Văn hóa doanh nghiệp và sự lãnh đạo
- Edgar H. Schein -


LỜI NGƯỜI DỊCH

Là những người làm việc trong các tổ chức doanh nghiệp, bất chấp loại
hình và quy mơ của doanh nghiệp đó, chúng ta thường phải suy nghĩ, tính
tốn đến những vấn đề nằm ngồi phạm vi chun mơn nghiệp vụ, thường
vẫn được gọi chung chung là “chuyện công ty”. Càng thăng tiến lên những
vị trí quản lý cao hơn thì chúng ta càng nhìn thấy được nhiều nội dung phức
tạp hơn của “chuyện công ty” và sự ảnh hưởng đáng kể của nó đối với mọi
khía cạnh hoạt động của tổ chức. Ai đang thực sự nắm quyền lực và người
đó muốn gì? Sắp tới ai “lên”, ai “xuống” và tại sao? Ai đang “chơi thân”
với ai, động cơ của việc kết thân đó là gì? Ai đang “play game” với ai, và
liệu có thắng cuộc được chăng? Rất nhiều câu chuyện sơi nổi và có khi đầy
kịch tính, một phần trong số đó là chuyện “hậu trường”, xoay quanh những
chủ đề dạng này. Đã có nhiều người gọi đây là hoạt động chính trị doanh
nghiệp. Đối với các nhân viên thuộc cấp, nếu có hiểu biết về “chuyện cơng
ty” thì sẽ thuận lợi hơn khi làm việc và có nhiều cơ hội phát triển hơn. Đối
với những người lãnh đạo doanh nghiệp, việc kiểm soát được bầu khơng
khí chính trị trong tổ chức là một yếu tố then chốt để có thể dẫn dắt đội ngũ
của mình theo định hướng mong muốn.
Một công cụ vô cùng hữu hiệu, nhất là đối với những người lãnh đạo, để
đạt được mục đích nói trên là “văn hóa doanh nghiệp”. Nói nơm na, văn hóa
doanh nghiệp là những quan niệm và lối hành xử theo cách riêng của doanh
nghiệp, “ở đây mọi người nghĩ và làm như vậy đó”. Sách này trình bày
phương pháp tiếp cận để có được những hiểu biết sâu sắc và tồn diện về
văn hóa doanh nghiệp cùng với những hàm ý dành cho công tác lãnh đạo,

được Giáo sư Edgar Schein phân tích nghiên cứu và đúc kết từ những trải
nghiệm thực tiễn của ông trong nhiều thập niên. Schein dùng nhiều doanh
nghiệp của Hoa Kỳ và Tây Âu làm các tình huống minh họa nhưng chắc
chắn bạn đọc sẽ cảm nhận được đâu đó những nét văn hóa “trơng quen
quen”. Người dịch cho rằng: để trở thành người lãnh đạo và lãnh đạo có
hiệu quả thì khơng thể bỏ qua cuốn “cẩm nang” này. Dù muốn dù khơng,
các vấn đề chính trị doanh nghiệp vẫn luôn luôn tồn tại trong bất cứ tổ chức
kinh doanh nào, và điều chúng ta cần làm là vận dụng một cách khéo léo,
đạt hiệu quả chứ không phải là lảng tránh chúng.
Hy vọng cuốn sách dày dặn này sẽ đem lại cho độc giả những hiểu biết
cơ bản và cập nhật nhất về hai lĩnh vực ngày càng giành được nhiều sự
quan tâm của những người làm kinh doanh và quản lý, đó là văn hóa doanh
nghiệp và thuật lãnh đạo doanh nghiệp.
Nguyễn Phúc Hoàng


LỜI NÓI ĐẦU
(VIẾT CHO LẦN TÁI BẢN THỨ TƯ)

Cả văn hóa tổ chức và lãnh đạo tổ chức ngày nay đều đã trở thành hai
chủ đề phức tạp. Trong vài thập niên vừa qua, văn hóa tổ chức đã rút ra
được những nội dung then chốt xuất phát từ nhân chủng học, xã hội học,
tâm lý học xã hội và tâm lý học nhận thức. Nó đã trở thành một lĩnh vực
riêng biệt, có liên quan mật thiết với các cuộc nghiên cứu về lĩnh vực văn
hóa trên quy mơ lớn hơn hiện đang được triển khai ồ ạt trong thời kỳ tồn
cầu hóa hiện nay. Sự bùng nổ của các công cụ trong ngành công nghệ thông
tin và truyền thông đã giúp cho việc tiếp cận các hiện tượng văn hóa được
thuận lợi hơn nhiều, và một số hiện tượng trong đó là độc nhất, chỉ có trong

thời đại thơng tin ngày nay. Người ta có thể nhìn thấy rõ hơn sự khác biệt
về văn hóa giữa các quốc gia, các sắc tộc, các vùng miền và các tầng lớp xã
hội thơng qua truyền hình và internet. Báo chí hàng ngày vẫn thường xuyên
thảo luận về việc xây dựng một loại văn hóa nào đó, duy trì được một văn
hóa nào đó hay muốn có một thứ văn hóa nào đó. “Ra lệnh và kiểm sốt” đã
trở thành một hình mẫu văn hóa, mặc dù khái niệm này ngày càng mơ hồ
nếu chúng ta quan sát kỹ các tổ chức.
Chúng ta ngày càng đi sâu vào vùng nguy hiểm, đặc biệt là có nhiều mối
nguy tiềm tàng khi cơng nghệ ngày càng phát triển cao. Và đáng ngạc
nhiên, điều này mới chỉ bắt đầu làm chochúng ta chú trọng hơn vào vấn đề
văn hóa. Chúng ta đang đối mặt với nguy cơ hành tinh này bị tàn phá khi
con người phớt lờ trước hiện tượng Trái Đất nóng dần lên; chúng ta có khả
năng thiết kế nên nhiều dạng gen di truyền khác nhau mà không lường được


hậu quả của việc này; chúng ta đang có những vấn đề nghiêm trọng trong
cơng tác chăm sóc sức khỏe bởi vì ngày càng có nhiều loại bệnh nhiễm
trùng được phát hiện trong các bệnh viện, bóng ma của các loại bệnh tật
càng lớn; và chúng ta tiếp tục lệ thuộc nhiều hơn vào năng lượng hạt nhân
dù nhân loại khiếp sợ vũ khí hạt nhân và những sự cố hạt nhân.
Đột nhiên, chúng ta nhận thức được rằng những yếu tố kiểm sốt các
hoạt động nói trên lại là văn hóa, điều mà chúng ta chưa hiểu biết nhiều.
Chẳng hạn, chúng ta biết rằng các bác sĩ đánh giá cao việc được tự quản lý
và điều này khiến cho một số hình thức cải cách y tế trở nên khó khăn hơn.
Chúng ta cũng biết là “văn hóa của các nhà quản lý” rất chú trọng đến thành
quả dành cho các bên có lợi ích liên quan, theo đó tạo ra các vấn đề về trách
nhiệm xã hội. Chúng ta biết văn hóa của ngành khoa học đánh giá cao sự
tìm tịi khám phá và cải tiến, ngay cả khi nó đi vào các lĩnh vực nguy hiểm
xét về mặt đạo đức như ứng dụng công nghệ gen di truyền hay nhân bản vơ
tính. Chẳng có gì đáng ngạc nhiên, mối đe doạ từ các sự cố hạt nhân có thể

xảy ra đã tạo thành một tập hợp các e ngại về sự an tồn và từ đó dẫn đến sự
quan tâm và các nỗ lực để định nghĩa về “văn hóa an tồn”.
Ảnh hưởng của những vấn đề này đối với một người viết như tôi là cảm
giác lúng túng, không chỉ bởi vô số những nghiên cứu và tư vấn trong lĩnh
vực văn hóa, mà cịn vì sự khó khăn ngày càng tăng thêm khi cố gắng lý
giải về lĩnh vực này. Tôi đã nhận ra: những hiểu biết theo kinh nghiệm về
cách thức mà các loại văn hóa tương tác với nhau, việc các tình huống khác
nhau xác định nên những nhiệm vụ khác nhau như thế nào, và cách thức mà
các nhóm đa văn hóa thực thi các chức năng đang phát triển nhanh chóng
và vượt qua phạm vi đánh giá một cách có hệ thống của tơi. Nhưng tơi cũng
thấy rằng mơ hình khái niệm mẫu mà tơi đã trình bày cụ thể trong 3 lần xuất
bản trước đây của cuốn sách này vẫn còn phù hợp, khi được dùng làm


phương tiện để phân tích các hiện tượng văn hóa. Vì lý do đó, hầu hết các
tài liệu căn bản được trình bày trong lần tái bản thứ 4 này cũng tương tự
như các tài liệu đã có trong những phiên bản trước, nhưng chúng được đào
sâu và mở rộng hơn nhằm phản ánh những xu hướng mà tôi đã đề cập.
Ngồi ra tơi cũng thêm vào một số chương mới để trình bày những suy nghĩ
của mình về văn hóa theo các cấp độ phân tích khác nhau, từ văn hóa vĩ mơ
của quốc gia và dân tộc đến văn hóa vi mơ của các nhóm. Những quan điểm
rộng hơn này cho thấy nhu cầu cần tư duy về một số văn hóa phổ quát, các
vấn đề tồn tại trong từng cấp độ văn hóa và nhu cầu cần phát triển khái
niệm về “các hịn đảo văn hóa” để giải quyết được tình thế tiến thối lưỡng
nan: làm thế nào để tạo ra khả năng làm việc cùng nhau đối với các nhóm
có tính đa văn hóa.
Vấn đề lãnh đạo thì sao nhỉ? Đã có nhiều bài viết về đề tài này, nhưng
ngày nay chúng ta chưa hiểu rõ hơn so với chính chúng ta cách đây 25 năm
về việc thế nào là một người lãnh đạo tốt và một người lãnh đạo cần làm
những gì. Chúng ta đã có nhiều đề xuất về việc một người lãnh đạo nên là

ai và nên làm gì, kèm theo là những danh sách khác nhau liệt kê “những
năng lực cốt lõi” hay các nét phác họa về chân dung một nhà lãnh đạo. Phần
nào sự lúng túng phát xuất từ việc không thống nhất khi định nghĩa ai là
người lãnh đạo - CEO, hay người quản lý một phòng ban, hay bất cứ ai có
sáng kiến thay đổi trong tổ chức. Sự lãnh đạo, như một chức năng được
phân bổ, là yếu tố nền móng đem đến khả năng xảy ra tình huống theo đó
một cá nhân bất kỳ có thể thể hiện được vai trò lãnh đạo khi tiến hành quy
trình nhằm mang lại kết quả mong muốn.
Tơi vẫn tin rằng cách thức quan trọng nhất để giữ được sự tập trung vào
các khả năng này là việc liên tục khám phá xem sự lãnh đạo và văn hóa về
căn bản hịa quyện vào nhau như thế nào. Tơi sẽ tiếp tục tranh luận rằng (1)


các doanh nhân làm lãnh đạo là những nhà thiết kế chính cho nền văn hóa,
(2) sau khi văn hóa đã được hình thành thì chúng có ảnh hưởng đến việc
loại hình lãnh đạo nào là khả thi, và (3) nếu như các yếu tố văn hóa trở nên
bất ổn thì vai trị lãnh đạo có khả năng và phải thúc đẩy cho sự thay đổi văn
hóa.
Tơi cũng lưu ý rằng với những thay đổi về công nghệ, đặc biệt là trong
công nghệ thông tin, nhiệm vụ lãnh đạo cũng đã thay đổi. Sự lãnh đạo trong
một tổ chức có tính hệ thống về căn bản là khác với lãnh đạo trong một tổ
chức có mơ hình thứ bậc theo kiểu truyền thống. Vậy nên chúng ta phải tìm
hiểu kỹ càng để xem sự tương tác giữa văn hóa và lãnh đạo phát triển như
thế nào khi thế giới này ngày càng gắn kết trên quy mơ tồn cầu.

Cuốn sách này có gì khác so với cuốn Hướng dẫn
để duy trì văn hóa doanh nghiệp (Corporate Culture
Survival Guide) , tái bản lần thứ hai, năm 2009 của tôi?
Lần tái bản thứ tư của sách này vẫn tiếp tục trình bày đề tài tổng quát,
bàn về nhiều khía cạnh của văn hóa doanh nghiệp và mối quan hệ của

chúng với sự lãnh đạo. Cuốn Hướng dẫn để duy trì trình bày một lộ trình
thực tế, được cập nhật, cho các nhà lãnh đạo và người quản lý - những ai
đang muốn có sự hướng dẫn nhanh chóng trong việc cần tư duy như thế nào
về quản lý văn hóa. Ấn phẩm này tiếp tục đào sâu hơn những vấn đề lý
thuyết và thực tiễn xung quanh văn hóa. Ví dụ, quy trình thẩm định văn hóa
được trình bày theo 8 bước trong cuốn Hướng dẫn để duy trì thì trong ấn
phẩm này sẽ là 10 bước, bởi vì tơi có làm rõ hơn các nguyên nhân và chia
nhỏ một vài bước trong quy trình cũ. Một số tài liệu về các tình huống là


khơng đổi, nhưng tơi có thêm vào một số nội dung mới trong ấn bản này và
giữ nguyên một số tình huống được dùng để minh họa cho các luận điểm lý
thuyết quan trọng.

Bố cục của sách này
Trong Phần I, tôi sẽ lưu ý rằng bản thân lĩnh vực văn hóa và lãnh đạo đã
có sự khác biệt, và hiện nay có thể được nhìn nhận từ 3 quan điểm khác
nhau: (1) các học giả/nhà nghiên cứu truyền thống đang theo đuổi lý thuyết
căn bản, (2) những người thực hành đang phát triển các công cụ để hỗ trợ
các nhà lãnh đạo và quản lý xử lý các vấn đề văn hóa mà họ gặp phải, và (3)
những học giả/người thực hành có quan tâm đến lý thuyết cấp độ trung bình
và sự dịch chuyển của lý thuyết này vào trong những khái niệm và các cơng
cụ hữu ích đối với người thực hành trong khi họ tiếp tục lĩnh hội lý thuyết.
Tôi luôn luôn viết từ quan điểm thứ ba bởi vì tơi may mắn có được nhiều
trải nghiệm tư vấn, từ đó tơi có nhiều kinh nghiệm khách quan để xây dựng
và kiểm tra tính đúng đắn của lý thuyết. Cái mà tôi gọi là “Nghiên cứu
Khách quan” sẽ lập luận rằng: các trải nghiệm thực tế, khi chúng ta thực sự
hỗ trợ các tổ chức giải quyết vấn đề, mang lại nhiều cơ hội để quan sát và
tìm hiểu, đưa đến những khái niệm, cơng cụ và mơ hình tốt hơn để có thể
nhân rộng trong các trải nghiệm xa hơn.

Khi tính đến các chế độ xã hội và động lực của con người thì việc thử
nghiệm là điều khó khăn, và khi xem xét đến các hiện tượng văn hóa thì
cũng khó có thể thu thập được các dữ liệu đáng tin cậy thông qua các
phương pháp khảo sát, vì thế tơi trơng cậy nhiều hơn vào sự quan sát kỹ
lưỡng, phỏng vấn các nhóm đối tượng và tập trung tìm hiểu vào những


người cung cấp thông tin. Là một người thực hành/học giả, tơi dựa vào tính
hợp lý bề ngồi và việc phản hồi từ các độc giả và khách hàng minh họa
cho các hiện tượng phức tạp mà chúng ta đang cố lý giải. Tôi cũng dựa
thêm vào một phiên bản của “sự nhân rộng”. Liệu những người khác có
thấy được những hiện tượng mà tôi đã thấy, nếu họ ở trong tình huống đó?
Phần I định nghĩa về văn hóa và cung cấp một số ví dụ minh họa và các
mơ hình cho cách thức tư duy về văn hóa như một chủ đề trừu tượng. Trong
phần II, tôi thảo luận về các yếu tố cốt lõi để từ đó bạn có thể phân tích văn
hóa và đánh giá một vài loại hình văn hóa nổi bật đã được ứng dụng. Trong
phần III, trọng tâm được chuyển sang sự lãnh đạo và các động lực cho việc
văn hóa được hình thành, phát triển và thay đổi như thế nào. Phần IV trình
bày về các động lực của việc thay đổi văn hóa “được quản lý” với việc đầu
tiên là xem lại mơ hình chung của sự thay đổi, sau đó là giai đoạn giải mã
và thẩm định văn hóa, kế đến là nhiều trường hợp thay đổi tổ chức/văn hóa.
Tơi kết thúc trong phần V với 2 chương trình bày về những thách thức
trong quản lý văn hóa khi chúng ta đều thấy thế giới này ngày càng phức
tạp, gắn kết thành hệ thống với nhau, và mang tính đa văn hóa. Khái niệm
về các hịn đảo văn hóa và việc sử dụng các đoạn đối thoại cũng được trình
bày khi có các phương pháp mới, khả thi cho cơng tác lãnh đạo trong một
thế giới đa văn hóa.
Mục tiêu chính của lần tái bản này là tiếp tục làm rõ khái niệm văn hóa
và mối quan hệ của văn hóa với sự lãnh đạo, trình bày các ảnh hưởng của
văn hóa, cho phép lý giải được các hiện tượng mang tính tổ chức và nghề

nghiệp, đó thường là những hiện tượng rắc rối và/hoặc gây thất vọng. Khi
đã có kiến thức, người ta có thể có hiểu biết sâu sắc và các công cụ cần thiết
để thể hiện tinh thần lãnh đạo trong một văn hóa sáng tạo, phát triển và luôn
biến đổi.


Một tài liệu hướng dẫn dành cho giảng viên được cập nhật online tại
www.wiley.com/college/schein.

Lời cảm ơn
Khi chuẩn bị cho lần tái bản này, tôi đã nhận được sự hỗ trợ lớn từ
những nhà đánh giá khuyết danh cho ấn phẩm tái bản lần thứ 3, do JosseyBass tuyển chọn. Họ đã cho tơi những lời phê bình hữu ích và nhiều đề xuất
cho việc cải tiến nội dung và thông điệp cốt lõi. Tôi rất cảm ơn giáo sư Joan
Gallos, người không những đánh giá lại các phiên bản trước của sách này
mà cịn rất nhiệt tình giúp tơi sắp xếp lại cách thức tích hợp khối lượng lớn
thơng tin đã thu được trong 10 năm qua.
Như thường lệ, tôi đã và hiện đang được các khách hàng của mình
truyền cảm hứng nhiều nhất để phát triển các ý tưởng và khái niệm. Khơng
có gì mạnh mẽ bằng sự quan sát thực tế việc xây dựng nên các mơ hình và
những lý thuyết về vận hành. Khi có điều kiện, tôi sẽ liệt kê tên của các tổ
chức và các nhóm mà tơi đã học hỏi được từ họ, hoặc sử dụng biệt hiệu nếu
có u cầu bảo mật. Tơi gửi lời cảm ơn rất nhiều đến những thành viên
trong Viện Năng lượng hạt nhân, công ty Con Edison, và nhóm các Giám
đốc Điều hành của các bệnh viện mà Mary Jane Kornacy và Jack Silversin
đã giới thiệu cho tôi.
Những đồng nghiệp đã cùng tôi thảo luận các chủ đề trong sách này là
nhân tố then chốt giúp làm rõ vấn đề, và tôi đặc biệt cảm ơn Jean Bartunek,
Michael và Linda Brimm, David Coghlan, Scott Cook, Dan Denison, Paul
Evans, Marc Gerstein, Mary Jo Hatch, Grady McGonagill, Joanne Martin,



John Minahan, Sophia Renda, Otto Scharmer, Majken Schultz và John Van
Maanen.
Sau cùng, tôi gửi lời cảm ơn đặc biệt đến một đồng nghiệp “đặc biệt” và
đáng mến là Joichi Ogawa, người đã cùng với một nhóm nhỏ trình bày các
phương pháp tiếp cận rất khác biệt đối với việc làm thế nào để phân tích và
hỗ trợ các tổ chức; đó là Steve Bond - một chuyên gia tâm lý theo trường
phái Jung, David Calof - chuyên gia về tâm lý gia đình; Jon Stokes - nhà tư
vấn về tổ chức của Tavistock đã làm việc trên quan điểm của nhà phân tâm
học, và Hillel Zeitlin - cũng là một chun gia tâm lý gia đình. Nhóm này
đã gặp nhau nhiều ngày trong vòng 5 năm qua và đào sâu vào các vấn đề
như: một tổ chức là gì, văn hóa là gì, và người ta có thể “áp dụng liệu pháp”
với một tổ chức như thế nào. Nhiều góc độ khác nhau được sử dụng trong
việc phân tích những tình huống tư vấn khác nhau đã cho thấy giá trị lớn
đối với việc khái niệm hóa các tài liệu trong lần tái bản thứ tư này. Chúng
tôi đã không xử lý được vấn đề hội nhập của các trường phái Carl Jung,
Freud, lý thuyết về gia đình và Lewin, nhưng chúng tơi đã có khoảng thời
gian tuyệt vời để làm điều đó và viết thành cuốn sách ngắn có tựa đề Liệu
pháp Tổ chức (Organizational Therapy) trong năm 2009.
Edgar H. Schein
Ngày 1 tháng 1 năm 2010
Cambridge, MA


VỀ TÁC GIẢ

Ed Schein theo học Đại học Chicago, nhận bằng Thạc sĩ tâm lý học tại
đại học Stanford năm 1949, và trở thành Tiến sĩ khoa Tâm lý Xã hội tại đại
học Harvard năm 1952. Ông từng phụ trách bộ phận Tâm lý xã hội của Viện
nghiên cứu quân sự Walter Reed khi phục vụ trong quân đội Hoa Kỳ với

cấp bậc đại úy từ năm 1952 đến năm 1956. Ông gia nhập trường quản lý
MIT’s Sloan năm 1956 và trở thành giáo sư về Tâm lý học và Quản lý Tổ
chức trong năm 1964.
Từ năm 1968 đến 1971, Schein là giáo sư phụ trách việc hoạch định cho
các sinh viên chưa tốt nghiệp của MIT, và từ năm 1972 đến 1982 ơng là chủ
tịch Nhóm Nghiên cứu về Tổ chức của trường MIT Sloan. Ông được vinh
danh trong năm 1978 khi được bổ nhiệm làm Ủy viên trong Ban giáo sư về
Quản lý của Sloan, và ông tham gia ban này đến năm 1990. Ông nghỉ hưu
và rời khỏi MIT vào năm 2006, và hiện đang là giáo sư danh dự.
Schein là nhà biên tập chính của tạp chí Tư duy: Xã hội cho việc học hỏi
mang tính tổ chức (1999 - 2004), một tạp chí chuyên ngành nhằm gắn kết
các nhà học thuật, các nhà tư vấn và những người thực hành xung quanh
chủ đề sáng tạo, phổ biến và ứng dụng kiến thức.
Ông đã và đang là nhà nghiên cứu, tác giả các bài viết, giảng viên và nhà
tư vấn làm việc khơng ngừng nghỉ. Ngồi những bài viết chun ngành,
ơng cịn là tác giả của 14 cuốn sách, bao gồm Tâm lý học Tổ chức (tái bản
lần thứ 3, 1980), Các động lực nghề nghiệp (1978), Văn hóa doanh nghiệp
và sự lãnh đạo (1985, 1992, 2004), Quy trình Tư vấn phần 1 và 2 (1969,


1987, 1988), Xem lại quy trình tư vấn (1999), Hướng dẫn để duy trì Văn
hóa doanh nghiệp (1999, 2009) và cuốn Gắn kết sự nghiệp - tác phẩm bán
chạy nhất, phiên bản 2006 vẫn được dùng rộng rãi trong việc tư vấn và
hướng dẫn về nghề nghiệp. Cuốn Xem lại quy trình tư vấn (1999) đã được
trao giải Sự chọn lựa của các thành viên trong Hệ thống Phát triển tổ chức
năm 2005. Tác phẩm gần đây nhất của ông là Hỗ trợ: Làm thế nào để đề
nghị, hỗ trợ, và nhận sự hỗ trợ (2009).
Schein cũng viết một bài phân tích văn hóa cho Ủy ban Phát triển Kinh
tế Singapore với nhan đề Sự thực dụng chiến lược (1997) và đã xuất bản
một bài phân tích rộng cho tình huống thăng trầm của Công ty Thiết bị Kỹ

thuật số (Digital Equipment, viết tắt là DEC) với tiêu đề DEC đã chết, DEC
muôn năm: di sản lâu dài của công ty (2003). Ông cùng với Richard
Beckhard quá cố, đã là những người biên tập loạt sách Addison Wesley về
vấn đề phát triển tổ chức với hơn 30 cuốn được xuất bản kể từ sau lần đầu
ra mắt trong năm 1969.
Công tác tư vấn của ơng tập trung vào văn hóa tổ chức, phát triển tổ
chức, việc tiến hành tư vấn và các động lực cho nghề nghiệp, trong số các
khách hàng cũ và hiện tại của ơng có nhiều doanh nghiệp lớn của Hoa Kỳ
và nước ngoài như Alcoa, AMOCO, Apple, British Petrolium, Ciba-Geigy,
Citibank, Con Edison, Digital Equipment Corporation, Ủy ban Phát triển
Kinh tế Singapore, EssoChem Europe, Exxon, General Foods, HP, ICI,
Motorola, P&G, Saab Combitech, Shell, Steinbergs và Cơ quan Năng lượng
nguyên tử Quốc tế IAEA (với chủ đề “văn hóa an tồn”).
Schein đã nhiều lần được vinh danh và nhận nhiều giải thưởng cho các
tác phẩm, gần đây là Giải thưởng trọn đời về Sự học hỏi tại nơi làm việc và
Thành tựu của các giám đốc đào tạo về Xã hội Mỹ, ngày 3 tháng 2 năm


2000; giải thưởng Everett Cherington Hughes cho những đóng góp về sự
nghiệp do Ban Sự nghiệp thuộc tổ chức Hàn lâm về Quản lý trao tặng ngày
8 tháng 8 năm 2000; giải thưởng Marion Gislason dành cho Tinh thần lãnh
đạo trong Phát triển quản lý của đại học Boston, Bàn tròn Phát triển Quản
lý ngày 11 tháng 12 năm 2002; Giải thưởng thành tựu trọn đời cho hệ thống
phát triển tổ chức, 2005 và mới đây nhất là Giải thưởng dành cho nhà học
thuật - thực hành xuất sắc do tổ chức Hàn lâm về Quản lý trao tặng, tháng 8
năm 2009.
Hiện nay, ông làm việc cho các ủy ban Massachusetts Audubon, Boston
Baroque và Cambridge at Home. Ông cũng là thành viên trong ban tư vấn
của Học viện năng lượng ngun tử và ban Đánh giá An tồn Mơi trường
ConEdison tại New York.



PHẦN I
ĐỊNH NGHĨA VỀ VĂN HÓA VÀ LÃNH ĐẠO
TỔ CHỨC

Trong phần I của sách này, tôi sẽ làm 3 việc: (1) xác định khái niệm văn
hóa, (2) trình bày về sự liên hệ mật thiết giữa văn hóa và lãnh đạo, và (3)
cho thấy việc nghiên cứu về văn hóa và lãnh đạo đã phát triển như thế nào
trong một thập niên vừa qua. Để hiểu được một cách đầy đủ sự phát triển
này, đầu tiên chúng ta cần phải thống nhất được một định nghĩa về văn hóa,
để sau đó các bạn có thể nắm bắt được khi tơi nói về sự khởi đầu, tăng
trưởng và phát triển văn hóa. Tương tự như vậy, chúng ta cần định nghĩa
được sự lãnh đạo, bởi vì hiện nay có nhiều định nghĩa khác nhau về lãnh
đạo trong cả giới học thuật lẫn lý thuyết ứng dụng, có nhiều nội dung mơ tả
các năng lực căn bản của một người lãnh đạo và nhà lãnh đạo nên làm gì
khi muốn tăng hiệu suất của tổ chức, những nội dung mà sinh viên và người
thực hành không thể suy luận ra là nên tin theo hay nên bỏ qua.
Để bắt đầu làm sáng tỏ những vấn đề trên, chúng ta cần xây dựng được
một bản đồ khái niệm cho toàn bộ lĩnh vực và cần có một tập hợp các tên
gọi để xác định từng vị trí trên bản đồ đó. Chủ đề chính của sách này là văn
hóa tổ chức tập trung vào mọi loại tổ chức: tư nhân, cơng chúng, chính phủ
và phi lợi nhuận. Khi xử lý vấn đề trong khu vực tư nhân, chúng ta thường
gọi nó là “ văn hóa doanh nghiệp ”. Nhưng trong suốt tác phẩm này, tơi sẽ
đề cập đến văn hóa của quốc gia và dân tộc - khái niệm mà tôi đặt tên là văn
hóa vĩ mơ (macroculture), và đối với nhiều nhóm nghề nghiệp khác nhau


góp phần hình thành nên các tổ chức thì nó là văn hóa bộ phận (subculture).
Vì một số mục đích nhất định mà có thể coi các lĩnh vực nghề nghiệp,

chẳng hạn y khoa, luật, cơ khí cơng trình, và một số tổ chức vượt trội là
những loại văn hóa vĩ mơ, nhưng ảnh hưởng chính yếu của chúng lại được
thể hiện như những văn hóa bộ phận trong tổ chức. Phần I này cũng trình
bày thêm về văn hóa của những đơn vị nhỏ, gắn liền trong tổ chức, chẳng
hạn như nhóm phẫu thuật hay nhóm đặc nhiệm, vượt qua phạm vi của lĩnh
vực ngành nghề và vì thế cũng khác biệt so với văn hóa bộ phận của lĩnh
vực ngành nghề đó. Loại đơn vị này ngày càng được quan tâm khi nó sở
hữu một thứ văn hóa vi mơ (microculture). Các tên gọi được tóm tắt trong
bảng 1.1

Phương pháp tiếp cận về khái niệm
Phương pháp tiếp cận của tơi mang tính quan sát và khách quan, khơng
mang theo cảm tính, khi tơi rút ra kết luận từ các kiến thức hàn lâm và cả
những trải nghiệm sống của tôi (Schein, 1987a, 2008). Để cho các kiến thức
sách vở trở thành hữu ích thì nó phải soi sáng được những trải nghiệm và
giải thích được những gì làm cho chúng ta bối rối hay hứng thú khi quan sát
thấy. Nếu không thể lý giải được các trải nghiệm bằng các cơng trình
nghiên cứu hay việc xây dựng lý thuyết hiện có, thì các học giả/nhà thực


hành phải tự phát triển các khái niệm của riêng mình và từ đó củng cố cho
lý thuyết đang tồn tại. Như chúng ta sẽ thấy, lĩnh vực văn hóa mang đến
nhiều cơ hội để phát triển các khái niệm mới bởi vì người ta chưa nghiên
cứu đầy đủ trong phạm vi của các nhóm, các tổ chức và các loại hình nghề
nghiệp nhằm phổ biến một lý thuyết mới. Văn hóa vẫn cịn là một lĩnh vực
đang phát triển. Các hàm ý theo phương pháp luận này đối với sinh viên là:
cần đi ra ngoài và trải nghiệm các loại hình văn hóa khi đã được đọc về
chúng. Hãy ghé thăm các tổ chức, và tự mình quan sát.
Văn hóa vừa là một hiện tượng năng động của hiện tại, vừa là một cấu
trúc nền tảng mang tính cưỡng chế có ảnh hưởng đến chúng ta theo nhiều

cách thức khác nhau. Văn hóa ln ln được thiết lập lại và được sáng tạo
ra bởi sự tương tác với các cá nhân khác và bởi chính những hành vi của
chúng ta. Khi chúng ta có ảnh hưởng trong việc xây dựng nên cách hành xử
và các giá trị cho những người khác, chúng ta nghĩ đó là “sự lãnh đạo” và
nó đang tạo điều kiện để hình thành một văn hóa mới. Đồng thời, văn hóa
mang hàm ý về sự ổn định và cứng nhắc khi xét theo góc độ: cách thức mà
chúng ta được cho là nhận thức, cảm giác và hành động trong một xã hội,
một tổ chức hay một lĩnh vực nghề nghiệp nào đó đều là những cách mà
chúng ta đã học hỏi được từ các trải nghiệm khi hịa nhập xã hội và văn hóa
trở thành cơng thức để duy trì “trật tự xã hội”. Các “quy tắc” của trật tự xã
hội giúp dự đoán được các hành vi mang tính xã hội, làm hài hịa các cá
nhân và giúp chúng ta nhìn thấy được ý nghĩa trong những việc mình làm.
Văn hóa đem lại cho chúng ta ngôn ngữ, và ngôn ngữ giúp ta tìm thấy ý
nghĩa trong đời sống hàng ngày. Có thể cho rằng văn hóa là nền móng của
trật tự xã hội mà chúng ta đang sống và là nền móng của các nguyên tắc mà
chúng ta tuân thủ. Văn hóa của các hệ thống vĩ mô, như các xã hội chẳng
hạn, là ổn định hơn và có trật tự hơn bởi vì chúng đã thường tồn tại trong
khoảng thời gian dài. Các loại văn hóa tổ chức thường khác nhau về cường


độ và tính ổn định vì chúng phụ thuộc vào thời gian tồn tại và mức độ cảm
xúc có được kể từ khi văn hóa được hình thành. Các văn hóa nghề nghiệp
cũng sẽ khác nhau, từ các loại văn hóa có cấu trúc cao như ngành y khoa
cho đến các loại văn hóa dễ thay đổi như nghề quản lý. Các văn hóa vi mơ
là dễ biến đổi nhất, năng động nhất và vì thế chúng đem lại những cơ hội
đặc biệt để nghiên cứu sự hình thành và phát triển văn hóa.
Mối liên kết giữa văn hóa và lãnh đạo được nhìn thấy rõ nhất trong các
loại văn hóa tổ chức và văn hóa vi mơ. Thứ văn hóa mà sau cùng chúng ta
nhìn thấy trong các hệ thống này thường là kết quả của việc làm rõ tất cả
những gì mà người sáng lập hay nhà lãnh đạo đã áp đặt lên một nhóm trong

hệ thống. Khi đó văn hóa, suy cho cùng, đã được tạo ra, áp vào, phát triển
và kiểm soát bởi các nhà lãnh đạo. Cùng lúc đó, với sự trưởng thành của
nhóm, văn hóa liên quan đến việc khống chế, bình ổn, đem đến một cấu
trúc và ý nghĩa cho các thành viên trong nhóm thậm chí tới cả quan điểm
cao nhất về việc xác định loại hình lãnh đạo nào sẽ được chấp nhận trong
tương lai. Nếu một số thành tố trong một văn hóa nhất định đã trở nên
khơng phù hợp, các nhà lãnh đạo phải bao phủ lên nó bằng thứ văn hóa của
mình và đẩy nhanh tốc độ cải cách bằng các chương trình thay đổi văn hóa
mang tính bắt buộc và được quản lý. Các quá trình năng động trong việc
xây dựng và quản lý văn hóa là điều cốt lõi đối với sự lãnh đạo và giúp bạn
nhận thức được rằng lãnh đạo và văn hóa là hai mặt của một vấn đề. Lý
thuyết rộng về lãnh đạo sẽ không được thảo luận trong sách này, nhưng sự
gắn kết giữa văn hóa và lãnh đạo sẽ được trình bày rõ trong từng chương và
được nêu bật trong các phần III, IV và V của sách.
Khi chúng tôi tiến hành tái bản sách này lần thứ tư, độc giả sẽ nhận thấy
phần lớn các tài liệu liên quan đến những khái niệm căn bản là không đổi,
nhưng bối cảnh để trình bày và phân tích chúng đã thay đổi đáng kể trong


vịng 7 năm qua, và có thêm một số tài liệu mới trình bày việc văn hóa tổ
chức như một lĩnh vực riêng biệt đã mở rộng như thế nào để bao hàm cả
văn hóa bộ phận của các ngành nghề, văn hóa vĩ mơ của các quốc gia/dân
tộc và nhiều loại văn hóa vi mơ khác. Có nhiều lý do cho sự mở rộng này
(được tóm tắt trong bảng 1.2). Đầu tiên là, tất cả các ngành nghề và lĩnh vực
kiến thức trên thế giới ngày càng trở nên phức tạp và mang tính kỹ thuật
nhiều hơn, khiến cho các văn hóa nghề nghiệp càng khác biệt nhau cao độ
và từ đó xuất hiện ngày càng nhiều ngơn ngữ và các khái niệm khác nhau.
Hàm ý có thể thấy ngay lập tức ở đây là: việc điều phối hài hịa các loại văn
hóa bộ phận trong các tổ chức ngày càng trở nên khó khăn hơn. Thứ hai là,
sự bùng nổ trong lĩnh vực công nghệ thông tin và sự liên kết thành mạng

lưới toàn cầu đang thay đổi bản chất của việc định nghĩa công việc, việc xác
định như thế nào là hồn thành cơng việc và làm thế nào để xác định các
phạm vi của tổ chức. Nếu sự tăng trưởng và phát triển văn hóa là một chức
năng của sự tương tác giữa con người, và nếu sự tương tác của con người
đang có thay đổi lớn thì bản thân việc hình thành và phát triển của văn hóa
cũng đang thay đổi dưới nhiều cách thức cịn chưa được khám phá.

Thứ ba là, với sự tồn cầu hóa của các tổ chức trong lĩnh vực cơng và tư,
các nhóm đa văn hóa sẽ làm nhiều việc hơn và phát triển nhiều loại hình
văn hóa vĩ mơ. Để hiểu được một tổ chức có nhiều loại văn hóa vĩ mơ,
chẳng hạn như một đơn vị được hình thành từ sự sáp nhập hay một liên
doanh, có thể bắt đầu thực hiện chức năng như thế nào, chúng ta cần hiểu rõ


hơn về các động lực của những hệ thống vi mô. Tuy nhiên chúng ta hiện
chưa hiểu biết nhiều về việc làm thế nào để nhanh chóng đào tạo được một
nhóm dự án đa quốc gia, đa ngành nghề; chẳng hạn một nhóm chăm sóc sức
khỏe của Liên Hiệp Quốc được gửi đến một khu vực đang có thiên tai tại
một quốc gia đang phát triển. Trong khi đó, việc nghiên cứu về văn hóa tổ
chức sẽ mang lại những chỉ dẫn về cách thức để tư duy và triển khai công
tác đào tạo này.
Thứ tư là, sự khủng hoảng xung quanh hiện tượng Trái Đất nóng dần lên,
biến đổi khí hậu và yêu cầu về tính bền vững sẽ ảnh hưởng đến mọi cấp độ
văn hóa đã được xác định trước kia. Điều này không những dẫn đến việc
thành lập các tập hợp tổ chức hoàn toàn mới với những sứ mạng là tối cao
được gắn kết với các vấn đề toàn cầu như trên, mà các tổ chức trong khu
vực tư nhân cũng ngày càng phải quan tâm tìm hiểu nhiều hơn xem trách
nhiệm mơi trường cần được làm rõ trong sứ mạng cốt lõi của họ như thế
nào và sứ mạng đó cần được thể hiện dưới góc độ văn hóa ra sao.
Tóm lại, để hiểu được bất kỳ cấp độ văn hóa nào cũng địi hỏi phải có

hiểu biết về tất cả các cấp độ khác. Các vấn đề về quốc gia, dân tộc, nghề
nghiệp, tổ chức và hệ thống vi mơ đều có mối tương quan gắn kết nhau.
Trong Chương 1, chúng tôi tập trung vào văn hóa tổ chức và trình bày các
ví dụ minh họa cho tầm quan trọng của việc hiểu được loại văn hóa này
trong phạm vi rộng lớn của đề tài văn hóa. Trong Chương 2, khái niệm
chung về văn hóa sẽ được phân tích một cách có hệ thống để nêu bật lên
nhận định rằng văn hóa là một hiện tượng phức tạp, có ảnh hưởng đến
nhiều cấp độ quan sát khác nhau. Chương 3 sẽ thảo luận về sự phức tạp đó
với việc trình bày các loại văn hóa trong 2 tổ chức, và Chương 4 sẽ cho thấy
các tổ chức này bị ảnh hưởng bởi vị thế của mình trong văn hóa vĩ mơ như
thế nào.


1
KHÁI NIỆM VĂN HÓA TỔ CHỨC: TẠI SAO
PHIỀN PHỨC ĐẾN THẾ?

Văn hóa là thứ trừu tượng, nhưng các nguồn lực phát xuất từ văn hóa,
được tạo thành từ tình hình xã hội và tổ chức, là mạnh mẽ. Nếu không hiểu
được các ảnh hưởng của những nguồn lực này thì chúng ta sẽ trở thành nạn
nhân của chúng. Các nguồn lực văn hóa có sức mạnh bởi vì chúng hoạt
động bên ngoài nhận thức của chúng ta. Ta cần hiểu được các nguồn lực
này khơng những bởi vì chúng có sức mạnh, mà cịn vì chúng giúp lý giải
được nhiều trải nghiệm khó hiểu và gây thất vọng trong đời sống xã hội và
tổ chức. Quan trọng hơn hết, hiểu được các nguồn lực văn hóa cịn cho phép
chúng ta tự hiểu rõ chính mình hơn.

Cần giải thích điều gì?
Hầu hết chúng ta với tư cách là sinh viên, nhân viên, nhà quản lý, nhà
nghiên cứu hay nhà tư vấn đều làm việc trong các nhóm và các tổ chức đủ

loại, và phải giải quyết các vấn đề trong đó. Nhưng chúng ta vẫn liên tục
thấy khó khăn đến kỳ lạ trong khi tìm hiểu và đánh giá nhiều sự việc mà
chúng ta quan sát và trải nghiệm trong đời sống tổ chức.Có rất nhiều điều
dường như là “quan liêu”, “mang tính chính trị” hay rõ ràng là “phi lý”.
Những người được ủy quyền, đặc biệt là các “sếp” trực tiếp của chúng ta,


thường làm cho chúng ta chán nản hoặc họ không hành động một cách toàn
diện, và những người mà ta vẫn coi là “những nhà lãnh đạo” của tổ chức
cũng thường làm chúng ta thất vọng.
Khi tranh luận hay thương lượng với những người khác, chúng ta thường
không thể hiểu được các “đối thủ” của mình đã đứng trên những vị thế “kỳ
cục” như thế nào. Khi quan sát các tổ chức khác, chúng ta thường không
hiểu nổi tại sao “những con người thơng minh lại có thể làm những trò ngớ
ngẩn đến vậy”. Chúng ta nhận ra những khác biệt văn hóa trên cấp độ dân
tộc hay quốc gia, nhưng lại lúng túng khi xem xét ở cấp độ nhóm, tổ chức
hay nghề nghiệp. Gladwell (2008) trong tác phẩm nổi tiếng Người ngồi
cuộc (Outliers) đã có những ví dụ sinh động cho việc văn hóa dân tộc và
văn hóa tổ chức đã lý giải các sự kiện bất thường như tai nạn máy bay hay
thành công của một số công ty luật như thế nào.
Là những người quản lý, khi cố gắng thay đổi hành vi của các thuộc cấp,
chúng ta thường đối mặt với “sự kháng cự trước thay đổi” với mức độ khá
vô lý. Chúng ta chứng kiến các phịng ban trong tổ chức của mình dường
như quan tâm đến chuyện đấu đá lẫn nhau hơn là làm sao cho cơng việc
được chạy tốt. Chúng ta nhìn thấy những vấn đề trong giao tiếp, trao đổi
thông tin và sự hiểu lầm khơng đáng có giữa các nhóm thành viên đều là
những người “biết điều”. Chúng ta có giải thích cụ thể về việc tại sao cần
làm những cái khác, nhưng mọi người vẫn cứ làm những gì họ đang làm và
bỏ ngoài tai ý kiến của chúng ta.
Là những người lãnh đạo đang nỗ lực làm cho tổ chức của mình có năng

suất cao hơn trước áp lực môi trường ngày càng lớn, chúng ta đôi khi ngạc
nhiên với tỷ lệ mà các cá nhân hay nhóm trong tổ chức liên tục có những
cách hành xử rõ ràng là không hiệu quả, thường đe dọa đến sự sống còn của


cả tổ chức. Khi chúng ta cố gắng làm cho cơng việc có liên quan đến nhiều
nhóm khác nhau được trôi chảy, chúng ta thường phát hiện ra rằng họ
không trao đổi thông tin với nhau và mức độ mâu thuẫn giữa các nhóm
trong tổ chức và trong cộng đồng là cao đến mức kinh ngạc.
Là những người giảng dạy, chúng ta có khi nhìn thấy các hiện tượng kỳ
lạ khi mà các lớp học hành xử hoàn toàn khác nhau, ngay cả khi chúng ta sử
dụng cùng một tài liệu và phương pháp giảng dạy. Nếu chúng ta là người
lao động đang xem xét tìm kiếm một cơng việc mới, chúng ta nhận ra là các
công ty rất khác biệt nhau trong phương pháp tiếp cận, ngay cả khi đó là
những cơng ty trong cùng một ngành và hoạt động trên cùng một địa bàn.
Chúng ta cảm thấy sự khác biệt thậm chí khi đi qua ngưỡng cửa của các tổ
chức khác nhau như nhà hàng, ngân hàng, cửa hàng và hãng hàng không.
Là thành viên thuộc nhiều lĩnh vực ngành nghề khác nhau, chúng ta hiểu
rằng để trở thành một bác sĩ, một luật sư, một kỹ sư, một người làm kế toán
hay một nhà quản lý đều có liên quan khơng những đến việc học tập các kỹ
năng chuyên ngành, mà còn đến việc ứng dụng các giá trị và chuẩn mực
nhất định - chúng thể hiện rõ đặc trưng nghề nghiệp. Nếu vi phạm những
chuẩn mực đó, chúng ta có thể phải rời bỏ ngành. Nhưng các chuẩn mực
này là từ đâu mà có và làm thế nào chúng ta có thể hài hịa được khi mỗi
lĩnh vực ngành nghề đều cho rằng các chuẩn mực và giá trị của mình là
đúng đắn? Tại sao trong một bệnh viện, các bác sĩ, y tá và nhà quản lý lại
thường “chặt chém” lẫn nhau thay vì cộng tác để nâng cao hiệu quả chăm
sóc bệnh nhân? Tại sao các nhân viên trong một tổ chức đã báo cáo về
những điều kiện khơng an tồn, nhưng tổ chức vẫn tiếp tục cho vận hành
đến khi xảy ra một tai nạn nghiêm trọng?