3: các mục tiêu và khả năng của doanh nghiệp.
Ngay cả khi phân đoạn thị trường là hấp dẫn, doanh nghiệp cũng cần phải cân  
nhắc xem mỗi phân đoạn thị  trường đó có phù hợp với mục tiêu và nguồn lực  
của doanh nghiệp hay khơng. Trường hợp khơng đáp ứng được những mục tiêu 
lâu dài của doanh nghiệp, thì phân đoạn thị trường hấp dẫn sẽ bị loại bỏ. Ngay  
cả   khi   phân   đoạn   thị   trường   hấp   dẫn   và   phù   hợp   với   mục   tiêu   của   doanh 
nghiệp, nhưng doanh nghiệp lại khơng có đủ  các nguồn lực cần thiết đảm bảo 
thành cơng thì phân đoạn thị trường đó cũng sẽ khơng được lựa chọn.

4.3.2 Lựa chọn thị trường mục tiêu.
Thị trường mục tiêu là thị trường bao gồm các khách hàng có cùng nhu cầu hoặc 
mong muốn mà doanh nghiệp có khả  năng đáp  ứng, đồng thời các hoạt động 
maketing của doanh nghiệp có thể tạo ra ưu thế so với đối thủ cạnh tranh. Đây 
được coi là đoạn thị trường hấp dẫn đối với doanh nghiệp.


Có 5 phương án lựa chọn thị trường mục tiêu:
1.

Tập chung vào một đoạn thị trường.

Doanh nghiệp chỉ lựa chọn cung cấp một loại sản phẩm cho một phân khúc thị 
trường bằng một phương thức tiếp thị duy nhất. Đoạn thị  trường này chưa có 
đối thủ cạnh tranh hoặc các đối thủ  cạnh tranh bỏ qua, và đoạn thị  trường này 
được coi là điểm xuất phát hợp lý, làm bàn đạp để mở rộng kinh doanh.
Tuy nhiên, phương án này có một số  rủi ro. Doanh nghiệp sẽ  bị đe dọa khi có 
đối tượng xâm nhập làm giảm lượng cầu. và thường thì doanh nghiệp chỉ  khai 
thác được lợi nhuận ở duy nhất một đoạn thị trường.
Ngược lại, doanh nghiệp sẽ tập chung hết sức lực vào một đoạn thị trường duy  
nhất, nhờ vậy họ hiểu rõ nhu cầu mong muốn của khách hàng, tiếp kiệm chị phí 
kinh doanh nhờ  chun mơn hóa sản xuất, phân phối,…. Có khả  năng chiếm 
mooyj vị trí vững chắc trên đoạn thị trường đó.
2.

Chun mơn hóa tuyển chọn.

Trong trường hợp này, các doanh nghiệp chọn lọc một số phân khúc thị trường  
để hoạt động, mỗi phân khúc thị trường đều có sức hấp dẫn khách quan và phù  
hợp với những mục tiêu và nguồn tài ngun của cơng ty.

Ưu  điểm của phương án này là giúp doanh nghiệp đa dạng hóa rủi ro, dù cho  
một đoạn thị  trường có trở  nên khơng hấp dẫn nữa thì cơng ty vẫn có thể  tiếp 
tục kiếm tiền từ  những đoạn thị  trường khác. Tuy nhiên, u cầu đặt ra là DN 
phải có tiềm lực lớn để  thỏa mãn nhu cầu của các đoạn thị  trường khác nhau, 
nếu khơng sẽ dễ dẫn đến tình trạng là DN khơng phục vụ tốt ở tất cả các  đoạn 
thị  trường và gặp thất bại, hoặc doanh nghiệp q chú trọng  ở  một đoạn thị 
trường mà bỏ qn các đoạn thị trường cịn lại làm lãng phí nguồn vốn đầu tư.
3.

Chun mơn hóa theo sản phẩm.

Với phương án này, DN chỉ tập trung vào một sản phẩm duy nhất và hiệu chỉnh 
tính năng cho phù hợp từng phân khúc thị trường mục tiêu.


Ưu điểm của phương án này là DN khơng phải đầu tư  q nhiều vào khâu sản 
xuất sản phẩm, vì sản phẩm là tương tự  nhau  ở  tất cả  các đoạn thị  trường. 
Chun mơn hóa sản phẩm giúp DN sử dụng hiệu quả nguồn vốn của mình, tiết 
kiệm thời gian và chi phí.
Điểm hạn chế  là nếu như  trên thị  trường xuất hiện một sản phẩm mới được 
sản xuất bằng cơng nghệ hiện đại hơn, có thể thay thế hồn tồn sản phẩm của 
DN thì kết quả  tất yếu là DN sẽ  bị  mất tồn bộ  thị  trường vì khơng có sẵn  
phương án dự phịng.
4.

Chun mơn hóa theo đặc tính thị trường.

Với phương án này, doanh nghiệp tập trung vào việc phục vụ nhu cầu của một  
thị  trường mục tiêu duy nhất và phát triển nhiều sản phẩm khác nhau cho thị 
trường mục tiêu này.

Doanh nghiệp có thể  dành được tiếng tăm rộng khắp vì chun mơn hóa vào  
việc phục vụ nhóm khách hàng này và sẽ trở thành một địa chỉ đáng tin cậy cho  
tất cả những sản phẩm mới mà nhóm khách hàng này có thể cần dùng đến. 
Tuy nhiên, rủi ro là nếu tồn bộ  đoạn thị  trường đó khơng sử  dụng sản phẩm  
của doanh nghiệp nữa thì tổn thất sẽ rất lớn.
5.

Bao phủ tồn bộ thị trường.

Với trường hợp này, doanh nghiệp hướng đến việc phục vụ tồn thị trường với  
chiến lược marketing khơng phân biệt. Việc lựa chọn thị  trường mục tiêu như 
thế  này sẽ  tập trung vào tìm kiếm điểm chung trong nhu cầu của khách hàng  
hơn là sản xuất ra các sản phẩm khác biệt.
Ưu điêm là phục vụ tồn thị trường cũng đồng nghĩa với sản xuất đại trà và tiếp 
cận tất cả  khách hàng bằng một thơng điệp và một chiến lược marketing duy  
nhất, bất kể đối tượng đó có mối quan hệ như thế nào với DN và những lợi ích 
mà họ có thể mang lại.


Nhược điiểm là chỉ có những cơng ty lớn mới có thể thực hiện vì phải thỏa mãn 
được các u cầu như: sản phẩm phải phù hợp với hầu như tồn bộ thị trường, 
mạng lưới phân phối mạnh với những chiến lược truyền thơng, quảng bá rộng 
khắp.
4.3.3. các chiến lược đáp ứng thị trường mục tiêu.
Để  đáp  ứng nhu cầu của thị  trường, cơng ty có thể  chọn các chiến lược khác 
nhau. Sau đây là 3 chiến lược Marketing đáp ứng thị trường:
•    Marketing khơng phân biệt
•    Marketing phân biệt
•     Marketing tập trung
1. Maketing khơng phân biệt 


Chiến lược Marketing khơng phân biệt là chiến lược trong đó doanh nghiệp tập  
trung vào những cái đồng nhất trong nhu cầu, bỏ  qua các điểm khác biệt nhỏ 
của các phần thị trường khác nhau. Do vậy sản phẩm của cơng ty cũng như các 
biến số Marketing mix nhằm vào nhu cầu của đơng đảo khách hàng.
Ưu điểm quan trọng của Marketing khơng phân biệt là tiết kiệm chi phí sản  
xuất, chi phí Marketing do hiệu quả tăng theo quy mơ. Điều này giúp cho cơng ty 
đặt giá thấp, và như vậy phù hợp với thị trường nhạy cảm về giá.
Nhược điểm của chiến lược Marketing khơng phân biệt là:
• Khó khăn khi hồn cảnh kinh doanh thay đổi bởi vì quy mơ thị trường càng lớn  
thì càng khó thay đổi.
• Do nhu cầu thị  trường đa dạng nên sản phẩm của cơng ty khó lịng đáp  ứng 
nhu cầu của đơng đảo khách hàng.
• Việc bỏ qua thị trường nhỏ sẽ dẫn tới nguy cơ tiềm  ẩn cho các đối thủ  cạnh 
tranh xâm nhập vào thị trường.


Chiến lược Marketing khơng phân biệt có thể  được áp dụng khi mức độ  cạnh 
tranh trên thị trường chưa gay gắt và thị trường vẫn cịn tăng trưởng.
2. Chiến lược Marketing phân biệt

Chiến lược Marketing phân biệt, cơng ty tham gia nhiều đoạn thị  trường khác 
nhau với các chương trình Marketing phân biệt cho từng đoạn thị  trường. Như 
vậy, với mỗi đoạn thị trường, cơng ty xây dựng một chiến lược Marketing hỗn  
hợp riêng.
Chiến lược Marketing phân biệt có khả  năng xâm nhập sâu vào các đoạn thị 
trường nhờ đáp ứng nhu cầu riêng biệt của khách hàng trên mỗi đoạn, do vậy sẽ 
giảm bớt nguy cơ  bị  các đối thủ  mới nhảy vào cạnh tranh. Thị  trường càng 
trạnh tranh mạnh thì các cơng ty càng cần thiết sử dụng chiến lược này. 
Nhược điểm của chiến lược này là chi phí sẽ lớn. Đó là các chi phí sản xuất, chi 

phí Marketing do phải sản xuất và bán nhiều loại sản phẩm. Điều mà các cơng  
ty quan tâm là cần phải cân đối được số đoạn thị trường phù hợp và quy mơ của  
từng đoạn. Nếu cơng ty chọn q nhiều đoạn thị  trường thì sẽ  làm giảm hiệu 
quả kinh doanh.
3. Chiến lược Marketing tập trung

Chiến lược Marketing tập trung nhằm vào một đoạn thị trường nào đó phù hợp 
với khả năng cuả mình. Đây là chiến lược phù hợp với các cơng ty mới tham gia 
thị trường, khả năng tài chính, cơng nghệ, nhân lực cịn hạn chế. 
Theo chiến lược này, cơng ty có  thể  tập trung  được tiềm lực vào  đoạn thị 
trường được chọn, tức là thực hiện chun mơn hố cao độ. Do vậy, cơng ty 
nâng cao được chất lượng, hạ giá bán, đáp ứng tốt nhu cầu của thị trường. 


Tuy nhiên, nhược điểm của chiến lược này là độ  rủi ro lớn nếu có biến động 
về nhu cầu thị trường.

    4.4 Định vị trong thị trường
4.4.1 Khái niệm
­

Định vị thị trường cịn gọi là “xác định vị thế trên thị trường”

­

Định vị thị trường là thiết kế sản phẩm và hình ảnh của doanh nghiệp 
nhằm chiếm được vị  trí đặc biệt và có giá trị  trong tâm trí khách hàng  
mục tiêu

­


Thực chất của việc triển khai một chiến lược định vị thị trường chính  
là xác định cho sản phầm và doanh nghiệp một vị trí nhất định trên thị 
trường mục tiêu sao cho có một hình ảnh nhất định trong tâm trí khách 
hàng và có khả  năng cạnh tranh với các đối thủ  trên cùng thị  trường  
mục tiêu

4.4.2 Lý do phải định vị thị trường (3 lý do)
Thứ nhất, q trình nhận thức của khách hàng
Khả năng nhận thức và ghi nhớ thơng tin của con người là có hạn. Vì vậy, 
cần có những thơng điệp rõ ràng, xúc tích, gây  ấn tượng cùng với việc  
chào bán các sản phẩm có vị  thế  có khả  năng thâm nhập vào nhận thức 
của khách hàng
Thứ hai, u cầu tất yếu để cạnh tranh
­

Mức độ  cạnh tranh ngày càng ngay gắt vừa là một thực tế, vừa là 
một thách thức đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào muốn tồn tại  
và phát triển.

­

Xác định vị thế là một phương pháp được sử dụng nhằm tạo ra cho 
sản phẩm một hình  ảnh khác biệt so với sản phẩm vủa đối thủ 
cạnh tranh

Thứ ba, hiệu quả của hoạt động truyền thơng


­


Dung lượng q lớn của các thơng điệp quảng cáo làm cho khách 
hàng khó tiếp nhận được tất cả  những gì họ  xem, nghe, nhìn, 
đọc. Để  thu hút khách hàng cách tốt nhất chỉ  có thể  là định vị 
hiệu quả.

­

Khi định vị  tốt, thơng điệp quảng cáo có thể  gây được sự  chú ý 
của khách hàng nhờ truyền tải được những ý nghĩ rõ ràng về tính 
khác biệt, độc đáo cũng như  những lợi ích mà khách hàng mong  
đợi.

4.4.3 Các hoạt động trọng tâm của chiến lược định vị
Để   có   được   chiến   lược   định   vị   trở   nên   sắc   bén,   người   làm 
marketing cần tập trung nỗ lực vào một số hoạt động chính sau:
Tạo được một hình  ảnh cụ  thể  cho sản phẩm, thương hiệu trong tâm trí  
khách hàng ở thị trường mục tiêu
­

Khởi đầu là tạo ra được một hình  ảnh cụ  thể  về  sản phầm,  
thương hiệu của doanh nghiệp trong tâm trí khách hàng  ở  thị 
trường mục tiêu

­

Hình ảnh trong tâm trí khách hàng là sụ kết hợp giữa nhận thức  
và đánh giá của khách về  doanh nghiệp vá các sản phẩm mag 
doanh nghiệp cung cấp


­

Hình   ảnh   của   một   doanh   nghiệp,   sản   phẩm   và   thương   hiệu 
được hình thành dựa trên
(1)

Sự thiết kế và truyền bá nhũng hình ảnh mà doanh nghiệp lựa 
chọn

(2)

Kinh nghiệm của khách hàng qua tiêu dùng sản phẩm

Lựa chọn vị thế của sản phẩm, doanh nghiệp trên thị trường mục tiêu
­

Cơng việc của một chiến lược định vị khơng chỉ dừng lại ở việc  
tạo dựng một hình  ảnh maf cịn phải lựa chọn cho hình  ảnh có 
một vị thế trên thị trường mục tiêu


­

Vị  thế  của một sản phẩm  ở  tầm cỡ  nào là do khách hàng nhìn 
nhận và hình thành thái độ  với sản phẩm ra sao khi khách tiếp 
cận với sản phẩm cạnh tranh

­

Một vị  thế  cụ  thể  được lựa chọn, trực tiếp liên quan đến việc 

doanh   nghiệp   lựa   chọn   chiến   lược   cạnh   tranh   trực   tiếp   hay  
chiếm lĩnh vùng thị trường mà đối thủ cạnh tranh chưa “sở hữu”

Tạo sự khác biệt cho sản phẩm, thương hiệu
­

Tạo sự khách biệt hay dị biệt cho sản phẩm là thiệt kế một loạt  
những điểm khác biệt có ý nghĩa để  khách hàng phân biệt sản  
phẩm của doanh nghiệp với sản phẩm cạnh tranh

­

Có 4 nhóm cơng cụ chính để tạo ra sự khác biệt
Nhóm 1: tạo điểm khác biệt cho sản phẩm vật chất
Các  doanh  nghiệp  cung   ứng  có  thể  sử   dụng   đơn  chiếc 
hoặc kết hợp những yếu tố: tính chất, cơng dụng, mức độ 
phù  hợp,  độ  bền,  độ  tin cậy, khả  năng sửa chữa, kiểu 
dang, kết cấu,…
Nhóm 2: tạo điểm khác biệt cho dịch vụ
Là chìa khố để cạnh tranh thắng lợi trong trường hợp khó 
tạo điểm khác biệt cho sản phẩm vật chất
Nhóm 3: tạo điểm khác biệt về nhân sự
Những vấn đề trọng tâm của việc sử dụng nhóm cơng cụ 
này được tập trung vào những hoạt động chủ yếu sau:
(1)

Phân loại đội ngũ cán bộ, nhân viên của doanh nghiệp  
theo đúng nhiệm vụ  và chức năng của hojtrong thoả 
mãn nhu cầu của khách hàng


(2)

Huấn luyện và rèn luyện cho đội ngũ cán bộ, cơng nhân 
viên  của  doanh   nghiệp  có  ý  thức  tồn  tâm  tồn  ý  vì 
khách hàng


Nhóm 4: tạo sự khác biệt về hình ảnh
+ Các cơng cụ đẻ tạo ra hình ảnh và đặc điểm nhận dạng 
bao gồm: logo, tên gọi, biểu tượng, bầu khơng khí, các sự 
kiện
+ Việc tạo sự khác biệt về hình ảnh địi hỏi doang nghiệp  
phải tập trung nỗ lực vào các hoạt động thiết kế, lựa chọn 
những hình ảnh tạo ra được nét đặc trưng cho sản phẩm
Lựa chọn và khuếch trương những điểm khác biệt có ý nghĩa
­

Một chỉ  dẫn có tính ngun tắc của việc tìm kiếm nhũng điểm 
khác biệt có giá trị với khách hàng là nhũng điểm khác biệt được  
lựa chọn và được khuếch phải gắn với lợi ích mà khách hàng 
mog đợi ở sản phẩm

­

Dễ  dàng biểu đạt, tạo khả  năng cho hoạt động truyền thơng 
cung cấp những thơng tin rõ ràng, xác thức và  ấn tượng đến 
khách hàng mục tiêu

4.4.4 Các chiến lược định vị 
Có hai chiến lược để lựa chọn:

Cạnh tranh với sản phẩm có nhu cầu (chiến lược định vị  cạnh tranh trực  
tiếp)
­

Thuyết   phục   khách   hàng   bằng   cách   nhấn   mạnh   lợi   thế   sản 
phẩm của cơng ty so với sản phầm đối thủ cạnh tranh

­

Đối thủ cạnh tranh sẽ được sử dụng là điểm so sánh với các sản  
phẩm cơng ty

­

Chiến lược này sẽ phù hợp nếu: 
+ Vị trí của sản phẩm có sẵn trong tầm khả năng của cơng ty
+ Thị trường đủ lớn cho cả hai cơng ty cùng khai thác 


+ Sản phầm cơng ty phải có ưu thế mà khách hàng có thể nhận  
biết một cách rõ nét so sản phẩm ở cùng vị trí
Chiếm lĩnh một vị trí mới
­

Là chiến lược gắn với việc cống ty tìm ra một chỗ  trống trong  
thị trường khơng có đối thủ cạnh tranh

­

Để  đáp  ứng chiến lược cơng ty cần phải có được những điều  

kiện:
+ Cơng ty phải có năng lực về  mặt cơng nghệ  lẫn năng kuwjsc 
về quản lí và tài chính
+ Phải được thi trường chấp nhận

­

Cơng ty có thể  định vị  sản phẩm bằng cách đưa ra những sản 
phẩm bổ sung những sản phẩm khác trong lịch sử

4.4.5 Các bước của tiến trình định vị
Bước 1: Tiến hành phân đoạn thị trường, lựa chọn đoạn thị trường  
mục tiêu đúng theo u cầu của marketing
Bước 2: Vẽ biểu đồ định vị, đánh giá thực trạng của những định vị 
hiện có trên thị  trường mục tiêu và xác định vị  thế  cho sản phẩm/  
doanh nghiệp
Bước 3: Xây dựng các phương án định vị
Doanh nghiệp phải lựa chọn được các tiêu chí khắc hoạ  hình 
ảnh cho sản phẩm/ thương hiệu trong tâm trí khách hàng. Một 
số cách thức định vị thường áp dụng:
­

Định vị theo thuộc tính

­

Định vị theo người sử dụng

­


Định vị theo giá cả

­

Định vị theo chất lượng sản phẩm


Bước 4: soạn thảo chương trình marketing mix để thực hiện chiến 
lược định vị đã lựa chọn


Phần 2: Giới thiệu doang nghiệp
Tháng 7 năm 1956, Tập đồn TongYang (Orion trước đây) đã mua nhà máy bánh 
kẹo PoongGuk – một trong những nhà máy đang đứng vị trí thứ 2 trong giới kinh 
doanh thời kỳ đó và bắt đầu cơng việc kinh doanh, trở thành Cơng Ty Mẹ của 
tập đồn Tong Yang. Trong giai đoạn đầu, nhằm mục đích mở rộng và giới 
thiệu sản phẩm của cơng ty đến thị trường, tập đồn Tong Yang đã nhập các 
trang thiết bị sản xuất mang tính hiện đại phục vụ cho nhu cầu trên.
Các cột mốc lịch sử:
• Những năm 1956 – Thời kỳ thành lập
 27/04/1956 : Mua lại cơng ty FungKuk cơng ty lớn thứ hai trong lĩnh vực bánh 
kẹo
 Chiếm 60% thị phần bánh kẹo tại Hàn Quốc
• Những năm 1960 – Thời kỳ tăng trưởng
 Năm 1960 : Trở thành cơng ty sản xuất sản phẩm sơcơla đầu tiên tại Hàn 
Quốc
 Sản xuất bánh kẹo bằng dây chuyền mới và nghiên cứu để sản xuất một loại 
bánh mới – bánh bích quy
• Những năm 1970 – Thời kỳ khó khăn
 04/ 1974: Là cơng ty sản xuất bánh ChocoPie đầu tiên trên thế giới

 1974: Kẹo cao su tham gia vào thị trường Châu Âu
• Năm 1980 – Thời kỳ mở rộng đầu tư
 Hiện đại hóa thiết bị và tiếp thu cơng nghệ mới.
 Giám đốc Tam Chul Gon nhậm chức. Cũng trong năm đó, cơng ty tăng cường 
nhập kỹ thuật mới, hiện đại hóa trang thiết bị để thành lập nhà máy Snack 
“Orion Fritolay”.
 Xây dựng nhà máy Iksan thứ 2 và nhà máy Iksan thứ 3.
• Năm 1990 – Thời kỳ phát triển nhanh vượt bậc
 1994: xây dựng nhà máy ChungIu. Cũng trong năm đó, cơng ty đa dạng hóa lĩnh 
vực đầu tư.
 1995: xây dựng nhà máy Orion Food tại Trung Quốc


 1997: Thành lập bộ phận kinh doanh nước ngồi.
• Những năm 2000 – Thời kỳ tái thành lập
 07/2001: Hồn thành nhà máy sản xuất kẹo cao su “Langpang” tại Trung 
Quốc.
 01/09/2001: Cơng ty tách khỏi tập đồn Tong Yang, thành lập Tập Đồn Orion. 
Tập đồn Orion đã tổ chức lại hệ thống kinh doanh bánh kẹo tồn cầu và kinh 
doanh lĩnh vực giải trí. Chủ trương, chiến lược của cơng ty là trở thành “ Cơng 
ty sản xuất sản phẩm chủ lực” và “Cơng ty mang đẳng cấp thế giới” trong thị 
trường trong và ngồi nước.
 08/2002: Hồn thành xây dựng cơng ty Orion Food.
 09/2003: Doanh thu tích lũy của Orion vượt qua 1000tỷ Won.
 12/2004: Thành lập Orion Snack.
 01/2005: Tổng doanh thu từ kinh doanh nước ngồi vượt qua 100triệu USD.
 08/2005: Khởi cơng xây dựng nhà máy Orion tại Trung Quốc.
 10/2005: Thành lập cơng ty Orion Vina.
Đạt được thành cơng ở Trung Quốc trong giai đoạn 1, Orion tiếp tục mở rộng 
đầu tư vào Nga và Việt Nam. Với việc thành lập các nhà máy ở Hàn Quốc, 

Trung Quốc, Nga và Việt Nam, Orion đã xây dựng mạng lưới kinh doanh trên 
tồn cầu, tăng cường chiếm lĩnh trên thị trường nước ngồi.
Cơng ty TNHH Thực phẩm Orion Vina được đánh giá là một trong những cơng 
ty sản xuất các sản phẩm bánh kẹo hàng đầu Việt Nam. Các sản phẩm của  
Orion được xuất khẩu và phân phối trên 65 quốc gia trên tồn thế giới. Các sản 
phẩm nổi tiếng của Orion  ở  Việt Nam bao gồm Chocopie, Custas...  đã được 
khẳng định thương hiệu và chất lượng trên thị  trường trong nước và quốc tế. 
Năm 2007, Cơng ty thành lập Chi nhánh cơng ty TNHH thực phẩm Orion Vina  
tại Bắc Ninh nhằm đẩy mạnh sản xuất và nâng cao doanh thu và lợi nhuận của  
cơng ty. Orion Vina đồng thời được đánh giá là doanh nghiệp nước ngồi tại 
Việt Nam thực hiện tốt trách nhiệm xã hội doanh nghiệp.
Orion có một nhà máy ở KCN Mỹ Phước, TP. HCM và một nhà máy ở KCN n 
Phong, Bắc Ninh, cả 2 nhà máy hoạt động với năng suất cao, cung cấp đủ  bánh 
kẹo, snack cho thị trường miền Bắc, Trung, Nam và xuất khẩu qua nhiều quốc