31191023673 DƯƠNG MINH NGUYỆT TLOTT

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (469.21 KB, 21 trang )

ĐẠI HỌC KINH TẾ - TRƯỜNG KINH DOANH UEH
KHOA QUẢN TRỊ
–––––––🝔🝔🝔🝔–––––––

TIỂU LUẬN KẾT THÚC HỌC PHẦN
MÔN LÃNH ĐẠO

ĐỀ TÀI:
ÁP DỤNG THUYẾT LÃNH ĐẠO THÍCH ỨNG
CHO CHĂM SĨC SỨC KHOẺ TỒN DIỆN
THEO MƠ HÌNH ĐỘI NHĨM TẠI BỆNH VIỆN

GVHD: NGUYỄN QUANG ANH
SVTH: DƯƠNG MINH NGUYỆT – MSSV: 31191023673
LỚP: QB001 KHOÁ: 45

Ngày 9 tháng 11 năm 2021

MỤC LỤC
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

2

DANH MỤC HÌNH

2

CÁC TỪ KHỐ:

2

A.GIỚI THIỆU
1.Đặt vấn đề.
3.Tầm quan trọng của đề án
2.Mơ hình lãnh đạo thích ứng
Đứng trên ban cơng
Xác định các thách thức
Điều chỉnh sự khó khăn
Duy trì sự chú ý kỷ luật
Cung cấp công việc trở lại cho mọi người
Bảo vệ tiếng nói lãnh đạo từ bên dưới
3.Lãnh đạo thích ứng hoạt động như thế nào?
4.Ứng dụng Trong lĩnh vực chăm sóc sức khỏe
Thygesin, Morriessey, & Unctad, 2010
Eubank, Geffken, Orxano và Ricci,2012
Adams, Bailey, Anderson và Thygeson (2013)

3
3
5
6
7
7
8
8
9
9
10
10
10

11
11

C.ÁP DỤNG - THOẢ LUẬN
1.Áp dụng
1.1. Xác định thách thức: Vấn đề trên đều thuộc thách thức chun mơn và thích ứng.
1.1.1. Thách thức chun mơn
1.1.2. Thách thức thích ứng
1.2. Đứng trên ban cơng
1.3. Điều chỉnh khó khăn
1.4 Duy trì kỷ luật
1.5. Cung cấp cơng việc trở lại cho mọi người.
1.6.Bảo vệ tiếng nói lãnh đạo bên dưới.
2. Những ưu điểm và khó khăn - cách giải quyết.

12
12
12
12
12
12
13
14
14
15
15

D.KẾ HOẠCH TIẾP THEO

17

E.KẾT LUẬN

18

F. THAM KHẢO

19

1

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
STT

KÝ HIỆU CHỮ VIẾT TẮT

CHỮ VIẾT ĐẦY ĐỦ

1

KCB

Khám chữa bệnh

2

TT

Thơng tư

3

CSBN

Chăm sóc bệnh nhân

4

BS

Bác sĩ

5

ĐD

Điều dưỡng

6

CSSK

Chăm sóc sức khoẻ

7

NVYT

Nhân viên y tế

8

KBCB

Khám bệnh chữa bệnh

DANH MỤC HÌNH
Hình 2.1 Mơ hình của Lãnh đạo thích ứng:

7

CÁC TỪ KHỐ:
-

Lãnh đao thích ứng
Thách thức chun mơn
Thách thức thích ứng
Chăm sóc sức khoẻ tồn diện

2

A.GIỚI THIỆU
Ðể đáp ứng sự hài lòng của người bệnh, Bộ Y tế và từng bệnh viện triển khai đường
dây nóng tiếp nhận các ý kiến phản hồi của người bệnh, nhất là những bức xúc, phản
ánh liên quan tới y đức, thái độ ứng xử trong quá trình thăm, khám chữa bệnh của đội
ngũ bác sĩ, nhân viên y tế. Từ các ý kiến phản ánh, các cơ sở y tế đã nghiêm túc tiếp
thu và có thơng tin kịp thời về xử lý cán bộ, viên chức vi phạm quy định trong KCB,
đồng thời cũng khen ngợi nhiều tấm gương thầy thuốc tận tâm vì người bệnh. Khi

nằm viện, bệnh nhân và gia đình người bệnh cần được cung cấp đầy đủ thông tin liên
quan đến tình trạng bệnh, cách thức điều trị và thái độ phục vụ tận tình của nhân viên
y tế.
Ngoài nhu cầu về chữa bệnh người bệnh còn có nhu cầu được chăm sóc về thể chất,
tinh thần, xã hội và nhu cầu thiết lập mối quan hệ với bác sĩ và điều dưỡng. Chăm sóc
người bệnh toàn diện trực tiếp tác động tới chất lượng điều trị và phục vụ người bệnh,
tác động làm giảm tỉ lệ tử vong, tỉ lệ biến chứng, rút ngắn thời gian nằm viện, làm
tăng sự tính nhiệm và sự hài lòng của người bệnh và thân nhân người bệnh
Vì vậy, theo thông tư 07/2011/TT- BYT đặt vấn đề thông tin, giáo dục sức khỏe lên
hàng đầu để nhấn mạnh ngoài việc điều trị, chăm sóc cho người bệnh thì thông tin,
giáo dục sức khỏe cho bệnh nhân không kém phần quan trọng trong thời gian bệnh
nhân nằm bệnh viện
1.Đặt vấn đề.
Trước năm 1998, Bệnh viện thực hiện mơ hình CSBN truyền thống, tức Bác sĩ hay
nhà cung cấp dịch vụ là chuyên gia còn bệnh nhân là khách hàng. Trong đó, bác sĩ làm
cơng tác điều trị là chính, việc CSBN do điều dưỡng thực hiện, ít có sự phối hợp của
các nhân viên y tế khác.Sự kết nối giữa các nhân viên y tế và bệnh nhân chỉ có một
chuyền từ bác sĩ, điều dưỡng sang bệnh nhân. Bệnh viện đã nghiên cứu và áp dụng mơ
hình CSBN theo đội tại Bệnh viện. Theo đó, một đội chăm sóc tại Bệnh viện gồm:
Bác sĩ, điều dưỡng, học sinh - sinh viên, kỹ thuật viên phục hồi chức năng, hộ lý,
người nhà bệnh nhân và bệnh nhân cùng tham gia. Trong đó, một điều dưỡng chăm
3

sóc làm đội trưởng, quản lý, điều hành hoạt động của đội. Mỗi thành viên của đội
được phân công nhiệm vụ cụ thể, mọi diễn biến của người bệnh đều phải được theo
dõi liên tục để kịp thời thay đổi cấp độ chăm sóc và có những can thiệp phù hợp.
Việc áp dụng mơ hình CSBN theo đội tại Bệnh viện đã thay đổi cách thức tổ chức làm
việc, thay đổi cơ cấu tổ chức chăm sóc, xố bỏ cách làm việc cũ.
Ví dụ: Trước kia, các khoa, phịng thường giao ban tại phịng hành chính, một tuần đi

buồng hai lần (thành phần gồm bác sĩ và điều dưỡng trưởng), việc phân cấp chăm sóc
do bác sĩ, lập kế hoạch chăm sóc do điều dưỡng thực hiện. Với mơ hình CSBN mới,
các quy định mới được xác lập và hoạt động thống nhất trong tồn Bệnh viện. Đó là:
Việc đi buồng đội được thực hiện thường xuyên từ 7h30’ đến 8h tất cả các ngày, với
sự tham gia của tất cả các thành viên trong đội, do đội trưởng chủ trì. Đến từng giường
bệnh, đội nghe điều dưỡng báo cáo tình trạng, sức khỏe của bệnh nhân, hoạt động
chăm sóc người bệnh; bác sĩ kiểm tra lại sức khỏe người bệnh. Sau đó, các thành viên
trong đội, gồm cả bệnh nhân và người nhà bệnh nhân cùng thảo luận, kiểm điểm tình
hình chăm sóc, điều trị cho người bệnh, thái độ, ứng xử của các thành viên trong đội
đối với bệnh nhân; đồng thời, phác thảo kế hoạch chăm sóc trong ngày, phân công cụ
thể công việc cho các thành viên.
2.Thực trạng
Hiện nay, trung bình mỗi một bệnh viện có tổng số bệnh nhân đông, các mặt bệnh đa
dạng, số lượng bệnh nhấp xuất hàng ngày cao, trung bình khoảng 50-100 bệnh nhân/
ngày, tập trung ở bệnh nhân tổng quát.
- Bác sĩ và điều dưỡng làm việc riêng lẻ (trong thời gian khám bệnh), thường không
trao đổi cụ thể về cách thức điều trị và chăm sóc cho bệnh nhân, nên đôi lúc giải thích
cho thân nhân không thống nhất cùng một vấn đề
- Điều dưỡng còn thụ động trong công tác theo dõi chăm sóc người bệnh, chỉ quan
tâm đến vấn đề thực hiện y lệnh của bác sĩ, chưa thể hiện hết vai trò điều dưỡng, đặc

4

biệt là vấn đề về thông tin cho thân nhân bệnh nhân nên chưa tạo được niềm tin nơi
thân nhân bệnh nhi.
∙ Hộ lý làm công tác vệ sinh thường ngày, chưa quan tâm đến việc chuẩn bị phòng,
bàn khám bệnh cho bác sĩ (phòng bệnh không trật tự, gọn gàng khi bác sĩ khám bệnh,
điều dưỡng phát thuốc)
Từ những thực trạng trên, một số thông tin đến thân nhân bệnh nhân không đầy đủ,

chưa kịp thời, không thống nhất, tỉ lệ hài lòng của thân nhân thấp, thư phản ánh, điện
thoại đường dây nóng nhiều (Kết quả khảo sát hài lòng BN tháng 9/2010 tại khoa
Thận: 43,5% không hài lòng, trong đó có 45,5% không hài lòng về cách giải thích,
thông tin của BS và ĐD)
Mô hình chăm sóc người bệnh toàn diện theo đội làm cho hoạt động của bác sĩ- điều
dưỡng gắn bó, điều dưỡng chủ động trong công tác chăm sóc, ê-kíp hoạt động thống
nhất và hiệu quả.Chất lượng điều trị và chăm sóc bệnh nhân được nâng cao.
3.Tầm quan trọng của đề án
Việc chăm sóc bảo vệ sức khỏe cho nhân dân đóng một vai trò quan trọng trong việc
phát triển kinh tế xã hội của địa phương. Chất lượng khám chữa bệnh (KCB) tại các
cơ sở y tế là vấn đề được cộng đồng xã hội hết sức quan tâm, bởi nó tác động trực
tiếp đến sức khỏe và chất lượng cuộc sống của mọi người. Yếu tố then chốt chính là
các nhân viên y tế vì các nhân viên y tế là những người nhân viên dựa vào kiến thức,
thái độ, kỹ năng của mình để giúp đỡ các cá nhân, gia đình và cộng đồng trong việc
duy trì, nâng cao sức khỏe, chữa và phòng ngừa bệnh tật, giảm đau đớn về thể chất,
tinh thần và biết cách tự chăm sóc nhằm đáp ứng nhu cầu sức khỏe
Để từng bước nâng cao chất lượng khám chữa bệnh và mở rộng các dịch vụ kỹ thuật
chuyên môn tại Bệnh viện đáp ứng nhu cầu khám chữa mắt ngày càng cao của nhân
dân trên địa bàn tỉnh, việc xây dựng đề án nâng cao chất lượng khám bệnh, chữa bệnh
tại Bệnh viện từng giai đoạn là một trong những vấn đề ưu tiên và cần thiết.

5

4.Nội dung chính mà luận văn
Đầu tiên, luận văn đưa lên các cơ sở lý thuyết về lãnh đạo thích ứng.
Thứ hai, luận văn nâng cao chất lượng dịch vụ y tế, việc xây dựng mơ hình CSSK với
mơ hình mới. Có rất nhiều giải pháp để cải thiện và phát triển mơ hình. Nhưng tiểu
luận này sẽ tập trung giải quyết và cải thiện về đổi mới phong cách, nâng cao y đức và
giao tiếp ứng xử của NVYT. Đào tạo bổ sung hoàn thiện quản lý Nhà nước, quản lý

bệnh viện, quản lý chất lượng bệnh viện; chuyên môn, ngoại ngữ; tin học để đảm bảo
theo khung năng lực quy định. Xây dựng chương trình, kế hoạch đào tạo phát triển
nguồn nhân lực hàng năm nhằm cập nhật và nâng cao kiến thức, kỹ năng tay nghề cho
đội ngũ cán bộ y để nâng cao chất lượng KBCB tại các đơn vị; xây dựng lộ trình đăng
ký mã ngành đào tạo y khoa liên tục thuộc các lĩnh vực trong ngành y tế; Thực hiện
công tác thu hút, tuyển dụng, đào tạo đội ngũ Bác sĩ đủ theo đề án việc làm, theo các
tiêu chuẩn quy định.
B. CỞ SỞ LÝ THUYẾT
1. Định nghĩa Lãnh đạo thích ứng
Lãnh đạo thích ứng là về cách các nhà lãnh đạo khuyến khích mọi người thích ứng,
đối mặt và giải quyết các vấn đề, thách thức và thay đổi. Lãnh đạo thích ứng không
phải tập trung vào lãnh đạo mà tập trung vào nhân viên. Là cách các nhà lãnh đạo giúp
những người khác làm cơng việc họ cần làm, để thích ứng với những thách thức mà
họ phải đối mặt. Lãnh đạo đó cịn tham gia vào những hoạt động huy động, động viên,
tổ chức, định hướng và tập trung sự chú ý của người khác.
-Q trình lãnh đạo thích ứng kết hợp các ý tưởng từ bốn quan điểm khác nhau: các hệ
thống, sinh học, dịch vụ và các quan điểm tâm lý trị liệu nhưng với trường hợp này, ta
chỉ xét quan điểm dịch vụ:
- Quan điểm dịch vụ: một nhà lãnh đạo thích ứng đảm nhận định hướng dịch vụ. Sử
dụng chun mơn hoặc thẩm quyền của mình để giúp nhân viên tìm ra vấn đề và
hướng giải pháp khả thi.

6

2.Mơ hình lãnh đạo thích ứng

Hình 2.1 Mơ hình của Lãnh đạo thích ứng

Đứng trên ban cơng

Điều kiện trước hết cho hành vi lãnh đạo thích ứng : "Đứng trên ban công” là một
phép ẩn dụ cho việc bước ra khỏi cuộc tranh luận và tìm ra quan điểm khi ở giữa một
tình huống khó khăn. Đứng trên ban cơng cho phép nhà lãnh đạo thấy một bức tranh
lớn cái gì đang thật sự xảy ra. Trên ban cơng, nhà lãnh đạo tạm thời bước ra khỏi
những ồn ào, hoạt động, và những tình huống hỗn độn, cho phép họ có một cái nhìn rõ
hơn từ thực tế. Trong mơ hình, nhà lãnh đạo thích ứng cấp thiết bước ra khỏi cuộc
xung đột để có thể nhìn thấy tồn diện, nhưng khơng bao giờ được tách rời hồn tồn
khỏi các cuộc xung đột đó. Các nhà lãnh đạo hiệu quả có thể đi lại như một người
tham gia hay người giám sát giữa những cuộc đấu tranh của nhân viên và những chủ ý
của một nhóm, một tổ chức hoặc một cộng đồng.

7

Xác định các thách thức
Trung tâm quá trình này là sự phân biệt giữa những thách thức chuyên môn và thích
ứng. Thất bại trong lãnh đạo thường xảy ra bởi vì nhà lãnh đạo sai lầm trong việc chẩn
đốn đúng những thách thức. Q trình lãnh đạo thích ứng cho rằng nhà lãnh đạo hiệu
quả nhất khi sử dụng hành vi lãnh đạo thích ứng cho thách thức thích ứng và lãnh đạo
chuyên môn cho thách thức chuyên môn. Đối phó với những thách thức bằng hình
thức lãnh đạo sai là khơng thích hợp. Nếu thách thức là chun mơn, nhà lãnh đạo có
thể khắc phục vấn đề bằng kiến thức chuyên môn riêng.
Một nhà lãnh đạo ra quyết định thế nào khi anh ấy hoặc cô ấy đối mặt với thách thức
thích ứng xác định liệu thách thức đó có đánh vào cảm xúc và suy nghĩ cốt lõi của
người khác hay khơng. Những thách thức thích ứng thường chủ quan và gợi lên những
cảm xúc của con người. Thêm vào đó, nếu những thách thức yêu cầu nhân viên học
cách đối phó mới thì chúng là thách thức thích ứng.
Điều chỉnh sự khó khăn
Hành vi, hoặc hoạt động thứ ba, quan trọng đối với lãnh đạo thích ứng là điều chỉnh
sự khó khăn. Theo tâm lý học, tất cả chúng ta đều có một nhu cầu về sự nhất quán để

giữ nguyên niềm tin, thái độ, và giá trị.
Mơ hình gợi ý 3 cách để nhà lãnh đạo có thể duy trì mức độ áp lực hiệu quả: (1) tạo
ra môi trường gắn kết; (2) cung cấp chỉ dẫn, bảo vệ, sự định hướng, quản trị xung đột,
và tiêu chuẩn sản xuất và (3) điều chỉnh sự khó khăn cá nhân. Tạo ra môi trường gắn
kết. Điều này đề cập đến việc thiết lập một bầu khơng khí nơi mà mọi người có thể
cảm thấy an tồn để giải quyết những vấn đề khó khăn, nhưng khơng nên q nhiều để
họ có thể lẩn tránh vấn đề
Mơi trường gắn kết thể hiện một không gian, nơi mà công việc của lãnh đạo thích ứng
diễn ra. Trong mơi trường gắn kết, các nhà lãnh đạo thích ứng sử dụng quyền hạn để
giúp đỡ mọi người tham dự các vấn đề, hoạt động như một thử nghiệm thực tế về
thông tin, sắp xếp các quan điểm mâu thuẫn và tạo điều kiện ra quyết định (Heifetz,
1994, p. 113).
8

Duy trì sự chú ý kỷ luật
Hành vi lãnh đạo thứ tư được mơ tả bởi q trình lãnh đạo thích ứng là duy trì sự chú
ý kỷ luật. Duy trì sự chú ý kỷ luật có nghĩa là người lãnh đạo cần khuyến khích mọi
người tập trung vào cơng việc khó khăn mà họ cần làm. Mọi người có thể phớt lờ vấn
đề, đổ lỗi cho thẩm quyền, đổ lỗi cho đồng nghiệp, tấn công những người muốn giải
quyết vấn đề, giả vờ vấn đề không tồn tại hoặc làm việc chăm chỉ ở những lĩnh vực
không liên quan đến vấn đề. Bất kể hình thức trốn tránh là gì, nhiệm vụ của nhà lãnh
đạo là huy động và khuyến khích mọi người bỏ thái độ phịng thủ của họ và công khai
đối đầu với các vấn đề của họ. Nếu một số chủ đề được coi là "nóng" trong tổ chức,
người lãnh đạo nên hỗ trợ mọi người trong việc đưa các chủ đề này lên chương trình
thảo luận. Nếu một số vấn đề tạo ra sự phân chia sâu sắc giữa con người, lãnh đạo nên
cung cấp một nơi an tồn nơi các bên cạnh tranh có thể giải quyết các vấn đề mà
không cảm thấy như thể tổ chức sẽ nổ tung. Dù tình hình thế nào đi chăng nữa, người
lãnh đạo thích ứng cũng khiến mọi người tập trung để thể hiện sự chú ý kỷ luật đối với
công việc trong tầm tay.

Cung cấp công việc trở lại cho mọi người
Hành vi lãnh đạo thứ năm quan trọng đối với các nhà lãnh đạo thích ứng là cung cấp
công việc trở lại cho mọi người. Mọi người muốn các nhà lãnh đạo cung cấp một số
hướng dẫn và cấu trúc cho công việc của họ và muốn cảm thấy an tồn trong những gì
họ đang làm, nhưng quá nhiều lãnh đạo và quyền lực có thể làm suy yếu, giảm sự tự
tin của nhân viên để tự giải quyết vấn đề và ngăn chặn năng lực sáng tạo của họ. Cung
cấp công việc trở lại cho mọi người đòi hỏi một người lãnh đạo phải chú ý đến khi nào
người đó nên bỏ lại và để cho nhân viên làm công việc mà họ cần làm. Đối với các
nhà lãnh đạo thích ứng, cung cấp cơng việc trở lại cho mọi người có nghĩa là trao
quyền cho nhân viên quyết định phải làm gì trong hồn cảnh mà họ cảm thấy khơng
chắc chắn, thể hiện niềm tin vào khả năng giải quyết vấn đề của họ và khuyến khích
họ tự ra quyết định hơn là suy nghĩ cho riêng họ.

9

Bảo vệ tiếng nói lãnh đạo từ bên dưới
Một hành vi lãnh đạo cuối cùng quan trọng đối với quá trình lãnh đạo thích ứng là bảo
vệ tiếng nói lãnh đạo từ bên dưới. Điều này có nghĩa là các nhà lãnh đạo thích ứng
phải thận trọng lắng nghe và cởi mở với những ý tưởng của những người có thể ở bên
lề, bị gạt ra ngoài lề, hoặc thậm chí sai lệch trong nhóm hoặc tổ chức. Bảo vệ tiếng nói
lãnh đạo từ bên dưới là quan trọng vì nó đặt những cá nhân có địa vị thấp ngang bằng
với các thành viên khác trong nhóm. . Cung cấp tiếng nói cho phép các thành viên có
địa vị thấp tham gia nhiều hơn, độc lập và chịu trách nhiệm về hành động của họ. Nó
cho phép họ trở nên hồn tồn tham gia vào cơng việc thích ứng của nhóm, và họ có
thể cảm thấy mình như là thành viên đầy đủ trong việc lập kế hoạch và ra quyết định
của nhóm.
3.Lãnh đạo thích ứng hoạt động như thế nào?
Lãnh đạo thích ứng là q trình phức tạp bao gồm nhiều khía cạnh nhưng trọng tâm
vào việc gắn kết các cá nhân vào cơng việc thích ứng với mơi trường thay đổi.

Q trình lãnh đạo thích ứng:
Thứ nhất: người lãnh đạo cần dành thời gian chiêm nghiệm lại tình huống đang xảy ra,
thấy được khó khăn, sự phức tạp của tình huống và liên kết các sự kiện thơng tin có
được thành một bức tranh tổng quát.
Thứ hai: Đánh giá thách thức thuộc chun mơn hay thích ứng:
Nếu là thuộc chuyên môn: nhà lãnh đạo giải quyết bằng thẩm quyền dùng chun mơn
hoặc thơng qua quy tắc của nhóm,
Nếu thuộc về thích ứng: sử dụng hành vi lãnh đạo để xử lý vấn đề.
4.Ứng dụng Trong lĩnh vực chăm sóc sức khỏe
Lãnh Đạo Thích Ứng phù hợp với ngành nghề chăm sóc sức khỏe là do:
Dịch vụ chăm sóc sức khỏe cần nhiều hơn ở người bác sĩ, không chỉ là năng lực giải
quyết vấn đề chuyên môn mà cịn phải có kĩ năng thích ứng để giúp đỡ bệnh nhân
làm quen với những thách thức do sự thay đổi về tình trạng sức khỏe của họ.
10

Hành vi của Bác sĩ, y tá giúp cho người thân, gia đình của bệnh nhân sẽ giúp tạo ra
nhiều điều kiện thuận lợi quá trình điều trị cũng như giúp ích cho thân nhân đặc biệt là
đối với mất mát, thay đổi và đưa ra quyết định phù hợp với mục tiêu của bệnh nhân.
Những nghiên cứu thuyết Lãnh đạo thích ứng.
Thygesin, Morriessey, & Unctad, 2010
Nhóm các nhà nghiên cứu cho rằng khả năng lãnh đạo thích ứng có thể cải thiện việc
thực hành ý học. Họ cho rằng các chun gia y tế đứng từ góc nhìn lãnh đạo trên nên
xem bệnh nhân là những hệ thống thích ứng phức tạp, là những người mà chuyên gia
phải đối mặt với cả thách thức chun mơn và thích ứng.
Eubank, Geffken, Orxano và Ricci,2012
Những nhà nghiên cứu đã sử dụng khn khổ bao qt để giảng dạy cho chương trình
mà họ phát triển chương trình y học gia đình. Họ chỉ ra rằng nếu các bác sĩ thực các
hành vi được thúc đẩy trong lãnh đạo thích ứng như đứng trên ban cơng, các định các
thách thức thích ứng, hoặc điều chỉnh khó khăn. Hơn nữa, để hỗ trợ bệnh nhân đau

khổ, hay có vấn đề nghiêm trọng về tinh thần, Eubank cho rằng các bác sĩ, điều dưỡng
cần nhiều năng lực chuyên môn để giải quyết, đồng thời cần có kỹ năng giải quyết vấn
đề thích ứng để giúp bệnh nhân xử lý và cân bằng cuộc sống do những thay đổi không
mong muốn như vấn đề sức khỏe và hạnh phúc.
Adams, Bailey, Anderson và Thygeson (2013)
Adams, Bailey, Anderson và Thygeson đã xác định các hành vi của y tá và bác sĩ có
thể tạo điều kiện thuận lợi cho việc chuyển từ chữa trị sang chăm sóc giảm nhẹ bằng
cách giúp các thành viên gia đình thực hiện cơng việc thích ứng. Tương tự như vậy,
Adams, Bailey, Anderson và Galanos (2013) đã tìm thấy các nguyên tắc lãnh đạo
thích ứng rất hữu ích trong việc giúp các thành viên gia đình của bệnh nhân trong các
đơn vị chăm sóc đặc biệt đối với những mất mát và thay đổi, và đưa ra quyết định phù
hợp với mục tiêu của bệnh nhân.

11

C.ÁP DỤNG - THOẢ LUẬN
1.Áp dụng
1.1. Xác định thách thức: Vấn đề trên đều thuộc thách thức chuyên môn và thích
ứng.
1.1.1. Thách thức chun mơn
Với trường hợp Bệnh viện có cách tiếp cận chăm sóc truyền thống, tức là các nhà
cung cấp là các chuyên gia, và bệnh nhân là khách hàng. Nhà quản trị muốn thiết lập
một nền văn hoá tập trung vào bệnh nhân. Để đạt được mục tiêu, lãnh đạo bệnh viện,
thông qua cơ quan phân cấp của nó, có thể cung cấp sự đào tạo dịch vụ về cách làm
bệnh nhân tham gia vào việc chăm sóc chính họ. Quy định mới có thể được thiết kế để
bảo vệ thói quen cá nhân của bệnh nhân, để cung cấp cho họ quyền truy cập vào hồ sơ
của riêng họ, và để cho họ kiểm soát nhiều hơn đối với việc điều trị của họ
1.1.2. Thách thức thích ứng
Tuy nhiên, các nhân viên, bác sĩ, bệnh nhân và các thành viên trong gia đình sẽ cần

phải chấp nhận thay đổi được đề xuất và tìm hiểu cách thực hiện nó. Làm cho bệnh
viện trở thành một mơ hình chăm sóc tập trung vào bệnh nhân địi hỏi rất nhiều cơng
việc và sự thích ứng trong vai trị của nhiều người khác nhau.
1.2. Đứng trên ban công
Đứng trên ban công cho phép nhà lãnh đạo thấy một bức tranh lớn cái
gì đang thật sự xảy ra. Bên cạnh, các nhà quản trị Bệnh viện có cái nhìn tổng quát các
vấn đề “tiêu cực” đang xảy ra mà còn có cái nhìn tổng qt về hướng phát triển của
bệnh viện trong tương lai đều cần nhà quản trị có kỹ này. Từ đó, các nhà quản trị có
đưa các mục tiêu cụ thể, chỉ số cần đạt và kế hoạch thực hiện cho các khoa phòng cụ
thể. Các khoa phịng tại bệnh viện đồng thời phải có csc bảng mô tả công việc và phân

12

cơng việc cụ thể từng nhân viên y tế trình lên nhà quản trị duyệt và tiến hành áp dụng
theo tuần, tháng và q.
1.3. Điều chỉnh khó khăn
1.3.1. Tạo mơi trường gắn kết:
Nhà quản trị, ban lãnh đạo Bệnh viện cần tổ chức các buổi họp theo từng khoa, phòng
ban để lắng nghe những chia sẻ từ nhân viên từ những khó mà các cán bộ, nhân viên y
tế đang gặp phải. Qua đó, các nhân viên y tế có thể học hỏi từ nhau các kinh nghiệm
từ việc chăm sóc khách hàng và xử lý các tình huống trong suốt thời gian làm việc.
Các nhà quản trị cần thu thập tình hình hiện tại của từng khoa, phịng ban để thay đổi
các nội dung, quy định liên tục để phù hợp với mơ hình chăm sóc hiện tại.
Mỗi q trong năm, Bệnh viện cần tổ chức các buổi học tập trung hay học theo khoa,
phòng hướng dẫn các nhân viên y tế về chuyên môn, kỹ năng giao tiếp với khách hàng
và các khoá học tâm lý bệnh nhân từ các chuyên gia trong ngành.
Các trưởng phòng các khoa, ban trong Bệnh viện cần tổ chức các buổi họp mặt để
tăng tính gắn kết như buổi dã ngoại vào cuối tuần, hay các buổi ăn tối thân mật chỉ để
kết nối các nhân viên với nhau mà không được bàn hay đề cập đến vấn đề công việc.

Mỗi tuần, nhà quản trị đều tổ chức các buổi đánh giá các công việc nhà nhân viên đã
làm trong tuần qua, khen thưởng nhân viên và kỷ luật nhân viên làm chưa tốt. Nhà
quản trị đề ra và nhắc nhở các mục tiêu và chỉ số cần phải đạt trong tuần, tháng và
quý.
1.3.2. Điều chỉnh khó khăn.
Để có thể lắng nghe được hết nhân viên, ngoài các buổi họp trực tiếp nhà lãnh đạo cần
tạo không gian riêng cho mỗi nhân viên đều nói lên được khó khăn của bản thân mà
khơng phải trong mơi trường nào cũng nói được. Các hình thức như:
-

Nhân viên y tế có thể gửi email.

-

Mỗi quý, nhà quản trị, trưởng phòng sẽ họp riêng mỗi cá nhân để có thể lắng
nghe những chia sẻ cá nhân về thành tựu, khó khăn và đưa ra đánh gía, đặt mục
tiêu cụ thể cho mỗi nhân viên của mình.
13

Các nhà lãnh đạo, ban lãnh đạo luôn phải trong tinh thần mạnh mẽ, tự tin, sẵn sàng
lắng nghe - giải quyết, linh động giải quyết mọi tình huống ngay lập tức.
1.4 Duy trì kỷ luật
Nhà quản trị và lãnh đạo cấp trên là người luôn phải tuân thủ kỷ luật đầu tiên, là
những người luôn tấm gương cho các nhân viên cấp dưới. Khi phát hiện có vấn đề xảy
ra, duy trì sự chú kỷ luật là việc người lãnh đạo giúp mọi người giải quyết thay đổi và
không tránh né nó.Nếu có một "con voi trong phịng" - một vấn đề khơng ai muốn giải
quyết nhưng đó là quan trọng trong việc thay đổi - người lãnh đạo cần phải thúc đẩy
mọi người bàn luận về nó. Dù tình hình thế nào đi chăng nữa, người lãnh đạo thích
ứng cũng khiến mọi người tập trung để thể hiện sự chú ý kỷ luật đối với công việc

trong tầm tay.
1.5. Cung cấp công việc trở lại cho mọi người.
Chăm sóc người bệnh tồn diện là dịch vụ hết sức quan trọng, giúp nâng cao chất
lượng khám, chữa bệnh, làm người bệnh hài lòng là xu thế tất yếu đối với các bệnh
viện. Nhưng phần lớn các bệnh viện đang gặp nhiều khó khăn, thách thức trong việc
triển khai loại hình dịch vụ này. Khó khăn đến từ cả trong và ngoài bệnh viện. Các yếu
tố bên trong là bệnh viện thiếu nhân lực, tình trạng q tải, chi phí y tế tăng cao,
chính sách cho cán bộ y tế thiếu. Ngoài ra, nhiều lãnh đạo bệnh viện nhận thức chưa
đầy đủ về chăm sóc người bệnh tồn diện, chưa quan tâm xây dựng và củng cố hệ
thống y tá - điều dưỡng, phương tiện chăm sóc.Các yếu tố bên ngồi là nhu cầu chăm
sóc sức khỏe người dân tăng trong khi đó chi phí của nhà nước cho khám chữa bệnh
giảm. Nhiều ý kiến cho rằng, chăm sóc tồn diện bao hàm cả chăm sóc liên tục, nghĩa
là người bệnh được chăm sóc, quản lý tiếp tục sau khi xuất viện. Nhưng hiện tại vấn
đề này đang bị bỏ ngỏ.Vì đây là mơ hình chăm sóc sức khoẻ cịn mới và khá lạ với
nhiều cán bộ y tế, đặc biệt với nhân viên có tuổi, việc đưa cho họ các thách thức như
thay đổi, năng động và chủ động với khách hàng là một cơng việc hồn tồn khó thay
đổi. Nhiều nhà lãnh đạo sẽ xem việc là hoàn tồn khơng hồn tồn xảy ra và họ mặc
nhiên cho phép các nhân viên y tế có tuổi có thể không cần thay đổi. Nhưng với quan
14

điểm là hoàn toàn chưa phù hợp, khi hành động của nhà lãnh đạo trên sẽ gây để đảm
bảo sự hài lòng của người bệnh, nâng cao chất lượng khám, chữa bệnh và tăng uy tín
của đơn vị, các cơ sở khám chữa bệnh phải đẩy mạnh công tác chăm sóc người bệnh
tồn diện. Ðặc biệt phải thay đổi nhận thức trong toàn thể cán bộ, nhân viên và xác
định đây là công việc của tất cả mọi cán bộ, nhân viên. Đối với trường hợp như vậy,
nhà lãnh đạo cần mạnh mẽ trao quyền cho các nhân viên lớn tuổi các mục tiêu nhỏ để
đạt được, đồng thời để bảo đảm sự hài lòng của người bệnh, nâng cao chất lượng
khám, chữa bệnh và tăng uy tín của đơn vị, các cơ sở khám chữa bệnh phải đẩy mạnh
công tác chăm sóc người bệnh tồn diện. Ðặc biệt phải thay đổi nhận thức trong toàn

thể cán bộ, nhân viên và xác định đây là công việc của tất cả mọi cán bộ, nhân viên.
1.6.Bảo vệ tiếng nói lãnh đạo bên dưới.
Trong lĩnh vực chăm sóc sức khoẻ là mơi trường vơ cùng phức tạp, ln có những tình
huống liên tục xảy ra liên tục, bên cạnh việc đồi hỏi nhà quản trị phải có chun mơn
và kinh nghiệm để giải quyết.Các nhà lãnh đạo thích ứng nên cố gắng chống lại xu
hướng
giảm thiểu hoặc dập tắt tiếng nói thiểu số vì lợi ích của đa số. Để đưa tiếng nói cho
những người khác địi hỏi một nhà lãnh đạo từ bỏ một số kiểm soát, cho phép các
thành
viên cá nhân khác kiểm sốt nhiều hơn. Vì các nhà lãnh đạo, nhân viên bên dưới, họ là
những người tiếp xúc với bệnh nhân nhiều, hiểu bệnh nhân, hiểu được tình huống cụ
thể hơn nên những quan điểm của họ có thể là một cách giải quyết hợp lý, hay sáng
tạo hơn.
2. Những ưu điểm và khó khăn - cách giải quyết.
2.1. Ưu điểm
Thứ nhất, khi sử dụng thuyết Lãnh đạo thích ứng nhà lãnh đạo có được những mục
tiêu tổng quát và cụ thể
Mục tiêu tổng quát:

15

Xây dựng mơ hình chăm sóc bệnh nhân tồn diện, hiệu quả và quan điểm chủ đạo
“Lấy người bệnh là trung tâm” của mọi hoạt động điều trị và chăm sóc, nhân viên y tế
là then chốt,bệnh nhân và người nhà bệnh nhân cùng được tham gia vào quá trình
chăm sóc
Mục tiêu cụ thể:
Sự phối hợp nhịp nhàng giữa các nhân viên y tế với nhau để tạo sự trải nghiệm tốt
nhất, cung cấp dịch vụ nhanh nhất cho bệnh nhân/ khách hàng.
Các nhân viên cung cấp thông tin và dịch vụ chăm sóc chủ động và ngay lập tức.

Cải thiện điểm chất lượng dịch vụ điều trị tăng hơn 70%-80%.
Thứ hai, Việc áp dụng mơ hình trên giúp các nhà lãnh đạo, quản trị và các nhân viên
y tế có một khn chung để thực hiện có thống nhất, đồng nhất.
Thứ ba, Hỗ trợ cảm xúc và giảm bớt nỗi sợ và lo âu. Khi làm việc theo đội nhóm có
sự giúp đỡ lẫn nhau thì việc các nhân viên y tế khơng phải làm việc một mình, giảm
bớt tình trạng sợ sai và sợ các tình trạnh “bạo hành” từ các bệnh nhân và thân nhân
bệnh nhân khi có tình huống xảy ra bất ngờ.
2.2. Khó khăn - cách giải quyết

STT

KHÓ KHĂN

NGUYÊN NHÂN

CÁCH GIẢI QUYẾT

1.

Phản ứng của nhân viên

- Do thói quen, nếp - Qui định trách nhiệm rõ
nghĩ cũ: ĐD chỉ là ràng
người thực hiện y lệnh
của bác sĩ

- Phối hợp tốt giữa BS – ĐD
- Kết quả thực tế qua quá
trình thực hiện

16

2.

- Trình độ chuyên môn - Thời gian công tác

- Tăng cường các lớp học

giữa các BS, giữa các ĐD

chuyên môn cho ĐD tại

chưa đồng đều

- Kỹ năng giao tiếp, cá
tính của từng người

- Kỹ năng giao tiếp từng
người khác nhau

khoa, tham gia các lớp của
bệnh viện về chuyên môn
cũng như giao tiếp, hướng
dẫn trên thực tế.
- Cần thời gian nhất định để
bác sĩ, điều dưỡng học hỏi,
rèn luyện

3.

Nhân viên còn hạn chế Do kinh tế của bệnh Quản lý đầu tư hiệu quả
trong việc tiếp cận với viện và sự phân bổ trên nguyên tắc minh bạch
các chuyển đổi số chưa chưa đồng đều

nhưng có cơ chế phối hơp

đồng đều giữa các khoa

qua các đánh giá, kiểm
toán về chuyên môn, nhà
quản lý về kinh doanh và
nhà đầu tư.

4

Bệnh viện đánh giá một Bệnh viện chưa xác Các nhà lãnh đạo cần có
cách sơ khai nhất, chưa đích của việc xây mục tiêu cụ thể và đưa ra
thực sự đánh giá được dựng khung năng các bảng đánh giá tham
kỹ lưỡng năng lực của lực và đánh giá năng khảo từ khác chuyên gia
từng nhân viên y tế làm lực của nhân viên.

bên ngoài để tiết kiệm thời

việc trong bệnh viện.

gian và nâng cao hiệu

17

D.KẾ HOẠCH TIẾP THEO
Duy trì, cải tiến có hiệu quả mô hình chăm sóc toàn diện theo đội BS–ĐD– HL.Phải
chăm lo sức khỏe cho đội ngũ y tế, cần đảm bảo thời gian nghỉ sau khi hết thúc ca trực
cho các nhân viên y tế, tránh làm việc liên tục trong thời gian dài khơng có ngày nghỉ.
Ln động viên và đưa ra các chính sách, chế độ ưu đãi về tài chính để tại sự an tâm
cơng tác cho nhân viên và các chính sách thu hút, giữ chân nhân viên.
Đừng quên những nhu cầu cơ bản của nhân viên y tế. Để bản thân ta hay NVYT có
động lực thì chúng ta cần lưu ý đến Tháp nhu cầu của Maslow với hai nhu cầu cơ bản
phải được thỏa mãn là ăn uống, sinh hoạt hằng ngày và Nhu cầu về an toàn (nơi ở).
Tiếp đến mới là 3 bậc phía trên với nhu cầu tương tác xã hội, nhu cầu được tôn trọng
và nhu cầu thể hiện chính mình.
Trong một môi trường làm việc nếu muốn tất cả mọi người làm việc hăng say thì
trước hết các bệnh viện phải quan tâm và đảm bảo các nhu cầu cơ bản và sự công
bằng. Hơn thế nữa, các lãnh đạo cũng cần phát huy kỹ năng lãnh đạo, thể hiện sự quan
tâm, động viên cũng như chú trọng hơn mảng đào tạo và phát triển năng lực cho nhân
viên.
E.KẾT LUẬN
Mô hình chăm sóc người bệnh trong bệnh viện theo đội, nhóm đem lại hiệu quả rõ rệt:
Thông tin đến người bệnh và thân nhân đầy đủ và thống nhất hơn. Liên kết thông tin
giữa các nhân viên y tế chặt chẽ và đảm bảo một hệ thống kín Than phiền giữa bệnh
nhân và nhân viên y tế giảm.
Điều dưỡng - bác sĩ chủ động hơn trong công tác chăm sóc bệnh nhân, thể hiện rõ vai
trị của mình là người chăm sóc, người tư vấn hướng dẫn, người hỗ trợ cho bác sĩ,
người biện cho bệnh nhân và là người điều phối nhóm chăm sóc.Thời gian bác sĩ và
điều dưỡng có mặt và giao tiếp với bệnh nhân dài hơn, khơng khí giảm căng thẳng, kết
nối vừa tăng chất lượng hài lòng bệnh nhân và cả các nhân viên y tế.
18

F. THAM KHẢO
1. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG BỆNH VIỆN TRÊN ĐỊA BÀN

TỈNH QUẢNG NAM. (2021, March 21). Trung tâm kiển soát bệnh tật Quảng Nam.
/>2. Team, I. (2018, March 13). Lấy bệnh nhân làm trung tâm để đổi mới công tác quản lý bệnh
viện. Cục Quản Lý Khám Chữa Bệnh.
/>
3.B. (2017a, June 28). Tập huấn “Chăm sóc lấy người bệnh làm trung tâm: Hiện trạng và
giải pháp” tại Bệnh viện đa khoa tỉnh Hải Dương. benhviendakhoatinhhaiduong.vn.
/>oi-benh-lam-trung-tam-hien-trang-va-giai-phap--tai-benh-vien-da-khoa-tinh-hai-duong/144-3
8-93.aspx
4. Hương, N. T. T., Dũng, O. V., Hưng, P. Q., & Cường, L. V. (2021). THỰC TRẠNG
NGUỒN NHÂN LỰC VÀ MỘT SỐ YẾU TỐ LIÊN QUAN ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CỦA NHÂN VIÊN Y TẾ TẠI TRUNG TÂM Y TẾ HUYỆN LÂM THAO, PHÚ THỌ NĂM
2020. Tạp Chí Y Học Cộng Đồng, 63(2).
/>
5. Đề án nâng cao chất lượng bệnh viện công tại bệnh viện mắt tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu giai
đoạn 2015–2020 | Bệnh viện mắt Bà Rịa Vũng Tàu. (2016, October 20).
/>
6. Cẩm Nhung, B. (2016, August 20). ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CỦA NHÂN VIÊN Y TẾ TẠI
BỆNH VIỆN ĐA KHOA TỈNH HỊA BÌNH. Bệnh Viện Hồ Bình.
/>
19

20

31191023673 DƯƠNG MINH NGUYỆT TLOTT

Tài liệu liên quan

Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về