MON HOC QUAN LY NGUON NHAN LuC T 102014 THAY HAU

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (427.54 KB, 82 trang )

(1)MÔN HỌC: QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG GIÁO DỤC Chương 1. TỔNG QUAN VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC Quản lý nguồn nhân lực (Human Resource Management) liên quan đến hai vấn đề cơ bản “quản lý” và “nguồn nhân lực”. Hiện nay, trong lĩnh vực này có nhiều tác giả nhấn mạnh tính quản lý trong doanh nghiệp và quản lý trong lĩnh vực kinh doanh, do đó có sử dụng thuật ngữ “quản trị”. Cùng với thuật ngữ “nguồn nhân lực”, cũng có các cụm thuật ngữ “nhân sự”, “nhân lực” và do đó đã xó nhiều thuật ngữ khác nhau để nói về vấn đề quản lý yếu tố con người trong một tổ chức như “quản trị nhân sự”, “quản trị nguồn nhân lực”, quản lý nhân lực”, “quản lý nguồn nhân lực” và với thuật ngữ mới là “phát triển nhân lực” hay “phát triển nguồn nhân lực”. Từ những vấn đề đa dạng như vậy, chúng ta có thể tìm hiểu về các khái niệm cùng các nội dung của các quan điểm quản lý yếu tố con người trong quản lý một tổ chức. 1.1. QUẢN TRỊ NHÂN SỰ 1.1.1. Khái niệm: Quản trị nhân sự là một trong những chức năng cơ bản của quá trình quản trị doanh nghiệp. Bởi con người bao giờ cũng là yếu tố quan trọng nhất của một doanh nghiệp. Do đó, việc lựa chọn, sắp xếp con người có năng lực, phẩm chất phù hợp với các vị trí trong tổ chức là nhiệm vụ hàng đầu của người đứng đầu một tổ chức. Một vị Giám đốc từng nói: “Học vấn kinh doanh cơ bản của tôi là không ngoài ba điều: đó là về con người, tiền bạc và công việc” xem đó mới thấy ngày nay muốn làm được việc thành công hay vĩ đại đột phá trong kinh doanh thì cần phải biết khai thác các nguồn nhân lực, sử dụng người tài và phối hợp sự hoạt động của con người trong các hoạt động sản xuất – kinh doanh. Vì thế, có thể nói quản trị nhân sự là một công việc hết sức khó khăn và phức tạp, bởi vì nó động choạm đến những con người cụ thể với những hoàn cảnh và nguyện vọng, sở thích, cảm xúc và văn hóa riêng biệt. Giáo sư người Mỹ Dinock cho rằng : “Quản trị nhân sự bao gồm toàn bộ những biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả những trường hợp xảy ra có liên quan đến một loại công việc nào đó”. Tuy nhiên, kết quả làm việc của mỗi nhân viên còn phụ thuộc nhiều vào tài năng và nghệ thuật bố trí, sử dụng từng con người cụ thể, Giáo sư Felix Migro cho rằng: “Quản trị nhân sự là nghệ thuật chọn lựa những nhân viên mới và sử dụng những nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi người đề đạt tới mức tối đa có thể được”..

(2) Chức năng quản trị nhan sự liên quan đến tất cả các công việc hoạch định nhân sự, tuyển dụng, hướng dẫn, đào tạo, huấn luyện và phát triển nghề nghiệp của nhân viên. Nhân sự phải gắn liền với tổ chúc, với việc sắp xếp con người vào những vị trí nhất định trong bộ máy tổ chức để đảm bảo khả năng quản trị, điều hành được doanh nghiệp cả hiện tại lẫn tương lai. Quản trị nhân sự phải được xem sét theo quan điểm hệ thống. Việc xác định nguồn nhân sự, vấn đề tuyển dụng, sắp xếp đề bạt, đào tạo và phát triển, đánh giá nhân viên v.v… cần phải được đặt trên cơ sở khoa học, trong mối liên hệ tương quan với nhiều vấn đề và chức năng khác của quản trị. Quản trị nhân sự phải được xem xét xuất phát từ chiến lược kinh doanh, từ các chính sách nhân sự, kế hoạch và các điều kiện của môi trường hoạt động của tổ chức. Như vậy, mỗi tổ chức muốn có sự thành công trong chiến lược phát triển của mình cần phải có chiến lược quản trị nhân sự. Sự thành công của nền kinh tế Nhật Bản mà cụ thể là các đại công ty của nước Nhật cho thấy, họ sớm tiếp thu kỹ thuật quản trị phương Tây một cách có chọn lọc và cải biến cho phù hợp với những nét đặc thù văn hóa của dân tộc Nhật. Họ đã đặt “vấn đề con người” vào đúng trung tâm của sự chú ý và bằng các triết lý nhân sự mang tính dân tộc, sau đó là các chính sách, biện pháp cụ thể tác động mạnh mẽ đến đội gũ những người lao động, tạo nên thái độ tích cực nơi họ đối với sản xuất, đối với công ty, tạo ra một đội ngũ những con người “sống – chết” với công ty, hết lòng vì sự thành công của đất nước. Qua việc thực hiện thành công chiến lược con người của các công ty Nhật cho thấy những yêu cầu đối với đội ngũ các nhà quản trị là: phải có tài năng thực sự, có tri thức, có đạo đức, có văn hóa, nghị lực và ý chí, có lối sống lành mạnh, trung thực, biết cách làm việc với con người, biết nghệ thuật quan tâm tới con người … Tạo được lòng tin yêu nơi người lao động và luôn là tấm gương, người bạn đồng hành với người lao động trên con đường tiến tới văn minh và hạnh phúc. Các nhà quản trị phải là những người lãnh đạo, có tác động và ảnh hưởng tới hành vi và thái độ của những người khác sao cho họ tự giác, tích cực và đem hết khả năng để hoàn thành nhiệm vụ và đạt tới các mục tiêu của tổ chức. 1.1.2.Chức năng của quản trị nhân sự - Trong các đơn vị, tổ chức có quy mô nhỏ, người lãnh đạo trực tiếp thực hiện các chức năng quản trị nhân sự như: (1) Đặt đúng người vào đúng việc, (2) Giúp đỡ nhân viên mới làm quen với công việc và quy định của tổ chức,.

(3) (3) Đào tạo nhân viên (4) Nâng cao trình độ thực hiện công việc của nhân viên (5) Phối hợp hoạt động và phát triển các mối quan hệ tốt trong công việc, (6) Đảm bảo thức hiện các chính sách và thủ tục của tổ chức cho nhân viên (7) Phát triển khả năng tiềm tàng của nhân viên (8) Bảo vệ sức khỏe của nhân viên. Người lãnh đạo đơn vị hay tổ chức có thể giao quyền cho các bộ phận trong đơn vị, tổ chức, thực hiện một số nội dung nêu trên. - Trong các đơn vị, tổ chức, có bộ phận quản trị nhân sự riêng, các chức năng quản trị nhân sự nêu trên sẽ do các nhà quản trị bộ phận thực hiện, Giám độc nhân sự hoặc trưởng phòng nhân sự thực hiện các chức năng sau: (1) Lãnh đạo các nhân viên phòng nhân sự và có quyền mặc nhiên về lĩnh vực nhân sự như kiểm tra, phê chuẩn nhân viên, (2) Lãnh đạo phòng nhân sự bảo đảm các chính sách, mục tiêu, thủ tục nhân viên được thực hiện nghiêm chỉnh, (3) Thực hiện việc giúp đỡ và cố vấn cho các bộ phận trong tổ chức về các vấn đề như tuyển dụng, đào tạo, đánh giá, khen thưởng, thăng cấp cho nhân viên và các chương trình phúc lợi khác, (4) Lưu trữ và bảo quản hồ sơ về nhân sự. 1.1.3. Những quan điểm khác nhau về quản trị nhân sự 1.1.3.1. Những quan điểm khác nhau về quản trị nhân sự a- Cách nhìn nhận, đánh giá về con người THUYẾT X: (F.W. Taylor, H. Fayol, Gantt, Gilbreth và một số người khác) - Nhìn chung con người không thích làm việc, lười biếng, máy moc, vô tổ chức. - Chỉ làm việc cầm chừng khi bị bắt làm việc, luôn tìm cách tránh né công việc, phải chịu sự kiểm tra và chỉ huy chặt chẽ trong công việc. - Chỉ thích vật chất, có khuynh hướng bị chỉ huy, không giao lưu bạn bè và tránh trách nhiệm. THUYẾT Y: (Argyris, Mac-Gregore, Likert, Maier, Lewin, Elton Mayo, Rogers, Maslow...) - Những người bình thường thích được làm việc và tiềm ẩn những khả năng rất lớn được khi dậy và khai thác. - Có khả năng sáng tạo lớn và bất cứ cương vị nào cũng có tinh thần trách nhiệm và muốn làm việc tốt..

(4) - Khi được khuyến khích và được thỏa mãn những nhu cầu họ tích cực hoạt động, chia sẻ trách nhiệm và khi được tôn trọng muốn tự khẳng định mình THUYẾT Z: (William Ouichi) - Người lao động được thảo mãn các nhu cầu tạo điều kiện năng suất cao. - Sự trung thành tuyệt đối, nhân hòa là yếu tố thành công trong các công ty Nhật Bản. - Tinh thần tập thể và thích nghi với sự phối hợp trong tổ chức doanh nghiệp là các yếu tố quyết định thành công của các công ty Nhật Bản b. Hệ thống quản trị theo cách nhìn nhận đánh giá Thuyết X - Hệ thống quản trị theo thuyết X là không tin tưởng vào cấp dưới, do đó thường xuyên kiểm soát, đốc thúc, kiểm tra - Phân chia công việc thành các thao tác, động tác, cử động đơn giản, lặp đi lặp lại, để học. - Phân chia các quyết định và các mục tiêu của tổ chức đều do cấp trên đặt ra. - Áp dụng hệ thống kiểm tra nghiêm ngặt. Thuyết Y - Các nhà quản trị hoàn toàn tin tưởng vào cấp dưới và chủ trương lôi kéo cấp dưới vào các quá trình ra quyết định quản trị - Quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới có sự thông cảm hiểu biết và than thiết. - Mọi người đều có trách nhiệm và ở mức độ khác nhau đều tham gia vào hệ thống kiểm tra. Thuyết Z - Nhà quản trị thương yêu và lo lắng cho nhân viên của mình theo tính cách gia đình. - Tạo mọi điều kiện nâng cao nghề nghiệp, chuyên môn, cách thức tuyển dụng theo chế độ suốt đời. - Phân chia quyền lợi thích đáng, thăng chức công bằng và theo chế độ thâm niên và năng lực c. Các tác động đến nhân viên Thuyết X - Làm việc với sự lo lắng sợ hãi và các hình thức trừng phạt, - Chấp nhận cả những công việc nặng nhọc, vất vả, đơn điệu chỉ vì đồng lươpng cao. - Mệt mỏi, lao dịch tổn hại tới thể lực, tinh thần, thiếu óc sang tạo..

(5) Thuyết Y - Tự thấy mình quan trọng, có vai trò nhất định trong tập thể - Tự nguyện, tự giác làm việc, tận dụng khai thác tiềm năng của mình Thuyết Z - Tin tưởng, trung thành và hiếu thảo hết lòng - Ỷ lại, trông chờ và thụ động. Triết lý về nhân sự của ba quan điểm trên đây không thể vận dụng một cách máy móc riêng một quan điểm nào đó giữa các quan điểm trên đây. Tùy theo điều kiền và hoàn cảnh cụ thể mà thuyết này hay thuyết kia phù hợp. Điều đó phụ thuộc vào tính nhạy cảm của nhà quản trị. 1.1.3.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nhân sự Abraham Masslow (1908 – 1970) đã triển khai một sơ đồ rất thú vị có tác dụng lý giải, theo đó, nhu cầu của con người được sắp xếp theo các mức độ khác nhau: Hình 1-2 – Nhu cầu sinh lý nổi trội theo phân cấp nhu cầu của Masslow Sinh lý An toàn (an ninh) Xã hội (hội nhập) Tôn trong (Nhận biết) Tự khẳng định mình Theo hình 1.2, nhu cầu sinh lý được đặt ở đỉnh hệ thống phân cấp vì chúng có xu hướng, có sức mạnh cao nhất cho tới khi chúng được thảo mãn. Đây là những nhu cầu cơ bản của con người: thức ăn, quần áo mặc, nơi ăn, chốn ở. Cho tới khi các nhu cầu này chưa được đáp ứng đủ đến mức cần thiết choc ơ thể con người hoạt động, phần lớn các hoạt động của con người có lẽ sẽ ở mức này và các mức mnhu cầu khác sẽ ít có đông cơ thúc đẩy. Khi nhu cầu sinh lý được đáp ứng, các nhu cầu khác sẽ lần lượt trở lên trội hơn. Chẳng hạn nhu cầu an toàn (nhu cầu không bị đe dọa than thể và bị tước mất các nhu cầu tự duy trì. Nếu sự an toàn hay an ninh của một cá nhân bị đe dọa thì những điều khác dường như không quan trọng)..

(6) Khi các nhu cầu sinh lý và an toàn đã được thỏa mãn thì các nhu cầu khác lại lần lượt được xuất hiện. Nhu cầu xã hội; nhu cầu được tôn trọng và cuối cùng là nhu cầu tự khẳng định mình. Trong các cộng đồng hoặc xã hội mới phát triển cho thấy, hành vi và thái độ của số đông con người được thể hiện có xu hướng nhằm vào việc thảo mãn các nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn, với một mức độ nào đó con người vẫn có các nhu cầu khác nữa. Tuy nhiên, với các mức sống và trình độ học vấn trong cộng đồng và xã hội được nâng cao thì số người có đặc điểm thỏa mãn phần lớn các nhu cầu xã hội, an toàn và sinh lý thì hành vi của họ xó xu hướng bị khống chế bởi các hoạt động tự khẳng định mình và được tôn trọng. Như vậy theo thuyết nhu cầu của Masslow, các nhà quản trị có thể làm tăng hiệu quả của họ trong quá trình làm việc với nhân viên để hiểu và biết được các hành vi của nhân viên đang bị chi phối bới những nhu cầu nào. Chất lượng giao tiếp của các nhà quản trị với các nhân viên sẽ là những cơ hội tố nhất để hiểu được những nhu cầu nổi trội này. Xu hướng quản lý hiện nay cho thấy cần có những sự đổi mới trong quản trị nhân sự từ cách quản lý cứng nhắc, coi con người chỉ là lực lượng thừa hành, phụ thuộc, nay đã và đang chuyển sang một cách quản lý mềm dẻo linh hoạt hơn, tạo điều kiện để con người phát huy tính tích cực, chủ động sang tạo, vừa khai thác năng lực của họ, vừa có kế hoạch đầu tư cho dại hạn, sao cho chi phí được sử dụng một cách tối ưu. Quản trị nhân sự là một công việc quan trọng, song cũng là một công việc rất khó khăn, người làm công tác nhân sự phải là người biết quyết định một cách hữu hiệu, cần phải biết càng nhiều càng tốt về tính chất của một chức vụ, công việc nào đó trước khi tuyển dụng, bổ nhiệm một người vào một chức vụ. Muốn có một đội ngũ nhân sự hoạt động có hiệu quả, người làm công tác quản trị cần phải thực hiện đầy đủ hệ thống các hoạt động/chức năng của quản trị nhân sự một cách đúng đắn phù hợp với thực tế của mỗi đơn vị, tổ chức. 1.2. QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 1.2.1. Khái niệm, vai trò và ý nghĩa của quản trị nhân lực Quản trị nhân lực (Human Resource Management) liên quan đến hai vấn đề cơ bản “quản trị” và “nhân lực”. Quản trị là quá trình làm cho những hoạt động được hoàn thành với hiệu quả cao, bằng và thông qua người khác. Vấn đề quản trị có sự phối hợp giữa tính khoa học và nghệ thuật lãnh đạo. Về phương diện khoa học, nhà quản lý thành công là người nắm vững các kiến thức và kỹ năng quản trị. Về phương diện.

(7) nghệ thuật, nhà quản lý thành công là người có các năng lực bẩm sinh như thông minh, có tài thuyết phục, lôi cuốn người khác làm theo, có khả năng mau chóng nắm bắt vấn đề và ra quyết định, dễ hòa hợp với mọi người, tự tin, linh hoạt xử lý các tình huống trong thực tế,… Nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản thân của con người. Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ, có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với hoạt động của các quản trị gia, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trường xung quanh. Do đó, quản trị nhân lực khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với quản trị với các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh. Quản trị nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản: a.. Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và. nâng cao tính hiệu quả của tổ chức. b.. Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân. viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp. Nghiên cứu quản trị nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác. Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính xác,… nhưng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc, hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm theo mình. Nhiều khi các quản trị gia có thế mạnh trong lĩnh vực khoa học kỹ thuật nhưng lại không được đào tạo hoàn chỉnh trong cách lãnh đạo nhân viên. Họ điều khiển giỏi và giành nhiều thời gian làm việc với các máy móc, trang bị kỹ thuật hơn làm việc với con người. Thực tế cho thấy, một lãnh đạo giỏi cần phải giành nhiều thời gian nghiên cứu giải quyết các vấn đề nhân sự hơn các vấn đề khác. Nghiên cứu quản trị nhân lực giúp cho các nhà quản trị học được cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân.

(8) viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Tầm quan trọng của quản trị nhân lực tăng mạnh trên toàn thế giới trong mấy thập kỷ gần đây khi hầu hết các doanh nghiệp đều phải đối đầu với sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường, vật lộn với cuộc suy thoái kinh tế và đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của nhân viên. Đặc biệt, trong nền kinh tế chuyển đổi, nơi mà các sản phẩm đã được hoạch định, mọi người đã quen với việc đứng xếp hàng khi mua sắm, các nhà quản lý không hề có ý tưởng về quản trị kinh doanh, kết quả là họ không có khả năng để ra quyết định, không có khả năng để chấp nhận rủi may, làm việc đơn thuần như một nhân viên hành chính, vấn đề áp dụng và phát triển quản trị nhân lực được coi như một trong những điểm mấu chốt của cải cách quản lý. Việt Nam không phải là một trường hợp ngoại lệ. Quá trình chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường đã bộc lộ nhiều yếu kém trong quản lý kinh tế. Điều này được coi như một trong những nguyên nhân quan trọng nhất cản trở kinh tế phát triển. Thêm vào đó, Việt Nam còn phải đối đầu với những vấn đề gay gắt của một đất nước sau chiến tranh và một nền kinh tế kém phát triển. Đất nước lâm vào tình trạng thiếu thốn đủ thứ, ngoại trừ lao động không có trình độ lành nghề. Trong khi vấn đề này chưa kịp giải quyết xong, vấn đề khác đã xuất hiện. Cuộc đấu tranh khốc liệt vì tồn tại và phát triển trong hòa bình có lẽ còn gay gắt và quyết liệt hơn nhiều so với cuộc đấu tranh với hai thế lực quân sự hùng hậu hàng đầu trên thế giới. Đổi mới quản lý kinh tế nói chung, quản trị nhân lực nói riêng thực sự là nguồn tiềm năng to lớn thúc đẩy kinh tế phát triển và nâng cao mức sống cho nhân dân. Như vậy, Quản trị nhân lực là hệ thống các quan điểm, chính sách và hoạt động thực tiễn được sử dụng trong quản trị con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức và nhân viên. 1.2.2. Chức năng, triết lý của quản trị nhân lực 1.2.2.1. Các chức năng cơ bản của quản trị nhân lực.

(9) Các hoạt động liên quan đến quản trị nhân lực rất đa dạng và thay đổi trong các tổ chức khác nhau. Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nhân lực theo ba nhóm chức năng chủ yếu sau đây: (a) Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển được đúng người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người. Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là như thế nào. Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc. Do đó, nhóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp. (b) Nhóm chức năng đào tạo, phát triển: Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp. Đồng thời, các doanh nghiệp cũng thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ. (c) Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp..

(10) Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao. Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết sự đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công việc của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp,… là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp. Do đó, xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích, động viên. Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động. Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ vừa giúp các doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc và doanh nghiệp. 1.2.2.2. Triết lý quản trị nhân lực Mỗi một tổ chức đối xử với người lao động theo một cách riêng của mình tùy thuộc vào triết lý được xây dựng và duy trì trong đó. Chúng ta có thể hiểu là: Triết lý QTNL là những tư tưởng, quan điểm của người lãnh đạo cấp cao về cách thức quản lý con người trong tổ chức. Từ đó mà tổ chức có các biện pháp, chính sách về QTNL và chính các biện pháp, phương pháp quản lý đó có tác dụng nhất định tới hiệu quả, tinh thần và thái độ làm việc của người lao động. Triết lý QTNL trước hết phụ thuộc vào các quan điểm về yếu tố con người trong lao động sản xuất. Nếu điểm lại trong lịch sử nhân loại, bỏ qua quan niệm con người là động vật biết nói ở thời kỳ nô lệ, thì còn có các quan niệm sau:.

(11) Thứ nhất: "Con người được coi như một loại công cụ lao động". Quan niệm này lưu hành rộng rãi dưới thời kỳ của F. W. Taylor vào cuối thế kỷ thứ XIX khi các nhà tư bản theo đuổi lợi nhuận tối đa đã kéo dài ngày lao động có khi tới 16 giờ, sử dụng rộng rãi lao động phụ nữ và trẻ em. Quan niệm này cho rằng: Về bản chất đa số con người không muốn làm việc họ quan tâm nhiều đến cái mà họ kiếm được chứ không phải là công việc họ làm. Ít người muốn và có thể làm những công việc đòi hỏi tính sáng tạo, sự độc lập và tự kiểm soát. Về thế, chính sách quản lý xác định là: người quản lý (đốc công) trực tiếp phải giám sát và kiểm tra thật chặt chẽ những người giúp việc, phải phân chia công việc ra thành từng bộ phận đơn giản lặp đi lặp lại, dẽ dàng học được. Con người có thể chịu đựng được công việc rất nặng nhọc, vất vả khi họ được trả lương cao hơn và họ có thể tuân theo các mức sản lượng được ấn định. Kết quả là các phương pháp khoa học áp dụng trong định mức và tổ chức lao động, năng suất lao động đã tăng lên, những sự bóc lột công nhân cũng đồng thời gắn liền với tên gọi "chế độ vắt kiệt mồ hôi sức lực" của người lao động. Thứ hai: "Con người muốn được cư xử như những con người". Quan niệm này do các nhà tâm lý xã hội học ở các nước tư bản công nghiệp phát triển. Họ nhận thấy các quan niệm trước khi quan tâm đến việc khai thác con người mà không chú ý đến các quy luật chi phối thái độ cư xử của con người khi họ làm việc. Quan niệm này lưu ý người quản lý phải tạo ra một bầu không khí tốt, dân chủ, thông tin cho những người giúp việc và lắng nghe ý kiến của họ. Đại diện cho quan niệm này là Elton Mayo. Thứ ba: "Con người có các tiềm năng cần được khai thác và làm cho phát triển". Quan niệm này cho rằng: Bản chất con người không phải là không muốn làm việc, họ muốn góp phần thực hiện mục tiêu, họ có năng lực độc lập sáng tạo. Chính sách quản lý phải động viên, khuyến khích con người để họ đem hết khả năng tham gia vào công việc chung. Mở rộng quyền độc lập và tự kiểm soát của họ sẽ có lợi cho việc khai thác các tiềm năng trong con người. Đồng thời cũng xuất hiện những chính sách thương lượng thỏa thuận giữa chủ và thợ trên một số điểm nào đó. Tương ứng với ba quan niệm về con người lao động có 3 mô hình quản lý con người: -. Mô hình cổ điển. Mô hình các quan hệ con người..

(12) - Mô hình các tiềm năng con người. Cũng có 3 thuyết: - Thuyết X. - Thuyết Y. - Thuyết Z. So sánh ba học thuyết về con người Thuyết X. Thuyết Y. Thuyết Z. Cách nhìn nhận đánh giá về con người - Con người về bản chất là không muốn làm việc. - Cái mà họ làm không quan trọng bằng cái mà họ kiếm được. - Rất ít người muốn làm một công việc đòi hỏi tính sáng tạo, tự quản, sáng kiến hoặc tự kiểm tra.. - Con người muốn cảm - Người lao động sung thấy mình có ích và quan sướng là chìa khóa dẫn tới trọng, muốn chia sẻ trách năng suất lao động cao. nhiệm và tự khẳng định mình.. Phương pháp quản lý - Người quản lý cần phải kiểm tra, giám sát chặt chẽ cấp dưới và người lao động. - Phân chia công việc thành những phần nhỏ dễ làm, dễ thực hiện, lặp đi lặp lại nhiều lần các thao tác. - Áp dụng hệ thống trật tự rõ ràng và một chế độ khen thưởng hoặc trừng phạt nghiêm ngặt.. - Phải để cho cấp dưới thực hiện một số quyền tự chủ nhất định và tự kiểm soát cá nhân trong quá trình làm việc. - Có quan hệ hiểu biết và thông cảm lẫn nhau giữa cấp trên và cấp dưới.. Tác động tới nhân viên. - Người quản lý quan tâm và lo lắng cho nhân viên của mình như cha mẹ lo lắng cho con cái. - Tạo điều kiện để học hành, phân chia quyền lợi thích đáng, công bằng, thăng tiến cho cấp dưới khi đủ điều kiện..

(13) - Làm cho người lao động cảm thấy sợ hãi và lo lắng. - Chấp nhận cả những việc nặng nhọc và vất vả, đon giản miễn là họ được trả công xứng đáng và người chủ công bằng. - Lạm dụng sức khỏe, tổn hại thể lực, thiếu tính sáng tạo.. - Tự thấy mình có ích và quan trọng, có vai trò nhất định trong tập thể do đó họ càng có trách nhiệm. - Tự nguyện, tự giác làm việc, tận dụng khai thác tiềm năng của mình.. - Tin tưởng, trung thành và dồn hết tâm lực vào công việc. - Đôi khi ỷ lại, thụ động và trông chờ.. Và cũng có 3 trường phái. - Trường phái cổ điển (tổ chức lao động khoa học). - Trường phái tâm lý xã hội (trường phái các quan hệ con người). - Trường phái QTNL hiện đại (trường phái nguồn nhân lực). (1) Trường phái cổ điển (tổ chức lao động khoa học) Người đứng đầu trường phái này là Frederick Wilson Taylor (1856-1915), một kỹ sư người Mỹ. Ngoài ra còn có H. Fayol, Gantt, Gilbreth và một số người khác. Một số nguyên tắc quản lý con người của trường phái cổ điển: a. Thống nhất chỉ huy và điều khiển: một người cấp dưới chỉ nhận mệnh lệnh của một người thủ trưởng (chef). Với nguyên tắc này, họ không thừa nhận có nhiều kênh, nhiều tuyến cùng chỉ huy, cùng ra lệnh trong sản xuất vì sẽ rối, sẽ chồng chéo, có khi còn cạnh tranh lẫn nhau (về quyền lực, về uy tín). b. Phân công lao động và chuyên môn hóa các chức năng: thực hiện phân công lao động thật tỉ mỉ, chia nhỏ công việc ra thành từng bộ phận, mỗi bộ phận giao cho một công nhân, thực hiện trên một máy chuyên môn hóa. Mỗi chức năng đều được huấn luyện, đào tạo theo hướng chuyên môn hóa. c. Thực hiện phân chia những người trong doanh nghiệp ra làm hai bộ phận: một bộ phận làm công việc thiết kế sản phẩm, tổ chức sản xuất... gồm các kỹ sư, một bộ phận chuyên thực hiện công việc gồm những người công nhân. d. Về mặt tổ chức: cần có sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý, quy chế, văn bản tổ chức đối với mỗi doanh nghiệp..

(14) e. Tập trung quyền lực (điều khiển, chỉ huy) cho cấp cao nhất của doanh nghiệp, không phân tán quyền lực cho các cấp dưới. Làm như vậy ra quyết định nhanh, đỡ tốn thời gian và phương tiện. f. Tìm mọi biện pháp đạt được tính vô ngã (impersonalitics) trong tổ chức doanh nghiệp, không ai có thể lợi dụng để mưu cầu lợi ích riêng, đưa cái "tôi" vào công việc chung của doanh nghiệp. g. Tiêu chuẩn hóa và thống nhất các thủ tục (về hành chính, về quản lý). h. Thiết lập trật tự và kỷ luật nghiêm ngặt trong sản xuất. i. Lợi ích bộ phận phụ thuộc vào lợi ích chung. j. Công bằng, không thiên vị, khước từ mọi đặc quyền, đặc lợi. k. Phân tích hợp lý, khoa học mọi công việc. l. Nhà quản lý, các kỹ sư có nhiệm vụ tìm ra được con đường (phương pháp) tốt nhất để thực hiện công việc, rồi huấn luyện cho công nhân làm. m. Ưu tiên cho nguyên tắc chuyên gia: điều khiển doanh nghiệp là công việc của các chuyên gia đã được đào tạo (kỹ sư, nhà kinh tế). Trường phái cổ điển này đã có những ưu điểm sau:  Đã đưa ra sự phân tích khoa học, tỉ mỉ mọi công việc.  Trên cơ sở đó, phân công lao động chặt chẽ, huấn luyện cho từng người thực hiện các phương pháp lao động khoa học.  Ấn định các mức lao động, các tiêu chuẩn thực hiện công việc.  Đưa ra cách trả công tương xứng với kết quả công việc (tiền lương theo sản phẩm, tiền thưởng).  Thiết lập trật tự, một kỷ luật lao động nghiêm ngặt trong sản xuất... Nhưng đồng thời cũng có một số nhược điểm lớn:  Không tin vào con người và đánh giá thấp con người (cho rằng bản chất con người là lười biếng, không muốn làm việc).  Vì họ không tin con người nên nhất thiết phải kiểm tra, kiểm soát họ từng giây, từng phút.  Buộc con người phải làm việc với cường độ lao động cao, liên tục, dẫn đến chỗ chóng suy nhược cơ thể, giảm khả năng làm việc.  Muốn hay không cũng xuất hiện sự chống đối giữa người lao động và nhà quản lý, với giới chủ..

(15) (2) Trường phái tâm lý - xã hội học Thuộc trường phái này gồm có: Argyris, Mac-Gregore, Likert, Maier, Lewin, Elton Mayo, Rogers, Maslow... Một số nguyên tắc quản lý con người của trường phái tâm lý xã hội. a. Phân bớt quyền lực và trách nhiệm cho cấp dưới, đặc biệt khi quy mô sản xuất đã lớn, nếu quá tập trung sẽ làm mất quyền chủ động, sáng tạo của cấp dưới và gây tổn hại về thời gian. b. Tìm kiếm sự tham gia, đóng góp của mọi nhân viên cấp dưới vào công việc chung. c. Đánh giá cao vai trò động viên của người quản lý, điều khiển. d. Xây dựng các mối quan hệ dựa trên lòng tin cậy lẫn nhau hơn là dựa trên quyền lực. e. Phát triển tinh thần trách nhiệm, tự kiểm tra. f. Phát triển công việc theo tổ, đội (một tập thể người), chú ý xây dựng các tập thể này. g. Tạo ra bầu không khí tâm lý tốt đẹp trong lao động (đoàn kết, thân thiện, tránh đố kỵ, ghen ghét nhau). h. Chú trọng thông tin cho mọi người, đồng thời nhà quản lý phải liên lạc thường xuyên với từng người (hiểu họ nghĩ gì, cần gì, có khó khăn gì). i. Tạo ra sự gắn bó, hưởng ứng, đồng cảm giữa người với người. j. Cần chú ý tới dư luận, đến các luồng tin tức trao đổi giữa những con người trong doanh nghiệp để xử lý một cách khách quan và có lợi cho công việc chung. k. Đào tạo các nhà tâm lý học lao động, chịu trách nhiệm nghiên cứu, xây dựng các mối quan hệ con người trong doanh nghiệp. l. Ưu tiên cho các quan hệ con người trong hoạt động: nhà quản lý, nhà tổ chức trước tiên là phải là một nhà thực hành về tâm lý học, một người giỏi động viên và thông tin, liên lạc với mọi người. (3) Trường phái hiện đại (khai thác các tiềm năng con người) Trường phái này gồm Drucker, Chandler, Lewrence, Lorscho, Woodwward, March, Simon, Bennis, Beckhanrd, Hugo Munsterberg... Một trong số nguyên tắc quản lý con người của trường phái hiện đại:.

(16) a. Cách tiếp cận hệ thống: coi doanh nghiệp, bao gồm nhiều người là một hệ thống mở, cần luôn thích ứng với môi trường (thị trường, công nghệ mới, luật pháp của Chính phủ, thị trường vốn...). b. Các bộ phận bên trong của tổ chức (những con người) phải được vận hành một cách thống nhất, gắn kết như một. c. Quản lý cần mềm dẻo, uyển chuyển để thích ứng với môi trường xung quanh luôn phát triển, biến đổi và có lúc không ổn định. d. Tìm cách cải thiện các điều kiện lao động và chất lượng cuộc sống của người lao động. e. Phát triển các hình thức mới về tổ chức lao động, làm phong phú các chức năng, các tổ, đội tự quản, các câu lạc bộ chất lượng cao... f. Giải quyết các vấn đề về kinh tế, về kỹ thuật trong doanh nghiệp không được tách rời các vấn đề xã hội (có nghĩa là yếu tố con người). g. Bàn bạc, thuyết phục, thương lượng với con người để đạt được sự đổi mới, đặc biệt chú ý đến bộ phận tích cực. h. Nhà quản lý phải có chiến lược, có đầu óc tổ chức, giỏi làm việc với con người, động viên, phát huy được khả năng của con người. Người ta thấy: -. Trường phái hiện đại muốn phát triển tư tưởng quản lý của trường. phái tâm lý - xã hội lên một mức cao hơn. -. Họ đánh giá con người cao hơn nhiều so với trường phái tổ chức lao. động khoa học, đặc biệt họ cho rằng con người có nhiều khả năng mà các nhà quản lý cần tìm cách khai thác, huy động vào sản xuất. -. Họ coi con người như "một hệ thống mở, phức tạp và độc lập". Cần. phải thấy rõ hệ thống đó khi điều khiển con người. -. Tuy nhiên, muốn thỏa mãn con người trong lao động, trong cuộc sống. cần có nhiều điều kiện. Như vậy: . Triết lý QTNL thường ở điểm nào đó trong các quan niệm mô hình, các. thuyết, các trường phái QTNL nói trên, do đó phải chú ý tính hợp lý của từng mô hình, trường phái. Điều này đòi hỏi những kiến thức quản lý con người và tài năng của từng người giám đốc, từng nhà kinh tế, nhà quản trị. Không có một công thức.

(17) chung nào áp dụng cho mọi lúc mọi nơi. Kinh nghiệm các nước công nghiệp phát triển ngày nay đều sử dụng kết hợp các mô hình, các thuyết trên vào quản lý con người một cách có chọn lọc. . Triết lý QTNL của cán bộ lãnh đạo cao nhất ở tổ chức, ở doanh nghiệp sẽ. ảnh hưởng hoặc tác động trực tiếp đến cách thức QTNL của các nhà quản trị cấp dưới và tất nhiên tác động đến các quyết định QTNL. . Khi hoạch định chính sách quản lý con người cần phải quan tâm đầy đủ. đến những điểm sau: -. Tôn trọng và quý mến người lao động.. -. Tạo ra những điều kiện để con người làm việc có năng suất lao động cao, đảm. bảo yêu cầu của doanh nghiệp. -. Quan tâm đến những nhu cầu vật chất, tinh thần, đặc biệt là những nhu cầu về. tâm lý, xã hội của con người. -. Làm cho con người ngày càng có giá trị trong xã hội.. -. Thấy rõ được các mối quan hệ tác động giữa kỹ thuật, kinh tế, pháp luật, xã hội. khi giải quyết các vấn đề liên quan đến con người. -. Quản lý con người một cách văn minh, nhân đạo, làm cho con người ngày càng. có hạnh phúc trong lao động và trong cuộc sống. Đó là những điểm không phải dễ dàng thực hiện nhưng vẫn là những đòi hỏi mấu chốt đối với các nhà quản lý trong các tổ chức và các nhân viên chuyên môn về quản trị nhân lực trong thời đại hiện nay. 1.2.3. Những xu hướng chủ yếu của quản trị nhân lực Có bốn xu hướng lớn trong các lĩnh vực chức năng của quản trị nguồn nhân lực, đó là cách tiếp cận chiến lược, toàn cầu hóa các hoạt động quản trị nguồn nhân lực, sự duy trì tính chất nhân văn và hành vi tổ chức, và sự cần thiết của định chuẩn, đo lường và đánh giá hiệu quả của nguồn nhân lực. 1.2.3.1. Tiếp cận chiến lược Các tổ chức kinh doanh sử dụng những nguồn lực sẵn sàng của mình để cạnh tranh với các công ty khác. Đó là những nguồn lực vật chất (như nhà xưởng, thiết bị, công nghệ), những lợi thế của tổ chức (như cấu trúc, hệ thống liên kết) và nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực được phân bổ và kết hợp nhau để tạo lập lợi thế cạnh tranh cho công ty..

(18) Nguồn nhân lực có mối liên hệ trực tiếp hoặc gián tiếp đến tất cả các quá trình của tổ chức và do đó giữ vai trò quan trọng trong việc tạo lập và duy trì lợi thế cạnh tranh cho tổ chức. Để tạo nên hiệu quả tối đa, chức năng quản trị nguồn nhân lực cần được tích hợp với tất cả các quá trình chiến lược của tổ chức. Điều đó có nghĩa những vấn đề liên quan đến con người cần được xem xét cẩn thận trong các quyết định về tổ chức. Hơn thế nữa nhiều nghiên cứu hiện nay chứng tỏ rằng, một khi tích hợp chiến lược, các hoạt động nguồn nhân lực trở nên tác động mạnh mẽ, hiệu quả lên cả các yếu tố đầu ra của nguồn nhân lực (doanh số và năng suất) và cả hiệu quả tài chính ngắn và dài hạn. Quan điểm về các lĩnh vực chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực không chỉ hoạch định nguồn nhân lực, phân tich và thiết kế công việc, đảm bảo nguồn nhân lực, tạo dựng thành tích và duy trì nguồn nhân lực mà còn kết hợp các yếu tố này với mục tiêu chiến lược của tổ chức. Trong bất kì tổ chức nào, sự thách thức đặt ra là quản trị sự tương tác, ảnh hưởng lẫn nhau của các nguồn lực, trong đó có nguồn nhân lực nhằm tạo lập và duy trì lợi thế cạnh tranh. 1.2.3.2. Tính chất quốc tế hoá của quản trị nhân lực Những ảnh hưởng của quá trình toàn cầu hóa nền kinh tế và hội nhập diễn ra trên thế giới trở thành lực lượng tác động chủ yếu đến quá trình kinh doanh và quản trị nguồn nhân lực. Ngày nay càng ngày càng nhiều công ty hoạt động trong các lĩnh vực có mối quan hệ với khách hàng và đối tác nước ngoài, cũng như các nhân viên càng có nhiều cơ hội làm việc trong môi trường tương tác với nước ngoài, trong đó có đồng nghiệp của họ. 1.2.3.3. Duy trì hành vi và những chuẩn mực Điều rõ ràng là các nhà quản trị phải có trách nhiệm bảo vệ lợi ích hoạt động kinh doanh và các chủ sở hữu. Tuy nhiên trong những thập niên gần đây, thực tiễn chứng tỏ lợi nhuận không thể là mục tiêu duy nhất của kinh doanh, vì vậy các nhà quản trị và các công ty phải có trách nhiệm thể hiện hành vi phù hợp với lợi ích của các giới hữu quan mà các chủ sở hữu chỉ là một bộ phận của nó. Các giới hữu quan của công ty gồm khách hàng, công chúng nơi doanh nghiệp hoạt động, nhân viên và thậm chí những yếu tố môi trường. Vai trò đặc biệt của quản trị viên nguồn nhân lực là đảm bảo rằng tổ chức xử sự tốt và chuẩn mực đối với nhân viên của mình, những nhân viên này xử sự tốt với nhau,.

(19) với công ty và với khách hàng. Một số lý thuyết về chuẩn mực xác định các trách nhiệm mà mỗi người có bổn phận với tổ chức và những người khác. Đó là các trách nhiệm: - Liên quan đến những người khác và không sử dụng sự đơn độc của họ như phương tiện cho mục đích của mình. - Không làm hại người khác - Nói sự thật - Giữ lời hứa - Xử sự đẹp với mọi người và không phân biệt đối xử - Không tước bỏ những quyền cơ bản của con người như quyền tự do ngôn luận và giao thiệp Chức năng của quản trị nguồn nhân lực còn bảo vệ cho tổ chức tránh khỏi những nhân viên phi chuẩn mực tiềm năng. 1.2.3.4. Định chuẩn và đánh giá kết quả nhân lực Định chuẩn (benchmarking) nguồn nhân lực là quá trình so sánh hoạt động nguồn nhân lực của một tổ chức với các tổ chức khác, kể cả đối thủ cạnh tranh như là một phương thức để nhận diện cách thức tạo lập lợi thế cạnh tranh. Định chuẩn là một phương pháp qua đó quản trị viên nguồn nhân lực tìm kiếm phương án cách thức thực hành tốt nhất và so sánh các chi phí liên qua đến tuyển chọn, đào tạo và tưởng thưởng nhân viên với những lợi ích thu được bởi những ảnh hưởng của nó. 1.2.4. Kinh nghiệm quản trị nhân sự trong các công ty vừa và nhỏ ở Châu Á Nhiều công ty vừa và nhỏ ở Châu á nói chung vẫn có các quan niệm không rõ ràng về quản trị nhân lực là gì và vai trò của nó trong tổ chức như thế nào. Tuy nhiên, nhiều dấu hiệu về các suy nghĩ và hoạt động quản lý đã thể hiện rõ tính chất của quản trị nguồn nhân lực trong các tổ chức này. Việc quản lý các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong khu vực này chịu ảnh hưởng rất mạnh của yếu tố văn hoá. Theo tổng kết của các nhà quản lý, có ba loại hình quản trị nhân sự điển hình trong các công ty vừa và nhỏ ở Châu á là: cách quản lý theo kiểu Trung Quốc, cách quản lý theo kiểu Nhật Bản và cách quản lý theo kiểu Phương Tây. So sánh các phong cách quản trị nhân sự ở các công ty vừa và nhỏ ở Châu Á Theo kiểu Theo kiểu Trung Quốc.

(20) Các khía cạnh Theo kiểu Nhật Bản Truyền thống Hiện đạị cơ bản Phương Tây Khái quát Con người là Ông chủ quản Nhấn mạnh lòng Chính thống, cụ chung những nhân tố số 1; lý quán xuyến trung thành; thể, chi tiết; Nhấn điểm nổi bật Quan hệ chủ thợ mọi việc; Nhấn Quan hệ; áp mạnh vào kết kiểu “trong nhà”; mạnh lòng dụng linh hoạt quả; Nhấn mạnh Nhấn mạnh yếu trung thành; qui trình quản lý tính cá nhân tố tập thể; Nhấn Nhấn mạnh chính thống mạnh thâm niên quan hệ; Không và sự ổn định của áp dụng qui công việc trình quản lý chính thống Thiết kế, bố trí Chung, rộng và Không rõ ràng; Qui định rõ chức Qui định rõ ràng công việc linh hoạt; Luân Linh hoạt; bố trách nhiệm vụ chức trách nhiệm chuyển công trí người theo đối với công vụ, chi tiết cụ thể; việc; Nhấn mạnh độ tin cậy việc nhưng vẫn Nhấn mạnh sự trình tự phát triển bảo đảm sự linh “làm giàu” công hoạt; việc. Thu hút, tuyển Nhấn mạnh tư Nhấn mạnh yếu Nhấn mạnh yếu Dựa vào khả chọn chất; Ưu tiên tố quan hệ; Thu tố khả năng; Có năng; Dựa vào sự người mới rời hút từ các tính đến yếu tố phù hợp với văn ghế nhà trường; nguồn người quan hệ; Mở hoá công ty; Bài Tuyển “đồng quen, bạn bè; rộng các nguồn bản trong tuyển đội”; Nhấn mạnh Không có qui thu hút nhân chọn; Thu hút từ các nguồn bên định, chính viên khác ngoài nhiều nguồn trong. sách chung về nguồn từ người quá trình thu quen. hút tuyển chọn Đánh giá kết Khả năng hợp Lòng trung Nhấn mạnh hơn Đánh giá theo kết quả tác; Đánh giá thành; Đánh giá vào kết quả cuối quả; Phương theo hành vi; theo hành vi; cùng, song vẫn pháp đánh giá rõ Đánh giá để phát Nhấn mạnh tính đến yếu tố ràng triển phương pháp hành vi. thực hiện Thanh toán Dựa nhiều vào Không xác định Xác định cụ thể, Trả lương theo yếu tố thâm niên cụ thể rõ ràng; rõ ràng; Có tính công việc và kết làm việc tại công Dựa nhiều vào đến yếu tố trung quả công việc; ty; sự trung thành thành song cũng và quan hệ; trên cơ sở kết Nhấn mạnh yếu quả công việc; tố thâm niên; Yếu tố thâm Vai trò công niên cũng được đoàn ít tính đến; Công đoàn có vai trò nhất định Đào tạo và phát Đào tạo kỹ năng Xem xét đào Nhấn mạnh đào Công ty có vai trò.

(21) triển. cụ thể cho công ty; Đào tạo suốt đời bằng nhiều cách; Đào tạo qua công việc. tạo trên cơ sở: “Có ảnh hưởng đến lòng trung thành không?”. tạo trên cơ sở chủ động. Cá nhu cầu công ty. nhân cũng có kế Cá nhân đóng hoạch phát triển vai trò chủ động;cá nhân mình. Công ty tạo điều Nhu cầu cá nhân kiện ủng hộ và yêu cầu của công ty luôn được xem xét cân đối. Quản trị nhân lực là hệ thống các quan điểm, chính sách và hoạt động thực tiễn được sử dụng trong quản trị con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức và nhân viên. Quản trị nhân lực là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi tổ chức. Quản lý các nguồn lực khác sẽ không có hiệu quả nếu tổ chức không quản lý tốt nguồn nhân lực. Tầm quan trọng của quản trị con người trong các tổ chức, doanh nghiệp tăng mạnh trên toàn thế giới do sự tiến bộ của khoa học, kỹ thuật, sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường và do nhu cầu ngày càng tăng của nhân viên. Các hoạt động chủ yếu của quản trị nhân lực theo 3 chức năng chủ yếu: thu hút (hình thành) nguồn nhân lực; đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; duy trì nguồn nhân lực. Triết lý quản trị nhân lực là những tư tưởng, quan điểm của người lãnh đạo cấp cao về cách thức quản lý con người trong tổ chức. Từ đó các tổ chức có biện pháp, chính sách về quản trị nhân lực và chính các biện pháp, phương pháp quản lý đó có tác dụng nhất tới hiệu quả, tinh thần, thái độ làm việc của người lao động. Trong các tổ chức thường có sự phân chia trách nhiệm quản lý nguồn nhân lực giữa các bộ phận chức năng về nguồn nhân lực và các cán bộ quản lý khác. Các cán bộ trực tiếp là người chịu trách nhiệm chính và có quyền ra quyết định về các vấn đề nhân sự đối với các nhân viên trong bộ phận của mình và được sự trợ giúp của các nhân viên chuyên môn của bộ phận chức năng về nguồn nhân lực. Quy mô và tên gọi của bộ phận chức năng về nguồn nhân lực thường được quy định tùy thuộc vào quy mô và quan điểm quản lý của tổ chức. Bộ phận chức năng về nguồn nhân lực đóng ba vai trò quan trọng là tư vấn, phục vụ và kiểm tra/kiểm soát các hoạt động quản lý nhân sự trong toàn bộ tổ chức. Bộ phận này thường được trao các quyền hạn tương xứng như quyền hạn tham mưu và quyền hạn chức năng. Để làm tốt nhiệm.

(22) vụ, các cán bộ/nhân viên chuyên môn về nguồn nhân lực phải được đào tạo một cách cẩn thận và là người am hiểu tường tận về tổ chức của mình. Những xu hướng chủ yếu của quản trị nhân lực bao gồm: Tiếp cận chiến lược, Tính chất quốc tế hoá, Duy trì hành vi và những chuẩn mực, Định chuẩn và đánh giá kết quả nhân lực Công tác quản trị nhân lực ở các doanh nghiệp Châu Á đang còn gặp nhiều khó khăn, vẫn có các quan niệm không rõ ràng về quản trị nhân lực là gì và vai trò của nó trong tổ chức như thế nào. Tuy nhiên, nhiều dấu hiệu về các suy nghĩ và hoạt động quản lý đã thể hiện rõ tính chất của quản trị nguồn nhân lực trong các tổ chức này. 1.3. QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC. 1.3.1. Khái niệm: Quản lý và Qúa trình quản lý nguồn nhân lực Trước hết, cần xác định khái niệm quản lý nguồn nhân lực: là chức năng quản lý giúp cho người quản lý tuyển mộ, lựa chọn, huấn luyện và phát triển các thành viên của tổ chức. Việc biến động nguồn nhân lực là điều thường xuyên diễn ra trong bất cứ xã hội nào, bất cứ tổ chức nào. Một người quản lý có tài sẽ được đề bạt hoặc chuyển đến một vị trí công tác cao hơn ; một người quản lý vô năng sẽ bị giáng cấp thậm chí bị sa thải. Hơn nữa, một tổ chức tuỳ từng giai đoạn hoạt động khác nhau, có thể cần nhiều hoặc ít thành viên. Như vậy, quá trình quản lý nguồn nhân lực diễn tiến không ngừng. Và một vấn đề quan trọng luôn đặt ra cho chức năng quản lý nguồn nhân lực, ấy là phải giữ sao cho tổ chức có "đúng người, đúng chỗ, đúng lúc".. Quá trình quản lý nguồn nhân lực bao gồm bảy hoạt động sau đây: (1). Kế hoạch hoá nguồn nhân lực : nhằm đảm bảo nhu cầu nhân sự luôn được đáp ứng một cách thích đáng. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực được thực hiện thông qua việc phân tích (i) các nhân tố bên trong như các kỹ năng hiện có và sẽ cần đến, các chỗ làm việc đang khuyết và sự mở rộng hay thu gọn các đơn vị, các bộ phận; (ii)các nhân tố bên ngoài như "thị trường lao động" (2). Tuyển mộ : là việc lập một danh sách-chính xác hơn chuẩn bị một nhóm nhân sự- các ứng cử viên tương ứng với kế hoạch nguồn nhân lực. Có thể tìm thấy họ thông qua quảng cáo trên báo chí, các cơ quan xúc tiến việc làm, các lời giới thiệu, các cuộc thăm viếng các trường đại học cao đẳng, trường kỹ thuật nghề... (3). Chọn lựa : được tiến hành bằng cách xem xét các đơn xin việc, các bản lý lịch, các cuộc phỏng vấn hoặc các trắc nghiệm kỹ năng và nhân dụng và các kiểm tra.

(23) tham chiếu khác để đánh giá và các thẩm định công việc của ứng viên do những người quản lý trực tiếp tiến hành; những người quản lý đó là người sẽ lựa chọn cuối cùng và và sử dụng nhân lực được chọn. (4). Xã hội hoá/hay định hướng : là quá trình gipú những thành viên được tuyển chọn nhanh chóng và êm ả thích nghi , hoà nhập với tổ chức. Người mới đến được giới thiệu với đồng nghiệp, làm quen với những nghĩa vụ và trách nhiệm, được thông báo về mục đích, chính sách của tổ chức và hành vi đáng được mong đợi từ những thành viên. (5). Huấn luyện và phát triển : nhằm nâng cao năng lực, khả năng cống hiến của mỗi thành viên cho kết quả hoạt động của tổ chức. Việc huấn luyện là nhằm để nâng cao, cải thiện kỹ năng đối với những công việc đang thực hiện; còn chương trình phát triển nhằm chuẩn bị cho việc đề bạt hay nâng bậc (ccáp) (6). Thẩm định kết quả hoạt động : là việc so sánh kết quả hoàn thành công việc cá nhân được giao với các tiêu chuẩn hoặc mục đích đã xác định cho vị trí làm việc đó. Kết quả thấp cần phải có hành động uốn nắn tưc thì; chẳng hạn như huấn luyện thêm, nặng ra thì hạ cấp, quá lắm thì "chia tay"' còn nếu đạt kết quả cao thì đang được tưởng thưởng hoặc đề bạt, nâng cấp. Tuy việc thẩm định kết quả hoạt động có thể do một giám sát viên tiến hành tại một thời điểm hoặc thời đoạn nào đó, nhưng "phòng" quản lý nguồn nhân lực có trách nhiệm làm việc với người quản lý cấp cao hơn để hình thành một chính sách hướng dẫn mọi cuộc thẩm định nói trên. (7). Đề bạt, thuyên chuyển, giáng cấp và sa thải : những hoạt động này phản ánh giá trị(vị trí, vai trò) của một thành viên đối với tổ chức. NGười đạt thành tích cao có thể được đề bạt, thuyên chuyển để giúp họ phát triển kỹ năng của mình; người đạt thành tích thấp có thể bị chuyển đến vị trí ít quan trọng hơn, thậm chí bị thải hồi. Tất cả các hoạt động này đều tác động đến kế hoạch hoá nguồn nhân lực. 1.3.2. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là lập kế hoạch để đáp ứng những nhu cầu trong tương lai về nhân sự của tổ chức khi tính đến cả những nhân tố bên trong và những nhân tố của môi trường bên ngoài. 1.3.2.1.Quy trình /thủ tục kế hoạch hoá nguồn nhân lực Kế hoạch hoá nguồn nhân lực có bốn mặt cơ bản sau đây:(i)lập kế hoạch cho những nhu cầu tương lai bằng cách xác định tổ chức sẽ cần đến bao nhieu người với những kỹ năng nào ;(ii)lập kế hoạch cho sự cân đối tương lai bằng cách so sánh số lượng thành viên cần thiết với số lượng thành viên hiện có mà tổ chức muốn lưu lại; kế hoạch naỳ sẽ dẫn tới (iii)lập kế hoạch để tuyển mộ hoặc sa thải thành viên; (iv)lập.

(24) kế hoạch để phát triển thành viên nhằm đảm bảo cho tổ chức được cung ứng vững chắc những thành viên có năng lực và có kinh nghiệm. Để kế hoạch hoá nguồn nhân lực đạt hiệu quả, cần lưu ý hai nhân tố chính. Thứ nhất, là kế hoạch chiến lược của tổ chức; kế hoạch này quy định nhu cầu nhân lực của tổ chức. Chẳng hạn, một chiến lược tăng trưởng sẽ đdòi hỏi phải bổ sung tăng cường thêm nhân lực; còn nếu tổ chức bị thu hẹp hoặc bị sát nhập thì hãy lo kế hoạch sa thải thành viên...Thứ hai, cần xem xét động thái tương lai của môi trường bên ngoài tổ chức. Chẳng hạn trong thời kỳ thịnh vượng của toàn bộ nền kinh tê, tiền bạc sẽ dư dả và nguồn nhân lực sẽ trở nên khan hiếm vì ai ai cũng đầu muốn bành trướng sản nghiệp của mình...Chính vì lẽ đó, cần đến việc dự báo và kiểm kê nguồn nhân lực. 1.3.2.2. Dự báo và kiểm kê nguồn nhân lực Hai thành tố này của việc kế hoạch hoá nguồn nhân lực có ý nghĩa đối với các hoạt động tiếp sau như tuyển mộ, chọn lọc, huấn luyện nguồn nhân lực. Dự báo nguồn nhân lực là một nỗ lực nhằm xác định những kiểu nhân sự nào tổ chức sẽ cần đến để duy trì sự tăng trưởng của mình cũng như khai thác các vận hội trong tương lai. Như vậy, người làm dự báo nguồn nhân lực phải tiên đoán số lượng, loại hình và chất lượng nhân sự mà tổ chức cần đến trong tương lai; phải xác định những trách nhiệm then chốt cần đáp ứng; phải xác định rõ những kỹ năng và tri thức mà nhân sự tương lai của tổ chức cần có. Kiểm kê nguồn nhân lực. Khi việc dự báo nguồn nhân lực đã hoàn tất, bước tiếp theo là phải thu thập thông tin về nhân sự hiện có của tổ chức. Hai loại thông tin sau đây cần phải thu thập : Các thành viên của tổ chức có kỹ năng(tiểu chú: trong chương này, thuật ngữ kỹ năng được hiiểu theo nghĩa rộng) phù hợp với công việc của họ không; Họ có đang hoàn thầnh công việc một cách hiệu quả không ? Trả lời được hai câu hỏi này, cán bộ nhân lực đã đối chiếu được mặt mạnh và mặt yếu về nhân sự của tổ chức trước những đòi hỏi, thách đố trong tuơng lai. Cũng nên nhấn mạnh đến xu hướng "vọng nội" khi tiến hành công việc kiểm kê này, bởi lẽ việc tìm ra những kỹ năng hiện có và tiềm ẩn bên trong lòng tổ chức sẽ vừa tiết kiệm hơn so với việc tuyển dụng, đề bạt từ bên ngoài, vừa khích lệ được lòng tận tuỵ trung thành cũng như chỉ ra con đường thăng tiến cho mỗi thành viên đang hoạt động treng tổ chức. Trong quá trình kiểm kê nguồn nhân lực, kỹ năng và thành tựu hoạt động của mỗi thành viên phải được thẩm định. Các bộ phận, các đơn vị trong tổ chức phải tiến hành công việc này, mỗi cá nhân sẽ được phân loại xếp hạng theo chất lượng công tác của họ. Thông tin thu được phải báo cáo lên cấp quản lý cao hơn để cấp đó có cơ.

(25) sở xây dựng lược đồ thay thế. Lược đồ này cho phép thấy rõ các vị trí công tác trong tổ chức cũng như người nào đang giữ cương vị gì ; đồng thời cũng cho thấy những ứng cử viên tương lai cho các cương vị đó và độ sẵn sàng của các ứng viên nhận lãnh trách nhiệm khi được giao phó. 1.3.3. Tuyển mộ Mục đích của việc tuyển mộ là cung cấp một nhóm đủ lớn các ứng cử viên nhằm tạo điều kiện cho tổ chức có thể lựa chọn những thành viên có kỹ năng cần thiết. Việc tuyển mộ chung dành cho các loại hình hoạt động tương đối phổ biến hoặc đòi hỏi kỹ năng không quá phức tạp. Tuyển mộ đặc biệt dành cho các vị trí công tác của người quản lý hay các chuyên gia. 1.3.3.1. Mô tả công việc và vị trí công tác Trước khi một thành viên nào đó được tuyển mộ vào tổ chức, cán bộ phụ trách công việc tuyển mộ của tổ chức phải phải hình dung rõ ràng về hoạt động và trách nhiệm của người sẽ được tuyển. Như vậy, bước đầu tiên trong việc tuyển mộ là phải phân tích công việc. Khi một công việc nào đó đã được phân tích, một văn bản (viết) về nội dung và vị trí (sắp đặt) công việc đó sẽ được gắn vào lược đồ tổ chức. ở cấp độ hoạt động tác nghiệp (người thừa hành), văn bản đó gọi là văn bản "mô tả công việc"; ở cấp độ quản lý, văn bản đó gọi là văn bản "mô tả vị trí công tác". Cả hai loại này đều phải nêu rõ :tên gọi (chức danh) công việc hay vị trí công tác; trách nghiệm và nghĩa vụ, quyền hạn;vị trí sắp đạt trong lược đồ tổ chức. Sau khi đã mô tả công việc hay vị trí công tác, sẽ phải tiến hành xác định "những thông số tuyển mộ" (hay còn gọi là yêu cầu /tiêu chuẩn tuyển mộ cán bộ) Trong văn bản này sẽ phải xác định rõ trình độ văn hoá, chứng chỉ văn bằng, kinh nghiệm cũng như kỹ năng, tay nghề cần thiết để hoàn thành được công việc hay vị trí quản lý sẽ đảm đương. 1.3.3.2. Các nguồn tuyển mộ Việc tuyển mộ sẽ được tiến hành thông qua nhiều kênh khác nhau ; tuy vậy có hai cách chủ yếu : (i) Ttuyển mộ hoặc đề bạt từ bên trong tổ chức Việc tuyển mộ từ bên trong có ba ưu điểm chính : thứ nhất, họ là những thành viên của tổ chức nên đã quen thuộc với hoạt động, truyền thống, luật lệ ... của tổ chức và họ có thể nhanh chóng thích nghi với nhiệm vụ mới dược giao nếu họ đáp ứng được các yêu cầu nêu trong các văn bản mô tả công việc hay chức vụ và các tiêu chuẩn tuyển mộ như đã nói; thứ hai việc đề bạt từ bên trong có thể khích lệ sự trung thành, kiên định với tổ chức cũng như cổ vũốuự nỗ lực của các các thành viên trong.

(26) tổ chức; thứ ba , việc tuyển mộ từ bên trong tổ chứccó thể ít tốn kém hơn việc tuyển mộ người mới từ bên ngoài. Nhược điểm lớn nhất của cách làm này là có thể làm hạn chế nhiều tài năng mới có thể tham gia tổ chức, làm cho tổ chức "tươi mới " hơn; cách làm này cũng dễ dẫn đến sự tự mãn của nhiều thành viên trong tổ chức và gây nên trạng thái tâm lý "sống lâu lên lão làng" của một bộ phận thành viên giàu kinh nghiệm, thành tích. (ii) Tuyển mộ hoặc đề bạt từ các nguồn bên ngoài tổ chức: Có các nguồn từ bên ngoài để tuyển mộ thành viên cho tổ chức như sau *Các cơ sở giáo dục đào tạo : trường đại học, học viện, trường nghề... *Các cơ sở giới thiệu xúc tiến việc làm (thuộc cảc hai khu vực : các cơ sở tư nhân hay các cơ sở nhà nước) *Các đơn xin việc tự nguyện gửi đến tổ chức *Sự giới thiệu của các thành viên tring tổ chức *Quảng cáo trên báo chí Một số vấn đề cần lưu ý trong việc tuyển mộ : (i) Vấn đề luật pháp : toàn bộ quá trình tuyển mộ càn tuân thủ hệ thống luật pháp : luật lao động, luật bảo hiểm xã hội, luật công đoàn... liên quan đến việc tuyển và chọn người voà làm việc cho một tổ chức (ii) Áp lực bên trong tổ chức từ phía các đoàn thêẻ xã hội, đặc biệt là vai trò của những đoàn thể có chức năng bảo hộ quyền lợi của các thành viên trong tổ chức như công đoàn, hội phụ nữ ... (iii) Những tác động của người quản lý trong tổ chức có thể tạo nên những ảnh hưởng đến quá trình tuyển mộ. 1.3.4. Chọn lựa Việc chọn lựa thành viên hay người quản lý ở một cấp nào đó cho một tổ chức - trên lý thuyết - là quá trình "ra quyết định" hai chiều : tổ chức "quyết định" chọn lụa một người nào đó cho một công việc hay vị trí quản lý đang khuyết và đương sự "quyết định" có chấp nhận thực hiện công việc hay đảm đương chức trách đó không. Trong thực tế thường diễn ra chiều thứ nhất. Vì vậy ở đây sẽ giớ thiệu các bước chọn lựa dành cho tổ chức..

(27) 1.3.4.1. Các bước của qúa trình chọn lựa nhân sự Bảng dưới đây mô tả tóm tắt 7 bước của quá trình chọn lựa nhân sự cho một tổ chức.. Thủ tục 1.Hoàn tất đơn xin việc. Mục đích. Hành động và xu hướng. Xác định vị trí làm việc Chỉ đòi hỏi những thông mà người xin việc mong tin để có thể tiên đoán sự muốn;cung cấp thông tin thành đạt trong công việc cho bước phỏng vấn. Cho một sự đánh giá Đặt những câu hỏi về kinh 2.Phỏng vấn chọn lựa sơ nhanh về sự thích hợp của nghiệm, về mức lương bộ người xin việc mong muốn ,về sự tự nguyện được tái bố trí sắp Đo lường, đánh giá kỹ xếp... 3.Trắc nghiệm năng của người xin việc Có thể sử dụng máy tính có đáp ứng công việc hay điện tử vào việc trắc không và khả năng học hỏi nghiệm, phân tích các bản của họ trong công việc viết tay của người xin việc, kiểm tra thể lực và y tế 4.Nghiên cứu hồ sơ và Kiểm tra độ chính xác, thông tin cơ bản chân thực trong lý lịch và Liên hệ với cấp trên cũ của người xin việc và các đơn của người xin việc (background) người hoặc cơ quan hữu quan để xác minh những thông tin nêu trong lý lịch Tìm hiểu sâu hơn, kỹ hơn hoặc đơn xin việc nguời xin việc về phương 5.Phỏng vấn chọn lựa sâu Người quản lý trực tiếp diện cá nhân họ (trong tuơng lai) ỳan thực Đảm bảo người xin việc hiện cuộc phỏng vấn này có đủ sức khoẻ đảm Các bác sĩ-cán bộ y tế của 6.Kiểm tra sức khoẻ đương công việc/vị trí sẽ các cơ quan y tế có thẩm được giao phó, bảo hộ các quyền sẽ tiến hành bước thành viên khỏi các loại này bệnh tật, bảo vệ quyền lợi của tổ chức trước những đòi hỏi phi lý về bồi thường sức khoẻ, lập hồ sơ sức khoẻ-y tế ngay từ.

(28) khi bắt đầu nhận việc 7.Giao việc. Lấp chỗ khuyết trong công việc hay vị trí quản lý Đề nghị một mức lương và các khoản phụ cấp, tiền thưởng khác. 1.3.4.2. Chọn lựa người quản lý Việc chọn người quản lý là một công việc khó khăn do tính phức tạp của hoạt động quản lý. Người quản lý phải có nhiều năng lực và kỹ năng rất đa dạng, phải có những phẩm chất cần thiết cho vị trí công tác của họ nên việc chọn lựa người qủan lý vừa khó khăn, vừa tỷ mỷ, đòi hỏi phai thận trọng và tốn nhiều công sức, thời gian. Chọn lựa người quản lý có kinh nghiệm : có thể do người quản lý cấp cao hơn tiến hành bằng việc : phỏng vấn trực tiếp; nghiên cứu , đánh giá thành tích trong quá khứ; thăm dò ý kiến những người thuộc quyền... Chọn lựa người quản lý cho tương lai : các tổ chức có thể chọn người quản lý cho tương lai trong số những thành viên đang thực hiện những hoạt động có thể bộc lô những năng lực và phẩm chất quản lý .Quá trình học tập cũng như bằng cấp về quản lý của những thành viên trẻ cũng có thể là những chỉ số đáng tin cậy trong việc chọn lựa người quản lý cho tương lai. Để có được những đánh giá chính xác trong việc phỏng vấn những người được chọn vào các cương vị quản lý, nên tiến hành cuộc phỏng vấn với sự tham gia của một số người đang giữ cương vị quản lý trong tổ chức, thay vì được tiến hành có tính chất cá nhân. 1.3. 5. Xã hội hoá ( định hướng ) Sau khi một người đã được lựa chọn vào tổ chức, họ trở thành một thành viên của tổ chức đó. Xã hội hoá hay định hướng là một quá trình chính thức hoặc không chính thức nhằm "giới thiệu" họ làm quen với trách nhiêm-nghĩa vụ của công việc mà họ mới đảm nhận, với đồng nghiệp và các chính sách (hiểu theo nghĩa rộng) của tổ chức. Thường người mới đến, sau khi ký cam kết (thoả thuận, hợp đồng) chỉ được người phụ trách nhân sự nói cho biết sẽ làm việc ở đâu và báo cáo với ai, còn việc định hướng (xã hội hoá) để mặc cho các đồng nghiệp hoặc người quản lý trực tiếp lo, như vậy dễ khiến xảy ra tình trạng "ma cũ bắt nạt ma mới". Việc định hướng đạt hai mục đích : tứ nhất, thông báo cho người mới đến thấu hiểu toàn bộ tình hình, quy định , điều lệ, quy tắc quy trình của tổ chức; thứ hai, quan trọng hơn, "xã hội hoá " người mới đến, bằng cách chỉ rõ vị trí, tầm quan trọng của.

(29) công việc mà họ đảm nhận cùng các mối quan hệ của công việc đó với các công việc khác, mối quan hệ giữa các cá nhân trong tổ chức trên cơ sở hoạt động chung. Việc định hướng tốt cho người mới đến có những lợi ích thiết thực sau : (i) Đẩy nhanh sự phát triển để đạt được kết quả làm việc đáng mong đợi ở người mới đến vì họ hiểu rõ cần phải "làm thế nào cho đúng" (ii) Người mới đến sẽ hoà nhập nhanh vào tổ chức vì họ hiểu rõ những giá trị của tổ chức cần tuân thủ và gìn giữ (iii) Giảm bớt công sức và thời gian mà người quản lý phải bỏ ra để huấn luyện người mới đến (iv) Giảm sự hoán chuyển thành phần tổ chức, người mới gia nhập tổ chức sẽ yên tâm làm việc lâu dài trong tổ chức. 1.3.6. Huấn luyện và phát triển đội ngũ Các chương trình huấn luyện/bồi dưỡng hướng vào việc duy trì và hoàn thiện kết quả thực hiện công việc hiện có, đang diễn ra; còn các chương trình phát triển đội ngũ sẽ hướng vào phát triển, hình thành các kỹ năng cho các công việc trong tương lai. 1.3.6.1. Các chương trình huấn luyện/bồi dưỡng Nhu cầu huấn luyện những người mới tuyển hay những người vừa được đề bạt, cất nhắc là một điều hiển nhiên. Những thành viên đó phải học những kỹ năng mới (đối với họ), và vì họ có động cơ mạnh nên việc họ có thể dễ dàng học hỏi trau dồi những kỹ năng và hành vi mà vị trí công tác mới đòi hỏi . Ngược lại việc huấn luyện/bồi dưỡng những thành viên giàu kinh nghiệm lại có vấn đề. Trước hết không phải luôn luôn dễ dàng xác định được nhu cầu bồi dưỡng huấn luyện những đối tượng này; thứ hai, một khi đã xác định được nhu cầu ấy rồi , còn phải khắc phục hàng rào tâm lý cho người phải huấn luyện, vì họ dễ nảy sinh nhiều mặc cảm. Người quản lý có thể sử dụng bốn quy trình sau đây để xác định nhu cầu huấn luyện đối với các thành viên trong tổ chức hay bộ phận của mình : (i) Thẩm định kết quả làm việc. Mỗi công việc của các thành viên phải được đo lường, đánh giá khi so sánh với tiêu chuẩn thành tựu hoặc mục đích hoạt động đề ra cho công việc mà họ đảm nhận. (ii) Phân tích yêu cầu của công việc. Xác định và mô tả các kỹ năng hoặc tri thức cần cho mỗi công việc; những thành viên nào thiếu những kỹ năng hoặc tri thức cần thiết hiển nhiên sẽ là đối tượng của các chương trình huấn luyện/bồi dưỡng. (iii) Phân tích tổ chức. Sự hiệu nghiệm (kết quả tổng thể) của tổ chức và những thành quả của tổ chức đối chiếu với mục tiêu của tổ chức sẽ được phân tích,.

(30) đánh giá để tìm ra sự sai biệt đang tồn tại giữa mục tiêu và kết quả. Từ đó xác định nhu cầu huấn luyện/bồi dưỡng cho các thành viên thuộc các bộ phận khác nhau trong tổ chức. (iv) Nghiên cứu nguồn nhân lực. Người quản lý cũng như các thành viên phải mô tả những vấn đề họ đang trải nghiệm trong công việc của mình và những hành động nào mà họ cho là cần thiết phải tiến hành để giải quyết những vấn đề nói trên. Có nhiều phương thức, hình thức tổ chức huấn luyện khác nhau. Phương pháp phổ biến nhất là huấn luyện tại chỗ (on-the-job-training), bao gồm cả phương pháp luân phiên công việc (job rotation), trong đó mỗi thành viên trong một khoảng thời gian nhất định thực hiện hàng loạt công việc khác nhau , qua đó học hỏi được nhiều kỹ năng khác nhau; hình thức huấn luyện nội trú (internship) cũng được sử dụng, trong đó việc huấn luyện công việc được kết hợp với một quy phạm/chỉ dẫn có tính chất "phòng học", và hình thức kèm cặp (apprenticeship): thành viên sẽ được huấn luyện nhờ sự hướng dẫn chỉ bảo của đồng nghiệp có kỹ năng -tay nghề cao hơn. Huấn luyện ngoài công việc (off-the-job-training) diễn ra bên ngoài nơi làm việc nhưng trong những điều kiện mô phỏng công việc đang thực hiện. Huấn luyện ngoài công việc nhằm tránh những áp lực của công việc khiến ảnh hưởng không tích cực đến quá trình học tập. Huấn luyện ngoài công việc có khuynh hướng theo kiểu "lớp học", hoặc hội thảo, xêmina...Khi huấn luyện ngoài lớp học có thể sử dụng phương pháp "sắm vai" (role playing) để các thành viên có được những hành vi thích hợp và cần thiết trong công việc của mình. 1.3.6.2. Các chương trình phát triển Các chương trình phát triển là các chương trình được thiết kế nhằm nâng cao, hoàn thiện kỹ năng khái quát hoá và kỹ năng quan hệ liên nhân cách của các thành viên trong tổ chức, chuẩn bị cho công việc tương lai của họ. Các chương trình phát triển dành cho cán bộ quản lý được chú ý đặc biệt. Các chương trình này nhằm vào việc hoàn thiện kết quả hoạt động tổng thể của người quản lý trong cương vị công tác hiện tại của họ và chuẩn bị cho họ đảm nhận những trách nhiệm cao hơn, nặng nề và phức tạp hơn. Các phương thức thực hiện các chương trình phát triển cho cán bộ quản lý cũng bao gồm hai phương pháp chủ yếu là phương pháp tại chỗ và phương pháp ngoài công việc.Dưới đây sẽ phân tích kỹ hai phương pháp này. Các phương pháp tại chỗ (on-the-job methods). (1). Dìu dắt (coaching)- Việc người quản lý huấn luyện cán bộ cấp dướ trực tiếp dưới quyền mình là kỹ thuật huấn luyện đạt hiệu quả cao nhất. Đáng tiếc, trong thực tế, nhiều người quản lý hoặc không có khả năng hoặc không tự nguyện dìu dắt,.

(31) bồi dưỡng cho người thuộc cấp trực tiếp của mình. Vấn đề đặt ra là, người quản lý phải ý thức được rằng, việc dìu dắt giúp đỡ thuộc cấp- ngưòi có khả năng thay thế vị trí cuỉa mình-là yêu cầu của sự phát triển tổ chức, là yêu cầu đạt mục đích của tổ chức và cũng là vì lợi ích của chính người quản lý khi ông (bà) ta được đề bạt lên cấp cao hơn, hoặc di chuyển nơi làm việc . (2). Luân phiên công tác (job rotation): luân chuyển người quản lý (cấp thấp hơn) đến làm việc tại nhiều vị trí khác nhau nhằm mục đích giúp người đó mở rộng "trường" kinh nghiệm của mình và làm quen với nhièu mặt hoạt động khác nhau của tổ chức. (3). Thực tập vị trí công tác (training positions) đây là phương pháp giúp người quản lý tương lai "thuộc bài" một khi được đề bạt vào vị trí mà tổ chức dự kiến bố trí cho anh (chị) ta. Thông thường, người được huấn luyện sẽ được giao trách nhiệm "trợ lý" cho người quản lý trực tiếp, tại vị trí "tiềm tàng" của họ. Người quản lý sẽ hàng ngày truyền nghề cho "trợ lý" của mình để anh(chị) ta có thể giữ nhiệm vụ đó vào một lúc hợp lý. (4). Các hoạt động được đặt kế hoạch sẵn (planned work activities): giao cho người được huấn luyện những công việc quan trọng để anh (chị) ta có điều kiện tích luỹ kinh nghiệm và nâng cao năng lực. Chẳng hạn, họ phải đứng đầu những nhóm công tác dặc nhiệm hoặc được mời tham gia một số cuộc họp của những uỷ ban quan trọng gồm nhiều thành viên cấp cao hơn ...Những kinh nghiệm thu được sẽ giúp người quản lý tương lai có được cách nhìn bao quát cấu trúc cũng như hoạt động của tổ chức, rèn luyện kỹ năng quan hệ liên nhân cách v.v... Các phương pháp huấn luyện ngoài công việc. Phương pháp huấn luyện ngoài công việc để phát triển đội ngũ quản lý cho phép người được huấn luyện tập trung vào việc học tập,thu thập kinh nghiệm tránh cho họ những áp lực và đòi hỏi của công việc đang đảm nhiệm.Mặt khác phương pháp này tạo cơ hội cho họ làm quen với nhiều bộ phận nhiều cá nhân ,hoặc nhiều tổ chức khác.Những mối giao tiếp mới tạo thuận lợi cho họ trong công việc sau này.Cách phổ biến nhất để huấn luyện ngaòi công việc là hình thành các lớp học hoặc gưỉ đi đào tạo ở các trường đại học,các viện nghiên cứu. 1.3.7. Đánh giá thành tựu Đánh giá thành tựu là một trong những nhiệm vụ quan trọng của người quản lý trong việc quản lý nguồn nhân lực và cũng là nhiệm vụ không ít khó khăn. 1.3.7.1. Đánh giá không chính thức: Là quá trình chuyển thông tin ngược một cách liên tục cho người thuộc cấp được biết về thành tựu công tác của họ..

(32) Quá trình đánh giá không chính thức được thực hiện hàng ngày. Người quản lý có thể nhận xét tức thời về một phần việc đã được hoàn thành tốt hay không ,hoặc người quản lý yêu cầu thuộc cấp dừng công việc lại để giải thích phải giải quyết phần việc đó như thế nào cho tốt. Do có mối quan hệ chặt chẽ giữa hoạt động và thông tin ngược, cho nên sự đánh giá không chính thức sẽ nhanh chóng tạo ra những thành tựu đáng mong muốn cũng như phòng ngừa những kết quả kém cỏi trước khi nó trở thành mãn tính. Thành viên của một tổ chức phải chấp nhận sự đánh giá không chính thức này như một hoạt động quan trọng, một bộ phận cấu thành văn hoá tổ chức. 1.3.7.2. Đánh giá chính thức có hệ thống Quá trình đánh giá chính thức thường được thực hiện theo chu kì nửa năm hoặc hàng năm. Quá trình đánh giá chính thức là quá trình phân loại thành tựu hiện thời của người thuộc cấp, xác định họ xứng đáng được cất nhắc hoặc được đề bạt, hay họ cần phải đi đào tạo lại, huấn luyện hơn nữa. Nói rõ hơn, đánh giá chính thức có 4 mục đích sau đây: (1) Cho người thuộc cấp biết một cách chính thức thành tựu của họ được xếp loại như thế nào; (2) Xác định cho những người thuộc cấp biết: ai trong số họ xứng đáng được khen thưởng hay cất nhắc; (3) Chỉ ra cho những người thuộc cấp biết rằng ai cần được bồi dưỡng, huấn luyện thêm nữa; (4) Xác định những ứng cử viên được đề bạt. Người quản lý cần lưu ý phân biệt giữa thành tựu hiện thời và thành tựu tiềm tàng của thuộc cấp. Nhiều người quản lý đã phân biệt không rõ ràng hai loại thành tựu này vì họ thường nghĩ rằng nếu một người thuộc cấp có kĩ năng và năng lực hoàn thành tốt một công việc nào đó thì người thuộc cấp đó sẽ tự động hoàn thành tốt công việc khi ở một vị trí mới, có trách nhiệm hơn. Điều đó giải thích tại sao nhiều người được đề bạt vào những vị trí mà họ không thể nào hoàn thành nghiêm chỉnh được. Có 4 cách tiếp cận trong việc đánh giá thành tựu. Thứ nhất, người quản lý trực tiếp, sát nhất sẽ thực hiện việc xếp hạng, phân loại thuộc cấp một cách đơn lẻ, độc lập. Thứ hai, một nhóm những người quản lý sẽ thực hiện việc phân loại xếp hạng người thuộc cấp. Cách này khắc phục được tính chủ quan của cách thứ nhất, nhưng lại có thể làm giảm ý thức về trách nhiệm của người thuộc cấp đối với cấp trên trực tiếp của mình. Thứ ba, một nhóm đồng nghiệp sẽ đánh giá thành tựu, kết quả làm việc của một thành viên hoặc bằng hình thức thảo luận công khai, hoặc bằng văn bản. Thứ tư, cấp dưới đánh giá, xếp hạng người quản lý; cách đánh giá này cho phép người quản lý có những thông tin ngược về thành tựu của mình, giúp họ cải tién hoạt động, cũng như có thể giúp cấp quản lý cao hơn nhìn nhận đội ngũ cán bộ quản lý của tổ chức để có chính sách sử dụng hoặc bồi dưỡng, huấn kluyện, đè bạt đúng đắn. 1.3.8. Đề bạt, thuyên chuyển, hạ tầng công tác, sa thải.

(33) Sự vận động của một cán bộ : đề bạt, thuyên chuyển, hạ tầng công tác, cho thôi việc là một khía cạnh quan trọng của việc quuản lý nguồn nhân 1.3.8.1. Đề bạt Khả năng/cơ hội để tiến bộ thường là một sự tưởng lệ chủ yếu đối với những thành tựu quản lý xuất sắc, và sự đề bạt là biện pháp có ý nghĩa nhất để ghi nhận thành tựu siêu hạng này. Do đó, điều cực kỳ quan trọng là sự đề bạt phải "đẹp' dựa trên sự xứng đáng và không bị hoen ố bởi sự thiên vị. Ngay cả sự đề bạt "đẹp" , vô tư và thích đáng còn gây ra hàng loạt vấn đề. Một trong những vấn đề chủ yếu là những thành viên bị "bỏ qua" trong việc đề bạt, nâng bậc thường cảm thấy cay đắng, bực bội hay phẫn chí-những trạng thái tâm lý có thể ảnh hưởng tiêu cực đế đạo dức/tinh thần và kết quả hoạt động của họ. Một vấn đê quan trọng nữa là vấn đề "phân biệt đối xử". Chẳng hạn sự phân biệt đối xử về giới tính, về địa phương, về "đồng hương", "chiến hữu", tuổi tác... 1.3.8.2. Thuyên chuyển Việc thuyên chuyển phục vụ cho nhiều mục đích. Trước hết, nó tạo cơ hội cho thành viên trong tổ chức mở rộng kinh nghiệm công tác - như một yếu tố để họ phát triển; Đồng thời, cũng tạo cho tổ chức có khả năng bổ xung nhân sự cho những nơi bị thiếu người thích hợp. Việc thuyên chuyển cũng là điều kiện cho việc đề bạt được tiến hành thuận lợi, hơn thế còn giúp tạo hứng thú công tác cho mỗi thành viên. Thí dụ, những người quản lý trung gian thường rơi vào tình trạng nhàm chán bởi số vị trí quản lý cấp cao có hạn, vì vậy cần thuyên chuyển họ từ vị trí công tác này sang vị trí công tác khác để duy trì hứng thú và động cơ làm việc. Nhưng cũng lưu ý rằng ,đối với những người cấp dưới, việc thuyên chuyển chưa chắc đã thích hợp, vì có thể gây ra sự di chuyển gia đình từ nơi này sang nơi khác, hoặc làm phiền nhiễu đến công việc của các thành viên trong gia đình. 1.3.8.3. Kỉ luật, hạ tầng công tác, sa thải Khi một thành viên làm phương hại đến chính sách của tổ chức,hoặc làm hỏng việc, thì người quản lý cần phải xử lý kỉ luật thành viên đó để giải quyết vấn đề nảy sinh do hành vi tiêu cực nói trên. Quá trình kỉ luật thường diễn ra từ thấp đến cao: cảnh cáo, khiển trách, thử thách, đình chỉ, thuyên chuyển vì bị kỉ luật, hạ tầng công tác và cho thôi việc. Một số người quản lý kém được kêu đi đào tạo lại để "phát triển", hoặc được đá hất lên vào những địa vị đầy ấn tượng nhưng chẳng có trách nhiệm gì cả. Khi việc thuyên chuyển hay hạ tầng công tác cũng không giải quyết được vấn đề thì cách tốt nhất là sa thải theo đúng luật pháp hiện hành, đặc biệt luật Lao động và Luật hợp đồng lao động..

(34) Chương 2. TƯ TƯỞNG HỒ CHÍ MINH VỀ CÔNG TÁC CÁN BỘ VÀ PHÁT TRIỂN CON NGƯỜI Tư tưởng Hồ Chí Minh là di sản vô giá cho dân tộc trên con đường xây dựng đất nước theo mục tiêu dân giàu, nước mạnh, xã hội dân chủ công bằng văn minh. Trong di sản này những người làm công tác giáo dục được lĩnh hội những lời dạy sâu sắc của Bác về phát triển con người và bồi dưỡng thế hệ cách mạng cho đời sau. Dưới đây xin trình bày một số thu hoạch về những nội dung tư tưởng của Bác Hồ đối với sự nghiệp phát triển con người và bồi dưỡng thế hệ cách mạng cho đời sau. 2.1. Con người là trung tâm của quá trình phát triển Tư tưởng Hồ Chí Minh về vấn đề con người được biểu hiện thật đa dạng và vô cùng phong phú. Nó thấm đượm trong toàn bộ cuộc đời và sự nghiệp của Chủ tịch Hồ Chí Minh, được tỏa sáng trong từng việc làm, từng cử chỉ, từng mối quan tâm ân cần của Người đến với mỗi con người. Tất cả đều toát lên tình thương yêu vô hạn, sự tôn trọng, thái độ bao dung và niềm tin tuyệt đối của Hồ Chí Minh đối với con người. Nhưng đồng thời Hồ Chí Minh cũng đòi hỏi rất cao ở con người. Vì thế, trong khi đặt niềm tin vào con người Hồ Chí Minh đã tìm mọi cách phát huy tiềm năng trí tuệ và phẩm chất đạo đức của con người. Hai mặt này đã đặt con người vừa ở vị trí mục tiêu của sự nghiệp cách mạng vừa ở vị trí chủ thể của cách mạng. Cho nên nói đến Tư tưởng Hồ Chí Minh về vấn đề con người và bồi dưỡng thế hệ cách mạng cho đời sau, cần phải thấy con người ở đây vừa là mục tiêu vừa là động lực của cách mạng. Từ trước đến nay, vấn đề con người thường có nhiều sự bàn luận, nhiều kiến giải. Những sự bàn luận kiến giải này thường xoay quanh chủ đề cốt cách, bản chất của con người, vị trí của nó trong quá trình sinh tồn và phát triển. Kiến giải về con người thật đa dạng và phong phú. Mỗi kiến giải thường bắt nguồn từ một hệ quy chiếu giá trị nhất định, thể hiện quan điểm triết học tâm lý học, sinh học xã hội học, chính trị học, kinh tế học, văn hóa học… Có quan điểm theo xu hướng thần bí hóa về sự ra đời và cốt cách con người, coi con người sinh thành và phát triển từ sự chi phối quyết định có sẵn bởi một lực lượng nằm bên ngoài thế giới thực tại. Có quan điểm thông tục lại nhấn mạnh "con người bản năng lấy các đặc trưng sinh vật để xem xét bản chất của con người". Có quan điểm nhấn mạnh về "con người kỹ thuật", lấy tiêu chí phát triển từ công cụ sản xuất để xét đoán bản chất con người. Có quan điểm nhấn mạnh về con người chính trị lấy tiêu chí phát triển từ đấu tranh giai cấp để lý giải cốt cách con người....

(35) Thấm nhuần ý tưởng cao đẹp này và kết tinh trong nhân cách của mình truyền thống nhân nghĩa nhân ái của dân tộc, Chủ tịch Hồ Chí Minh trong cuộc đời của mình đã có những lời dạy những ý kiến, những việc làm thật sâu sắc về con người. Ngay lúc sinh thời, những lời dạy của Người đã võ trang cho dân tộc đường lối đúng đắn để giải phóng dân tộc, giải phóng con người, đem lại độc lập cho dân tộc, tự do và hạnh phúc cho con người. Ngày nay, lời dạy đó của Bác đang giúp chúng ta sống trong thế kỷ mới hiện thực hoá chiến lược con người mới, đưa đất nước đi vào sự hội nhâp thắng lợi. 2.2. Đầu tiên là công việc đối với con người Suốt đời Hồ Chí Minh đã làm việc, đã đấu tranh vì hạnh phúc của nhân dân, của con người. Hồ Chí Minh chỉ có một lý tưởng mà Người diễn đạt là sự ham muốn, ham muốn đến tột bậc là làm sao cho đất nước mình được hoàn toàn độc lập, dân tộc mình được hoàn toàn tự do, đồng bào mình ai cũng có cơm ăn áo mặc, ai cũng được học hành. Người tâm niệm và truyền điều tâm niệm cho các đồng chí của mình: "Đầu tiên là công việc đối với con người”: Người đã viết lời trên đây trong Di chúc. Điều tâm niệm trên có tính nhất quán trong suốt cuộc đời của Hồ Chí Minh. Từ áng văn bất hủ Tuyên ngôn độc lập mà Hồ Chí Minh đọc ngày 2/9/1945 tuyên bố trước thế giới về nền độc lập của nước Việt Nam Dân chủ Cộng hòa, vấn đề con người đã được khắc họa sâu sắc trong nội dung tuyên ngôn: Chế độ mới đảm bảo cho người dân Việt Nam quyền bình đẳng, quyền sống, quyền sung sướng, quyền. tự do. Với Hồ Chí Minh, độc lập của dân tộc phải gắn liền với tự do hạnh phúc cho con người ở những hưởng thụ cụ thể: ăn, mặc, ở, học tập, việc làm... Người nhấn mạnh ý tưởng này ở thư gửi các đồng chí đồng nghiệp của mình trong guồng máy chính quyền mới (10. 1945): “Ngày nay chúng ta đã xây dựng nên nước Việt Nam Dân chủ Cộng hòa. Nhưng nếu độc lập mà dân không hưởng hạnh phúc tự do thì độc lập cũng không có nghĩa lý gì Chính phủ ta đã hứa với dân sẽ gắng sức làm cho ai nấy đều có phần hạnh phúc...Việc gì lợi cho dân ta phải hết sức làm. Việc gì hai đến dân ta phải hết sức tránh. Chúng ta phải yêu dân, kính dân thì dân mới yêu ta, kính ta". Ý tưởng cao đẹp này còn được Hồ Chí Minh nhắc lại trong bài phát biểu tại cuộc họp đầu tiên của Uỷ ban Nghiên cứu kế hoạch kiến quốc. Người khẳng định: "Chúng ta đã hy sinh phấn đấu để giành độc lập, chúng ta đấu tranh được rồi và đang lo củng cố….

(36) Chúng ta tranh được tự do, độc lập rồi mà dân cứ chết đói, chết rét thì tự do độc lập cũng không làm gì. Dân chỉ biết rõ giá trị của tự do, của độc lập khi mà dân được ăn no mặc đủ. Chúng ta phải thực hiện ngay: 1 - Làm cho dân có ăn. 2 - Làm cho dân có mặc. 3 - Làm cho dân có chỗ ở. 4 - Làm cho dân có học hành. Cái mục đích chúng ta đi đến là 4 điều đó". Đất nước bước vào cuộc kháng chiến trường kỳ chống lại thực dân Pháp hung bạo. Trong những ngày chiến đấu gian khổ, Hồ Chí Minh kiên trì mục tiêu đã vạch ra, Người xác định nhiệm vụ nội chính của Chính phủ kháng chiến: “Sau hết chương trình nội chính của Chính phủ và của quân dân ta chỉ có ba điều mà thôi: a - Tăng gia sản xuất để/àm cho dân ai cũng đủ mặc đủ ăn. b - Mở mang giáo dục để cho ai nấy đều biết đọc biết viết. c - Thực hành dân chủ để làm cho dân ta ai cũng được hưởng quyền dân chủ tự do”. Quan tâm đến nhân dân - con người, Hồ Chí Minh chú ý từ những việc nhỏ trở đi: Năm 1948, Hồ Chí Minh nêu ra "Mười hai điều răn" nhắc nhở cán bộ, bộ đội: 6 điều không nên làm và 6 điều nên làm trong quan hệ với nhân dân. Nội dung 12 điều răn thể hiện lòng tôn quí nhân dân, tôn quí con người, mang ý nghĩa "thân dân" sâu sắc. (Những điều không nên: Làm thiệt hại ruộng vườn hoa màu; Mượn đồ đạc; Xúc phạm uy tín; Nói vô lễ... Những điều nên: Giúp đỡ công việc; Dạy học; Kể chuyện kháng chiến; Chống mê tín...). Người khẳng định trong phần mở đầu cửa văn bản này: Nước lấy dân làm gốc ' và kết luận bằng những lời thơ: "Quân tốt dân tốt. Muôn sự đều nên. Gốc có vững, cây mới bền. Xây lầu thắng lợi trên nền nhân dân". Uớc mong của Hồ Chí Minh là khối thống nhất toàn dân trong việc chăm lo hạnh phúc của con người..

(37) 2.3. Chiến lược con người "Vì lợi ích mười năm thì phải trồng cây Vì lợi ích trăm năm thì phải trồng người" Nhằm thực hiện được ý tưởng cao đẹp giải phóng con người, đem lại tự do hạnh phúc cho con người thì phải xây dựng kiến thiết được xã hội không còn chế độ người bóc lột người. Đó là chế độ xã hội chủ nghĩa mà Hồ Chí Minh và các đồng chí của mình trên bước đường cứu nước đã nhận thức được và có quyết tâm hiện thực trên quê hương của mình. Chế độ xã hội chủ nghĩa không phải do lực lượng nào ban phát cho, nó là sản phẩm của chính con người - con người mang tố chất xã hội chủ nghĩa. Hồ Chí Minh đã chỉ ra: "Muốn có xã hội chủ nghĩa phải có người xã hội chủ nghĩa Muốn có người xã hội chủ nghĩa phải có tư tưởng xã hội chủ nghĩa" (IX, 296) Người coi việc ươm trồng được những con người XHCN, việc bồi dưỡng thế hệ cách mạng cho đời sau là công việc trọng đại của đất nước của dân tộc, của Đảng. Ngày 13/9/1958 nói chuyện với Hội nghị cán bộ giáo dục toàn quốc trong bối cảnh miền Bắc tiến lên chủ nghĩa xã hội và đấu tranh thực hiện thống nhất nước nhà Người đã nêu ra thông điệp: "Vì lợi ích mười năm thì phải trồng cây Vì lợi ích trăm năm thì phải trồng người". (VIII, 222) Thông điệp của Hồ Chí Minh có ý nghĩa vĩnh hằng trong đời sống kinh tế văn hoá của đất nước, của dân tộc, nó mang một ý nghĩa cao cả sâu sắc. Ở thông điệp này Hồ Chí Minh đã dùng một cách diễn đạt của người xưa để chuyển tải một nội dung quan trọng của cuộc cách mạng xã hội chủ nghĩa. Trong chiến lược "Trồng người" mà Hồ Chí Minh mang hết tâm lực thực hiện, Người đặc biệt quan tâm đến vấn đề cán bộ của Đảng, của Chính quyền mới. Hồ Chí Minh coi cán bộ là cái gốc của mọi công việc, đó là những người đem chính sách của Đảng của Chính phủ giải thích cho dân chúng hiểu rõ và thi hành; đồng thời đem tình hình của dân chúng báo cáo cho Đảng cho Chính phủ hiểu rõ để đặt chính sách cho đúng. Người khẳng định: "Muôn việc thành công hoặc thất bại đều do cán bộ tốt hoặc kém". (V, 240). Với quan điểm coi con người là vốn qui nhất, Hồ Chí Minh nhấn mạnh "Cán bộ là tiền vốn của đoàn thể. Có vốn mới làm ra lãi. Bất cứ chính sách, công tác gì.

(38) nếu có cán bộ tốt thì thành công tức là cõ lãi, không có cán bộ tốt thì hỏng việc, tức là lỗ vốn". (VI, 46). Đầu tư cho sự nghiệp trồng người, đầu tư cho công tác cán bộ là sự đầu tư sáng suốt nhất, có lãi nhất. Đó là một tư tưởng lớn của kinh tế học đào tạo ngày nay. Hồ Chí Minh có một quan điểm hết sức rõ ràng về vấn đề này khi hơn 60 năm trước đây, năm 1947 Người khẳng định: "Các cơ quan cần phải rất chú ý đến việc huấn luyện cán bộ. Phải lựa chọn rất cẩn thận những nhân viên phụ trách việc huấn luyện đó. Những người lãnh đạo cần phải tham gia việc dạy. Không nên bủn xỉn về các khoản chi tiêu trong huấn luyện" (V, 273). Một chiến lược trồng người, chiến lược giáo dục, chiến lược cán bộ đưa đất nước đến sự phát triển bền vững và toàn diện bao giờ cũng phải chứa đựng trong nó một kế hoạch hiện thực về phát hiện bồi dưỡng, sử dụng nhân tài của quốc gia. Kết tinh các ý tưởng tinh hoa của tiền nhân, Hồ Chí Minh sau khi lãnh đạo nhân dân giành được độc lập đã quan tâm vấn đề chọn người tài để kiến thiết quốc gia. Người đề ra bốn việc: "Kiến thiết ngoại giao Kiến thiết kinh tế Kiến thiết quân sự Kiến thiết giáo dục" và Người khẳng định: "Kiến thiết cần có nhân tài", Người cho rằng nếu "Khéo lựa chọn, khéo phân phối, khéo dùng thì nhân tài ngày càng phát triển càng thêm nhiều". (IV, 99). Cùng với việc phát động nhân dân tiến cử người tài đức, Hồ Chí Minh còn quan tâm việc ươm trồng nhân tài cách mạng, nhân tài khoa học cho đất nước. 2.4. Con người Việt Nam mới - con người mang phẩm cách: trung - hiếu, tình - nghĩa, nhân - trí - dũng, cần - kiệm - liêm - chính Chiến lược con người Việt Nam mới mà Hồ Chí Minh vạch ra đặt trên nền tảng hệ giá trị đạo làm người. Hệ giá trị này kết tinh đạo lý của dân tộc và cập nhật các quan điểm nhân cách của thời đại mới. Hồ Chí Minh xác định con người dù ở tầng lớp nào, làm nghề nghiệp gì, sự hoạt động trong xã hội đều chia làm ba mặt quan hệ: "Đối với bản thân, đối với người khác, đối với công việc"..

(39) Từ rất sớm, trong tác phẩm Đường cách mệnh (1927) lúc đất nước còn đang chìm đắm trong chính sách ngu dân của thực dân Pháp, Người đã đưa một luồng nhận thức mới về nhân cách người Việt Nam của thời đại mới theo ba mặt trên. Người viết: Tư cách người cách mệnh: "Tự mình phải : Cần kiệm Hoà mà không tư Cả quyết sửa lỗi mình Cẩn thận mà không nhút nhát Hay hỏi Nhẫn nại (chịu khó) Hay nghiên cứu xem xét Vị công vong tư Không hiếu danh, không kiêu ngạo Nói thì phải làm Giữ chủ nghĩa cho vững Hy sinh Ít lòng tham muốn về vật chất Bí mật. Đối với người phải: Với từng người thì khoan thứ Với đoàn thể thì nghiêm Có lòng bày vẽ cho người Trực mà không táo bạo Hay xem xét người. Sau này, trong bài nói chuyện với cán bộ tỉnh Thanh Hoá (20/2/1947) và trong tác phẩm "Cần kiệm liêm chính" (1949) những ý tưởng về nhân cách theo ba mối quan hệ trên đây lại được Người nhấn mạnh sâu hơn và chi tiết hơn. Hồ Chí Minh căn dặn: Đối với mình: Luôn luôn cầu tiến bộ, không tiến bộ tức là ngừng lại. Đối với người: Chớ nịnh hót người trên, chớ xem khinh người dưới phải thực hành bác ái..

(40) Đối với việc: Bất kỳ việc to, việc nhỏ phải có sáng kiến, phải có kế hoạch, phải cẩn thận, phải quyết tâm làm cho thành công. Việc thiện thì dù nhỏ mấy cũng làm Việc ác thì dù nhỏ mấy cũng tránh. Hồ Chí Minh nhấn mạnh đến các giá trị tình nghĩa trong đạo làm người. Đó là giá trị căn cốt trong đời sống của dân tộc. Khi hỏi các đồng chí của mình: "Các chú có biết nhân dân ta sống với nhau thế nào không?" và được nghe trả lời "Thưa Bác, nhân dân ta có câu: Tắt lửa tối đèn có nhau", Người đã nhắc nhở: "Đúng là như vậy! nhân dân ta từ lâu đã sống với nhau có tình có nghĩa. Từ khi có Đảng ta lãnh đạo và giáo dục, tình nghĩa ấy càng cao đẹp hơn trở thành tình nghĩa đồng bào, đồng chí, tình nghĩa năm châu bốn biển một nhà". Hồ Chí Minh xây dựng hệ thống "Ngũ thường" mới cho dân tộc Việt Nam. Theo Người "những tính tốt" gồm có năm điều: "Nhân - nghĩa - trí - dũng - liêm" Người giải thích: a/. Nhân: là thật thà thương yêu, hết lòng giúp đỡ đồng chí và đồng bào vì thế mà kiên quyết chống lại những người, những việc có hại đến Đảng đến nhân dân. Vì thế mà sẵn lòng chịu cực khổ trước mọi người, hưởng hạnh phúc sau thiên hạ. Vì thế mà không ham giàu sang, không e cực khổ, không sợ oai quyền. Những người đã không ham, không e, không sợ gì, thì việc gì là việc phải họ đều làm được. b/. Nghĩa: là ngay thẳng, không có tư tâm, không làm việc bậy, không có việc gì phải giấu Đảng. Ngoài lợi ích của Đảng không có lợi ích riêng, phải lo toan. Lúc Đảng giao việc thì bất kỳ to nhỏ đều ra sức làm cẩn thận. Thấy việc phải thì làm, thấy việc phải thì nói, không sợ người ta phê bình mình mà phê bình người khác cũng luôn luôn đúng đắn. c/. Trí: vì không có việc tư túi nó làm mù quáng cho nên đầu óc trong sạch sáng suốt, dễ hiểu lý luận, dễ tìm phương hướng. Biết xem người, biết xét việc, vì vậy mà biết làm việc có lợi, tránh việc có hại cho Đảng, biết vì Đảng mà cất nhắc người tốt, đề phòng người gian. d/. Dũng: là dũng cảm gan góc, gặp việc phải có gan làm, thấy khuyết điểm có gan sửa chữa. Cực khổ khó khăn có gan chịu đựng, Có gan chống lại những sự vinh hoa phú quý không chính đáng. Nếu cần thì có gan hy sinh cả tính mạng cho Đảng cho Tổ quốc không bao giờ rụt rè nhút nhát..

(41) e/. Liêm: là không tham địa vị, không tham tiền tài. Không tham sung sướng, không ham người tâng bốc mình. Vì vậy mà quang minh chính đại, không bao giờ hủ hoá. Chỉ có một thứ ham là ham học, ham làm, ham tiến bộ. Cần, kiệm, liêm, chính, chí công vô tư là nền tảng của đời sống mới, là phẩm chất trung tâm của đạo đức cách mạng trong tư tưởng đạo đức Hồ Chí Minh, là mối quan hệ đối với tự mình. Hồ Chí Minh quan niệm cần, kiệm, liêm, chính là bốn đức tính của con người và Người giải thích cặn kẽ, cụ thể nội dung từng khái niệm. + Cần là lao động cần cù, siêng năng; lao động có kế hoạch, sáng tạo, có năng suất cao; lao động với tinh thần tự lực cánh sinh, không lười biếng, không ỷ lại, không dựa dẫm; phải thấy rõ lao động là nghĩa vụ thiêng liêng, là nguồn sống, nguồn hạnh phúc của mỗi chúng ta. + Kiệm là tiết kiệm sức lao động, tiết kiệm thời giờ, tiết kiệm tiền của dân, của nước, của bản thân mình. Tiết kiệm từ cái to đến cái nhỏ; “không xa xỉ, không hoang phí, không bừa bãi, không phô trương, hình thức…”. Cần, kiệm là phẩm chất của người lao động trong đời sống, trong công tác. + Liêm là trong sạch, là “luôn tôn trọng, giữ gìn của công và của dân”, “không xâm phạm một đồng xu, hạt thóc của nhà nước, của nhân dân”; “không tham địa vị, không tham tiền tài…không tham tâng bốc mình…”. + Chính là ngay thẳng không tà, là đúng đắn, chính trực. Đối với mình không tự cao, tự đại; đối với người không nịnh trên, khinh dưới, không dối trá, lừa lọc, luôn giữ thái độ trung thành, khiêm tốn, đoàn kết. Đối với việc thì để việc công lên trên, lên trước việc tư, việc nhà; được giao nhiệm vụ gì quyết làm cho kỳ được, “việc thiện dù nhỏ mấy cũng làm; việc ác thì dù nhỏ mấy cũng tránh”. Liêm chính là phẩm chất của người cán bộ khi thi hành nhiệm vụ. + Chí công là hết mực công bằng, công tâm; vô tư là không được có lòng riêng, thiên tư, thiên vị “tư ân, tư huệ hoặc tư thù, tư oán”, đem lòng chí công, vô tư đối với người, với việc. “khi làm bất cứ việc gì cũng đừng nghĩ đến mình trước, khi hưởng thụ thì mình nên đi sau”, “lo trước thiên hạ, vui sau thiên hạ”. Muốn “chí công vô tư” phải chiến thắng chủ nghĩa cá nhân. Đây là chuẩn mực của người lãnh đạo, người “giữ cán cân công lý”, không được vì lòng riêng mà chà đạp lên pháp luật. Cần, kiệm, liêm, chính có mối quan hệ chặt chẽ với chí công vô tư. Ngược lại, đã chí công vô tư, một lòng vì nước, vì dân, vì Đảng thì nhất định sẽ thực hiện được cần, kiệm, liêm, chính..

(42) Sau này năm 1949, với bút danh Lê Quyết Thắng, Người đã nói thêm về Cần Kiệm Liêm Chính như sau: "Trời có bốn mùa: Xuân Hạ Thu Đông Đất có bốn phương: Đông Tây Nam Bắc Người có bốn đức: Cần Kiệm Liêm Chính Thiếu một mùa thì không thành trời Thiếu một phương thì không thành đất Thiếu một đức thì không thành người" (V, 631) Bác đã khéo gắn ba phạm trù Thiên, Địa, Nhân - Trời, Đất, Con người (Tam tài) để nêu bật một vấn đề cốt lõi về nhân cách con người của chế độ mới. Hồ Chí Minh còn nêu ra mối liên hệ khăng khít của các phạm trù này. "Chữ liêm phải đi đôi với chữ kiệm Chữ kiệm phải đi đôi với chữ cần Cần kiệm liêm là gốc rễ của chính Một người phải cần kiệm liêm nhưng còn phải chính trước mới là hoàn toàn. Tự mình phải chính trước mới giúp được người khác chính. Mình không chính mà muốn người khác chính là vô lý". Phương pháp giáo dục mà Hồ Chí Minh kiên trì và khuyến khích cho các đồng chí của mình cùng làm theo là phương pháp giúp cho mỗi con người thấy được viễn cảnh sán lạn, quyết tâm tu dưỡng làm theo điều thiện, điều tốt. Người xác định: "Mỗi con người đều có cái thiện và cái ác ở trong lòng. Ta phải làm cho phần tốt ở trong mỗi con người nảy nở như hoa mùa xuân và phần xấu mất dần đi. Đó là thái độ của người cách mạng. Đối với những người có thói hư tật xấu, trừ hạng người phản lại Tổ quốc và nhân dân, ta phải giúp họ tiến bộ bằng cách làm cho cái phần thiện trong con người họ nảy nở để đẩy lùi phần ác, chứ không phải đập cho tơi bời. Lấy gương người tốt việc tốt để hàng ngày giáo dục lẫn nhau là một trong những cách tốt nhất để xây dựng Đảng, xây dựng các tổ chức cách mạng, xây dựng con người mới, cuộc sống mới". (XII, 558). Hồ Chí Minh coi đạo đức cách mạng ở mỗi con người là kết quả của sự rèn luyện trong thực tế, trong đấu tranh một cách bền bỉ thường xuyên. Người căn dặn. "Đạo đức cách mạng không phải trên trời sa xuống. Nó do đấu tranh rèn luyện bền bỉ hàng ngày mà phát triển củng cố, cũng như ngọc càng mài càng sáng, vàng càng luyện càng trong". (IX, 293)..

(43) "Dĩ bất biến" là vô luận trong hoàn cảnh nào thế hệ trẻ cũng phải biết lấy các giá trị "Hiếu trung - Tình nghĩa" làm hạt nhân tu dưỡng hành động của mình. "Ứng vạn biến" là thế hệ trẻ phải sáng suốt, có bản lĩnh hoà nhịp vào đời sống toàn cầu. Họ không được lạc hậu với thời đại song cũng không được lạc điệu với truyền thống sống "Khiêm - Cung" của dân tộc. Họ ý thức và kiên trì được hệ giá trị sống bản thân, gắn kết được tinh hoa của dân tộc và thời đại thực hiện được minh triết: "Sống khôn ngoan - Sống tử tế - Sống hẳn hoi " trước mọi động thái của cuộc đời. 2.4.1. "Con người - Cách mạng - Giáo dục" và sự gắn kết của chúng trong quá trình phát triển theo quan điểm của Hồ Chí Minh a/. Ba phạm trù "Con người - Cách mạng - Giáo dục" trong quá trình phát triển Con người vừa là mục tiêu vừa là động lực của sự phát triển. Sự phát triển phải vì con người, do con người và thuộc về con người. Công việc đầu tiên trong quốc sách là "Công việc đối với con người". Mục tiêu cao cả nhất và thực tiễn nhất của quốc gia là làm cho mọi người có ăn, có mặc, có chỗ ở, được học hành. Giáo dục là sự khai hoá, tạo ra ba nguồn vốn của sự phát triển "Vốn con người", "Vốn tổ chức", "Vốn xã hội". Một đất nước chỉ thực hiện sự tăng trưởng có chất lượng khi có nền giáo dục mang tính cách mạng và công việc cách mạng là hướng vào giáo dục con người nâng cao đồng bộ tâm lực - trí lực - thể lực tạo ra "nhân cách - sức lao động" ngày càng có chất lượng cao trong đời sống cộng đồng". Các quốc gia ngày nay tiến đến kinh tế tri thức đều coi việc xây dựng "Xã hội học tập là khâu then chốt", "Kế hoạch trăm năm lấy giáo dục làm gốc". Bác Hồ đã để lại cho chúng ta những lời dạy vô giá đối với ba phạm trù này và những chỉ dẫn sâu sắc để gắn kết chúng trong quá trình phát triển đất nước. b/. Mô hình biểu thị sự gắn kết 3 phạm trù: "con người - cách mạng - giáo dục" qua lời dạy của Bác Hồ, Khái niệm Trung với nước, Hiếu với dân được Người thể hiện trong bài thơ tặng cụ Võ Liêm Sơn một nhân sĩ yêu nước khi cụ tham dự Hội nghị văn hoá toàn quốc lần thứ hai (16 - 20/7/1948). Người viết: "Tặng Võ công Thiên lý công tầm ngã Bách cảm nhất ngôn trung Sự dân nguyện tận hiếu Sự quốc nguyện tận trung.

(44) Công lai ngã hân hỉ Công khứ ngã tư công Tặng công chỉ nhất cú Kháng chiến tất thành công" (V, 540) Con người "Đầu tiên là công việc đối với con người. " Mỗi con người đều có cái thiện cái ác ở trong lòng. Ta phải biết làm cho phần tốt trong mỗi con ngườii nảy nở như hoa mùa xuân và phần xấu mất dần đi. Đó là thái độ của người cách mạng ".. Cách mạng Cách mạng tiên cách tâm Cải tạo xã hội tiên cải tạo tư kỷ. Kiểm túc thâm tâm Lệ hành tự thừa phê bình. Tiên chi dĩ tự kỷ tu thân. Kế chi dĩ giáo hoá bộ thuộc Kế chi dĩ cảm ứng dân chúng. Đại học chi đạo tại minh minh đức, tại thân dân. "Đạo đức cách mạng. không phải trên trời sa xuống. Nó do đấu tranh rèn luyện bền bỉ hàng ngày mà phát triển củng cố, cũng như ngọc càng mài càng sáng, vàng càng luyện càng trong". ". " Vì lợi ích mười năm thì phải trồng cây Vì lợi ích trăm năm thì phải trồng người ". Giáo dục. Thiện ác nguyên lai vô định tính. Đa do giáo dục đích nguyên nhân.. c/ Các lời dạy Về con người: "Đầu tiên là công việc đối với con người". (XII/5003) "Chúng ta phải thực hiện ngay : làm cho dân có ăn, làm cho dân có mặc, làm cho dân có chỗ ở, làm cho dân có học hành. Cái mục đích chúng ta đi đến là 4 điều đó". (IV/153) Về cách mạng: Cách mạng tiên cách tâm. Cải tạo xã hội tiên cải tạo tư kỷ..

(45) Kiểm túc thâm tâm. Lệ hành tự thừa phê bình. Tiên chi dĩ tự kỷ tu thân. Kế chi dĩ giáo hoá bộ thuộc. Kế chi dĩ cảm ứng dân chúng (làm cách mạng trước hết phải cách mạng tấm lòng, cải tạo xã hội trước hết phải cải tạo bản thân mình, kiểm điểm sâu sắc nơi đáy lòng, nghiêm khắc tự phê bình. Trước hết tu sửa bản thân, kế đó dạy bảo cấp dưới, sau nữa làm cho quần chúng đồng lòng). Thơ Hồ Chí Minh. NXB Văn hoá Thông tin 1997, tr 25 Về Giáo dục: "Thụy thì đô tương thuần lương hán. Tỉnh hậu tài phân thiện ác nhân. Thiện ác nguyên lai vô định tính. Đa do giáo dục đích nguyên nhân. (III/383) (Lúc ngủ ai cũng thuần hậu, tỉnh dậy mới phân ra kẻ thiện ác. Thiện ác vốn chẳng phải là tính sẵn, phần lớn do giáo dục mà nên). Về Cách mạng & con người: */ "Mỗi con người đều có cái thiện cái ác ở trong lòng. Ta phải biết làm cho phần tốt trong mỗi con người nảy nở như hoa mùa xuân và phần xấu mất dần đi. Đó là thái độ của người cách mạng". (XII/558) Về Giáo dục & Con người: "Vì lợi ích mười năm thì phải trồng cây Vì lợi ích trăm năm thì phải trồng người. Chúng ta phải đào tạo ra những công dân tốt, cán bộ tốt cho nước nhà. Đó là một trách nhiệm rất nặng nề nhưng rất vẻ vang" (VIII/222) Về Cách mạng & Giáo dục: "Đạo đức cách mạng không phải trên trời sa xuống. Nó do đấu tranh rèn luyện bền bỉ hàng ngày mà phát triển củng cố, cũng như ngọc càng mài càng sáng, vàng càng luyện càng trong". (IX/293) Về Cách mạng & Con người & Giáo dục: "Đại học chi đạo, tại minh minh đức, tại thân dân.

(46) Tại minh minh đức tức là chính tâm Thân dân tức là phục vụ nhân dân Đặt lợi ích của nhân dân lên trên hết" (VIII/215) 2.4.2. "Tu thân - Xử thế - Dưỡng sinh" trong phát triển nhân cách từ lời dạy của Bác Hồ a/. Ba vấn đề "Tu thân - Xử thế - Dưỡng sinh" trong sự phát triển nhân cách. Tu thân - Xử thế - Dưỡng sinh là ba điều cơ bản trong rèn luyện phát triển nhân cách đối với mỗi con người trong suốt cuộc đời. Đó là sự đòi hỏi ở con người biết sống xứng đáng với bản thân mình, với xã hội, với thiên nhiên. Bác Hồ kính yêu có ý kiến về cả ba vấn đề trên và cuộc đời Người là mẫu mực về sự thực hiện đồng bộ "Tu thân - Xử thế - Dưỡng sinh" không chỉ cho hạnh phúc của đất nước mình, dân tộc mình mà rộng ra cho nhân loại.. Tu thân. Phát triển nhân cách. Xử thế. Dưỡng sinh. Sự tu thân của Bác trên nền tảng của đạo đức cách mạng với các thành tố: Thiện - Trung - Hiếu - Nhân - Trí - Dũng; Cần - Kiệm - Liêm - Chính; Tình/ Nghĩa. Trong "Nhật kí trong tù" Người viết về mục đích tu thân: Dục thành đại sự nghiệp Tinh thần cảnh yếu đại (Muốn nên sự nghiệp lớn Tinh thần cần phải cao) Sự xử thế của Hồ Chí Minh bắt nguồn từ ý thức "Điều này chẳng phải dễ dàng trong cuộc sống", động thái của nó đặt con người vào những tình thế mới với những khó khăn nhiều hơn và con người luôn luôn phải có "Chí" và "Minh" trong mọi hoàn cảnh..

(47) Người nói: "Xử thế nguyên lai phi dị dị Nhi kim xử thế cánh nan nan" (Xử thế từ xưa không phải dễ, mà nay xử thế khó khăn hơn) Ở bất cứ hoàn cảnh nào Hồ Chí Minh cũng xử thế theo phương châm "đi thức tỉnh tâm hồn con người" làm cho "phần tốt ở mỗi con người nảy nở như hoa mùa xuân và phần xấu mất dần đi". Người giáo hoá cho đồng chí của mình học trò của mình thái độ xử thế: Bần tiện bất năng di Phú quí bất năng dân Uy vũ bất năng khuất. (ý của Mạnh Tử) * *. *. b/. Các lời dạy của Bác Hồ và "Tu thân - Xử thế - Dưỡng sinh" Thiện */ "Trong xã hội tuy có trăm công nghìn việc song những công việc ấy chia làm hai thứ: việc Chính và việc Tà Làm việc Chính là người Thiện Làm việc Tà là người ác Siêng năng (cần), tần tiện (kiệm), trong sạch (liêm), chính là thiện. Lười biếng, xa xỉ, tham lam là tà, là ác" (V, 643) */ "Việc thiện thì dù nhỏ mấy cũng làm. Việc ác thì dù nhỏ mấy cũng tránh" (V, 645). Trung - Hiếu */ Đạo đức, ngày trước thì chỉ trung với vua, hiếu với cha mẹ. Ngày nay thời đại mới đạo đức cũng phải mới. Phải trung với nước, phải hiếu với dân, với đồng bào (4, 149). */ "Sự dân nguyện tận hiếu Sự quốc nguyện tận trung Thờ dân trọn đạo hiếu Thờ nước vẹn lòng trung" (V, 540).

(48) Nhân - Nghĩa - Trí - Dũng - Liêm "Nói tóm tắt, tính tốt (ấy) gồm có năm điều: nhân, nghĩa, trí, dũng, liêm" a/. Nhân là thật thà thương yêu, hết lòng giúp đỡ đồng chí và đồng bào vì thế mà kiên quyết chống lại những người, những việc có hại đối với Đảng và nhân dân. Vì thế mà sẵn lòng chịu cực khổ trước mọi người, hưởng hạnh phúc sau thiên hạ. Vì thế mà không ham giàu sang, không e cực khổ, không sợ oai quyền. Những người đã không ham, không e, không sợ gì, thì việc gì họ đều làm được. b/. Nghĩa là ngay thẳng, không có tư tâm, không làm việc bậy, không có việc gì phải dấu Đảng. Ngoài lợi ích của Đảng không có lợi ích riêng, phải lo toan. Lúc Đảng giao việc thì bất kỳ việc to nhỏ đều ra sức làm cẩn thận. Thấy việc gì phải thì làm, thấy việc phải thì nói, không sợ người ta phê bình mình mà phê bình người khác cũng luôn luôn đúng đắn. c/. Trí: Vì không có việc tư túi nó làm mù quáng cho nên đầu óc trong sạch sáng suốt, dễ hiểu lý luận, dễ tìm phương hướng. Biết xem người, biết xét việc, vì vậy mà biết việc có lợi, tránh việc có hại cho Đảng, biết vì Đảng mà cất nhắc người tốt, đề phòng người gian. d/. Dũng là dũng cảm gan góc; gặp việc có gan làm, thấy khuyết điểm có gan sửa chữa, cực khổ khó khăn có gan chịu đựng, có gan chống lại vinh hoa phú quý không chính đáng. Nếu cần có gan hy sinh cả tính mạng cho Đảng cho Tổ quốc không bao giờ rụt rè nhút nhát. đ/. Liêm là không tham địa vị, không tham tiền tài, không tham sung sướng, không tham tâng bốc mình. Vì vậy mà quang minh chính đại, không bao giờ hủ hoá. Chỉ có một thứ ham là ham học, ham làm, ham tiến bộ. Cũng như sông thì có nguồn mới có nước, không có nguồn thì sông cạn. Cây phải có gốc, không có gốc thì cây héo. Người cách mạng phải có đạo đức, không có đạo đức thì dù tài giỏi mấy cũng không lãnh đạo được nhân dân. vì muốn giải phóng cho dân tộc, giải phóng cho loài người là một công việc to tát, mà tự mình không có đạo đức, không có căn bản, tự mình đã hủ hoá, xấu xa thì còn làm nổi việc gì? (V, 252 - 253). Cần - Kiệm - Liêm - Chính / Chí công vô tư Trời có bốn mùa: Xuân Hạ Thu Đông Đất có bốn phương: Đông Tây Nam Bắc Người có bốn đức: Cần Kiệm Liêm Chính Thiếu một mùa thì không thành trời Thiếu một phương thì không thành đất Thiếu một đức thì không thành người" (V,631).

(49) Hồ Chí Minh nhấn mạnh đến các giá trị tình nghĩa trong đạo làm người. Đó là giá trị cốt lõi trong đời sống của dân tộc. Khi hỏi các đồng chí của mình: "Các chú có biết nhân dân ta sống với nhau thế nào không?" và được nghe trả lời "Thưa Bác, nhân dân ta có câu: Tắt lửa tối đèn có nhau", Người đã nhắc nhở: "Đúng là như vậy! nhân dân ta từ lâu đã sống với nhau có tình có nghĩa. Từ khi có Đảng ta lãnh đạo và giáo dục, tình nghĩa ấy càng cao đẹp hơn trở thành tình nghĩa đồng bào, đồng chí, tình nghĩa năm châu bốn biển một nhà. Đối với mình, đối với người, đối với việc Người đặt ra yêu cầu có tính nhất quán là phải "Chính". Người giải thích sự liên quan của "Chính" với "Cần - Kiệm Liêm". "Chính nghĩa là không tà, nghĩa là thẳng thắn, đứng đắn. Điều gì không đứng đắn, thẳng thắn, tức là tà. Cần, kiệm, liêm, là gốc rễ của chính. Nhưng một cây cần có gốc rễ, lại cần có ngành, lá, hoa, quả mới là hoàn toàn. Một người phải Cần, Kiệm, Liêm nhưng còn phải Chính mới là người hoàn toàn. Trên quả đất, có hàng muôn triệu người. Song số người ấy có thể chia làm hai hạng: người thiện và người ác. Trong xã hội, tuy có trăm công, nghìn việc. Song những công việc ấy có thể chia làm 2 thứ: việc chính và việc tà. Làm việc chính, là người thiện. Làm việc tà, là người ác. Siêng năng (cần), tần tiện (kiệm), trong sạch (liêm), chính là thiện. Lười biếng, xa xỉ, tham lam, là tà, là ác. Bất kỳ ở từng lớp nào, giữ địa vị nào, làm nghề nghiệp gì, sự hoạt động của một người trong xã hội có thể chia làm 3 mặt: 1.. Mình đối với mình. 2.. Mình đối với người. 3.. Mình đối với công việc. Đối với mình: - Chớ tự kiêu, tự đại. Tự kiêu, tự đại là khờ dại. Vì mình hay, còn nhiều người hay hơn mình. Mình giỏi, còn nhiều người giỏi hơn mình. Tự kiêu, tự đại tức là thoái bộ. Sông to, biển rộng, thì bao nhiêu nước cũng chứa được, vì độ lượng nó rộng và sâu. Cái chén nhỏ, cái đĩa cạn, thì một chút nước cũng đầy tràn, vì độ lượng nó hẹp nhỏ. Người mà tự kiêu, tự mãn, cũng như cái chén, cái đĩa cạn..

(50) - Luôn luôn cầu tiến bộ. Không tiến bộ thì ngừng lại. Trong khi mình ngừng lại thì người ta cứ tiến bộ. Kết quả là mình thoái bộ, lạc hậu. Tiến bộ không giới hạn. Mình cố gắng tiến bộ, thì chắc tiến bộ mãi. - Luôn luôn tự kiểm điểm, tự phê bình, những lời mình đã nói, những việc mình đã làm, để phát triển điều hay của mình, sửa đổi khuyết điểm của mình. Đồng thời phải hoan nghênh người khác phê bình mình. Đối với người: Chữ người, nghĩa hẹp là gia đình, anh em, họ hàng, bầu bạn. Nghĩa rộng là đồng bào cả nước. Rộng nữa là cả loài người. Trừ bọn việt gian bán nước, trừ bọn phát xít thực dân, là những ác quỷ mà ta phải kiên quyết đánh đổ, đối với tất cả những người khác thì ta phải yêu quí, kính trọng, giúp đỡ. Chớ nịnh hót người trên. Chớ xem khinh người dưới. Thái độ phải chân thành, khiêm tốn, phải thật thà đoàn kết. Phải học người và giúp người tiến tới. Phải thực hành chữ Bác - ái. Đối với việc: Phải để công việc nước lên trên, trước việc tư, việc nhà. Đã phụ trách việc gì, thì quyết làm cho kỳ được, cho đến nơi đến chốn, không sợ khó nhọc, không sợ nguy hiểm. Bất kỳ việc to, việc nhỏ, phải có sáng kiến, phải có kế hoạch, phải cẩn thận, phải quyết làm cho thành công. Việc thiện thì dù nhỏ mấy cũng làm. Việc ác thì dù nhỏ mấy cũng tránh. Việc gì dù lợi cho mình, phải xét nó có lợi cho nước không? Nếu không có lợi, mà có hại cho nước thì quyết không làm.. Chương 3. QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG GIÁO DỤC Quản lý nguồn nhân lực trong giáo dục có thể xác định cụ thể theo tiếp cận với từng lý thuyết cụ thể đã được trình bày trong chương 1 Tổng quan về lý thuyết quản lý nguồn nhân lực. Theo đó, lý thuyết quản lý nguồn nhân lực trong giáo dục (đối với một cơ sở giáo dục) có thể được xác định là quản trị nhân sự trong một cơ sở giáo dục hoặc cũng có thể xác định đó là quản trị nhân lực một cơ sở giáo dục với đầy đủ những đặc trưng đã trình bày trong mục 1.1 và 1.2, hoặc quản lý nguồn nhân lực trong giáo dục ở tầm vĩ mô hay vi mô cũng có thể theo tiếp cận lý thuyết quản lý nguồn nhân lực với các đặc trưng trình bày trong mục 1.3.

(51) Tuy nhiên, từ những vấn đề đa dạng và phong phú như vậy, chúng ta có thể kế thừa có tính phát triển để hình thành một lý thuyết về quản lý nguồn nhân lực trong giáo dục dựa trên nền tảng khoa học quản lý nói chung, quản lý giáo dục nói riêng cùng với những cơ sở lý thuyết về quản lý nguồn nhân lực đã được tổng quan. Quản lý nguồn nhân lực trong giáo dục sẽ được xác định cụ thể như sau. Quản lý nguồn nhân lực trong giáo dục cũng liên quan đến hai vấn đề cơ bản “quản lý” và “nguồn nhân lực trong giáo dục”. Nguồn nhân lực trong giáo dục bao gồm đội ngũ nhà giáo và cán bộ quản lý giáo dục với những tiềm năng lao động sư phạm, khả năng lãnh đạo, điều hành hoạt động học tập trong các hoạt động giáo dục. Quản lý đối với yếu tố con người trong giáo dục không chỉ khâu tổ chức mà còn là khâu lãnh đạo các nhà lãnh đạo nhằm tạo ra sự đột biến, phát triển tiềm năng của tổ chức hoặc toàn bộ hệ thống. Trên nền tảng chung, có thể xác định khái niệm, bản chất, đặc điểm, nguyên tắc và những nội dung quản lý nguồn nhân lực trong giáo dục. 3.1. KHÁI NIỆM QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG GIÁO DỤC Quản lý nguồn nhân lực trong giáo dục là quá trình thu hút, phát triển và duy trì đội ngũ nhà giáo và cán bộ quản lý giáo dục có năng lực và trách nhiệm với công việc nhằm thực hiện được nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược phát triển giáo dục đã đề ra. Theo cách định nghĩa cho thấy quản lý nguồn nhân lực trong giáo dục đề cập tới ba yếu tố: - Thu hút các thành viên có đủ điều kiện để tập hợp thành đội ngũ nhà giáo và cán bộ quản lý giáo dục. Đội ngũ được hình thành trở thành nguồn nhân lực bảo đảm các yếu tố đủ số lượng, đảm bảo chất lượng và đồng bộ về cơ cấu - Phát triển tiềm năng lao động trong lĩnh vực sư phạm cũng như quản lý của các thành viên trên cơ sở đó tạo được tiềm năng, một sức mạnh mới của tổ chức có đầy đủ khả năng đáp ứng các nhiệm vụ mới, yêu cầu cao của ngành và của xã hội đáp ứng nhu cầu đổi mới và phát triển kinh tế-xã hội theo từng giai đoạn. Đây chính là một nét đặc trưng cơ bản nhất của quản lý nguồn nhân lực trong giáo dục. - Yếu tố thứ ba, đó chính là việc duy trì sự phát triển bền vững của từng thành viên của của cả tổ chức. Trên cơ sở tạo ra và duy trì động.lực lao động tích cực của các thành viên mà có được văn hóa của tổ chức, trong đó mỗi người đều muốn có cơ hội để được khẳng định tiềm năng và vai trò của mình trong tổ chức. Với việc tập hợp được đầy đủ các yếu tố thu hút, phát triển và duy trì đội ngũ nhà giáo và cán bộ quản lý với đầy đủ tiềm năng và trách nhiệm trong hoạt động.

(52) giáo dục thì bản thân quá trình này đã khẳng định được mục tiêu là tạo ra và phát triền tiềm năng một cách bền vững của tổ chức trong các hoạt động giáo dục. Như vậy, phát triển từ lý thuyết quản lý nguồn nhân lực với các hoạt động kế hoạch hóa, tuyển dụng, bồi dưỡng và phát triển tiền năng cho các thành viên đã là cơ sở cho việc hình thành cơ sở lý luận về quản lý nguồn nhân lực trong giáo dục trên nền tảng thu hút (tạo nguồn) phát triển và duy trì đội ngũ nhà giáo và đội ngũ cán bộ quản lý với đầy đủ những tiềm năng cần thiết và trách nhiệm để hoàn thành nhiệm vụ, đạt được mục tiêu giáo dục và chiến lược giáo dục theo từng giai đoạn đề ra. 3.2. Đặc điểm của quản lý nguồn nhân lực trong giáo dục (1)- Nguồn nhân lực trong giáo dục vừa là mục tiêu, nội dung và động lực của quản lý và phát triển trong giáo dục - Nguồn nhân lực trong giáo dục đó chính là yếu tố con người: Đội ngũ nhà giáo và đội ngũ cán bộ quản lý giáo dục. Cổ nhân ta đã có câu nói “thày nào trò nấy”, điều này cho thấy chất lượng người thầy sẽ quyết định chất lượng học tập của học trò. Ngày nay với những điều kiện phục vụ cho quá trình giáo dục đã phát triển, người thày không còn chỉ là nguồn tri thức duy nhất, nhưng họ vẫn luôn luôn giữ được vai trò là người đại diện cho thế hệ đi trước, truyền thụ những tri thức và những ký năng cần thiết cduar thế hệ đi trước cho học sinh, những người thuộc thế hệ đi sau, để họ tiếp thu và chuyển hóa chúng thành tài sản riêng của chính mình nhằm tiếp tục duy trì và phát triển xã hội. Điều đó thể hiện rõ vai trò của nhà giáo “người định hướng, dẫn dắt sự phát triển của học trò”. Chính vì vậy trong văn bản Luật giáo dục cũng đã khẳng định: “ Đội ngũ nhà giáo có vai trò quyết định trong việc bảo đảm chất lượng giáo dục…” Bên cạnh đội ngũ nhà giáo phải kể tới vai trò của đội ngũ cán bộ quản lý giáo dục, họ có vai trò quan trọng trong việc tổ chức, quản lý và điều hành các hoạt động giáo dục. Sự nhận thức đúng đắn của họ về hoạt động giáo dục sẽ có được các quyết định đúng và hành vi chuẩn mực để tổ chức các hoạt động giáo dục cũng như có những tác động ảnh hưởng tích cực trong quá trình điều hành, điều chỉnh các hoạt động nhằm đạt tới mục tiêu giáo dục đã đề ra. Chính vì những lý do đó mà việc xây dựng được nguồn nhân lực (đội ngũ nhà giáo và cán bộ quản lý giáo dục) có chất lượng trong giáo dục là mục tiêu của quá trình phát triển giáo dục. - Trong bất kỳ một lĩnh vực nào đó để phát triển kinh tế-xã hội của đất nước nói chung, cũng như trong sự nghiệp phát triển giáo dục nói riêng, bên cạnh việc hình thành chiến lược phát triển sự nghiệp giáo dục bao giờ cũng có chiến lược phát.

(53) triển nguồn nhân lực. Điều này được khẳng định rõ nét nhất trong giai đoạn từ năm 2000 đến nay đối với sự nghiệp giáo dục của Việt Nam. Từ Nghị quyết số 40/2000/QH10 ngày 9/12/2000 của Quốc hội về đổi mới chương trình, giáo dục phổ thông đến Chỉ thị 40 của BBT TW đảng ngày 15-6-2004 và Đề án xây dựng và nâng cao chất lượng đội ngũ nhà giáo và cán bộ quản lý giáo dụctheo quyết định của Chính phủ số 09/2005/ QĐ-TTg, ngày 11 tháng 1 năm 2005 Về Đề án "Xây dựng, nâng cao chất lượng đội ngũ nhà giáo và cán bộ quản lý giáo dục giai đoạn 2005 - 2010"; cũng nha Chiến lược phát triển giáo dục giai đoạn 20012010 và Chiến lược phát triển giáo dục giai đoạn 2011-2020 và Nghị quyết Hội nghị lần thứ 8, BCHTƯ khóa XI (Nghị quyết số 29-NQ/TW) với nội dung Đổi mới căn bản, toàn diện GD&ĐT. Trong tất cả các văn bản này của Đảng và Nhà nước đều khẳng định yếu tố phát triển đội ngũ nhà giáo và cán bộ quản lý là khâu then chốt để đảm bảo chắc chắn cho sự thành công và đạt được các mục tiêu đã đề ra. Chính vì vậy cũng có thể khẳng định, nguồn nhân lực trong giáo dục mà nội dung là xây dựng và phát triển đội ngũ nhà giáo và cán bộ quản lý giáo dục chính là một nội dung quan trong để thực hiện các mục tiêu của các chương trình, đề án hay chiến lược đã đề ra. - Tư tưởng của Chủ tịch Hồ Chí Minh về yếu tố cán bộ cho thấy “Đầu tiên là công việc với con người”, “... Vô luận việc gì đều do con người làm ra và từ nhỏ đến to, từ gần đến xa đều thế cả”, hoặc “Có cán bộ tốt việc gì cũng xong. Muôn việc thành công hay thất bại đều do cán bộ tốt hoặc kém. Đó là một chân lí” Mục tiêu tạo chuyển biến căn bản, mạnh mẽ về chất lượng, hiệu quả giáo dục, đào tạo; đáp ứng ngày càng tốt hơn công cuộc xây dựng, bảo vệ Tổ quốc và nhu cầu học tập của nhân dân. Giáo dục con người Việt Nam phát triển toàn diện và phát huy tốt nhất tiềm năng, khả năng sáng tạo của mỗi cá nhân; yêu gia đình, yêu Tổ quốc, yêu đồng bào; sống tốt và làm việc hiệu quả hiện nay của nước ta trước hết cần phải dựa vào nguồn nhân lực trong giáo dục để đưa các mục tiêu đó trở thành hiện thực. Do vậy, nguồn nhân lực là động lực cần thực hiện trong việc phát triển sự nghiệp giáo dục. (2) NNL trong GD đa dạng với nhiều trình độ đào tạo và đặc thù lao động khác nhau; Nền giáo dục Việt Nam bao gồm giáo dục mầm non, giáo dục phổ thông, giáo dục nghề nghiệp, giáo dục đại học và giáo dục thường xuyên với mục tiêu tổng quát là nâng cao dân trí, phát triển nguồn nhân lực và bồi dưỡng nhân tài. Hệ thống giáo dục quốc dân đa dạng với nhiều hệ thống bộ phận khác nhau và hình thức giáo dục phong phú như vậy đòi hỏi nguồn nhân lực (đội ngũ nhà giáo và cán bộ quản lý).

(54) có đủ trình độ phù hợp với từng bậc học, cấp học và trình độ đào tạo, do đó, nguồn nhân lực trong giáo dục cũng có đặc điểm hết sức đa dạng với những đội ngũ có trình độ đào tạo theo đặc điểm của từng ngành học và chuyên môn. Điều này cũng cho thấy, việc phát triển nguồn nhân lực trong giáo dục là một vấn đề khó khăn phải tiến hành phải có hướng đích rõ ràng, có kế hoạch, có tổ chức và có lộ trình cụ thể với những điều kiện cần thiết để đảm bảo về mục tiêu nguồn nhân lực cho giáo dục tương xứng với những nhiệm vụ và yêu cầu đặt ra. (3)- NNL trong GD phát triển theo hướng chuẩn hóa, hiện đại hóa, dân chủ hóa và XHH và hội nhập quốc tế Chiến lược phát triển giáo dục nước ta hiện nay cũng như chương trình đổi mới căn bản và toàn diện đang được thực hiện với quan điểm “chuẩn hóa, hiện đại hóa, dân chủ hóa, xã hội hóa và hội nhập quốc tế, do vậy việc quản lý và phát triển nguồn nhân lực trong giáo dục trước hết cũng phải thực hiện với đặc điểm chuẩn hóa để thực hiện đồng bộ một quá trình giáo dục chuẩn hóa đầu vào. Đội ngũ nhà giáo và cán bộ quản lý giáo dục phải đạt trình độ chuẩn về trình độ đào tạo, chuyên môn nghiệp vụ sư phạm và nghiệp vụ quản lý giáo dục. Trong đó có một bộ phận đạt trình độ trên chuẩn để họ là lực lượng cốt cản, chủ lực trong việc triển khai thực hiện các nhiệm vụ mới trong quá trình đổi mới nâng cao chất lượng giáo dục. Để hội nhập quốc tế, Giáo dục nước ta hướng tới mục tiêu đạt trình độ tương đương với các nước tiển tiến về giáo dục trong khu vực và tiến tiến trên thế giới đòi hỏi trình độ chuẩn về nguồn nhân lực ngày càng tăng “Tiến tới tất cả các giáo viên tiểu học, THCS, giáo viên, giảng viên các cơ sở giáo dục nghề nghiệp phải có trình độ từ đại học trở lên, có năng lực sư phạm. GV cao đẳng, đại học có trình độ từ thạc sỹ trở lên và phải được đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ sư phạm” như Nghị quyết Ban bí thư số 29/NQ-TƯ đã xác định.. (4-) Nhiều cơ quan, tổ chức có trách nhiệm trong việc quản lý & phát triển NNL trong GD Hiện pháp nước ta đã khẳng định : “Phát triển giáo dục là quốc sách hàng đầu”. Sự nghiệp giáo dục nước ta cũng đã và đang thực hiện theo phương châm đảng lãnh đạo, nhà nước quản lý và nhân dân làm chủ. Mặt khác trong quá trình quản lý các cơ sở giáo dục và toàn bộ hệ thống giáo dục quốc dân, chủ thể quản lý giáo dục bao gồm rất nhiều các cơ quan quản lý, tổ chức có thẩm quyền cùng tham gia vào quá trình điều hành, điều chỉnh các hoạt động giáo dục bao gồm nhiều cơ quan trong hệ thống và nhiều cơ quan bên trên và bên ngoài hệ thống. Do đó, quản lý và phát triển nguồn nhân lực cũng quán triệt quan điểm cơ bản trong đổi mới giáo dục hiện nay là “đổi mới từ sự lãnh đạo của Đảng, sự quản lý của Nhà nước đến.

(55) hoạt động quản trị của các cơ sở giáo dục-đào tạo; sự tham gia của cộng đồng, xã hội và đổi mới ở tất cả các bậc học, ngành học”. (5)- QL NNL là công việc thường xuyên kết hợp hài hòa lợi ích của các thành viên và tập thể Bản chất của việc quản lý phát triển nguồn nhân lực là tạo ra được tiềm năng mới của các cơ sở giáo dục cũng như toàn bộ hệ thống trong việc thực hiện quá trình đổi mới sự nghiệp giáo dục cũng như các nhiệm vụ cụ thể mới trong quá trình giáo dục. Như vậy, Tạo chuyển biến căn bản, mạnh mẽ về chất lượng, hiệu quả giáo dục, đào tạo; đáp ứng ngày càng tốt hơn công cuộc xây dựng, bảo vệ Tổ quốc và nhu cầu học tập của nhân dân. Chất lượng giáo dục được nâng cao, chất lượng nguồn nhân lực trong xã hội được thay đổi cải thiện theo hướng ngày càng tích cực. Như vậy, lợi ích chung của cộng đồng và xã hội được nâng cao. Chính trong quá trình phát triển nguồn nhân lực trong giáo dục này, bản than các nhà giáo và quản lý giáo dục cũng được thừa hưởng những lợi ích cho chính bản than từ việc phát triển các tiềm năng mới tạo cơ hội thăng tiến phát triển, đồng thời cũng có được những lợi ích khác từ chính sách, chế độ đãi ngộ cụ thể .v.v…. 3.3. Nguyên tắc trong quản lý nguồn nhân lực - Đảm bảo tính thống nhất mục tiêu Đảm bảo thống nhất thực hiện mục tiêu. trước hết, Mục tiêu của quản lý nguồn nhân lực trong giáo dục là nhằm đạt được trạng thái đủ số lượng, cơ cấu cân đối và đạt chuẩn về trình độ đào tạo của cả đội ngũ nhà giáo và cán bộ quản lý giáo dục; quản lý nguồn nhân lực trong giáo dục còn phải đạt được mục tiêu tạo ra được tiềm năng mới của tổ chức (đảm bảo về chất lượng đội ngũ nhà giáo và CBQLGD) có khả năng thực hiện tốt và có hiệu quả những nhiệm vụ khó và ngay cả những nhiệm vụ mới. có như vậy mỗi cơ sở giáo dục hay mỗi một hệ thống giáo dục mới đảm bảo hoàn thành nhiệm vụ và đạt được tới các mục tiêu đã đề ra. Mục tiêu là cái đích của mọi hoạt động. Mục tiêu có xác định đúng thì mọi hoạt động mới thực hiện đúng và đạt kết quả phù hợp với mục tiêu. Mục tiêu xác định mà sai, thì “sai một lý đi một dặm” các hoạt động sẽ không thực hiện được trúng đích đề ra. Mục tiêu xác định đúng mà hoạt động sai thì cũng không đạt được kết quả mong đợi. Với mục tiêu kép của quản lý nguồn nhân lực như nêu trên để khẳng định được có 3 hoạt động (tương ứng với ba chức năng) thu hút hay tạo nguồn nhân lực (đội ngũ nhà giáo và cán bộ quản lý giáo dục); phát triển và duy trì tiềm năng và trách nhiệm cho họ để đảm bảo chắc chắn đạt được mục tiêu về nguồn lực người và thực hiện đúng mục tiêu giáo dục đề ra..

(56) Việc lựa chọn được mục tiêu và tìm được các hoạt động phù hợp với mục tiêu là một nguyên tắc quan trọng và cũng là điều mà các nhà quản lý và tất cả các thành viên đều mong muốn. Để thực hiện thống nhất nhận thức và thực hiện mục tiêu chung tạo chuyển biến căn bản, mạnh mẽ về chất lượng, hiệu quả giáo dục, đào tạo …những giải pháp hay các biện pháp thực hiện trong quản lý nguồn nhân lực giáo dục phải đa dạng xuất phát từ đặc điểm có mối liên hệ biện chứng với các yếu tố cơ bản của quá trình giáo dục. Các giải pháp để đạt được mục tiêu về xây dựng và phát triển nguồn nhân lực phải liên quan với yêu cầu mới của mục tiêu giáo dục cũng như những yêu cầu mới của việc đổi mới chương trình giáo dục… - Đảm bảo tính khoa học trong quản lý nguồn nhân lực Đảm bảo tính khoa học là một nguyên tắc quan trọng để đảm bảo thực hiện thành công mục tiêu đề ra. Tính khoa học của quản lý nguồn nhân lực đòi hỏi phải thực hiện đúng, đủ các đặc trưng cơ bản của lý thuyết quản lý nguồn nhân lực. các biện pháp thực hiện về quản lý nguồn nhân lực cũng phải tính đến các đặc điểm trong quản lý nguồn nhân lực phải tính tới việc quản trị nhân lực trong một tổ chức cho đến việc phát triển tiềm năng lao động của chính tổ chức cũng như việc kết hợp lợi ích của cá nhân và tập thể trong phát triển nguồn nhân lực. Đảm bảo tính khoa học trong quá trình thực hiện các nội dung quản lý nguồn nhân lực trong giáo dục đòi hỏi phải nắm vững và biết vận dụng các quy luật khách quan của công tác dự báo phát triển giáo dục trong việc xây dựng kế hoạch hóa nguồn nhân lực, mối liên quan giữa lĩnh vực dự báo, kế hoạch hóa với khoa học tổ chức để có được những giải pháp tích cực trong việc tác động đến con người trong hoạt động giáo dục để thực hiện đúng phương châm thu hút, tuyển dụng được “đúng người, đúng việc, đúng chỗ và đúng lúc”. Tính khoa học trong công tác này còn liên quan đến việc thực hiện chương trình đào tạo, bồi dưỡng, huấn luyện để phát triển cũng như các khâu đánh giá kết quả lao động của con người và có những chính sách đúng, cách làm đúng trong việc duy trì tiềm năng của đội ngũ nhà giáo và cán bộ quản lý giáo dục. Trong quản lý giáo dục, quản lý con người là một khâu quan trọng đòi hỏi nhiều công sức và trí tuệ và cũng là một khâu đầy những khó khăn đòi hỏi phải biết vận dụng tổng hợp của các lĩnh vực khoa học cho việc quản lý và phát triển nguồn nhân lực mới đảm bảo được sự thành công trong đổi mới giáo dục hiện nay. - Quản lý nguồn nhân lực đảm bảo tính hiệu quả Tính hiệu quả là một yêu cầu quan trọng trong bất kỳ quản lý một lĩnh vực cụ thể nào. Quản lý nguồn nhân lực đảm bảo tính hiệu quả, trước hết phải thể hiện ở hai.

(57) khâu biết làm đúng việc và làm việc đúng trong quản lý và phát triển đội ngũ nhà giáo và cán bộ quản lý giáo dục. Tính hiệu quả trong quản lý nguồn nhân lực cần được quán triệt trong việc thi hành các chức năng nhiệm vụ của các cơ quan quản lý có thẩm quyền đối với giáo dục trong việc thực hiện mục tiêu “đủ người, cân đối cơ cầu và chuẩn hóa trình độ đào tạo”. Mục tiêu này chỉ thực hiện có hiệu quả khi các cơ quan quản lý thực sự thực hiện quản lý giáo dục với phương châm lấy “nhà trường làm trung tâm” và biết và hiểu đặc điểm về nguồn nhân lực trong giáo dục “đa dạng với nhiều trình độ đào tạo và đặc thù lao động khác nhau”. Chỉ có cách quản lý như vậy thì các nhu cầu chính đáng của nhà trường mới được đáp ứng thuận lợi, tạo ra được môi trường đồng thuận và nguồn nhân lực nhà giáo và cán bộ quản lý mới phát huy đúng vai trò của mình và đạt được mục tiêu giáo dục đề ra. Khi đó mới đạt được tính hiệu quả trong quản lý. Tính hiệu quả trong quản lý nguồn nhân lực này còn liên quan tới sự nhất quán trong chính sách và chế độ đãi ngộ. Các chính sách tốt và có sự bổ sung phù hợp với từng giai đoạn phát triển của xã hội mới có khả năng thu hút nguồn nhân lực, phát triển và duy trì được các tiềm năng của họ cho sự nghiệp phát triển giáo dục. Ngoài những nguyên tắc nêu trên, quá trình quản lý nguồn nhân lực trong giáo dục cần chú ý đến các khía cạnh khác bao gồm sự kế thừa, tính liên tục không bị đứt đoạn của quá trình và tính trọng người “thực tài” cũng như tính chuyên nghiệp trong xây dựng và nâng cao chất lượng đội ngũ nhà giáo và cán bộ quản lý giáo dục. tổng hòa trong việc thực hiện các nguyên tắc quản lý sẽ là cơ sở vững chắc cho việc phát triển đội ngũ nhà giáo và cán bộ quản lý giáo dục một cách bền vững. 3.4. Nội dung quản lý nguồn nhân lực trong giáo dục Với ba chức năng thu hút, phát triển và duy trì các tiềm năng và trách nhiệm của đội ngũ nhà giáo và cán bộ quản lý giáo dục, nội dung quản lý nguồn nhân lực trong giáo dục bao gồm sáu hoạt động cụ thể: Kế hoạch hóa nguồn nhân lực, tuyển dụng nguồn nhân lực, định hướng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, đánh giá nhân sự, tạo môi trường phát triển nguồn nhân lực. 3.4.1. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là lập kế hoạch để đáp ứng những nhu cầu trong tương lai về nguồn nhân lực của tổ chức khi tính đến cả những nhân tố bên trong và những nhân tố của môi trường bên ngoài của hệ thống hay một cơ sở giáo dục (Hệ thống giáo dục vĩ mô trên phạm vi cả nước hay phạm vi địa phương ở cấp tỉnh, cấp huyện; một cơ sở giáo dục cũng là một hệ thống cấp vi mô sau đây gọi chung là tổ chức)..

(58) Trên cơ sở phân tích công việc và các điều kiện về nguồn lực sẵn có, kế hoạch hoá nguồn nhân lực trong giáo dục cần xác định cụ thể bốn khía cạnh sau đây: (i) Lập kế hoạch cho những nhu cầu tương lai bằng cách xác định tổ chức sẽ cần đến bao nhiêu người với những kỹ năng thuộc chuyên môn nào; (ii) Lập kế hoạch cho sự cân đối tương lai bằng cách so sánh số lượng thành viên cần thiết với số lượng thành viên hiện có mà hệ thống hay cơ sở giáo dục muốn lưu lại; kế hoạch này sẽ dẫn tới (iii) Lập kế hoạch để tuyển dụng nhân sự mới hoặc; (iv) Lập kế hoạch để phát triển thành viên nhằm đảm bảo đạt được mục tiêu về nguồn nhân lực với những thành viên có năng lực và có kinh nghiệm. Để kế hoạch hoá nguồn nhân lực đạt hiệu quả, cần lưu ý hai nhân tố chính. thứ nhất, là kế hoạch chiến lược của tổ chức; kế hoạch này quy định nhu cầu nguồn nhân lực của tổ chức. chẳng hạn, chiến lược phát triển giáo dục của toàn bộ hệ thống hay của một cơ sở giáo dục sẽ đòi hỏi phải bổ sung tăng cường thêm hoặc phát triển nguồn nhân lực như thế nào; còn nếu tổ chức bị thu hẹp hoặc bị sát nhập thì hãy lo kế hoạch giảm biên chế các thành viên...thứ hai, cần xem xét động thái tương lai của môi trường bên ngoài hệ thống giáo dục về nguồn tài chính khả năng đầu tư cho phát triển giáo dục đến đâu và các cơ sở sư phạm đào tạo giáo viên và cán bộ quản lý giáo dục, chính vì lẽ đó, cần đến việc dự báo và kiểm kê nguồn nhân lực của nhà trường. Dự báo nguồn nhân lực là một nỗ lực nhằm xác định những kiểu nhân sự nào tổ chức sẽ cần đến để duy trì sự tăng trưởng của mình cũng như khai thác các vận hội trong tương lai. Chẳng hạn, để đảm bảo từng bước có đủ giáo viên thực hiện chương trình giáo dục toàn diện, Chiến lược phát triển giáo dục giai đoạn 2001 -2010 đã xác định “Điều chỉnh cơ cấu ĐNGVPT, tăng cường GV nhạc hoạ, TDTT, nữ công gia chánh, GV hướng nghiệp và dạy nghề để tiến tới HS học 2 buổi/ngày”, hoặc Nghị quyết số 29/NQ-TW của Ban Bí thư khóa XI có định hướng “Thực hiện chuẩn hóa đội ngũ nhà giáo theo từng cấp học và trình độ đào tạo. Tiến tới tất cả các giáo viên tiểu học, THCS, giáo viên, giảng viên các cơ sở giáo dục nghề nghiệp phải có trình độ từ đại học trở lên, có năng lực sư phạm. GV cao đẳng, đại học có trình độ từ thạc sỹ trở lên và phải được đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ sư phạm. Cán bộ quản lý giáo dục các cấp phải qua đào tạo về nghiệp vụ quản lý”. Như vậy, người làm dự báo nguồn nhân lực phải tiên đoán số lượng, loại hình và chất lượng nhân sự mà tổ chức cần đến trong tương lai; phải xác định những trách nhiệm then chốt cần đáp ứng; phải xác định rõ những kỹ năng và tri thức mà nhân sự tương lai của tổ chức cần có..

(59) Kiểm kê nguồn nhân lực, khi việc dự báo nguồn nhân lực đã hoàn tất, bước tiếp theo là phải thu thập thông tin về nhân sự hiện có của tổ chức. Hai loại thông tin sau đây cần phải thu thập : các thành viên của tổ chức có kỹ năng phù hợp với công việc của họ không; họ có đang hoàn thành công việc một cách hiệu quả không ? trả lời được hai câu hỏi này, người quản lý giáo dục đã đối chiếu được mặt mạnh và mặt yếu về đội ngũ nhà giáo và cán bộ quản lý giáo dục của hệ thống hay của cơ sở giáo dục trước những đòi hỏi, thách đố trong tuơng lai. Cũng nên nhấn mạnh đến xu hướng "nội" khi tiến hành công việc kiểm kê này, bởi lẽ việc tìm ra những kỹ năng hiện có và tiềm ẩn bên trong lòng tổ chức sẽ vừa tiết kiệm hơn so với việc tuyển dụng, đề bạt từ bên ngoài, vừa khích lệ được lòng tận tụy trung thành cũng như chỉ ra con đường thăng tiến cho mỗi thành viên đang hoạt động trong tổ chức. Trong quá trình kiểm kê nguồn nhân lực, kỹ năng và thành tựu hoạt động của mỗi thành viên phải được thẩm định. Các bộ phận, các đơn vị trong tổ chức phải tiến hành công việc này, mỗi cá nhân sẽ được phân loại xếp hạng theo chất lượng công tác của họ. Thông tin thu được phải báo cáo lên cấp quản lý cao hơn để cấp đó có cơ sở xây dựng lược đồ thay thế. Lược đồ này cho phép thấy rõ các vị trí công tác trong tổ chức cũng như người nào đang giữ cương vị gì; đồng thời cũng cho thấy những ứng cử viên tương lai cho các cương vị đó và độ sẵn sàng của các ứng viên nhận trách nhiệm khi được giao phó. Hai thành tố dự báo và kiểm kê nguồn nhân lực của việc kế hoạch hoá nguồn nhân lực có ý nghĩa đối với các hoạt động tuyển dụng tiếp sau cũng như nội dung đào tạo, phát triển nguồn nhân lực cũng như duy trì tiềm năng của nguồn nhân lực. 3.4.2. Tuyển dụng Căn cứ vào kế hoạch chiến lược và kế hoạch chiến lược phát triển nguồn nhân lực, người quản lý tiến hành các thủ tục hành chính về tuyển dụng nguồn nhân lực. Tuyển dụng nhân lực bao gồm tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực. Tuyển dụng nhân lực trong giáo dục là một khâu quan trọng của quá trình quản lý nguồn nhân lực trong giáo dục để thực hiện được chức năng thu hút đội ngũ nhà giáo và cán bộ quản lý giáo dục nhằm thực hiện được mục tiêu đảm bảo đủ số lượng, cân đối cơ cấu và chuẩn hóa về trình độ đào tạo của lực lượng nòng cốt thực hiện các hoạt động giáo dục và làm lên chất lượng giáo dục cho toàn bộ hệ thống hay cho một cơ sở giáo dục 3.4.2.1.Tuyển mộ Tuyển mộ trong quản lý nguồn nhân lực giáo dục là quá trình thu hút những người có tiềm năng sư phạm từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên.

(60) trong hệ thống giáo dục. Mọi tổ chức phải có đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lượng, đủ cơ cấu và đảm bảo chất lượng lao động để đạt được các mục tiêu về nhân lực của mình. Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn. Trong thực tế sẽ có người lao động có trình độ cao nhưng họ không được tuyển chọn vì họ không được biết các thông tin tuyển mộ, hoặc họ không có cơ hội nộp đơn xin việc. Chất lượng của quá trình lựa chọn sẽ không đạt được như các yêu cầu mong muốn hay hiệu quả thấp nếu như số lượng người nộp đơn xin việc bằng hoặc ít hơn số nhu cầu cần tuyển chọn. Công tác tuyển mộ có ảnh hưởng lớn đến chất lượng nguồn nhân lực trong một tổ chức. Tuyển mộ không chỉ ảnh hưởng tới việc tuyển chọn, mà còn ảnh hưởng tới các chức năng khác của quá trình quản lý nguồn nhân lực tiếp theo như: đào tạo và phát triển và đánh giá tình hình thực hiện công việc, thực hiện các chính sách đãi ngộ .v.v… Khi có nhu cầu tuyển người, các tổ chức có thể tuyển mộ từ lực lượng lao động ở bên trong tổ chức cũng như từ thị trường lao động ở bên ngoài. Nguồn bên trong thường được ưu tiên hơn. Tuy nhiên trong nhiều trường hợp tuyển mộ từ các nguồn bên ngoài lại có ý nghĩa hơn. a. Đối với nguồn tuyển mộ từ bên trong tổ chức chúng ta có thể sử dụng các phương pháp sau (i) Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ, đây là bản thông báo về các vị trí công việc cần tuyển người. Bản thông báo này được gửi đến tất cả các nhân viên trong tổ chức. Bản thông báo bao gồm các thông tin về nhiệm vụ thuộc công việc và các yêu cầu về trình độ cần tuyển mộ. (ii) Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong tổ chức. Qua kênh thông tin này chúng ta có thể phát hiện được những người có năng lực phù hợp với yêu cầu của công việc, một cách cụ thể và nhanh. (iii) Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong: "Danh mục các kỹ năng", mà các tổ chức thường lập về từng cá nhân người lao động, lưu trữ trong phần mềm nhân sự của các công ty. Trong bảng này thường bao gồm các thông tin như: trình độ đào tạo, các kỹ năng hiện có, quá trình làm việc đã trải qua, kinh nghiệm nghề nghiệp và các yếu tố liên quan khác đến phẩm chất cá nhân người lao động cần tuyển mộ. b. Đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài chúng ta có thể áp dụng các phương pháp thu hút sau đây (i) Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công chức trong tổ chức (tương tự như trên)..

(61) (ii) Phương pháp thu hút nguồn tuyển mộ qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông như: Trên các kênh của đài truyền hình, đài phát thanh, trên các báo, tạp chí và các ấn phẩm khác. Nội dung quảng cáo tùy thuộc vào số lượng cũng như chất lượng lao động cần tuyển mộ và tính chất của công việc mà có thể tập trung thành chiến dịch quảng cáo với sự kết hợp của nhiều phương tiện khác nhau hay quảng cáo riêng biệt. Đối với phương pháp thu hút này nên chú ý nội dung quảng cáo để người xin việc khẩn trương liên lạc với cơ quan tuyển mộ. (iii) Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm. Đây là phương pháp thu hút đang áp dụng phổ biến ở nước ta nhất là đối với các doanh nghiệp hay tổ chức không có bộ phận chuyên trách về Quản trị nhân lực. Các trung tâm này thường được đặt trong các trường đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp và các tổ chức quần chúng cũng như các cơ quan quản lý lao động ở địa phương và Trung ương. (iv) Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các hội chợ việc làm. Đây là phương pháp mới đang được nhiều các tổ chức áp dụng. Phương pháp thu hút này cho phép các ứng viên được tiếp xúc trực tiếp vơi nhiều nhà tuyển dụng, mở ra khả năng lựa chọn rộng hơn với quy mô lớn hơn. Cùng một thời điểm các ứng viên và các nhà tuyển dụng sẽ nhận được nhiều thông tin hơn, tạo ra những căn cứ xác đáng hơn để đi tới những quyết định đúng nhất cho các ứng viên và nhà tuyển dụng. (v) Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua việc cử cán bộ của phòng nhân sự tới tuyển mộ trực tiếp tại các trường học hoặc cơ sở đào tạo giáo viên hoặc cán bộ quản lý giáo dục. Các hoạt động tuyển mộ được thực hiện theo một quá trình với của nhiều yếu tố. Bao gồm: Các yếu tố thuộc về tổ chức -. Uy tín của tổ chức.. -. Quảng cáo và các mối quan hệ xã hội.. - Các mối quan hệ, các chính sách nhân sự và bầu không khí tâm lý trong tổ chức. -. Chi phí.. Các yếu tố thuộc về môi trường. -. Các điều kiện về thị trường lao động (cung, cầu lao động).. -. Sự cạnh tranh của các tổ chức khác.. -. Các xu hướng kinh tế.. -. Thái độ của xã hội..

(62) Để đạt thắng lợi, quá trình tuyển mộ cần được tiến hành có kế hoạch và mang tính chiến lược và quy trình tuyển mộ rõ ràng. 3.4.2.2. Tuyển chọn nhân lực Quá trình tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ. Cơ sở của tuyển chọn là các bản yêu cầu của công việc đã được đề ra theo bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc. Quá trình tuyển chọn phải đáp ứng được các yêu cầu dưới đây: - Tuyển chọn phải xuất phát từ kế hoạch phát triển của tổ chức và kế hoạch nguồn nhân lực. - Tuyển chọn được những người có trình độ chuyên môn cần thiết cho công việc để đảm bảo thực hiện nâng cao chất lượng giáo dục của tổ chức. - Tuyển được những người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc với tổ chức. Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà Quản lý đưa ra các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất. Quyết định tuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược phát triển của tổ chức, bởi vì quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho tổ chức có được những con người có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai. Tuyển chọn tốt cũng sẽ giúp cho tổ chức giảm được các chi phí do phải tuyển chọn lại, đào tạo lại cũng như tránh được các thiệt hại rủi ro trong quá trình thực hiện các công việc. Để tuyển chọn đạt được kết quả cao thì cần phải có các bước tuyển chọn phù hợp, các phương pháp thu thập thông tin chính xác và đánh giá các thông tin một cách khoa học. Quá trình tuyển chọn là một quy trình gồm nhiều bước, mỗi bước trong quá trình thực hiện là một hàng rào chắn để sàng lọc loại bỏ những ứng viên không đủ các điều kiện đi tiếp vào các bước sau. Số lượng các bước trong quá trình tuyển chọn không phải là cố định mà nó tùy thuộc vào mức độ phức tạp của vị trí công việc cần tuyển chọn lao động, tính chất của loại lao động cần tuyển chọn. Để được nhận vào làm việc thì các ứng viên phải vượt qua được tất cả các bước trong quá trình tuyển chọn đề ra. Để đánh giá các ứng viên của mình thì có nhiều tổ chức thực hiện theo các cách khác nhau, hầu hết các tổ chức loại bỏ các ứng viên không thích hợp qua từng bước để giảm lượng người phải theo dõi trong quá trình xin việc, có một số tổ chức lại thực hiện theo cách cho toàn bộ các ứng viên tham gia toàn bộ quá trình tuyển chọn cho tới khi tuyển được những ứng viên phù hợp nhất. Việc vận.

(63) dụng theo cách nào là tùy thuộc vào tỷ lệ tuyển mộ của từng tổ chức, khả năng tài chính cho phép, mức độ tin cậy của thông tin thu được. Ra quyết định tuyển chọn Sau khi đã thực hiện đầy đủ các bước theo đúng yêu cầu tuyển chọn đề ra thì hội đồng tuyển chọn sẽ có kết luận về kết quả tuyển chọn để làm căn cứ ra quyết định tuyển dụng hoặc trình với cơ quan có thẩm quyền ra quyết định tuyển dụng đối với người xin việc. Cơ sở của việc ra quyết định này là dựa vào phương pháp đánh giá chủ quan theo thủ tục loại trừ dần và theo kết quả đánh giá, khảo sát. Khi đã có quyết định tuyển dụng thì người sử dụng lao động và người lao động cần tiến hành ký kết hợp đồng lao động hoặc thỏa ước lao động. Những cơ sở pháp lý của hợp đồng lao động là Bộ luật Lao động mà Nhà nước ban hành. Trong hợp đồng lao động nên chú ý một số điều khoản về: thời gian thử việc, tiền công, thời gian làm thêm giờ, các loại bảo hiểm đóng cho người lao động .v.v… Một số vấn đề cần quan tâm khi thực hiện công tác tuyển chọn trong tổ chức Trung tâm đánh giá Để công tác tuyển chọn đạt đươch hiệu quá cao hiện nay người ta có xu hướng thành lập các trung tâm đánh giá. Đây là phương pháp tốt nhất nhằm giúp ta lựa chọn người vào vị trí việc làm khi có một nhóm người muốn xin vào vị trí đó. Trung tâm đánh giá bao gồm nhiều thành viên được phân công đánh giá theo từng hoạt động riêng biệt của từng người trong nhóm. Sau khi tham gia đánh giá, những thành viên hội đồng đưa ra những kết luận của mình và thảo luận những đánh giá đó để đưa ra được kết luận chung về từng người tham gia dự tuyển. Tuyển chọn chủ quan (Tự tuyển chọn) Trong tuyển chọn để đạt được kết quả cao thì phải chú ý tới tuyển chọn chủ quan đó là sự lựa chọn của chính những người dự tuyển, họ đóng một vai trò thúc đẩy đối với tổ chức khi tổ chức quyết định tuyển chọn ai, vì họ mới nắm được thông tin đầy đủ và đúng nhất về bản thân mình, dự đoán chính xác nhất về mức độ thực hiện các công việc trong tương lai của bản thân. Những người dự tuyển biết được các điểm mạnh, yếu của bản thân về các tố chất tâm lý, sinh lý, các kỳ vọng, ước muốn, kỹ năng, kỹ xảo hơn là các nhà tuyển chọn. Do đó việc tuyển chọn không chỉ đặt trách nhiệm lên vai người đi tuyển mà phải có sự tham gia từ người dự tuyển. Đây là sự kết hợp khoa học giữa tuyển chọn khách quan và tuyển chọn chủ quan. Thử việc Các tổ chức có thể sử dụng một giai đoạn thử việc trong giai đoạn đầu tuyển chọn để giúp những người dự tuyển mới và cũng là để bảo vệ tổ chức. Trong giai đoạn thử việc, các người dự tuyển được nhận những lời chỉ bảo và khuyến khích đặc.

(64) biệt để giúp họ phát triển kỹ năng và khả năng để tiến hành công việc đầy đủ. Cuối giai đoạn thử việc, họ sẽ nhận được các thông tin phản hồi về thành tích của họ từ những người giám sát hoặc những người đã kèm cặp họ. Những người thất bại trong quá trình thử việc sẽ bị sa thải. Nguyên tắc thực tài và chuyên nghiệp trong tuyển chọn Sau khi tuyển chọn các nhân viên mới, việc sử dụng (bố trí hoặc phân phối và sử dụng) các nhân viên mới cùng các nhân viên cũ phù hợp với các vị trí và công việc khác nhau sẽ quyết định sự thành công của mỗi một tổ chức. Đó chính là việc sử dụng nhân sự phù hợp hay có hiệu quả và cũng chính là giai đoạn phát huy tối đa năng lực và phẩm chất của mỗi một thành viên. Vấn đề là cơ chế nào làm cho từng cá nhân phấn đấu để trở thành nhân viên giỏi, tiếp tục trở thành những con người trưởng thành, chuyên nghiệp, thúc đẩy họ hợp tác với những người lao động chuyên nghiệp khác, khu vực khác hay thành phần khác để làm ra giá trị. Vậy sợi chỉ liên kết đó là gì? Lý luận và thực tiễn quản lý cho thấy có hai nguyên tắc căn bản trong chế độ sử dụng con người là bổ nhiệm theo thực tài (meritocracy-M) và sự chuyên nghiệp hóa trong mọi hoạt động nghề nghiệp (professionalism - P). Meritocracy được hiểu là xã hội nói chung và người sử dụng lao động bỏ qua mọi cuộc “điện thoại” hoặc mối quan hệ mà sử dụng và bổ nhiệm cá nhân vào vị trí theo năng lực đóng góp. Lương hay đãi ngộ, tất nhiên theo cơ chế thị thường, phải tương xứng. Tuy nhiên, người được bổ nhiệm bao giờ cũng phải làm được ra giá trị cao hơn cho người quản lý hoặc chủ sử dụng thì họ mới cất nhắc. Professionalism được hiểu là tính chuyên nghiệp trong lĩnh vực hoạt động của họ. Hiện nay các doanh nghiệp không trả lương chỉ theo nhãn mác bằng cấp; họ trả lương theo vị trí công việc với tính chất "nghề" của nó. Vị trí được hiểu là anh phải có tính chuyên nghiệp với các kỹ năng, kiến thức, kinh nghiệm và đạo đức nghề nghiệp để làm tốt. Theo cơ chế thị trường, người chuyên nghiệp sẽ phải được trả lương khác hẳn với lao động thường, đơn giản vì họ, cùng với những người chuyên nghiệp khác sẽ làm ra giá trị cao hơn hẳn những "kẻ ăn theo" hay những nhóm làm việc "ông chẳng bà chuộc" khác. Nếu sự đãi ngộ với các nhân viên chuyên nghiệp được nâng lên mà không đi kèm với M&P thì động cơ để trở thành nhân viên hay “trí thức”, nhưng đến đó là.

(65) dừng. Nhiều thế hệ cán bộ, nhân viên của một tổ chức nào đó đã có nhiều cố gắng quyết tâm để trở thành những nhân viên, cán bộ giỏi hoặc các chuyên gia giỏi. Nhưng sau đó thì sao? Phải chăng vì thiếu M&P của một cơ quan cụ thể, của ngành, địa phương hay của cả xã hội mà hạn chế sự phát huy tối đa năng lực có thể có được ở mỗi con người. Để sử dụng nhân sự phù hợp và có hiệu quả, mỗi tổ chức hay đơn vị nào đó cần khắc phục hiện tượng làm việc cảm tính dựa vào quan hệ gia đình, bạn bè, thân quen, quy mô nhỏ trong khâu bổ nhiệm cán bộ, nhân viên và cần sử dụng con người theo M&P (thực tài và chuyên nghiệp). Quy trình tuyển chon : Tuyển chọn là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau, dựa vào các yêu cầu của công việc, trong số những người đã thu hút qua tuyển mộ. Quá trình tuyển chọn có thể thực hiện theo 6 bước sau đây: Bước 1 - Phỏng vấn sơ bộ Bước 2 - Sàng lọc các ứng viên qua đơn xin việc Bước 3 - Đánh giá/khảo sát năng lực Bước 4 - Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp Bước 5 - Thử việc Bước 6 – Kết luận về kết quả tuyển chọn (làm cơ sở cho Tuyển dụng) Như vậy, tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực là hai khâu quan trọng của nội dung tuyển dụng nguồn nhân lực và là nội dung quan trọng của quản lý nguồn nhân lực trong các tổ chức. Tuyển mộ là quá trình thu hút các ứng viên (người xin dự tuyển) để các nhà tuyển dụng lựa chọn và sàng lọc những người đủ điều kiện vào làm việc tại một vị trí nào đó trong tổ chức. Tuyển mộ, tuyển chọn và các chức năng khác của Quản lý nguồn nhân lực có mối quan hệ qua lại với nhau. Một tổ chức có thể tuyển mộ từ bên trong hoặc từ thị trường lao động bên ngoài với nhiều phương pháp khác nhau sao cho có được đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp và tài giỏi . 3.3. Định hướng phát triển của các thành viên trong tổ chức Quản lý nguồn nhân lực trong giáo dục vấn đề cơ bản như đã trình bày trong phần khái niệm chung đó chính là quá trình tạo ra tiềm năng mới của tổ chức, tức là tạo ra được tiềm năng của những thành viên mới được tuyển dụng cũng như tạo ra.

(66) được những tiềm năng mới của chính những thành viên cũ của tổ chức với triết lý “quản lý nguồn nhân lực vừa là khoa học và vừa là nghệ thuật tuyển chọn những người mới và sử dụng những người cũ sao cho năng suất của họ là tối đa có thể đạt được”. Do đó, định hướng phát triển là công việc cho cả các nhân viên mới tuyển dụng và các nhân viên cũ của tổ chức. Đối với những thành viên mới tuyển dụng, sau khi một người đã được lựa chọn vào tổ chức, họ trở thành một thành viên của tổ chức đó. Việc định hướng là một quá trình chính thức hoặc không chính thức nhằm "giới thiệu" họ làm quen với nhiệm vụ, trách nhiêm của công việc mà họ mới đảm nhận, với đồng nghiệp và các chính sách (hiểu theo nghĩa rộng) của tổ chức. Việc định hướng đối với những nhân viên mới dựa trên những kết quả khảo sát, đánh giá họ trong quá trình tuyển chọn để họ phát huy những tiềm năng sẵn có và cần học tập, rèn luyện những kỹ năng mới để họ sớm đạt được những chuẩn mực chung của tổ chức theo vị trí công việc mà họ đảm nhiệm. Việc định hướng phải gắn liền với việc phân công sự kèm cặp cần thiết của những người cũ đối với nhân viên mới, đồng thời cũng tạo cơ hội để họ nhận được sự giúp đỡ của tất cả các thành viên trong tổ chức. Việc định hướng đạt hai mục đích : tứ nhất, thông báo cho người mới đến thấu hiểu toàn bộ tình hình, quy định , điều lệ, quy tắc quy trình của tổ chức; thứ hai, quan trọng hơn, "xã hội hoá " người mới đến, bằng cách chỉ rõ vị trí, tầm quan trọng của công việc mà họ đảm nhận cùng các mối quan hệ của công việc đó với các công việc khác, mối quan hệ giữa các cá nhân trong tổ chức trên cơ sở hoạt động chung. Việc định hướng tốt cho người mới đến có những lợi ích thiết thực sau : (i) Đẩy nhanh sự phát triển để đạt được kết quả làm việc đáng mong đợi ở người mới đến vì họ hiểu rõ cần phải "làm thế nào cho đúng" (ii) Người mới đến sẽ hoà nhập nhanh vào tổ chức vì họ hiểu rõ những giá trị của tổ chức cần tuân thủ và gìn giữ (iii) Giảm bớt công sức và thời gian mà người quản lý phải bỏ ra để huấn luyện người mới đến (iv) Giảm sự hoán chuyển thành phần tổ chức, người mới gia nhập tổ chức sẽ yên tâm làm việc lâu dài trong tổ chức. Đối với những người cũ của tổ chức, tùy thuộc vào kết quả công việc mà họ đã đạt được hoặc tùy thuộc vào tâm thế sẵn sàng của họ đối với các nhiệm vụ, mục tiêu của tổ chức, người quản lý sẽ có những định hưỡng cụ thể để họ phát triển trong tương lai, trên cơ sở đó có những tác động thích hợp như dìu dắt họ, chia sẻ với họ.

(67) hoặc giao việc, ủy quyền cho họ thực hiện một số công việc quan trọng nhất định trong chương trình hoạt động của tổ chức. 3.4. Đào tạo và phát triển Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong điều kiện và môi trường đang có biến đổi. Do đó trong các tổ chức, công tác đào tạo và phát triển cần phải được thực hiện một cách có có chủ đích (chiến lược phát triển nguồn nhân lực), tổ chức và có kế hoạch. Quản lý nguồn nhân lực trong giáo dục để tạo sự phát triển nguồn nhân lực (theo nghĩa rộng) là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự thay đổi thái độ và hành vi của đội ngũ nhà giáo và cán bộ quản lý giáo dục. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong giáo dục được xác định là:. Đào tạo được hiểu là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người bước vào một nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới, thích hợp hơn trong tương lai. Đào tạo (hay còn được gọi là đào tạo kỹ năng): được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn. Phát triển: là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của người lao động, tạo ra tiềm năng mới, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức. Theo Từ điển Tiếng việt – Viện ngôn ngữ học, phát triển có nghĩa là: “Biến đổi hoặc làm cho biến đổi từ ít đến nhiều, là sự vận động từ thấp đến cao, từ đơn giản đến phức tạp” theo đó cái mới, cái tiến bộ sẽ hình thành và thay thế cho cái cũ, cái lạc hậu. Nét đặc trưng của phát triển là hình thức xoáy ốc và theo các chu kỳ. Từ những năm 60 của thế kỷ XX thuật ngữ “phát triển” được sử dụng khá rộng rãi với cách hiểu đơn giản là phát triển kinh tế. Sau đó khái niệm này được bổ sung thêm về nội hàm và được hiểu một cách toàn diện hơn. Phát triển là một quá trình nội tại, là bước chuyển hoá từ thấp đến cao, trong cái thấp đã chứa đựng dưới dạng tiềm năng những khuynh hướng dẫn đến cái cao, còn cái cao là cái thấp đã phát triển. Phát triển là quá trình tạo ra sự hoàn thiện của cả tự nhiên và xã hội. Phát triển có thể là một quá trình hiện thực nhưng cũng có thể là một tiềm năng của sự vật hiện tượng. Ngày nay, phát triển nguồn nhân lực được hiểu với một khái niệm rộng hơn bao gồm cả 3 mặt: phát triển sinh thể, phát triển nhân cách, đồng thời tạo một môi.

(68) trường thuận lợi cho nguồn lực phát triển. Hiểu một cách tổng quát, phát triển nguồn nhân lực về cơ bản là làm gia tăng giá trị cho con người trên các mặt như đạo đức, trí tuệ, kỹ năng, tâm hồn, thể lực... Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nói chung và nguồn nhân lực trong giáo dục nói riêng có ảnh hưởng vô cùng to lớn đến sự phát triển kinh tế, xã hội của một tổ chức, của hệ thống và của quốc gia nói chung. Lịch sử phát triển của nhiều nước trên thế giới cho thấy, Giáo dục, đào tạo và phát triển là cơ sở tạo ra thế mạnh của nước Anh trong cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ nhất; là nguồn gốc thành công của nước Mỹ trong cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ hai và là gốc rễ của các ưu thế mà Nhật Bản đã thành công trong cuộc cách mạng kỹ thuật cao cấp của cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ ba. Và là bí quyết thành công trong việc xây dựng nền giáo dục hang đầu thế giới của nước Phần Lan hiện nay (bài học về phát triển hệ thống giáo dục Phần Lan cho thấy: chất lượng nguồn nhân lực của đất nước Phần Lan do Hệ thống giáo dục quốc dân quyết định). Đào tạo và phát triển được xem như là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến lược của tổ chức. Giờ đây, chất lượng nhân viên đã trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của các tổ chức hay doanh nghiệp trên toàn thế giới. Thực tế đã chứng minh rằng đầu tư vào nguồn nhân lực có thể mang lại hiệu quả cao hơn hẳn so với việc đầu tư đổi mới chương trình, trang bị kỹ thuật và các yếu tố khác của một lĩnh vực nào đó. Đó cũng chính là lý do vì sao các nhà lãnh đạo giáo dục hay doanh nghiệp giàu kinh nghiệm của nhiều nước đều chú trọng hàng đầu đến công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực dựa trên 4 nguyên tắc sau: Thứ nhất: Con người hoàn toàn có năng lực phát triển. Mọi người trong một tổ chức đều có khả năng phát triển và sẽ cố gắng để thường xuyên phát triển để giữ vững sự tăng trưởng của tổ chức cũng như của cá nhân họ. Thứ hai: Mỗi người đều có giá trị riêng, vì vậy mỗi người là một con người cụ thế khác với những người khác và đều có khả năng đóng góp những sáng kiến cho sự phát triển của tổ chức..

(69) Thứ ba: Lợi ích của người lao động và những mục tiêu của tổ chức có thể kết hợp với nhau. Có thể đạt được mục tiêu của doanh nghiệp và mang lại lợi ích của người lao động. Thứ tư: Đào tạo, phát triển nguồn nhân lực là một nguồn đầu tư sinh lời đáng kể, vì đào tạo, phát triển nguồn nhân lực là những phương tiện để đạt được sự phát triển của tổ chức có hiệu quả nhất. Đào tạo và phát triển phải quán triệt quan điểm “chuẩn hóa” làm căn cứ xây dựng chương trình đào tạo, bồi dưỡng thống nhất trong hệ thống các cơ sở giáo dục. Nội dung đào tạo bồi dưỡng phải thiết thực, phù hợp với yêu cầu đối với từng loại cán bộ, nhân viên; chú trọng cả phẩm chất đạo đức và kiến thức, có lý luận và thực tiễn; bồi dưỡng kiến thức cơ bản và hướng dẫn kỹ năng thực hành ... Đào tạo, bồi dưỡng là hai khái niệm có nội dung và quy trình khác nhau nhưng lại cùng chung một mục đích là trang bị kiến thức để mỗi người có đủ năng lực, trình độ để thực hiện tốt công việc, đáp ứng yêu cầu phát triển của xã hội. Như vậy, đào tạo là một quá trình biến đổi một con người từ chỗ chưa có nghề thành một người có một trình độ nghề nghiệp ban đầu; đào tạo còn có nghĩa là đưa từ một trình độ hiện có lên một trình độ mới, cấp bậc mới. Đào tạo được coi là quá trình trang bị kiến thức, kỹ năng, kỹ xảo, thái độ nghề nghiệp và phẩm chất đạo đức cho mõi đối tượng. Đào tạo lại là sau khi đã được đào tạo có một nghề, một chuyên môn nhất định, nay vì một lý do nào đó lại tham gia quá trình đào tạo mới để đạt một trình độ cao hơn, mới hơn về chất, hoặc một nghề chuyên môn mới ... Bồi dưỡng là làm tăng thêm trình độ hiện có của một con người hiện có với nhiều hình thức khác nhau, mức độ khác nhau, là quá gtrinhf bổ sung kiến thức, kỹ năng, qua đó người được bồi dưỡng có cơ hội củng cố, mở mang hoặc nâng cao hệ thống tri thức, kỹ năng, kỹ xảo chuyên môn nghiệp vụ có sẵn nhằm nâng cao hiệu quả chất lượng công việc đang đảm nhận. Các chương trình đào tạo/bồi dưỡng không những hướng vào việc duy trì và hoàn thiện kết quả thực hiện công việc hiện có, đang diễn ra; mà còn phải tiếp cận với các chương trình phát triển đội ngũ sẽ hướng vào phát triển tiềm năng, hình thành các kỹ năng cho các công việc trong tương lai. Các chương trình đào tạo-bồi dưỡng Nhu cầu đào tạo/huấn luyện những người mới tuyển hay những người vừa được đề bạt, cất nhắc là một điều hiển nhiên. Những thành viên đó phải học những kỹ năng mới (đối với họ), và vì họ có động cơ mạnh nên việc họ có thể dễ dàng học.

(70) hỏi trau dồi những kỹ năng và hành vi mà vị trí công tác mới đòi hỏi . Ngược lại việc huấn luyện/bồi dưỡng những thành viên giàu kinh nghiệm lại có vấn đề. Trước hết không phải luôn luôn dễ dàng xác định được nhu cầu bồi dưỡng huấn luyện những đối tượng này; thứ hai, một khi đã xác định được nhu cầu ấy rồi , còn phải khắc phục hàng rào tâm lý cho người phải huấn luyện, vì họ dễ nảy sinh nhiều mặc cảm. Người quản lý có thể sử dụng bốn quy trình sau đây để xác định nhu cầu huấn luyện đối với các thành viên trong tổ chức hay bộ phận của mình : (i) Thẩm định kết quả làm việc. Mỗi công việc của các thành viên phải được đo lường, đánh giá khi so sánh với tiêu chuẩn thành tựu hoặc mục đích hoạt động đề ra cho công việc mà họ đảm nhận. (ii) Phân tích yêu cầu của công việc. Xác định và mô tả các kỹ năng hoặc tri thức cần cho mỗi công việc; những thành viên nào thiếu những kỹ năng hoặc tri thức cần thiết hiển nhiên sẽ là đối tượng của các chương trình huấn luyện/bồi dưỡng. (iii) Phân tích tổ chức. Sự hiệu nghiệm (kết quả tổng thể) của tổ chức và những thành quả của tổ chức đối chiếu với mục tiêu của tổ chức sẽ được phân tích, đánh giá để tìm ra sự sai biệt đang tồn tại giữa mục tiêu và kết quả. Từ đó xác định nhu cầu huấn luyện/bồi dưỡng cho các thành viên thuộc các bộ phận khác nhau trong tổ chức. (iv) Nghiên cứu nguồn nhân lực. Người quản lý cũng như các thành viên phải mô tả những vấn đề họ đang trải nghiệm trong công việc của mình và những hành động nào mà họ cho là cần thiết phải tiến hành để giải quyết những vấn đề nói trên. Có nhiều phương thức, hình thức tổ chức huấn luyện khác nhau. Phương pháp phổ biến nhất là huấn luyện tại chỗ, bao gồm cả phương pháp luân phiên công việc, trong đó mỗi thành viên trong một khoảng thời gian nhất định thực hiện hàng loạt công việc khác nhau, qua đó học hỏi được nhiều kỹ năng khác nhau; hình thức huấn luyện tại chỗ cũng được sử dụng, trong đó việc huấn luyện công việc được kết hợp với một quy phạm/chỉ dẫn có tính chất b ài bản theo chương trình tập huấn, và hình thức kèm cặp: thành viên sẽ được huấn luyện nhờ sự hướng dẫn chỉ bảo của đồng nghiệp có kỹ năng -tay nghề cao hơn. Huấn luyện ngoài công việc diễn ra bên ngoài nơi làm việc nhưng trong những điều kiện mô phỏng công việc đang thực hiện. Huấn luyện ngoài công việc nhằm tránh những áp lực của công việc khiến ảnh hưởng không tích cực đến quá trình học tập. Huấn luyện ngoài công việc có khuynh hướng theo kiểu "lớp học", hoặc hội thảo, xêmina...Khi huấn luyện ngoài lớp học có thể sử dụng phương pháp "sắm vai" để các thành viên có được những hành vi thích hợp và cần thiết trong công việc của mình..

(71) Các chương trình phát triển Các chương trình phát triển là các chương trình được thiết kế nhằm nâng cao, hoàn thiện kỹ năng khái quát hoá và kỹ năng quan hệ liên nhân cách của các thành viên trong tổ chức, chuẩn bị cho công việc tương lai của họ. Các chương trình phát triển dành cho cán bộ quản lý được chú ý đặc biệt. Các chương trình này nhằm vào việc hoàn thiện kết quả hoạt động tổng thể của người quản lý trong cương vị công tác hiện tại của họ và chuẩn bị cho họ đảm nhận những trách nhiệm cao hơn, nặng nề và phức tạp hơn. Các phương thức thực hiện các chương trình phát triển cho cán bộ quản lý cũng bao gồm hai phương pháp chủ yếu là phương pháp tại chỗ và phương pháp ngoài công việc.Dưới đây sẽ phân tích kỹ hai phương pháp này. Các phương pháp tại chỗ (1). Dìu dắt (coaching)- Việc người quản lý huấn luyện cán bộ cấp dướ trực tiếp dưới quyền mình là kỹ thuật huấn luyện đạt hiệu quả cao nhất. Đáng tiếc, trong thực tế, nhiều người quản lý hoặc không có khả năng hoặc không tự nguyện dìu dắt, bồi dưỡng cho người thuộc cấp trực tiếp của mình. Vấn đề đặt ra là, người quản lý phải ý thức được rằng, việc kèm cặp/ dìu dắt giúp đỡ người cấp dưới- ngưòi có khả năng thay thế vị trí cuỉa mình-là yêu cầu của sự phát triển tổ chức, là yêu cầu đạt mục đích của tổ chức và cũng là vì lợi ích của chính người quản lý khi họ được đề bạt lên cấp cao hơn, hoặc di chuyển nơi làm việc . (2). Luân phiên công tác (job rotation): luân chuyển người quản lý (cấp thấp hơn) đến làm việc tại nhiều vị trí khác nhau nhằm mục đích giúp người đó mở rộng "trường" kinh nghiệm của mình và làm quen với nhièu mặt hoạt động khác nhau của tổ chức. (3). Thực tập vị trí công tác (training positions) đây là phương pháp giúp người quản lý tương lai "thuộc bài" một khi được đề bạt vào vị trí mà tổ chức dự kiến bố trí cho họ. Thông thường, người được huấn luyện sẽ được giao trách nhiệm "trợ lý" cho người quản lý trực tiếp, tại vị trí "tiềm tàng" của họ. Người quản lý sẽ hàng ngày truyền nghề cho "trợ lý" của mình để họ có thể giữ nhiệm vụ đó vào một lúc hợp lý. (4). Các hoạt động được đặt kế hoạch sẵn (planned work activities): giao cho người được huấn luyện những công việc quan trọng để họ có điều kiện tích luỹ kinh nghiệm và nâng cao năng lực. Chẳng hạn, họ phải đứng đầu những nhóm công tác đặc nhiệm hoặc được mời tham gia một số cuộc họp của những uỷ ban quan trọng gồm nhiều thành viên cấp cao hơn ...Những kinh nghiệm thu được sẽ giúp người.

(72) quản lý tương lai có được cách nhìn bao quát cấu trúc cũng như hoạt động của tổ chức, rèn luyện kỹ năng quan hệ liên nhân cách v.v... Các phương pháp huấn luyện ngoài công việc. Phương pháp huấn luyện ngoài công việc để phát triển đội ngũ quản lý cho phép người được huấn luyện tập trung vào việc học tập, thu thập kinh nghiệm tránh cho họ những áp lực và đòi hỏi của công việc đang đảm nhiệm. Mặt khác phương pháp này tạo cơ hội cho họ làm quen với nhiều bộ phận nhiều cá nhân, hoặc nhiều tổ chức khác. Những mối giao tiếp mới tạo thuận lợi cho họ trong công việc sau này. Cách phổ biến nhất để huấn luyện ngaòi công việc là hình thành các lớp học hoặc gưỉ đi đào tạo ở các trường đại học,các viện nghiên cứu. Phát triển nguồn nhân lực trong giáo dục thiết thực nhất là quản lý quá trình phát triển nguồn nhân lực sư phạm trong mỗi cơ sở giáo dục. Theo tài liệu “Một số vấn đề quản lý và quản trị nhân sự trong giáo dục và đào tạo”, tác giả Trần Khánh Đức đã tổng thuật, có ba quan điểm chính về phát triển đội ngũ giáo viên. + Quan điểm coi cá nhân giáo viên là trọng tâm trong công tác phát triển đội ngũ giáo viên. + Quan điểm coi nhà trường là trọng tâm trong công tác phát triển đội ngũ giáo viên. + Quan điểm phát triển đội ngũ trên cơ sở kết hợp giữa cá nhân giáo viên với mục tiêu của nhà trường. - Quan điểm phát triển đội ngũ giáo viên lấy cá nhân người giáo viên làm trọng tâm. Đây là quan điểm được nhiều tác giả đề cập đến, chẳng hạn như : Quan điểm của Gaf.J.G. coi giáo viên là nguồn lực quan trọng nhất trong việc duy trì và nâng cao chất lượng đào tạo của nhà trường. Parckhurst cho rằng: “Phát triển nghề nghiệp phải phục vụ nhu cầu của các cá nhân giáo viên, còn nhu cầu nhà trường là thứ cấp”. Cả hai quan điểm nêu trên đều đề cao vai trò của giáo viên trong quá trình phát triển đội ngũ. Giáo viên là trung tâm, là đối tượng cần đặc biệt chú ý. Đó là lực lượng duy nhất. Tất cả mọi hoạt động khác đều tập trung vào mục đích tăng cường năng lực của các cá nhân giáo viên trên cơ sở đáp ứng các yêu cầu và khuyến khích sự phát triển của họ như những chuyên gia. Điều đó có nghĩa là trọng tâm của công tác phát triển đội.

(73) ngũ giáo viên là tạo ra sự chuyển biến tích cực của các cá nhân giáo viên dựa trên những nhu cầu của họ. Chính vì thế mà Muller cho rằng: “Cần phải luôn luôn nhớ rằng hiệu quả của bất kỳ thay đổi nào của Nhà trường hay của chương trình đào tạo phụ thuộc vào năng lực thực hiện của đội ngũ giáo viên. Điều đó cũng có nghĩa là hiệu quả của bất kỳ một chính sách phát triển đội ngũ giáo viên phải được xem xét trên góc độ bản thân cá nhân giáo viên có phản ứng thế nào đối với chính sách đó”. Tất cả các quan điểm trên đều thiên về vai trò trọng tâm của người giáo viên trong công tác quản lý phát triển đội ngũ. Thực tế cho thấy nếu chỉ tuyệt đối hoá vai trò của giáo viên mà thiếu sự cân nhắc nhu cầu phát triển của Nhà trường thì rất khó thực hiện các mục tiêu giáo dục. Vì không phải lúc nào nhu cầu phát triển của bản thân giáo viên cũng đồng hành cùng mục tiêu phát triển của Nhà trường, có khi còn gây ra sự đối lập. Theo Schifferr-J thì: “Các chương trình phát triển đội ngũ giáo viên cần tạo ra sự biến đổi của cá nhân giáo viên, tuy nhiên bản thân điều này chưa bảo đảm được sự hoàn thiện của Nhà trường bởi điều đó còn đòi hỏi phải có sự phối hợp giữa sự thay đổi của Nhà trường với sự thay đổi của cá nhân giáo viên”. Như vậy, muốn đạt được hiệu quả trong việc phát triển đội ngũ giáo viên cần phải chú trọng đến nhu cầu và kế hoạch của nhà trường. - Quan điểm phát triển đội ngũ giáo viên là một trong những nhiệm vụ của nhà trường. Đại diện cho quan điểm này có Piper. Theo đánh giá của Piper (1993) thì: “phát triển đội ngũ giáo viên là công cụ mạnh nhất của phát triển nhà trường. Nó tập trung vào các biện pháp nhằm đạt được các mục tiêu trong tương lai và gắn chặt với việc lập kế hoạch chiến lược”. Hay như Grifin (1983) và Bradhy (1991) xem sự phát triển đội ngũ giáo viên là sự phát triển của tổ chức (nhà trường) hoặc ít ra nó cũng là bộ phận cấu thành lên kế hoạch, chiến lược để phát triển nhà trường. Nó chính là một hình thức tác động vào hoạt động của nhà trường nhằm đạt được mục tiêu phát triển. Công tác phát triển đội ngũ giáo viên là nhằm tạo ra tiềm lực cho việc phát triển nhà trường. - Quan điểm phát triển đội ngũ giáo viên trên cơ sở kết hợp cá nhân giáo viên với nhà trường..

(74) Đây là quan điểm có sự kết hợp hài hoà giữa nhu cầu cá nhân (giáo viên) và nhu cầu tổ chức (nhà trường) trong sự phát triển đội ngũ giáo viên, nhằm đảm bảo cho nhà trường ổn định và phát triển bền vững. Quan điểm này đánh giá vai trò của giáo viên và Nhà trường ngang nhau. Đó là sự hợp tác, cộng đồng trách nhiệm vì thế công tác phát triển sẽ đạt hiệu quả. Tác giả Piper và Glatter đã đúc kết: “phát triển đội ngũ giáo viên là một nỗ lực mang tính chất thường xuyên nhằm hoà hợp các lợi ích, mong muốn và các đòi hỏi mà đội ngũ giáo viên đã cân nhắc kỹ để tiếp tục phát triển sự nghiệp của mình trên cơ sở có tính đến các yêu cầu của nhà trường nơi họ công tác”. Tuy nhiên không phải lúc nào nhu cầu của đôi bên cùng hoà hợp, vì thế trong công tác quản lý phát triển đội ngũ giáo viên, nhà quản lý cần phân tích kỹ nhu cầu cá nhân thông qua nhu cầu của tổ chức để xây dựng kế hoạch chiến lược cho sự phát triển đội ngũ giáo viên. Tóm lại, nếu vận dụng quan điểm lấy mục tiêu của nhà trường làm cơ sở cho việc phát triển đội ngũ giáo viên thì sẽ tạo ra sự kém năng động trong đội ngũ. Còn nếu đề cao nhu cầu cá nhân giáo viên thì thiếu sự tập trung trong quản lý. Nhà quản lý cần vận dụng, nghiên cứu sự tương tác giữa nhu cầu phát triển của nhà trường với nhu cầu của giáo viên để tạo sự phát triển bền vững, ổn định lâu dài và hết sức năng động. Trong điều kiện hiện nay, xã hội có nhiều biến động và phát triển không ngừng, việc quản lý phát triển nguồn nhân lực trong nhà trường là yêu cầu hết sức cấp bách và cần được ưu tiên. Bởi vì mục tiêu của việc quản lý nhân lực là huy động khả năng làm việc tốt nhất của mỗi giáo viên và làm cho họ hài lòng, yên tâm công tác. Mục tiêu của mọi nhà quản lý giáo dục là nhằm hoàn thành một mục tiêu mà trong đó con người có thể phát huy được khả năng của mình để đạt được mục tiêu của đơn vị với chi phí ít nhất. Để nâng cao hiệu quả việc quản lý nguồn nhân lực, người quản lý cần xây dựng mục tiêu phát triển toàn diện đội ngũ giáo viên đáp ứng yêu cầu phát triển của nhà trường. Cụ thể là phát triển đội ngũ giáo viên cả về số lượng lẫn chất lượng và cơ cấu. Do vậy, phải tiến hành rà soát, sắp xếp lại đội ngũ nhà giáo, cán bộ quản lý giáo dục đảm bảo đánh giá đúng thực trạng đội ngũ nhà giáo, cán bộ quản lý về số lượng, cơ cấu, về tình hình chính trị, tư tưởng, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ... từ.

(75) đó bố trí lại cơ cấu đội ngũ nhằm phát huy tốt nhất năng lực công tác của mỗi cán bộ, giáo viên, có tác dụng động viên, khuyến khích những giáo viên thực sự tâm huyết, trách nhiệm với nghề, cống hiến tài năng cho sự nghiệp giáo dục; Đồng thời có cơ sở để thay thế những giáo viên không đủ phẩm chất, năng lực công tác. Trên cơ sở đó xây dựng kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng đạt chuẩn chất lượng đội ngũ giáo viên với các chỉ số cao về trình độ đào tạo chuẩn hoá, trên chuẩn và các yêu cầu cụ thể về phẩm chất nhà giáo, năng lực chuyên môn nghiệp vụ, đáp ứng yêu cầu phát triển sự nghiệp giáo dục trong thời kỳ mới. Đảm bảo nâng cao hiệu quả hoạt động giảng dạy, nghiên cứu khoa học của giáo viên, đáp ứng mục tiêu đào tạo của nhà trường và của hệ thống, trên cơ sở nâng cao trình độ năng lực của giáo viên, tạo môi trường thuận lợi cho việc phát triển đội ngũ. Phát triển đội ngũ giáo viên là một quá trình liên tục nhằm hoàn thiện, thậm chí “cách mạng hoá” tình hình, tạo nên một tập thể giáo viên theo kịp sự phát triển của nhiệm vụ giáo dục của nhà trường. Phát triển đội ngũ cán bộ quản lý các cơ sở giáo dục cũng phải nhằm vào mục tiêu đủ về số lượng, cân đối về cơ cấu và chuẩn về trình độ đào tạo để bảo đảm chủ thể quản lý nhà trường thực hiện đầy đủ các nhiệm vụ và bổn phận theo hệ thống với đủ các cấp độ (cấp cao, cấp trung gian, cấp cơ sở) quản lý. Phát triển tiềm năng làm việc của hiệu trưởng cần tập trung vào phát triển tiềm năng lãnh đạo trên cơ sở kỹ năng nhận thức cần xác định rõ ràng về sứ mạng, tầm nhìn của nhà trường, hiệu trưởng phải thuyết phục được cấp trên cũng như các thành viên của tổ chức đồng tình, ủng hộ việc lựa chọn và triển khai thực hiện các mục tiêu của nhà trường với những giá trị đặc trưng cần đạt được. Người hiệu trưởng cũng cần phải biết sử dụng hoạt động quản lý trong chừng mực cần thiết và biết giao việc cho cấp phó và phân cấp cho các cấp quản lý khác. Việc phát triển năng lực của đội ngũ cán bộ quản lý cơ sở giáo dục một cách phù hợp, có trọng tậm cùng với đội ngũ nhà giáo là yếu tố tiên quyết để đảm bảo sự thành công vững chắc của các cơ sở giáo dục cũng như toàn bộ hệ thống giáo dục. 3.5. Đánh giá thành tựu của nhà giáo và cán bộ quản lý giáo dục Đánh giá thành tựu là một trong những nhiệm vụ quan trọng của người quản lý trong việc quản lý nguồn nhân lực và cũng là nhiệm vụ không ít các khó khăn. Đánh giá thành tựu đối với đội ngũ nhà giáo và cán bộ quản lý giáo dục là một quá trình khẳng định mức độ đạt được của mỗi cá nhân trong quá trình phát triển, trên cơ.

(76) sở đó có những tác động thích hợp để tiếp tục duy trì trạng thái tích cực đã có của các thành viên cũng như thúc đẩy để họ đạt tới một trình độ mới cao hơn ... Đánh giá nhân viên thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh vơi các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động. Việc đánh giá, phân loại đội ngũ nhà giáo và cán bộ quản lý giáo dục cũng là một nội dung quan trọng trong việc tạo động lực lao động của các thành viên cũng như cho công tác duy trì, phát triển tiếp theo của mỗi thành viên và toàn bộ nguồn nhân lực trong mỗi cơ sở giáo dục. Việc đánh gía giáo viên và cán bộ quản lý các cơ sở giáo dục phải dựa trên cơ sở pháp lý về hệ thống các văn bản quy định về đánh giá công chức, viên chức trong ngành giáo dục; chuẩn cán bộ quản lý nhà trường cũng như chuẩn nghề nghiệp đối với giáo viên và các qui định về chế độ kiểm tra đánh giá hiện hành. Đánh giá cán bộ quản lý, giáo viên được các nhà trường tổ chức thực hiện theo nội dung, hình thức đánh giá trong nhà trường để tiến tới kiểm định chất lượng giáo dục đối với các cơ sở giáo dục trong toàn hệ thống. Việc đánh giá thành tưu hay kiểm tra, đánh giá các hoạt động hoặc thẩm định kết quả lao động của đội ngũ nhà giáo và cán bộ quản lý giáo dục cũng được thực hiện dựa trên quan điểm quản lý để phát triển nguồn nhân lực, coi trọng tính thống nhất giữa các khâu trong quản lý nguồn nhân lực. Trước hết việc kiểm tra đánh giá dựa trên các chuẩn mực yêu cầu đối với đội ngũ nhà giáo và cán bộ quản lý giáo dục như Chuẩn nghề nghiệp nhà giáo, chuẩn đạo đức nhà giáo và chuẩn hiệu trưởng đối với các cấp học và bậc học đã ban hành. Đánh giá trên cơ sở các chuẩn gắn với các tiêu chí và chỉ số cụ thể là một khâu quan trọng thể hiện quan điểm quản lý nguồn nhân lực trong giáo dục theo quan điểm chuẩn hóa. Để xác định từng nhà giáo và cán bộ quản lý có đạt được đúng yêu cầu các kỹ năng theo chuẩn không, người ta sẽ thu thập các minh chứng về đối tượng đánh giá để đối chiếu với các chỉ số và tổng hợp lại theo từng tiêu chí và đánh giá mức độ đạt được của từng tiêu chuẩn như thế nào. Quá trình thực hiện các khâu đánh giá này cũng diễn ra theo 4 bước: (a) Xác lập các chuẩn mực, tiêu chí và các chỉ số liên quan đến chuẩn nhà giáo hay chuẩn hiệu trưởng ... (b) Thu thập các minh chứng về kiến thức, kỹ năng, năng lực, tính cách ... của đối tượng mà chuẩn hướng tới; (c) Đối chiếu sự phù hợp của các minh chứng trong các lĩnh vực hoạt động so với chuẩn đã xác định, để phát hiện các mức độ phù hợp với chuẩn hay chưa phù hợp, trên cơ sở đó tiến hành bước tiếp theo (d) Ra quyết định điều chỉnh: Phát huy thành tích, tuyên.

(77) dương, khen thưởng ... hay hỗ trợ, chia sẻ giúp đối tượng hoàn thành nhiệm vụ đạt chuẩn đã đặt ra. Trong đánh giá có hình thức đánh giá chính thức và đánh giá không chính thức: (i) Đánh giá không chính thức là quá trình chuyển thông tin ngược một cách liên tục cho đối tượng được biết về thành tựu công tác của họ. Quá trình đánh giá không chính thức được thực hiện hàng ngày. Người quản lý có thể nhận xét tức thời về một phần việc đã được hoàn thành tốt hay không, hoặc người quản lý yêu cầu đối tượng dừng công việc lại để giải thích phải giải quyết phần việc đó như thế nào cho tốt. Do có mối quan hệ chặt chẽ giữa hoạt động và thông tin ngược, cho nên sự đánh giá không chính thức sẽ nhanh chóng tạo ra những thành tựu đáng mong muốn cũng như phòng ngừa những kết quả yếu, kém trước khi nó trở thành xảy ra. Thành viên của một tổ chức phải chấp nhận sự đánh giá không chính thức này như một hoạt động quan trọng, một bộ phận cấu thành văn hoá tổ chức. (ii) Đánh giá chính thức có hệ thống là quá trình đánh giá theo chu kì nửa năm học hoặc cuối năm học. Đánh giá chính thức trong giáo dục còn được dụng các kết quả đánh giá giáo viên hay cán bộ quản lý thông qua các Hội thi giáo viên dạy giói, cán bộ quản lý giỏi hoặc các kết quả thanh tra định kì của thanh tra giáo dục. Quá trình đánh giá chính thức là quá trình phân loại thành tựu tại thời điểm đánh giá của từng đối tượng, xác định họ đạt được mức độ nào so với các chuẩn mực, họ xứng đáng được cất nhắc hoặc được đề bạt, hay họ cần phải đi đào tạo lại ….Nói rõ hơn, đánh giá chính thức có 4 mục đích sau đây: (1) Cho người được đánh giá biết một cách chính thức thành tựu của họ được xếp loại như thế nào; (2) Xác định cho những người thuộc cấp biết: ai trong số họ xứng đáng được khen thưởng hay cất nhắc; (3) Chỉ ra cho những người thuộc cấp biết rằng ai cần được bồi dưỡng, huấn luyện thêm nữa; (4) Xác định những ứng cử viên được đề bạt. Người quản lý cần lưu ý phân biệt giữa thành tựu hiện thời và thành tựu tiềm tàng của các thành viên trong tổ chức. Nhiều người quản lý đã phân biệt không rõ ràng hai loại thành tựu này vì họ thường nghĩ rằng nếu một người thuộc cấp có kĩ năng và năng lực hoàn thành tốt một công việc nào đó thì người thuộc cấp đó sẽ tự động hoàn thành tốt công việc khi ở một vị trí mới, có trách nhiệm hơn. Điều đó giải thích tại sao nhiều người được đề bạt vào những vị trí mà những người khác không thể nào hoàn thành nghiêm chỉnh được. Có 4 cách tiếp cận trong việc đánh giá thành tựu. Thứ nhất, người quản lý trực tiếp, sát nhất sẽ thực hiện việc xếp hạng, phân loại các thành viên một cách đơn lẻ,.

(78) độc lập. Thứ hai, một nhóm những người quản lý sẽ thực hiện việc phân loại xếp hạng tất cả các thành viên. Cách này khắc phục được tính chủ quan của cách thứ nhất, nhưng lại có thể làm giảm ý thức về trách nhiệm của người thuộc cấp đối với cấp trên trực tiếp của mình. Thứ ba, một nhóm đồng nghiệp sẽ đánh giá thành tựu, kết quả làm việc của một thành viên hoặc bằng hình thức thảo luận công khai, hoặc bằng văn bản. Thứ tư, từng thành viên cấp dưới tự đánh giá xếp loại đánh giá theo tiêu chuẩn, tiêu chí thông qua minh chứng, hoặc đánh giá đồng nghiệp theo tiêu chuẩn, tiêu chí thông qua minh chứng và xếp hạng người quản lý cấp trên theo tiêu chuẩn, tiêu chí thông qua minh chứng; cách đánh giá này cho phép người quản lý có những thông tin đa dạng về các thành viên và có cả thông tin ngược về thành tựu của mình, giúp họ cải tiếnhoạt động, cũng như có thể giúp cấp quản lý cao hơn nhìn nhận đội ngũ cán bộ quản lý của tổ chức để có chính sách sử dụng hoặc bồi dưỡng, huấn luyện, đề bạt đúng đắn. 3.6. Tạo môi trường phát triển nguồn nhân lực. Tạo môi trường phát triển nguồn nhân lực bao gồm 2 khâu : chính sách đãi ngộ và xây dựng môi trường làm việc đối với đội ngũ nhà giáo và cán bộ quản lý giáo dục. Chính sách đãi ngộ là điều kiện để động viên khuyến khích mọi thành viên cống hiến tốt hơn nữa trong quá trình thực hiện các nhiệm vụ của nhà trường. Một chế độ, chính sách tốt sẽ là công cụ quản lý hữu hiệu trong phương thức quản lý thời kì đổi mới. Việc thực hiện chế độ, chính sách đãi ngộ là quá trình thực hiện các chủ trương, các qui định của nhà nước và của chính nội bộ các cơ sở giáo dục tới từng thành viên và thông qua đó tác động lên các mối quan hệ giữa cá nhân với cá nhân, với tập thể, với tổ chức ... nhằm tạo ra động lực lao động tốt nhất của mọi thành viên. Việc thực hiện chế độ chính sách được thông qua các cơ hội làm việc, giải quyết các lợi ích vật chất và tinh thần cho người lao động. Cơ hội làm việc cho các thành viên của tổ chức Cơ hội làm việc là Sự vận động của một thành viên : đề bạt, thuyên chuyển, hoặc ngược lại mất cơ hội làm việc như hạ tầng công tác, miễn nhiệm, sa thải và cho thôi việc là một khía cạnh quan trọng của việc quản lý nguồn nhân Đề bạt Khả năng/cơ hội để tiến bộ thường là một sự động viên khuyến khích kịp thời đối với những cá nhân cấp dưới có thành tựu quản lý xuất sắc hoặc hoạt động sư phạm hiệu quả. Sự đề bạt là biện pháp có ý nghĩa nhất để ghi nhận thành tựu siêu hạng này, đôi khi sự đề bạt đôi khi cũng là sự tưởng thưởng của chủ thể đối với các.

(79) thành viên cấp dưới. Do đó, điều cực kỳ quan trọng là sự đề bạt phải xứng đáng dựa trên sự cảm nhận của cấp trên mà không bị chi phối bởi sự thiên vị. Ngay cả sự đề bạt "đẹp", vô tư và thích đáng còn gây ra hàng loạt vấn đề. Một trong những vấn đề chủ yếu là những thành viên bị "bỏ qua" trong việc đề bạt, nâng bậc thường cảm thấy tự ti, cay đắng, bực bội hay phẫn chí - những trạng thái tâm lý đó có thể ảnh hưởng tiêu cực đế đạo đức/tinh thần và kết quả hoạt động của một nhóm người nào đó. Một vấn đê quan trọng nữa là vấn đề "phân biệt đối xử". Chẳng hạn sự phân biệt đối xử về giới tính, về địa phương , về "đồng hương", "chiến hữu", tuổi tác... Thuyên chuyển Việc thuyên chuyển phục vụ cho nhiều mục đích. Trước hết, nó tạo cơ hội cho thành viên trong tổ chức mở rộng kinh nghiệm công tác - như một yếu tố để họ phát triển; Đồng thời, cũng tạo cho tổ chức có khả năng bổ sung nhân sự cho những nơi bị thiếu người thích hợp. Việc thuyên chuyển cũng là điều kiện cho việc đề bạt được tiến hành thuận lợi, hơn thế còn giúp tạo hứng thú công tác cho mỗi thành viên. Thí dụ, cấp phó giúp việc cho cấp trưởng hay những người quản lý trung gian thường rơi vào tình trạng nhàm chán bởi họ chủ yếu thực hiện chức năng tham mưu, giúp việc hoặc không được thể hiện năng lực bản thân ở vị trí quản lý cấp cao, vì vậy cần thuyên chuyển họ từ vị trí công tác này sang vị trí công tác khác để duy trì hứng thú và động cơ làm việc. Kỉ luật, hạ tầng công tác, sa thải Khi một thành viên làm phương hại đến chính sách của tổ chức, hoặc làm hỏng việc, thì người quản lý cần phải xử lý kỉ luật thành viên đó để giải quyết vấn đề nảy sinh do hành vi tiêu cực nói trên. Quá trình kỉ luật thường diễn ra từ thấp đến cao: cảnh cáo, khiển trách, thử thách, đình chỉ, thuyên chuyển vì bị kỉ luật, miễn nhiệm, hạ tầng công tác và cho thôi việc. Tuy nhiên, cũng có thể thực hiện bố trí người quản lý kém cho đi đào tạo lại để "phát triển", hoặc được bố trí vào những địa vị có ấn tượng nhưng chẳng có trách nhiệm gì cả. Khi việc thuyên chuyển hay hạ tầng công tác cũng không giải quyết được vấn đề thì cách tốt nhất là sa thải theo đúng luật pháp hiện hành, đặc biệt luật Lao động và hợp đồng lao động. Bổ sung, hoàn thiện chính sách Trong quá trình thực hiện các chính sách đối với nguồn nhân lực trong cơ sở giáo dục hay toàn bộ hệ thống, các chính sách hay những quy định cụ thể về công tác cán bộ hay chế độ thi đua khen thưởng có thể có những vấn đề không còn ý nghĩa tích cực để tạo động lực tốt cho mọi người thì cần được xem xét điều chỉnh hoặc bổ sung.

(80) hoàn chỉnh cho phù hợp với xu hướng hiện hành, chẳng hạn với xu hướng quản lý nguồn nhân lực theo quan điểm chuẩn hóa, hiện đại hóa, chính sách đãi ngộ cần hướng tới việc khuyên khích những cá nhân có chí học tập vươn lên và thực sự phát huy năng lực trong việc đáp ứng các nhiệm vụ mới, khó khăn … Việc xây dựng chính sách là quá trình đưa ra những chủ trương, chính sách, chương trình hành động phù hợp có tính khả thi trong từng giai đoạn phát triển ngành học, của đất nước, để các chính sách đó thực sự đi vào cuộc sống. Xây dựng chính sách đối với đội ngũ nhà giáo và cán bộ quản lý giáo dục nhằm nâng cao địa vị của họ trong xã hội và khẳng định vai trò của lực lượng này trong việc tạo nguồn nhân lực tốt đáp ứng được các mục tiêu KT-XH của đất nước. Tạo môi trường làm việc Thành công của đội ngũ nhà giáo và cán bộ quản lý giáo dục trong xã hội hiện đại không chỉ đơn thuần phụ thuộc trình độ và sự nỗ lực của bản thân, cũng như chính sách của Đảng và Nhà Nước mà còn phụ thuộc vào chính môi trường làm việc của họ mang đến. Do vậy tạo môi trường làm việc thân thiện, bầu không khí đoàn kết, cởi mở, tin tưởng lẫn nhau, có sự phối hợp hoặc cạnh tranh lành mạnh trong công việc sẽ đạt hiệu quả cao không những mang đến thành công sứ mạng của tổ chức mà còn là môi trường tốt nhất để mỗi cá nhân phát triển. Tạo môi trường làm việc cho đội ngũ nhà giáo và cán bộ quản lý giáo dục là người lãnh đạo tổ chức tập trung xây dựng các tổ đội công tác và văn hóa nhà trường để tạo được bầu không khí làm việc đoàn kết, tin tưởng nhau, chia sẻ và phối hợp … cả bên trong với bên ngoài để tạo ra một môi trường đồng thuận cho các hoạt động giáo dục đạt hiệu quả cao. Tóm lại, quản lý nguồn nhân lực trong giáo dục với các hoạt động cụ thể về Kế hoạch hóa nguồn nhân lực, tuyển dụng, định hướng, đào tạo phát triển, đánh giá và tạo môi trường phát triển là một hệ thống các thành tố có mối liên hệ qua lại, phụ thuộc lẫn nhau để đảm bảo cho việc xây dựng và phát triển đội ngũ nhà giáo và cán bộ quản lý giáo dục có chất lượng, thực hiện hiệu quả những mục tiêu giáo dục đáp ứng những yêu cầu ngày càng cao về đổi mới và phát triển kinh tế - xã hội của đất nước.. TÀI LIỆU THAM KHẢO.

(81) 1. Chiến lược phát triển ĐHQGHN 2005-2010 và tầm nhìn đến 2020, H.2005 2. Chiến lược phát triển GD 2001-2010. NXBGD. 2002 3. Chiến lược phát triển Giáo dục giai đoạn 2011-2020. NXBGD. 2012 4. Nguyễn Quốc Chí, Nguyễn Thị Mỹ Lộc. (2012) Đại cương khoa học quản lý, NXB. Đại học quốc gia Hà Nội. 5. Trần Kim Dung (2001): Quản trị nguồn nhân lực, NXB Giáo dục. 6. Desimone, R., J. M. Werner, et al. (2002). Human Resource Development. Ohio, Thomson South-Western. 7. Nguyễn Trọng Điều (2001): Quản trị nguồn nhân lực, NXB Chính trị Quốc gia. 8. Phạm Minh Hạc. Về phát trỉển toàn diện con người thời kỳ công nghiệp hoá, hiện đại hoá. NXBCTQG. Hà nội 2001 9. Phạm Minh Hạc chủ biên. NXBCTQG. Hànội. 1996. Vấn đề con người trong sự nghiệp CNH-HĐH. 10. Nguyễn Hoàng Hải và đồng tác giả (2004): Quản trị nguồn nhân lực, Trường ĐH Thương mại Hà Nội. 11. Đặng Bá Lãm, Trần Khánh Đức (2002): Phát triển nhân lực công nghệ ưu tiên ở nước ta trong thời kỳ CNH-HĐH, NXB Giáo dục 12. Lê Ái Lâm (2003): Phát triển NNL thông qua GD-ĐT, kinh nghiệm Đông Á, NXB Chính trị QG. 13. Vũ Văn Tảo . Phát triển giáo dục gắn với phát triển nguồn nhân lực, một hướng tíep tục đổi mới GD trong thời kỳ CNH HĐH. Tham luận tại Hội nghị thảo về những vấn đè giáo dục và tâm lý của HS và SV (9-10/12/2002) 14. Bùi Thị Thiêm (2003): Quản trị nguồn nhân lực (giáo trình lưu hành nội bộTrường ĐH Kinh tế ĐHQGHN) 15. Văn kiện Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ IX Đảng CSVN. NXBCTQG. 2001 16. Văn kiện Hội nghị lần thứ 2 BCHTW khoá VIII. Đảng CSVN. NXBCTQG. 1997..

(82) 17. Viện nghiên cứu Khoa học Giáo dục Việt Nam (2008): Kinh nghiệm của một số nước về phát triển GD&ĐT, KH&CN gắn với xây dựng đội ngũ trí thức, NXB Chính trị Quốc gia. 18. VIES (2008): Kinh nghiệm của một số nước về phát triển GD&ĐT, KH&CN gắn với xây dựng đội ngũ trí thức, NXB Chính trị Quốc gia..

(83)

MON HOC QUAN LY NGUON NHAN LuC T 102014 THAY HAU

Tài liệu liên quan

Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về