BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM

TIỂU LUẬN MÔN QUẢN TRỊ HỌC

ĐẠI CƯƠNG VỀ QUẢN TRỊ HỌC
&
MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA TỔ CHỨC

Khoa/Viện: Quản Trị Kinh Doanh
Ngành: Marketing

Giảng viên hướng dẫn:
Sinh viên thực hiện : ĐINH HỒNG NƠNG HOA
Lớp:

TP. Hồ Chí Minh, 2021
1


Mục lục:
BÀI 1: ĐẠI CƯƠNG VỀ QUẢN TRỊ HỌC.....................................................................2
I-CÂU HỎI ÔN TẬP CÁ NHÂN:...................................................................................2
I.1- Khoa học quản trị và Nghệ thuật quản trị,
loại nào cần cho nhà quản trị hơn? (Cho ví dụ minh họa)............................................2
I.2- Cho biết sự khác biệt giữa công việc quản trị ở một doanh
nghiệp và một tổ chức phi lợi nhuận. ( Cho ví dụ minh họa)..........................................6
II-CÂU HỎI NÂNG CAO:................................................................................................11
II.1- Sơ đồ tổ chức của Trường Đại học Cơng nghệ TPHCM (HUTECH):....................11
II.2- Tìm mission & vision của một số trường đại học...................................................11
BÀI 2: MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA TỔ CHỨC................................................14

I-CÂU HỎI ÔN TẬP CÁ NHÂN:...................................................................................14
I.1- Phân tích tác động của các yếu tố thuộc mơi trường vĩ mô và vi mô lên tổ
chức. ...............................................................14
I.2- Việc phân tích mơi trường bên ngồi giúp ích gì cho nhà quản trị tổ chức/ doanh
nghiệp?Hãy nêu ví dụ về ảnh hưởng của mơi trường bên ngồi đến hoạt động của một tổ
chức/ doanh nghiệp cụ thể..............................................................................................20
II-CÂU HỎI NÂNG CAO:.............................................................................................23
II.1- Đo lường tỷ lệ lạm phát dựa vào 3 chỉ số:
•

CPI (Consumer Price Index)

•

GDP (Gross Domestic Product)

•

PPI (Production Price Index)..................................................................23

II.2- Con số lạm phát của Việt Nam năm 2020 và 2021 và con số tối thiểu về lạm phát
của Việt Nam..................................................................................................................24
II.3- Việt Nam cho ra những chính sách nào để chiêu mộ các cơng ty trong nước và nước
ngồi.................................................................................................................................24
II.4- Bản án Apple kiện Samsung. Tại sao Apple cho là rẻ?...........................................26
II.5- Tại sao Tập đoàn Auchan lại rút khỏi Việt Nam?...................................................26
II.6- Tại sao KFC lỗ 7 năm nhưng vẫn tồn tại ở Việt Nam?...........................................27
II.7- Những ngân hàng nào xác nhập với chính phủ và được chính phủ mua lại với giá 0
đồng.................................................................................................................................28
2



II.8- Top 10 ngân hàng có lãi suất cao nhất.....................................................................28

BÀI 1: ĐẠI CƯƠNG VỀ QUẢN TRỊ HỌC
I-

CÂU HỎI ÔN TẬP CÁ NHÂN:

I.1- Khoa học quản trị và Nghệ thuật quản trị, loại nào cần cho nhà quản trị
hơn? (Cho ví dụ minh họa).
Đầu tiên ta cần hiểu rõ về khái niệm quản trị:
“Quản trị là một quá trình do nhiều người thực hiện, nhằm phối hợp các hoạt động
của những người khác để đạt được những kết quả mà một người hành động riêng rẽ
không thể nào làm được.”
James H.D, James L. Gibson & Jonh M.I
Khoa học quản trị giúp nhà quản trị cách tư duy hệ thống trước các vấn đề phát
sinh, các phương pháp khoa học để giải quyết vấn đề mà không thể dựa vào suy nghĩ, chủ
quan cá nhân.Khoa học quản trị xây dựng nền lý thuyết về quản trị, giúp nhà quản trị
cách tư duy hệ thống, khả năng phân tích và nhận diện đúng bản chất vấn đề và các kỹ
thuật để giải quyết các vấn đề phát sinh. Tính khoa học của quản trị thể hiện các yêu cầu
sau:
Thứ nhất, quản trị phải đảm bảo phù hợp với sự vận động của các quy luật khách
quan. Điều đó, địi hỏi việc quản trị phải dựa vào sự hiểu biết sâu sắc các quy luật khách
quan chung và riêng ( tự nhiên, xã hội và kĩ thuật...).
Trong nền kinh tế thị trường tất yếu phải có các quy luật kinh tế như: quy luật cạnh
tranh, quy luật tăng lợi nhuận, quy luật cung- cầu- giá cả,... Các quy luật và hiện tượng
tâm lý con người (nhân viên, khách hàng,...).
Ví dụ cụ thể như: Một trong những cơng việc chính của việc hoạch định guồn nhân
lực đó là phân tích cung- cầu nhân sự. Để làm được công việc này người quản trị phải

biết được quy luật cung cầu nói chung và các kỹ năng liên quan khác như: dự báo nhu
cầu nhân sự của tổ chức, dự báo nguồn cung cấp nhân lực, điều chỉnh cân đối cung- cầu
nhân lực và các giải pháp khắc phục khi có sự chênh lệch giữa cung và cầu.
Thứ hai, trên cơ sở đó mà vận dụng tốt nhất các thành tựu khoa học. Trước hết là
triết học, kinh tế học, tâm lí học, xã hội học, tốn học, tin học, điều khiển học, công nghệ
học,... cùng với những kinh nghiệm thực tế vào thực hành quản trị.
Công nghệ thong tin đã và đang thay đổi thế giới cũng như tạo nên một cuộc cách
mạng thực sự trong mọi lĩnh vực của khoa học và đời sống. Có thể xem máy vi tính là
một trợ thủ vơ cùng đắc lực cho con người vì có thể xử lý một khối lượng thông tin khá
lớn và đa dạng trong một thời gian ngắn mà cụ thể đó là các phần mềm chuyên về quản
trị nhân sự nổi bật như VnisHurex, là phần mềm hỗ trợ quản lý hồ sơ nhân sự trong các tổ
chức kinh tế- xã hội, có chức năng xử lý các nghiệp vụ của công tác tổ chức: quản lý- cập
nhật thông tin biến động của hồ sơ, thuyên chuyển công tác, lưu trữ hồ sơ nghỉ việc,...
Công nghệ thông tin là phương tiện trợ giúp đắc lực trong quản lý đem đến một giải pháp
mềm dẻo, nhanh chóng và hiệu quả cho cơng việc. Do vậy một người quản trị hiện đại
không thể thiếu các kỹ năng về máy tính.
Thứ ba, sử dụng phương pháp, kỹ thuật quản trị để thực hiện: kỹ thuật thiết lập
chiến lược, kỹ thuật thiết kế cơ cấu tổ chức, kỹ thuật kiểm tra,...Kiên trì và vận dụng linh
hoạt các phương pháp, hình thức và kỹ năng quản trị phù hợp với những điều kiện hoàn
cảnh nhất định.
Nhân viên tài năng ln có lời mời mọc hấp dẫn. Các cơng ty sẵn sàng trả mức
lương vượt trội, đưa ra những ưu đãi đặc biệt để có được nhân tài. Trong thời buổi suy
3


thối kinh tế và mơi trường kinh doanh đầy cạnh tranh hiện nay, nhiều người sẵn sàng từ
bỏ đến với cơng việc phù hợp, nhiều quyền lợi hơn. Vì vậy, người quản trị phải biết vận
dụng linh hoạt các phương pháp quản trị để làm sao đó giữ được người tài gắn bó lâu dài
với mình giúp cho tổ chức phát triển mà vẫn cân đối được nguyện vọng của nhân viên và
lợi ích của doanh nghiệp.

Cuối cùng, tính khoa học đòi hỏi quản trị phải dựa trên những nguyên tắc như các
quy luật chỉ đạo, là tiêu chuẩn hành vi mà các nhà quản lý , người đứng đầu cơ quan, tổ
chức phải tuân thủ trong quá trình quản trị, điều hành. Các nguyên tắc này do con người
đặt ra đúc kết từ những quy luật khách quan. Nói cụ thể hơn những quyết định, quy
trình,... khơng thể chỉ dựa vào kinh nghiệm, thói quen, mà phải tuân theo các nguyên tắc,
quy luật khách quan của đời sóng xã hội chẳng hạn như: tuân thủ pháp luật và thông lệ xã
hội, tập trung dân chủ, kết hợp hài hòa các loại lợi ích,...
Như đã trình bày ở trên, quản trị là một ngành khoa học nhưng không phải lúc nào
cũng cứng nhắc áp dụng các nguyên tắc, các quy trình một cách máy móc, vì đối tượng
quản lý là đối tượng đặc biệt- con người là đối tượng sinh học có lý trí và mối quan hệ
nảy sinh liên tục. Xã hội càng phát triển thì mối quan hệ giữa họ càng phong phú, đa
dạng, phức tạp cả bề rộng lẫn bề sâu, cả hữu hình lẫn vơ hình. Chính vì vậy nếu q lạm
dụng các ngun tắc sẽ là một sai lầm nghiêm trọng. Tính nghệ thuật trong quản trị thể
hiện ở chỗ, muốn cho hoạt động quản lý mang lại hiệu quả cao thì ngồi việc phải thực
thi nó một cách khoa học thì cần phải vận dụng một cách linh hoạt, sáng tạo, phù hợp với
các hàm biến số xác định.
Người ta thường xem quản trị là một nghệ thuật còn người quản trị là người nghệ sĩ
tài năng. Quản trị khác với những hoạt động sáng tạo khác ở chỗ “ nhà nghệ sĩ quản trị”
phải sáng tạo không ngừng trong thực tiễn sản xuất kinh doanh. Nó là một nghệ thuật và
là một nghệ thuật sáng tạo. Nhà quản trị giỏi có thể bị nhầm lẫn nhưng họ sẽ học hỏi
được ngay từ những sai lầm của mình để trau dồi nghệ thuật quản trị của họ, linh hoạt
vận dụng ccs lý thuyết quản trị vào trong tình huống cụ thể. Vì vậy, nắm được nghệ thuật
quản trị, sẽ giúp nhà quản trị giữ được sự bền vững trong kinh doanh.
Nghệ thuật là cái gì đó hết sức riêng tư của từng người, khơng thể “nhập khẩu” từ
người khác . Nó địi hỏi ở người quản trị ( mà trước hết là người lãnh đạo ) khơng những
biết vận dụng có hiệu quả các thành tựu khoa học hiện có vào hồn cảnh cụ thể của mình
mà cịn tích lũy vốn kinh nghiệm của bản thân, của người khác để nâng chúng lên thành
nghệ thuật – tức biến nó thành cái riêng của mình.
Nghệ thuật quản trị là những “bí quyết” biết làm thế nào đạt mục tiêu mong muốn
với hiệu quả cao. Tính nghệ thuật trong quản trị được thể hiện qua sự tinh lọc kiến thức

để vận dụng phù hợp trong từng lĩnh vực, trong từng tình huống chẳng hạn như: nghệ
thuật sử dụng người, nghệ thuật giao tiếp, nghệ thuật ra quyết định, nghệ thuật giải quyết
mâu thuẫn, nghệ thuật đàm phán thuyết phục...
Nhà lãnh đạo chinh phục nhân viên bằng cái uy của mình. Nhưng điều đó khơng
đồng nghĩa sếp lúc nào cũng quát tháo, dọa nạt nhân viên và chăm chăm làm theo quy tắc
một cách cứng nhắc. Không nên quá lạm dụng quyền lực và quy tắc để chèn ép người
khác làm the ý của mình mà phải học cách chấp nhận sự từ chối của nhân viên. Là người
quản lí, bạn nên thể hiện nhiều tình cảm hơn trong vai trị lãnh đạo của mình để được
nhân viên cảm phục bằng cách làm cho họ cảm thấy tâm phục khẩu phục, đó là nghệ
thuật thuyết phục người khác. Nên biết cách áp dụng các phương pháp thuyết phục đúng
hồn cảnh, đúng thời điểm và đặc biệt tính nghệ thuật ở đây được biểu hiện một cách rõ
nét nhất.
Nghệ thuật là sự tinh lọc kiến thức để vận dụng cho phù hợp trong từng lĩnh vực,
tình huống. Nghệ thuật quản trị thường được biểu hiện như:
4


- Nghệ thuật sử dụng người: đòi hỏi nhà quản trị phải am hiểu các đặc điểm tâm lí
của từng người để phân cơng hợp lí.
- Nghệ thuật giáo dục con người: sử dụng các hình thức: khen thưởng, thuyết phục,
phê bình, kỷ luật,... phải mang tính nghệ thuật để có tác dụng tích cực.
- Nghệ thuật ứng xử: cách nói thẳng, nói gợi ý, nói triết lí, ... cần lựa chọn cho phù
hợp.
- Nghệ thuật tạo thời cơ, tạo và tích lũy vốn: sử dụng các địn bảy trong quả lý, nghệ
thuật ra quyết định,...
Quản trị nói chung hay riêng phải có những nghệ thuật quản trị riêng, để sao cho
vừa không đi lệch với quy luật nhưng lại hiệu quả phù hợp với từng trường hợp cụ thể,
không cứng nhắc, mềm dẻo, đối tượng quản lý chấp nhận sự quản lý của người quản trị.
Là một nhà quản trị cần nắm và hiểu được tính khoa học và nghệ thuật trong quản
trị. Nắm được nghệ thuật quản trị sẽ giảm thiểu nguy cơ thất bại trong kinh doanh. Nắm

được nghệ thuật quản trị sẽ giúp những nhà quản lí giữ được sự bền vững trong kinh
doanh. Trong quản trị tính khoa học và nghệ thuật ln đi đơi với nhau. Nếu chỉ mang
tính khoa học cứng nhắc và tuân theo những quy luật của quan hệ công nghệ, quan hệ
kinh tế, chính trị của xã hội nhưng trong bối cảnh kinh tế hiện nay đòi hỏi cán bộ quản trị
phải có được một trình độ nhất định. Trong quản trị cần thiết nhất cho một nhà quản trị là
cách giao tiếp. Sẽ khơng có ai trị chuyện nhiều trong xã hội nếu họ biết rằng mình
thường hiểu sai về người khác.
Trong tổ chức có khá nhiều vấn đề rắc rối nảy sinh từ hoạt động giao tiếp giữa con
người với nhau. Thái độ giao tiếp không đúng sẽ Phần lớn rắc rối. Kết quả của nó là sự
mập mờ khó hiểu và có thể khiến một kế hoạch thất bại. Vậy nên trong quản trị cần phải
có tính khoa học và nghệ thuật vì nó sẽ giúp các nhà quản trị thành công hơn.
Khoa học và nghệ thuật quản trị không đổi lập, loại trừ nhau mà không ngừng bổ
sung cho nhau. Khoa học phát triển thì nghệ thuật quản trị cũng được cải tiến theo. Một
người giám đốc nếu khơng có trình độ hiểu biết khoa học làm nền tảng thì khi quản trị ắt
phải dựa vào may rủi, trực giác đã làm trong quá khứ. Nhưng nếu có q trình độ hiểu
biết thì ơng ta có điều kiện thuận lợi hơn nhiều để đưa ra những quyết định có luận chứng
khoa học và có hiệu quả cao.
Không nên quan niệm nghệ thuật quản trị người ta thường hay nghĩ đó là kinh
nghiệm cha truyền con nối. Thổi phồng mặt nghệ thuật của quản trị. Sẽ là sai lầm khi cho
rằng con người lãnh đạo là một loại nghệ sĩ có tài năng thiên bẩm, khơng ai có thể học
được cách lãnh đạo.
Cũng khơng ai có thể dạy được việc đó nếu người học khơng có năng khiếu. Nghệ
thuật quản trị sinh ra từ trái tim và năng lực của bản thân cá nhân. Từ mối quan hệ giữa
khoa học và nghệ thuật quản trị, cái gì đối với những người lãnh đạo là quan trọng: khoa
học hay nghệ thuật quản trị? Muốn sản xuất kinh doanh có hiệu quả cao, người lãnh đạo
phải có kiến thức, phải nắm vững khoa học quản trị. Nhưng nghệ thuật quản trị cũng
khơng kém phần quan trọng vì thực tiễn mn hình mn vẻ, tình huống, hồn cảnh ln
ln thay đổi và không bao giờ lặp lại lại. Một nhà quản trị nổi tiếng nói rằng: “ Một vị
tướng thì không cần biết kỹ thuật điều khiển tên lửa như thế nào, kỹ thuật lái máy bay ra
sao và làm thế nào để xe tăng vượt qua được chướng ngại vật. Nhưng đã làm tướng thì

phải biết khi nào phải dùng pháo và loại pháo cỡ nào sẽ mang lại hiệu quả mong muốn.
Khi nào thì dùng máy bay, khi nào cần dùng xe tăng hạng nặng. Sự phối hợp chúng như
thế nào và có thể mang lại hiệu quả gì? Phải làm gì để sử dụng tốt nhất các loại vũ khí
5


đó? Người làm tướng phải nắm chắc những kiến thức các loại này và phải luôn luôn sáng
tạo. Trong lĩnh vực quản trị kinh tế cũng vậy”.
Chúng ta có thể hiểu như sau: khoa học là sự hiểu biết kiến thức có hệ thống cịn
nghệ thuật là sự tinh lọc kiến thức. Nghệ thuật quản trị trước hết là tài nghệ của nhà quản
trị trong việc giải quyết những nhiệm vụ đề ra một cách khéo léo và có hiệu quả nhất. Ở
đây muốn nói đến tài năng của quản trị gia, năng lực tổ chức, kinh nghiệm giúp họ giải
quyết sáng tạo xuất sắc nhiệm vụ được giao. Trên phương diện lý thuyết cũng như thực tế
người ta nghiên cứu nghệ thuật quản trị không chỉ từ những kinh nghiệm thành cơng mà
cịn có những kinh nghiệm thất bại. Một quản trị gia nổi tiếng nói: “ Việc nghiên cứu
những thất bại còn quan trọng hơn là việc nghiên cứu những thành cơng, bởi vì thành
cơng có thể sẽ được lặp lại hay khơng lặp lại, cịn thất bại sai lầm thì nhất thiết khơng
được để lặp lại”.
Một ví dụ về mối quan hệ giữa khoa học và nghệ thuật trong quản trị nhân sự đó mà
vấn đề dùng người. Dùng người vừa là khoa học vừa là nghệ thuật. Cụ thể như sau:
Dùng người là một khoa học, tính khoa học của nó thể hiện qua các phương pháp
chiêu dụng người tài nằm bắt, vận dụng thích hợp các “thuật dùng người” và hiểu rõ cách
tổ chức nhân lực, sắp xếp nhiệm vụ phù hợp với năng lực và thế mạnh riêng của từng
người nhằm phát huy hết tài năng của đội ngũ nhân viên, mang lại hiệu quả hoạt động
cao cho tổ chức và doanh nghiệp.
Năng lực dùng người của nhà quản trị ngồi đảm bảo tính khoa học ra còn phải biết
vận dụng các nghệ thuật quản trị. Hay nói cách khác, một nhà doanh nghiệp dám dùng tài
hay khơng là vấn đề quan niệm, cịn có khéo dùng tài hay khơng lại là vấn đề phương
pháp và vấn đề năng lực. Ví dụ có trong thực tế:
Công ty nước giải khát Coca-cola lớn nhất nước Mỹ từ những năm 70 đến nay luôn

bị công ty Pepsi cơng kích vào hồn cảnh vơ cùng khó khăn. Nhưng từ khi có chủ tịch
hội đồng quản trị mới, tình hình đã có nhiều chuyển biến tốt đẹp. Đối với một công ty
hành động chậm chạp, ông đã cải cách một cách mạnh dạn, một trong những cải cách đó
là tổ chức thành một tập đồn lãnh đạo năng động nhanh nhẹn. Ông đã mạnh dạn thay thế
hơn cả chục nhân viên quản lý khơng có năng lực, chọn một số giám đốc trẻ điều lên tổng
công ty trở thành thành viên lãnh đạo chủ chốt. Trong quá trình chọn lựa đề bạt thành
viên lãnh đạo, ông nhắc đến nghiệp vụ ở nước ngồi của cơng ty sẽ ngày một mở rộng,
đòi hỏi thành viên lãnh đạo phải là những người có tầm cỡ quốc tế.
Trong cơng ty, ơng tạo ra một không gian tự do ngôn luận, ông đặc biệt chú ý đề
phòng sự sụp đổ gây nên từ sự mất đoàn kết trong nội bộ những người lãnh đạo cao cấp
của công ty, cho nên người cán bộ lãnh đạo ông nêu ra một yêu cầu hết sức nghiêm khắc,
mong có một sự hợp tác tốt đẹp, khơng cho phép một sai sót nào. Nếu mà một giám đốc
nào hơi có biểu hiện khơng tốt, ơng đều sa thải không một chút nể nang. Bởi vậy một
người hiểu rõ nội tình của cơng ty đã nói: “Về nghiệp vụ xưa nay ơng chưa bao giờ nói
đến tình bạn bè, tình quen biết, thậm chí tình người”.
I.2- Cho biết sự khác biệt giữa công việc quản trị ở một doanh nghiệp và một tổ
chức phi lợi nhuận. ( Cho ví dụ minh họa).
Quản trị nói chung, dù ở lĩnh vực này hay lĩnh vực khác, cũng là một phần không
thể thiếu của đời sống và đặc biệt cần thiết khi chúng ta cần thực hiện một loạt những
hành động nhằm đạt được một mục tiêu nào đó. Những thành phần cơ bản của quản trị
luôn hiện diện, dù là khi chúng ta quản trị doanh nghiệp hay quản trị một tổ chức phi lợi
nhuận.

6


Quản trị là rất cần thiết cả trong quản lý đời sống thường ngày lẫn trong việc điều
hành các hoạt động của doanh nghiệp. Quản trị cuộc đời có nghĩa là nỗ lực để đạt được
mục tiêu cá nhân của bạn. Còn quản trị một tổ chức là phối hợp cùng với một đội ngũ và
thơng qua họ, hồn thành một loạt các nhiệm vụ để đạt được mục tiêu chung của tập thể.

Quản trị doanh nghiệp là một bộ các quy tắc liên quan đến các chức năng hoạch
định, tổ chức, chỉ đạo, kiểm soát… và ứng dụng các quy tắc đó để khai thác hiệu quả các
nguồn lực cơ sở vật chất, tài chính, con người và thơng tin nhằm đạt được mục tiêu của
doanh nghiệp.
Về hoạt động quản trị trong doanh nghiệp thường xảy ra một cách tuần hồn theo
trình tự như sau:

Thứ nhất, hoạch định là định hướng, xác định hướng đi cho doanh nghiệp trong
tương lai. Xây dựng một bản kế hoạch hành động chi tiết và hợp lý .Liên quan đến 2 yếu
tố quan trọng là thời gian và cách thức thực hiện, hoạt động hoạch định và lên kế hoạch
phải thể hiện được sự liên kết và điều phối hợp lý giữa các phòng ban và các cấp quản lý
khác nhau.
Kế hoạch đề ra cũng phải tận dụng tối ưu nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp và sự
linh hoạt của nhân sự để đảm bảo việc thực hiện, triển khai diễn ra thuận lợi.
Thứ hai, một doanh nghiệp chỉ có thể vận hành trơn tru nếu nó có một cơ cấu tổ
chức tốt. Điều này có nghĩa là doanh nghiệp cần có đủ lượng vốn, nhân sự và nguyên vật
liệu sản xuất cần thiết để có thể hoạt động liên tục, đồng thời xây dựng một cơ cấu tổ
7


chức chặt chẽ. Cơ cấu tổ chức tốt cùng với việc thực hiện các chức năng và nhiệm vụ
đúng với tầm nhìn là điều tối quan trọng đối với doanh nghiệp.
Khi doanh nghiệp phát triển, mở rộng quy mô, số lượng các phòng ban và nhân sự
tăng lên, doanh nghiệp sẽ mở rộng theo cả chiều ngang và chiều dọc. Điều này đòi hỏi sự
thay đổi trong phương thức lãnh đạo. Chức năng tổ chức do đó cũng là một chức năng rất
quan trọng của quản trị doanh nghiệp.
Thứ ba, khi nhận được những chỉ thị và hướng dẫn công việc rõ ràng, nhân viên sẽ
dựa theo những chỉ đạo để biết chính xác họ cần phải làm gì. Kết quả công việc nhận
được từ mỗi nhân viên sẽ được tối ưu nếu quản lý có những định hướng chỉ đạo hợp lý và
rõ ràng, liên quan đến những nhiệm vụ mà nhân viên cần thực hiện.

Một nhà quản trị sáng suốt là người luôn giao tiếp cởi mở, truyền đạt trung thực và
rõ ràng và thường xuyên xem xét và thảo luận kỹ các quyết định chỉ đạo của mình cùng
các cố vấn. Nhà quản trị giỏi cũng phải có khả năng tạo động lực và khuyến khích sự
sáng tạo của nhân viên.
Thứ tư, khi tất cả các hoạt động được phối thực hiện một cách ăn ý và nhuần
nhuyền, doanh nghiệp cũng sẽ vận hành hiệu quả hơn. Ảnh hưởng tích cực từ thái độ và
cách ứng xử của nhân viên đóng vai trị rất quan trọng trong việc phối hợp giữa các
phịng ban. Vì vậy mục tiêu của chức năng điều phối trong quản trị doanh nghiệp là
khuyến khích, tạo động lực, vừa duy trì kỷ luật cơng ty, vừa tạo khơng khí thoải mái
trong các phịng ban.
Để thực hiện tốt chức năng điều phối đòi hỏi khả năng lãnh đạo cũng như sự trung
thực, cởi mở trong giao tiếp, liên lạc nội bộ. Thông qua quản trị cách ứng xử và phối hợp
hoạt động của nhân sự, doanh nghiệp mới có thể đạt được mục tiêu đặt ra.
Cuối cùng, bằng cách thường xuyên theo dõi và tình hình hoạt động của doanh
nghiệp, nhà quản trị mới có thể biết được liệu cơng ty có đang vận hành đúng theo kế
hoạch và mục tiêu đề ra hay khơng.
Kiểm sốt trong quản trị doanh nghiệp la một quy trình gồm 4 bước:
1-

Thiết lập tiêu chuẩn hoạt động, KPI dựa trên mục tiêu của công ty.

2-

Đo lường và lập báo cáo về hoạt động thực tế.

3-

So sánh kết quả báo cáo thực tế với chỉ tiêu kế hoạch.

4-


Thực hiện thay đổi hoặc các biện pháp phòng ngừa cần thiết.

8


Quản trị doanh nghiệp là một công việc phức tạp địi hỏi các CEO ln phải được
cung cấp báo cáo, số liệu phân tích đúng nhất theo thời gian thực. Mà điều này, nếu làm
thủ cơng thì tốn rất nhiều thời gian mà không đem lại hiệu quả mong muốn.
Trước khi tìm hiểu cơng việc quản trị của tổ chức phi lợi nhuận, ta cần hiểu thế nào
là một tổ chức phi lợi nhuận cũng như sự khác biệt của tổ chức này với tổ chức vì lợi
nhuận.
Tổ chức phi lợi nhuận là tổ chức khơng có chủ sở hữu hoặc sở hữu tư nhân; hoạt
động trong lĩnh vực nghiên cứu khoa học, giáo dục, từ thiện hoặc các mục đích phục vụ
cộng đồng; khơng mang mục tiêu chính là lợi nhuận; và sử dụng lợi nhuận thu được chủ
yếu để duy trì, cải thiện và mở rộng hoạt động của tổ chức. Danh mục các tổ chức phi lợi
nhuận thật vơ cùng đa dạng.
Đó có thể là các tổ chức chính trị, xã hội, đồn thể, nghề nghiệp, các tổ chức từ
thiện, các tổ chức tôn giáo, các trường học, bệnh viện tư, v.v. Ngày nay, các tổ chức phi
lợi nhuận nhưng lại phi chính phủ đang phát triển hết sức mạnh mẽ tạo nên khu vực thứ
ba (khu vực xã hội, khu vực phi lợi nhuận, xã hội dân sự), bên cạnh khu vực nhà nước và
khu vực tư nhân.
Các tổ chức này hoạt động dựa trên nguyên tắc tự nguyện, tự quản lý, vì lợi ích
cơng cộng, không phân phối lợi nhuận. Hoạt động của các tổ chức thuộc khu vực thứ ba
được tài trợ chủ yếu bằng các khoản phí và hiển tặng tình nguyện chứ không phải bằng
tiền thuế. Chúng độc lập và được quản lý bởi các ban lãnh đạo tình nguyện riêng của
mình.
Theo mục tiêu cơ bản, các tổ chức được phân ra thành tổ chức vì lợi nhuận và tổ
chức phi lợi nhuận.
Tổ chức vì lợi nhuận là tổ chức tồn tại chủ yếu vì mục tiêu lợi nhuận. Yêu tố được

quan tâm nhất ở các tổ chức này là bao nhiêu lợi nhuận được tạo ra từ các khoản đầu tư
và lợi ích của các chủ sở hữu được thỏa mãn như thế nào. Đó chính là các doanh nghiệp,
các hợp tác xã, hộ kinh doanh cá thể,
Tổ chức phi lợi nhuận là tổ chức tổn tại để cung cấp các sản phẩm, dịch vụ phục vụ
cộng đồng. Đó là các cơ quan nhà nước, các tổ chức chính trị, các tổ chức tôn giáo, các tổ
chức từ thiện, các viện bảo tàng…
Các tổ chức phi lợi nhuận được thành lập cho nhiều mục đích, phổ biến nhất là từ
thiện, giáo dục hoặc tơn giáo. Một số ví dụ phổ biến là trường học, bệnh viện, nhà thờ,
bảo tàng, tổ chức huynh đệ, ngân hàng thực phẩm, nhà tạm trú, công đồn và các tổ chức
tình nguyện khác. Các tổ chức phi lợi nhuận phải được tổ chức dưới dạng ủy thác, hiệp
hội hoặc tập đồn.
Tổng cơng ty phi lợi nhuận thành lập tổ chức phi lợi nhuận của bạn như một cơng
ty, thay vì ủy thác hoặc liên kết, sẽ cung cấp cho bạn tất cả các lợi ích giống như một
9


cơng ty vì lợi nhuận. Lợi ích đáng kể nhất là bảo vệ trách nhiệm hữu hạn cho các cán bộ,
giám đốc và cổ đơng của tập đồn, để tài khoản ngân hàng, nhà cửa và các tài sản cá nhân
khác của họ không thể được sử dụng để đáp ứng các khoản nợ và nợ của công ty phi lợi
nhuận.
Khơng giống như các tập đồn vì lợi nhuận, các tổ chức phi lợi nhuận không thể
phân phối bất kỳ lợi nhuận nào cho các thành viên của họ, đóng góp tiền cho các chiến
dịch chính trị hoặc tham gia vận động chính trị, ngoại trừ trong những trường hợp rất hạn
chế.
Hình thành một tổ chức phi lợi nhuận là một quá trình gồm nhiều bước:
1Hình thành một thực thể doanh nghiệp phi lợi nhuận Bước cần thiết đầu tiên là
hình thành một thực thể cơng ty tại một trong những nước Mỹ. Mặc dù bước này gần
giống với sự hình thành của một tập đồn vì lợi nhuận thơng thường, có những yêu cầu
cụ thể phải được tuân thủ khi hình thành một thực thể phi lợi nhuận. Phí nhà nước cũng
có thể khác với phí cho các cơng ty vì lợi nhuận, thường thấp hơn.

2Nộp đơn xin miễn thuế liên bang một khi tổ chức phi lợi nhuận được thành lập,
bước thứ hai là nộp đơn xin tình trạng miễn thuế với chính phủ.
3Nộp đơn xin miễn thuế nhà nước đây là bước cuối cùng có được tình trạng miễn
thuế tại nơi công ty được thành lập.
Cách thành lập một tổ chức phi lợi nhuận: Nếu bạn thực hiện một cuộc đua ngựa,
bạn có thể rút ra bất kỳ chi phí nào phát sinh khi thực hiện việc qt và sau đó chia phần
cịn lại của tiền đặt cược giữa những người chiến thắng (phi lợi nhuận); hoặc bạn có thể
lấy chi phí cộng thêm 10% cho mình với tư cách là người tổ chức và chia phần cịn lại
giữa những người chiến thắng (vì lợi nhuận).
Sự khác biệt chính giữa một cơng ty tiêu chuẩn và một tổ chức phi lợi nhuận là vào
cuối năm, tiền thừa do tổ chức tạo ra (đôi khi được gọi là Thu nhập giữ lại trên giấy tờ kế
toán) trong một tổ chức phi lợi nhuận có thể được trả cho các cổ đơng. Cơng chúng và
chính phủ là các cổ đơng và do đó bạn phải sử dụng số tiền đó cho lợi ích cơng cộng.
Sau khi đưa ra được những khái niệm về công việc quản trị ở một doanh nghiệp và
một tổ chức phi lợi nhuận ta có thể rút ra một số điểm khác biệt như sau:
1-

Về chức năng lập dự toán kinh doanh

Việc lập dự toán sản xuất được lập dựa trên mục tiêu thông tin mà nhà quản trị
muốn sử dụng. Họ có thể lập dự toán trên nhiều chỉ tiêu khác nhau như hệ thống chỉ tiêu
dự toán ngân sách, kinh doanh được xây dựng cho từng quá trình.
Cụ thể là quá trình mua hàng, quá trình sản xuất, quá trình tiêu thụ sản phẩm của
hoạt động sản xuất kinh doanh ,của doanh nghiệp và chi tiết cho từng nội dung: vốn bằng
tiền, hàng tồn kho, chi phí bán hàng, chi phí quản lý doanh nghiệp, bảng cân đối kế toán,
báo cáo kết quả hoạt động.
10


Đồng thời, họ cũng tự lập các dự toán hoạt động, dự trù nguồn ngân sách cũng như

cách thức quản lý hoạt động dự án để đảm bảo mục tiêu mà dự án mang lại.
2-

Chức năng cung cấp thông tin thực hiện

Doanh nghiệp sẽ căn cứ vào đặc điểm hoạt động và yêu cầu quản lý để đổ chức tập
hợp chi tiết theo từng trung tâm phát sinh chi phí. Từ đó có thể phân loại, đánh giá, kiểm
sốt chi phí theo từng trung tâ phát sinh hay từng quá trình hoạt động, phạm vi chun
mơn cũng như cấp bậc quản trị.
3-

Chức năng cung cấp thông tin ra quyết định

Trong q trình hoạt động, doanh nghiệp ln phải đối tiện với nhiều quyết định
ngắn hạn và dài hạn khác nhau. Với mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận nên doanh nghiệp ln
phải cân nhắc giữa chi phí bỏ ra với lợi nhuận thu được, dựa trên các cách thức quản lý
và thu thập thông tin, các doanh nghiệp sẽ sử dụng để đưa ra quyết định.

II-

CÂU HỎI NÂNG CAO:

II.1- Sơ đồ tổ chức của Trường Đại học Công nghệ TPHCM (HUTECH):

II.2- Tìm mission & vision của một số trường đại học.

11


STT School’s name


Mission

1

Viện kỹ thuật HUTECH cam
kết là đơn vị giáo dục tiên
phong cung cấp nguồn nhân
lực chất lượng cao, toàn diện
cho nền kinh tế tri thức trong
giai đoạn mới của khối ngành
kỹ thuật-công nghệ; Trang bị
cho thế hệ trẻ Việt Nam kiến
thức chuyên môn và kỹ năng
thực hành chuyên nghiệp là
công cụ hữu hiệu để nâng cao
tri thức khoa học, có khả năng
làm việc độc lập, sáng tạo,
thích ứng tốt với công việc;
Tạo cơ hội thăng tiến và thành
công trong sự nghiệp, đáp ứng
yêu cầu phát triển kinh tế - xã
hội, tự tin hội nhập với cộng
đồng quốc tế.

HUTECH

Vision
− Xây dựng HUTECH trở
thành trung tâm Tri thức Văn hoá hiện đại với môi

trường giáo dục đại học
chuyên nghiệp, năng động
và sáng tạo, có truyền thống
đào tạo nguồn nhân lực chất
lượng cao gắn liền với tôn
chỉ "Tri thức - Đạo đức Hội nhập", từng bước hội
nhập cùng nền giáo dục khu
vực và thế giới.
− HUTECH là trung tâm
nghiên cứu khoa học, ứng
dụng khoa học – kỹ thuật
đáp ứng yêu cầu sản xuất,
kinh doanh và chuyển giao
công nghệ phục vụ cho sự
nghiệp phát triển kinh tế xã hội, cơng nghiệp hóa,
hiện đại hóa đất nước.
− Khẳng định vị thế của
HUTECH là một trong các
viện nghiên cứu và đào tạo
hàng đầu trong hệ thống
giáo dục Việt Nam và khu
vực.

2

Pratt

Sứ mạng của trường Pratt là
đào tạo các nhà nghệ sĩ và
những người hoạt động trong

những nghề nghiệp có tính
chất sáng tạo thành những
người đóng góp có trách
nhiệm đối với xã hội. Pratt tìm
cách làm cho sinh viên của
mình thấm nhuần tinh thần mỹ
học, nắm vững tri thức chun
mơn, có kỹ năng hợp tác và
hiểu biết rõ khía cạnh kỹ thuật
trong nghề nghiệp. Với một
nền tảng vững chắc về các

Pratt là một trường đẳng cấp
quốc tế với các chương trình
đào tạo đặc biệt xuất sắc
trong lĩnh vực nghệ thuật,
thiết kế và kiến trúc và
những chương trình đào tạo
được xem là nổi bật trong
lãnh vực khoa học thư viện,
quản lý, và khoa học nhân
văn. Pratt thu hút và giữ
được những sinh viên ,
giảng viên và cán bộ tài
năng nhất nhằm đào tạo ra
những người hàng đầu trong
12


3


khoa học tự nhiên và nhân
văn, nền giáo dục của Pratt
hòa trộn giữa lý thuyết và ứng
dụng sáng tạo để chuẩn bị cho
sinh viên của mình trở thành
những người hàng đầu trong
lĩnh vực nghề nghiệp của họ.
Pratt tiếp nhận những sinh
viên tài năng và nhiệt huyết
thuộc mọi thành phần đa dạng,
đem lại cho họ những thử
thách để họ được rèn luyện và
triển nở tồn bộ tiềm năng của
mình.

lĩnh vực chun môn của
họ. Pratt tận dụng tất cả
nguồn lực phong phú ở New
York cũng như của thế giới
và được công nhận về sự
xuất sắc trong học thuật,
cũng như chất lượng và vẻ
đẹp của nhà trường.

Đại học Phụ nữ Đào tạo bậc đại học cho phụ
Châu á (AUW)
nữ là một nhân tố cốt yếu của
tiến bộ xã hội, kinh tế và
chính trị của các quốc gia

trong khu vực. Sứ mạng của
Trường Đại học Phụ nữ Châu
Á (Asian University for
Women- AUW) nảy sinh từ
nhu cầu bù đắp cho những
chênh lệch về cơ hội giáo dục
đang tồn tại. Trong nhiều nước
đang phát triển, phụ nữ và các
em gái thường bị đối xử một
cách bất cơng và có rất ít cơ
hội tiếp cận giáo dục so với
nam giới. Những bất công này
càng tăng cao một cách đáng
kể ở những bậc học cao hơn,
nơi các em gái nông thôn, hay
phụ nữ thuộc những bộ phận
dân cư thứ yếu sẽ là những
người đặc biệt khó khăn. Tuy
vậy phụ nữ lại có một ảnh
hưởng hết sức mạnh mẽ đối
với trẻ em và cuộc sống của 4
gia đình, có thể giúp kiến tạo
một nền văn hóa về cơng lý,
tiến bộ và sẽ làm được điều đó
cho cả cộng đồng. Trong khi
đã có một số tiến bộ đạt được
trong giáo dục tiểu học và
trung học cho nữ giới, cần
thấy rằng chính giáo dục đại


Trường Đại học Phụ nữ
Châu Á, với sứ mạng,
chương trình đào tạo, mục
tiêu dài hạn của mình, tập
trung vào việc trở thành một
chất xúc tác cho những thay
đổi tích cực trong thế giới
đang phát triển. AUW có
khát vọng xây dựng nhà
trường thành một trường đại
học khu vực thực sự: một
mơ hình đặt trọng tâm vào
sự ưu tú, nắm bắt được
những thực tiễn tốt nhất
trong tiêu chuẩn giảng dạy
và quản lý nhà trường.
AWU, trong tầm vóc có tính
chất quốc tế của mình, sẽ
phục vụ như một ngọn hải
đăng cho những người khao
khát nâng cao trình độ giáo
dục và tăng cường cơ hội
cho phụ nữ, nhằm thúc đẩy
hợp tác trong khu vực và
khuyến khích sự hiểu biết
lẫn nhau giữa các dân tộc
trong vùng châu Á và xa
hơn nữa. AUW sẽ phục vụ
như một mẫu mực của một
trường đại học đặc biệt qua

những đổi mới trong
chương trình đào tạo và cơ
chế quản trị, qua một cam
13


học mới có thể tạo ra những
đổi mới sâu sắc nhất cho quốc
gia. Giáo dục đại học là chất
xúc tác cho việc lãnh đạo.
Trường Đại học Phụ nữ Châu
Á được thành lập với tầm nhìn
đào tạo phụ nữ và trao cho họ
quyền nắm lấy vai trị lãnh
đạo, để họ có thể có một ảnh
hưởng lâu dài với cộng đồng
xã hội, với quốc gia và với
khu vực.

kết trước sau như một về
việc bảo đảm cho tài năng
được phát triển không bị
giới hạn bởi hoàn cảnh kinh
tế xã hội, bằng cách cung
cấp hỗ trợ tài chính cho tất
cả những em gái cần được
hỗ trợ và xứng đáng được
hỗ trợ”.

BÀI 2: MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA TỔ CHỨC

I-

CÂU HỎI ÔN TẬP CÁ NHÂN:

I.1- Phân tích tác động của các yếu tố thuộc mơi trường vĩ mô và vi mô lên tổ
chức.
1- Môi trường vĩ mơ ( Macro Environment): Mơi trường chính trị, kinh tế, văn
hóa, tự nhiên dân số và kỹ thuật cơng nghệ. Người ta thường đưa ra 6 yếu tố môi trường
vĩ mơ thành mơ hình PESTLE để phân tích:

- Mơi trường kinh tế (Economic environment) :
Trong kinh tế vĩ mô bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và đe dọa khác nhau đối
với tổ chức trong từng ngành khác nhau và có ảnh hưởng đến tiềm tàng đến các chiến
lược của tổ chức dưới đây là những yếu tố cơ bản của môi trường kinh tế:
14


+ Xu hướng của tổng sản phẩm quốc nội (GDP) và tổng sản phẩm( sản lượng) quốc
gia (GNP): số liệu về tốc độ tăng trưởng GDP (Gross Domestic Product) & GNP (Gross
National Product) hàng năm sẽ cho biết tốc độ tăng trưởng kinh tế và thu nhập bình quân
đầu người. Từ đó cho phép dự đốn dung lượng của thị trường của từng ngành và thị
phần của tổ chức.
+ Lãi suất và xu hướng của nó: xu hướng của tiết kiệm, tiêu dùng và đầu tư luôn
ảnh hưởng đến hoạt động của các tổ chức. Chẳng hạn lãi suất tăng sẽ hạn chế những nhu
cầu vay vốn để đầu tư hoạt động kinh doanh, lãi suất tăng cũng sẽ khiến khuyến khích
người dân gửi tiền vào ngân hàng tăng và làm cho nhu cầu tiêu dùng giảm xuống.
+ Cán cân thanh toán quốc tế: các số liệu nhập siêu, xuất siêu cũng làm thay đổi
môi trường kinh tế. Sự biến động của tỷ giá cũng làm thay đổi những điều kiện kinh
doanh, chính phủ sử dụng cơng cụ này chỉ điều chỉnh quan hệ xuất nhập khẩu theo hướng
có lợi ích cho nền kinh tế.

+ Mức độ lạm phát: khi lạm phát q cao sẽ khơng khuyến khíc tiết kiệm và còn tạo
những rủi ro lớn cho sự đầu tư của các tổ chức, sức mua giảm làm cho nền kinh tế bị trì
trệ. Giải pháp cũng làm cho nền kinh tế trì trệ việc duy trì một tỷ lệ lạm phát vừa phải có
tác dụng khích thích đầu tư, kích thích thị trường tăng trưởng.
+ Hệ thống thuế và mức thuế: sự thay đổi của hệ thống thuế hoặc mức thuế có thể
tạo ra những cơ hội và những nguy cơ đối với các tổ chức vì nó làm cho mức chi phí
hoặc thu nhập của tổ chức thay đổi.
+ Các biến động trên thị trường các chỉ số trên thị trường chứng khoán: biến động
sẽ làm thay đổi giá trị các cổ phiếu có ảnh hưởng chung đến nền kinh tế cũng như tạo ra
những cơ hội hoặc rủi ro đối với hoạt động tài chính của tổ chức đặc biệt đối với các
doanh nghiệp là các công ty cổ phần.
- Mơi trường chính trị và pháp luật (Political and Legal Environment) :
Chính trị và pháp luật bao gồm các hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách,
pháp luật hiện hành, các xu hướng chính trị ngoại giao của chính phủ và diễn biến chính
trị trong nước có thể hình dung sự tác động của mơi trường chính trị và pháp luật như
sau:
+ Luật pháp: chính phủ đưa ra những quy định và ràng buộc đòi hỏi các tổ chức
phải tuân thủ. Vấn đề đặt ra đối với các tổ chức là phải hiểu rõ tinh thần pháp luật và
chấp hành tốt những quy định của pháp luật.
+ Chính phủ: có vai trị quan trọng trong việc điều tiết vĩ mơ nền kinh tế thơng qua
các chính sách kinh tế, tài chính, tiền tệ và các chương trình chi tiêu của chính phủ. Trong
mối quan hệ với các tổ chức chính phủ vừa đóng vai trị là kiểm sốt khuyến khích tài trợ
quy định ngăn cấm hạn chế vừa đóng vai trị là khách hàng và chính phủ cũng là vai trò là
nhà cung cấp.
15


+Các xu hướng chính trị và đối ngoại: tiềm ẩn những tín hiệu và mầm móng cho sự
thay đổi của môi trường kinh doanh. Những biến động phức tạp trong mơi trường chính
trị sẽ tạo ra những cơ hội và rủi ro đối với các tổ chức.

- Môi trường văn hóa xã hội:
Mơi trường văn hóa xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị được chấp nhận và
tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hóa cụ thể, nó có ảnh hưởng mạnh mẽ tới các
hoạt động của tổ chức bao gồm những quan hệ về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, nghề
nghiệp, những phong tục tập quán truyền thống; những quan tâm và ưu tiên của xã hội;
trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội.
Phạm vi tác động của các yếu tố VH-XH rất rộng. Như vậy hiểu biết về nó sẽ là cơ
sở quan trọng cho các nhà quản trị trong quá trình xác định những cơ hội, nguy cơ của tổ
chức.
- Mơi trường dân số (Population Environment):
Những khía cạnh cần quan tâm gồm: tổng dân số của xã hội, tỷ lệ tăng của dân số,
kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số về tuổi tác, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp và
phân phối thu nhập tuổi thọ và tỷ lệ sinh tự nhiên; các xu hướng chuyển dân số giữa các
vùng có thể tóm lược tác động của mơi trường dân số đến hoạt động của tổ chức trên hai
khía cạnh chính:
+ Cầu thị trường (quy mơ tiêu dùng).
+ Nguồn nhân lực đầu vào cho tổ chức.
- Môi trường tự nhiên ( Natural Environment):
Điều kiện tự nhiên bao gồm: Vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai,
sơng biển, các nguồn tài ngun khống sản, tài nguyên rừng biển, sự trong sạch của môi
trường nước và khơng khí... Các điều kiện tự nhiên cũng là một yếu tố đầu vào của nhiều
ngành kinh tế, trong rất nhiều trường hợp, các điều kiện tự nhiên trở thành một yếu tố rất
quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ.
- Môi trường công nghệ (Technology Environment) :
Những vấn đề cần phân tích, xu hướng phát triển cơng nghệ, tốc độ phát triển công
nghệ mới, sản phẩm mới, khả năng chuyển giao cơng nghệ, chính sách hỗ trợ cơng nghệ
của chính phủ nước xuất khẩu.
Những áp lực và đe dọa từ môi trường cơng nghệ đối với các tổ chức có thể gồm
các yếu tố:


16


+ Xuất hiện và tăng cường ưu thế cạnh tranh của các sản phẩm thay thế, đe dọa các
sản phẩm truyền thống của ngành hiện hữu;
+ Công nghệ hiện hữu bị lỗi thời và tạo ra áp lực đòi hỏi các tổ chức phải đổi mới
công nghệ để tăng cường khả năng cạnh tranh;
+ Tạo điều kiện thuận lợi cho người xâm nhập mới và làm tăng thêm áp lực đe dọa
từ các tổ chức hiện hữu trong ngành;
+ Vòng đời cơng nghệ có khuynh hướng rút ngắn lại, điều này càng làm tăng thêm
áp lực và rút ngắn thời gian khấu hao.
Bên cạnh đó những cơ hội có thể đến từ môi trường công nghệ đối với các tổ chức
gồm:
+ Có điều kiện tiếp cận với cơng nghệ mới tạo điều kiện để sản xuất sản phẩm chất
lượng cao với giá rẻ hơn làm cho sản phẩm có khả năng cạnh tranh tốt, có thể tạo ra
những thị trường mới.
+ Sự ra đời của công nghệ mới và khả năng chuyển giao cơng nghệ mới này có thể
tạo ra những cơ hội để phát triển sản xuất và hoàn thiện sản phẩm ở các ngành.
+ Tạo điều kiện tiếp cận với thông tin nhanh hơn.
Các ngành truyền thông điện tử hàng khơng và dược phẩm ln có tốc độ đổi mới
cơng nghệ cao do đó mức chi tiêu cho sự phát triển công nghệ thường cao hơn so với
ngành dệt, lâm nghiệp và công nghệ kim loại. Một số ngày nhất định có thể nhận được sự
khuyến khích và tài trợ của chính phủ cho việc nghiên cứu phát triển- khi có sự phù hợp
với các phương hướng và ưu tiên của chính phủ. Nếu các tổ chức biết tranh thủ những cơ
hội từ sự trợ giúp này sẽ gặp được những thuận lợi trong quá trình hoạt động.
2- Môi trường vi mô (Micro Environment) :
Nghiên cứu môi trường vi mô hay môi trường ngành là một nội dung hết sức quan
trọng trong q trình phân tích mơi trường bên ngoài và thu hút sự quan tâm của nhiều
nhà quản trị. Vì là mơi trường ngành nên nó thường gắn trực tiếp với những tổ chức và
phần lớn các hoạt động cạnh tranh của tổ chức xảy ra trực tiếp tại môi trường này.

Michael Porter- giáo sư nổi tiếng của Trường Đại học Harvard Hoa Kỳ đưa ra mơ
hình 5 áp lực cạnh tranh:

17


Việc phân tích cạnh tranh này giúp tổ chức nhận ra những cơ hội và đe dọa qua đó
nó sẽ chỉ ra cho tổ chức nên đứng ở vị trí nào để đối phó một cách có hiệu quả với 5 lực
lượng cạnh tranh trong ngành, tức định hình vị thế cạnh tranh.
- Nguy cơ xâm nhập của các nhà cạnh tranh tiềm năng: nguy cơ xâm nhập vào một
ngành phụ thuộc vào mức độ hấp dẫn và các rào cản xâm nhập ngành.
+ Mức độ hấp dẫn của ngành: phụ thuộc vào mức độ tăng trưởng thị trường, mức độ
cạnh tranh hiện tại, hiệu quả kinh doanh của ngành các rào cản xâm nhập ngành...
+ Các rào cản xâm nhập ngành: Michael Porter cho rằng có 6 nguồn rào cản xâm
nhập chủ yếu sau:
- Lợi thế kinh tế theo quy mô: yếu tố này ngăn cản sự xâm nhập của các đối thủ mới
do buộc phải xâm nhập với quy mô lớn và phải mạo hiểm với các phản ứng mạnh mẽ từ
những đối tượng cạnh tranh hiện tại trong ngành.
- Sự khác biệt của sản phẩm: yếu tố này xuất phát từ các sản phẩm có tính khác biệt
về chất lượng, kiểu dáng, phong cách phục vụ, công tác quảng cáo,... tính khác biệt này
tạo nên một rào cản xâm nhập, nó buộc đối thủ mới phải làm việc để có thể vượt qua sự
trung thành của khách hàng.
- Các đòi hỏi về vốn: sự cần thiết phải đầu tư nguồn tài chính lớn để cạnh tranh
cũng tạo nên các rào cản xâm nhập.
- Chi phí chuyển đổi: là chi phí người mua phải trả một lần cho việc thay đổi từ việc
mua sản phẩm của người này sang việc mua sản phẩm của người khác, nghĩa là sự thay
đổi về nguồn cung ứng.

18



- Khả năng tiếp cận với kênh phân phối: việc thuyết phục các HTTP đã làm việc với
những đối thủ trên thị trường phân phối sản phẩm cho mình là điều hết sức khó khăn
thường địi hỏi những biện pháp giảm giá, chia sẻ chi phí về quảng cáo... tất cả các biện
pháp này sẽ làm lợi nhuận giảm. Đôi khi các rào cản kiểu này cao đến nỗi các đối thủ
xâm nhập phải xây dựng một HTTP hoàn toàn mới, việc này tốn kém rất nhiều về thời
gian và chi phí.
- Những bất lợi về chi phí khơng liên quan đến quy mô: bao gồm: (1) công nghệ sản
phẩm thuộc quyền sở hữu; (2) sự tiếp cận nguồn nguyên liệu thơ thuận lợi; (3) vị trí kinh
doanh thuận lợi; (4) sự trợ cấp của chính phủ nếu có thường giành vị trí ưu tiên cho các
đối thủ hiện tại; (5) đường cong kinh nghiệm.
-

Các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành:
Tính chất và cường độ của cuộc cạnh tranh giữa các tổ chức hiện tại trong ngành
phụ thuộc vào các yếu tố sau:
+ Cấu trúc cạnh tranh: nếu trong ngành có nhiều tổ chức cạnh tranh và khơng có tổ
chức nào chi phối thị trường thì ngành có cạnh tranh hiện hữu cao và ngược lại.
+ Điều kiện về cầu hay tốc độ tăng trưởng của ngành: ngành có tốc độ tăng trưởng
chậm sẽ khiến cuộc cạnh tranh của các tổ chức thành một cuộc chiến mở rộng thị phần.
Trong các ngành có mức độ tăng trưởng cao thì ngược lại.
+ Rào cản ra khỏi ngành: rào cản ra khỏi ngành càng cao thì cạnh tranh càng gay
gắt. Nó phụ thuộc vào các yếu tố sau:
• Chi phí cố định ra khỏi ngành: chi phí cố định cao buộc các tổ chức phải khai thác
hết năng lực sản xuất dẫn đến sự dư thừa sản phẩm có khả năng giảm giá bán. Chi phí cố
định cao làm tăng chi phí lưu kho dẫn đến cuộc chiến khốc liệt giành thị phần và giá sản
phẩm.
• Năng lực dư thừa: lợi nhuận cao hoặc sức hấp dẫn của ngành dẫn tới việc đầu tư ồ
ạt vào ngành, tạo ra năng lực sản xuất dư thừa, các tổ chức đều có đều muốn tận dụng các
năng lượng này và có thể tạo ra một cuộc chiến về giá.

• Tính đa dạng của ngành: phụ thuộc vào sự đa dạng về chiến lược, nguồn gốc, về
con người của các nhà cạnh tranh hiện hữu. Khi ngành có đa dạng cao, các cơng ty phải
mất nhiều thời gian để thăm dò ý kiến lẫn nhau và phải đi đến một “bộ luật của cuộc
chơi” cho tồn ngành.
• Các rào cản tinh thần hay yếu tố tình cảm
• Chính sách hạn chế của nhà nước và xã hội
Khi xem xét trên góc độ lợi nhuận trong ngành thì trường hợp tốt nhất là khi các rào
cản xâm nhập cao còn các rào cản rút lui lại thấp. Khi đó việc xâm nhập của đối thủ sẽ bị
ngăn chặn còn những đối thủ cũ nếu không thành công sẽ dễ dàng khỏi ngành. Trường
hợp các rào cản xâm nhập và xuất liều cao thì mức lợi nhuận tiềm năng cao nhưng đồng
19


thời mức độ mạo hiểm và rủi ro cũng cao.Dù việc xâm nhập có sự ngăn chặn nhưng các
tổ chức không đạt được thành công vẫn phải ở lại ngành.
- Áp lực từ phía khách hàng: xuất phát từ các điều kiện sau:
+ Số lượng người mua nhỏ và là những khách hàng lớn: Nghĩa là có ít khách hàng
chiếm một thị phần lớn.
+ Mua khối lượng lớn và chiếm một tỷ trọng lớn trong sản lượng của người bán:
người bán bị chi phối rất mạnh bởi người mua, dẫn đến sự đàm phán trả giá của người
mua sẽ tăng khi họ mua hầu hết sản lượng của người bán.
+ Sản phẩm bán cho khách hàng khơng có sự đặc biệt cơ bản: khách hàng dễ dàng
có được các sản phẩm từ các nguồn cung ứng khác nhau từ đó chuyển sang mua của
người khác.
+Khách hàng có thể mua cùng một lúc của nhiều tổ chức: khách hàng có nhiều lựa
chọn.
+ Khách hàng có thể tự cung cấp bằng việc mở rộng về phía sau, mua đứt người bán
hay tự đầu tư và khép kín q trình sản xuất.
+ Khách hàng có khả năng sát nhập hay thậm chí là mua hãng sản xuất:
+ Người mua có đủ thơng tin: khi người mua có sự hiểu biết về thơng tin nhu cầu và

cả thực tế trên thị trường thậm chí cả về giá thành của người cung ứng, thường đem lại
cho khách hàng thế mạnh để có thể mặc cả.
- Áp lực từ các sản phẩm thay thế:
Mức độ đe dọa của sản phẩm thay thế phụ thuộc vào mức độ cạnh tranh của các sản
phẩm thay thế, bao gồm:
+ Sự sẵn có của sản phẩm hay dịch vụ
+ Chi phí chuyển đổi của người tiêu dùng sang sản phẩm thay thế thấp
+ Sự tồn tại của các hàng hóa thay thế làm hạn chế khả năng tăng giá của doanh
nghiệp trong một ngành sản xuất nhất định.
+ Nhà cung cấp sản phẩm thay thế đang cạnh tranh mạnh và hướng sang cạnh tranh
sản phẩm của ngành.
+ Chỉ số “giá trị- giá cả” của sản phẩm thay thế cao.
20


- Áp lực của người cung ứng:
Những yếu tố tạo nên mặc cả của người cung ứng bao gồm:
+ Có một số ít nhà cung cấp: trường hợp này nhà cung cấp sẽ tạo ra được các áp lực
về giá cả, chất lượng và phương thức thanh tốn.
+ Ít sản phẩm thay thế hoặc sản phẩm tương tự khơng có sẵn và sản phẩm của nhà
cung cấp là quan trọng đối với người mua: người mua khơng có nhiều quyền lựa chọn.
+ Người mua không phải là khách hàng lớn: ảnh hưởng của người mua tới nhà cung
cấp là rất nhỏ bé và có thể nói là khơng có tiếng nói.
+ Sản phẩm khác biệt và tốn kém cho người mua khi chuyển sang nguồn khác
+ Khi nhà cung ứng đe dọa hội nhập về phía trước: khi nhà cung ứng đe dọa kiểm
sốt ln cả về phía đầu ra của họ thông qua đầu tư mở rộng hoặc mua đứt người mua.
+ Nguy cơ tăng cường hợp nhất giữa nhà cung cấp và đơn vị sản xuất.
+ Tổ chức khơng có khả năng nhảy vào ngành kinh doanh của người cung cấp:
không tạo được áp lực với người cung cấp.
I.2- Việc phân tích mơi trường bên ngồi giúp ích gì cho nhà quản trị tổ chức/

doanh nghiệp? Hãy nêu ví dụ về ảnh hưởng của mơi trường bên ngồi đến hoạt động
của một tổ chức/ doanh nghiệp cụ thể.
Một tổ chức không tồn tại biệt lập mà thường xuyên tác động qua lại với môi
trường. Nếu diễn tiến theo hướng thuận lợi, mơi trường có thể tạo ra cơ hội thuận lợi cho
hoạt động của tổ chức. Ngược lại, nó có thể đe dọa và gây thiệt hại cho tổ chức. Do đó,
để quản trị một tổ chức hiệu quả khơng chỉ địi hỏi phải giải quyết các vấn đề nội bộ mà
quan trọng hơn là phải quản trị được các yếu tố tác động từ mơi trường. Nhìn chung, mơi
trường có ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp/tổ chức ở các mặt sau:
-

Mục tiêu và chiến lược hoạt động của doanh nghiệp
Phạm vi hoạt động của doanh nghiệp

-

Kết quả hoạt động của doanh nghiệp

Các nhà quản trị cần dành nhiều thời gian để khảo sát và dự đốn yếu tố biến đổi
của mơi trường và coi đó như công việc đầu tiên phải tiến hành thường xuyên trong hoạt
động của mình. Việc phân tích các yếu tố mơi trường có thể giúp cung cấp cho nhà quản
trị những dữ liệu quan trọng, làm cơ sở cho việc ra quyết định và thực hiện quyết định
quản trị.
Nhờ đó, doanh nghiệp có thể:
21


Xác định được hiện trạng môi trường + Dự báo những xu hướng biến động
tại từng thời điểm.
Nhận định được những tác động có tính chất thuận lợi và khó khăn đối với
doanh nghiệp từng thời điểm.

Chủ động định hướng kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp mình một
cách linh hoạt nhằm giảm thiểu các rủi ro và tận dụng cơ hội.
Theo như tài liệu thu thập được có thể đưa ra một ví dụ điển hình về ảnh hưởng của
mơi trường bên ngồi đối với doanh nghiệp. Ở đây ta đề cập đến công ty Unilever:
Môi trường vĩ mô
* Kinh tế - dân cư
- Kinh tế
+ Chủ trương của các bộ ngành Việt Nam là cùng thống nhất xây dựng nền kinh tế
Việt Nam theo xu hướng công nghiệp hóa, hiện đại hóa; trong đó ưu tiên thu hút đầu tư
nước ngồi, đặc biệt từ các cơng ty xun quốc gia và đa quốc gia như Unilever để tăng
ngân sách.
+ Thị trường trong nước (bán buôn, bán lẻ, lưu chuyển hàng hóa...) đã phát triển
hơn nhiều. Và cơ sở hạ tầng ở các thành phố lớn, nhất là TPHCM đã và đang được đầu tư
thích đáng, trước mắt là ngang bằng với các nước trong khu vực.
+ Unilever đến Việt Nam khi thị trường hàng tiêu dùng ở đây cịn mới, có nhiều
“đất” để kinh doanh.
+ Tốc độ tăng trưởng kinh tế của Việt Nam rất tốt, thu nhập bình quân đầu người
ngày càng tăng cho thấy khả năng tiêu thụ sản phẩm cao.
- Dân cư
+ Bên cạnh mô hình gia đình mở rộng các mơ hình gia đình kết hơn, phi truyền
thống.. Cũng có gia tăng và chiếm 1 phần ngày càng lớn, và có sự khác biệt lớn trong
việc quyết định tiêu dùng với mơ hình gia đình mở rộng.
+ Sự phân bố dân cư ở VN rất không đồng đều. Dân số sống ở Nông thôn chiếm
72%
+ Quy mô dân số lớn 86 triệu người (thứ 13 thế giới), mỗi năm tăng thêm khoảng 1
triêu. Người VN cần cù , ham học hỏi, được đánh giá là dễ tiếp thu kiến thức, cơng nghệ
mới.,Vì vậy, hứa hẹn nguồn nhân lực có chất lượng cho Unilever
+ Trình độ dân trí Việt Nam tương đối cao,nhất là ở khu vực thành thị. Tỷ lệ người
tốt nghiệp đại học, cao đẳng...khá cao so với các nước; hơn nữa lao động trí óc ở Việt
Nam giỏi suất sắc về cơng nghệ- nên đây cũng là một nguồn nhân lực khá dồi dào cho

công ty.
22


+ Việt Nam có cơ cấu dân số trẻ và phổ biến mơ hình gia đình mở rộng (gồm cả ông
bà, cô chú,v.v...),tạo nhiều cơ hội cho Unilever vì đây chính là khách hàng mục tiêu của
cơng ty.
*Văn hóa –Xã hội
- Việt Nam có một nền văn hóa rất đa dạng, phong phú và giàu bản sắc
- Việt Nam là một quốc gia tự do về tôn giáo nên việc phân phối, quảng cáo sản
phẩm không phải chịu nhiều ràng buộc quá khắt khe như nhiều nước châu Á khác.
- Việt Nam có quốc giáo là Phật Giáo, truyền thống phong tục lễ giáo đậm nét của
người Á Đông.
- Văn hóa vùng miền, tỉnh thành phố, quận huyện, làng xã.
- Có sự tiếp thu văn hóa từ các quốc gia khác, ngày càng rõ, đặc biệt là giới trẻ. Tuy
nhiên giới trẻ Việt Nam cũng bị nhiều chỉ trích từ phía xã hội do xu hướng ăn chơi,hưởng
thụ của khơng ít thanh niên đã gây nhiều bất bình trong người lớn tuổi,nghiêm khắc...Một
số ý kiến đã cho rằng chính các công ty đa quốc gia đã cổ động, mang lại cuộc sống
hưởng thụ phương Tây, vốn xa lạ với người châu Á mà nhất là một nước cịn ít nhiều tư
tưởng phong kiến, lễ giáo như Việt Nam.
Môi Trường vi mô
*Khách hàng
Khách hàng mục tiêu của Clear men là giới trẻ thế hệ tuổi từ 18-29, hiện có phần tự
lập và phóng khống, tự tin hơn thế hệ trước. Họ sẽ là người đưa ra quyết định cho phần
lớn các vấn đề trong cuộc sống, bao gồm việc chọn mua những sản phẩm hàng tiêu dùng.
*Đối thủ cạnh tranh
Thị trường dầu gội nam đang sôi động hơn bao giờ hết, sau thành cơng của X-Men
nhiều người đã tiên đốn rằng dầu gội nam sẽ là mảnh đất màu mỡ để các công ty hãng
mỹ phẩm lớn ra sức gieo hạt để hái được quả ngọt sau này. Quả không sai, lần lượt các
nhãn hiệu dầu gội nam khác ra đời, các nhãn hiệu trước đó thì khơng ngừng có các động

thái phát triển thị trường rất đáng kể: Romano “chịu chơi” tài trợ cho phát sóng World
Cup 2006, Ramus và Dermylan sử dụng hình ảnh của 2 người mẫu nam nổi tiếng Bình
Minh và Đức Tiến để quảng cáo sản phẩm của mình.
Cịn Unilever ln được coi là một đại gia trong lĩnh vực hàng tiêu dùng với chiến
dịch “bao phủ tồn diện”, Unilever có vẻ như muốn độc chiếm thị trường Việt Nam với
các nhãn hiệu nổi tiếng như: Omo, dove, clear, sunsilk, PS…..cho thấy Unilever đã tập
trung tấn công vào một thị trường nào thị đều diễn ra một cuộc chiến ác liệt cả. Trong thi
trường dầu gội Unilever và P&G được coi là hai “ông lớn”. Giữa họ diễn ra những cuộc
cạnh tranh khốc liệt đánh bật các đối thủ yếu thế khác ra ngoài. Vào thời điểm X-Men ra
đời, Unilever và P&G cũng đã nhìn ra khe hở thị trường khá lớn đó rồi. Thậm chí, P&G
cũng có một dịng sản phẩm Head & Shoulders dành cho nam giới trong một thời gian.
23


Tuy nhiên, vì cuộc chiến giữa hai kẻ khổng lồ lại diễn ra trong thị trường dầu gội dành
cho nữ, nên các sản phẩm dành cho nam không được 2 hãng chú ý tới. Tuy nhiên, khi XMen có sự tăng trưởng vượt bậc trên thị trường dầu gội tới năm 2007 đã đạt được 7,5 %
thị phần toàn thị trường, và 60% thị trường dầu gội nam, điều này khiến hai “ ơng lớn”
phải giật mình. Và hệ quả tất yếu là sự ra đời khơng kém phần hồnh tráng của ClearMen - “đứa em út”.
Trong gia đình Unilever, Clear-Men được ưu đãi tuyệt đối bằng những khoản chi
cho các chiến dịch marketing khổng lồ. Với lợi thế của một đại gia, Unilever có lẽ như
muốn đẩy X-Men vào thế đường cùng vậy. Chiến dịch “Quà tặng yêu thương” cùng với
đại sứ thương hiệu là Bi Rain đã tạo ra cơn lốc mang âm điệu clear khắp Bắc, Trung,
Nam. Tiếp theo là tài trợ cho chương trình Viet Nam Idol của cả nhãn hàng Clear, kết hợp
với chiến dịch marketing 360 độ: TVC, print Ad, activation, sampling, chương trình
khuyến mãi cho người tiêu dùng… Và tới bây giờ, Clear men đã vươn lên vị trí dẫn đầu
trong phân khúc dầu gội trị gàu dành cho nam giới.
II-

CÂU HỎI NÂNG CAO:


II.1- Đo lường tỷ lệ lạm phát dựa vào 3 chỉ số:
• CPI (Consumer Price Index)
• GDP (Gross Domestic Product)
• PPI (Production Price Index)
Nếu P0là mức giá cả trung bình của kỳ hiện tại và P -1 là mức giá của kỳ trước, thì tỷ
lệ lạm phát của kỳ hiện tại là:

Tỷ lệ lạm phát = 100% x
Có một số cơng thức khác nữa, ví dụ:
Tỷ lệ lạm phát = (log P0 - log P-1) x 100%
Về phương pháp tính ra tỷ lệ lạm phát, hai phương pháp thường được sử dụng là:
Căn cứ thời gian: đo sự thay đổi giá cả của giỏ hàng hóa theo thời gian
Căn cứ thời gian và cơ cấu giỏ hàng hóa. Phương pháp này ít phổ biến hơn
vì cịn phải tính tốn sự thay đổi cơ cấu, nội dung giỏ hàng hóa.
Thơng thường, số liệu tỷ lệ lạm phát được công bố trên báo chí hàng năm được tính
theo cách cộng phần trăm tăng CPI của từng tháng trong năm.
Tính theo chỉ số giảm phát GDP
Tỷ lệ lạm phát 2011 so với năm 2010 được tính như sau:
24


Tỷ lệ lạm phát 2011 = 100 x
Do Chỉ số giảm phát được tính bằng GDP giá thực tế/GDP giá gốc so sánh, hiện nay
giá gốc so sánh là giá 2010, sự chuyển đổi về giá gốc chủ yếu dựa chỉ số giá PPI (trừ
ngành xây dựng và ngành bán và sửa chữa xe có động cơ) nên có thể nói Tỷ lệ lạm phát
IR tính theo chỉ số giảm phát GDP là Tỷ lệ lạm phát tính theo chỉ số giá người bán PPI.
II.2- Con số lạm phát của Việt Nam năm 2020 và 2021 và con số tối thiểu về lạm
phát của Việt Nam.
Dù lạm phát của tháng Hai tăng cao nhất trong 8 năm qua nhưng lạm phát trung
bình cả năm vẫn sẽ ổn định ở mức 3%. Đó là nhận định của khối nghiên cứu kinh tế

Ngân hàng HSBC.
HSBC kỳ vọng lạm phát của Việt Nam trong năm 2021 sẽ ở mức trung bình khoảng
3%, chủ yếu phản ánh tác động của việc điều chỉnh giá lương thực. Vẫn có những rủi ro
tăng cao hơn do các yếu tố như giá thực phẩm, giá dầu và chi phí chăm sóc sức khỏe,
nhưng lạm phát sẽ duy trì dưới mức trần 4%.
"Lạm phát sẽ duy trì dưới mức trần lạm phát 4% của Ngân hàng Nhà nước trong
năm nay, cho phép Ngân hàng Nhà nước duy trì chính sách tiền tệ phù hợp trong suốt
năm 2021. Chúng tôi kỳ vọng Ngân hàng Nhà nước sẽ vẫn giữ nguyên lãi suất tái cấp
vốn ở mức 4%," chuyên gia HSBC cho biết.
Do đó, HSBC dự báo chỉ số GDP quý 1/2021 sẽ thấp hơn so với dự kiến từ mức
7,6% xuống cịn 7%. Điều đó cho thấy với kỷ lục đã được chứng minh của Việt Nam về
khả năng kiềm chế dịch bệnh COVID-19, động lực tăng trưởng mạnh mẽ của Việt Nam
sẽ nhanh chóng được phục hồi sau khi làn sóng thứ ba này được kiềm chế và các hạn chế
được nới lỏng.
II.3- Việt Nam cho ra những chính sách nào để chiêu mộ các cơng ty trong nước
và nước ngoài.
Vấn đề xây dựng định hướng chiến lược trong thu hút FDI kỷ nguyên mới đã được
đề cập tại Văn kiện Đại hội lần thứ XII của Đảng (thông qua Báo cáo đánh giá kết quả
thực hiện nhiệm vụ phát triển kinh tế-xã hội 5 năm 2011-2015 và phương hướng, nhiệm
vụ phát triển kinh tế - xã hội 5 năm 2016 - 2020).
Cụ thể, Văn kiện Đại hội lần thứ XII của Đảng nêu rõ: “Rà soát, sửa đổi pháp luật,
chính sách để thu hút mạnh đầu tư nước ngồi, nhất là các dự án có cơng nghệ cao, thân
thiện mơi trường, sản phẩm có giá trị gia tăng và tỷ lệ nội địa hóa cao, tham gia mạng sản
xuất và chuỗi giá trị toàn cầu, thúc đẩy cơ cấu lại nền kinh tế; Tăng cường thu hút đầu tư
nước ngồi có cơng nghệ cao, thân thiện mơi trường, sử dụng nhiều lao động; Khuyến
khích đầu tư xây dựng kết cấu hạ tầng và các ngành công nghiệp hỗ trợ, năng lượng tái
tạo, vật liệu mới, điện tử, công nghệ thông tin, công nghệ sinh học, giống cây trồng, vật
ni, đào tạo nhân lực và chăm sóc sức khoẻ chất lượng cao... Có cơ chế ưu đãi linh hoạt
25